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顧建興:電商重點在零售 不成功IPO害了新蛋

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在中國的具有海外背景的電商,想要立足中國市場,要好好向沃爾瑪學習,不被短時的困難嚇倒,不斷學習不斷改進,耐得住寂寞,熬得住虧損。要不就向百 思買學習,願賭服輸,沒有別的選擇。你沒資格教育中國的電商,除非你有制定遊戲規則的能力。不要試圖教育客戶,更不要試圖教育市場。

文/天下網商記者 張潔

不成功IPO傷害新蛋

《天下網商·經理人》:如何看現在新蛋中國的處境?造成目前狀況的主要原因是什麼?

顧建興:新蛋現在的處境如何,只有新蛋的人自己知道。如果他們認為處境很好,那我們期待繼續好下去;如果認為處境不好,那麼我不清楚對他們來說什麼才算是好的處境。

我現在只能站在一個旁觀者的角度來談我的判斷:新蛋的兩次不成功的IPO對中國新蛋網都造成了致命的傷害。

第一次是在2009年,胡興民說的是對的,那段時間在中國電商市場,投入一塊錢就相當於現在二十塊。但當時美國新蛋為了上市,突然中止了原先確定的 市場推廣計劃。如果成功上市也就罷了,可最終功虧一簣。錢是省下來了,但機會同時也失去了,曾經省下的一塊錢,現在花一百塊都無法彌補,而競爭對手卻乘機 大步前進。當然,禍福往往難以預料,如果現在中國新蛋網的規模超過百億,那麼可能面臨幾個億的虧損,他們是否能夠承受?

第二次是在2011年,新蛋又要IPO,當時我的主張是,要麼把中國新蛋和美國新蛋切分開來,先把美國新蛋單獨上市,上市後支持中國新蛋網;如果不能上市就用中國新蛋網單獨進行融資。如果硬要捆綁上市,會對中國新蛋網和新蛋軟件帶來致命的後果。後來的事就不便說了。

《天下網商·經理人》:你提到過在任時的策略是「準備堅持三年,活下來就是勝利」,這句話怎麼理解?

顧建興:對整個中國區來說,未來的三年左右的時間是生死攸關的三年,而且三年裡很難盈利。相比一些與風投對賭的公司而言,新蛋沒有風投方面的壓力,更具備打持久戰的條件,但決策者是怎麼想的只有天知地知了。

我認為,只要把團隊組建好,內部流程理順,產品結構調整,三年後逐步把綜合毛利率拉高到一定水平,新蛋網基本上可以立於不敗之地。而且到那時候中國 電商行業的格局和現在會完全不同,那些先天不足的電商可能早已不存在了。前提是不要瞎折騰,不要固步自封,不要夜郎自大,要有勇氣和智慧去面對國內錯綜複 雜的局面。新蛋自己確實還不健康,但放眼國內電子商務行業,有幾家堪稱健康?

後來我去研究,即使不投放任何廣告,只要把線上的推廣做好,中國新蛋網也能有每年近20%的自然增長。到現在為止,新蛋的廣告投入不到銷售額的 1%,主要集中在線上。如果有足夠的子彈,那麼可以在適當的時候出手,以新蛋網的基礎提升銷售額不難。做事需要同時兼顧「方向、速度和節奏」,就像跑馬拉 松,高手都會調整自己的節奏並讓對手的節奏變亂。

《天下網商·經理人》:最近有新蛋網高管聲稱:中國電商不把盈利放在首位很可怕。你怎麼評價?

顧建興:我沒有見過原話,也不清楚這是誰的高見,如果確實這樣說,我只能遺憾地說,此話純屬偽命題。

第一,中國的電商有不少在創辦後不久就盈利了,不僅包括垂直B2C,還包括B2B,甚至有專注於3C數碼的外貿B2C。同時,經過前幾年的慘烈競爭,中國的電商生態環境正在優化,未來的兩三年後,中國的多數存活下來的電商達到盈利不是神話。

第二,這年頭殺頭的生意有人做,虧本的生意沒人玩。發生慘烈的價格戰,有不理性的成分也有合理的成分。說它合理是因為市場競爭就是如此,只要法律不 限制,它就可以打價格戰;說它不合理是因為這是競爭過度,不計代價。但現在去說誰對誰錯為時太早,因為價格戰不是一家就可以挑起的,不能只許州官放火不許 百姓點燈。

第三,標準產品的垂直B2C,尤其是3C數碼,目前的毛利率在3%~5%,遠低於傳統賣場,而美國可以達到不低於8%,換句話說,在中國虧損的這些 電商在美國早就賺到錢了。價格競爭是商家爭奪市場的主要手段,當市場呈現相對集中之後,商家會逐步提升毛利率。這種情形在美國也存在,不是中國特色。作為 商家只能接受這個現實,就像我們都知道拳擊運動很殘酷,你如果不想承受皮肉之苦,可以選擇放棄,但不能埋怨這項運動以及比賽規則。

第四,在中國的具有海外背景的電商,想要立足中國市場,要好好向沃爾瑪學習,不被短時的困難嚇倒,不斷學習不斷改進,耐得住寂寞,熬得住虧損。要不 就向百思買學習,願賭服輸,沒有別的選擇。你沒資格教育中國的電商,除非你有制定遊戲規則的能力。不要試圖教育客戶,更不要試圖教育市場。

看好電子商務

《天下網商·經理人》:怎麼看你曾經與新蛋的一段「姻緣」?

顧建興:我很享受在新蛋近一年半的過程,因為人生多了一個經歷,而且可能給「奔五」的我帶來人生的又一個重大轉折。所以雖然我不屑於某些人某些事,但我感謝新蛋這家公司給我帶來的經歷,這段經歷對我來說有特別的價值。

《天下網商·經理人》:離開新蛋的這半年 ,你做了些什麼?

顧建興:從8月31日離開新蛋,先在一個製造業公司做總經理,先後完成了產品規劃和研發隊伍的整合,兩個月後選 擇離開。主要是因為自己不喜歡製造業,反而對電子商務這個行業非常看好。那些唱衰整個行業的人,要麼缺乏想像力,要麼純粹依靠資本生存。我希望,2012 年這些人該去哪兒就去哪兒,不要瞎折騰,殃及池魚。

《天下網商·經理人》:這段時間最大的收穫是什麼?

顧建興:原來在新蛋的時候,一方面自己是個新手,另一方面工作非常繁忙,沒有多少時間去思考和學習,當時內心深處對很多問題並沒有看透徹。現在有時間去研究和分析行業的趨勢,尤其是互聯網發展與未來電子商務發展的交互關係。我覺得最大的收穫在於對互聯網營銷有了比較深的認識。

另外,德魯克說未來企業的競爭是商業模式的競爭,那麼同一商業模式之間的競爭靠什麼?都說要把自己的公司辦成偉大的公司,那麼怎麼成為偉大的公司?我想起碼應該有偉大的文化吧。很難想像互聯網公司離開了開放、創新和分享何來的偉大?

電商和傳統零售區別在客戶端

《天下網商·經理人》:你之前對外表達過哪些有關電商的觀點?

顧建興:2010年底,第一次參加電商論壇,腦子裡直接反應:這不是大躍進的動員大會嗎?大家都顯得如此狂熱,上台嘉賓開口都是幾十億、幾百億的銷售目標,甚至有一位教授稱20年後電子商務將要取代傳統零售業。

當時,我在不同場合直接或婉轉地表達了以下觀點:

第一,用現金換來的業績是沒有任何價值的。我相信我有足夠的錢,也可以做幾百億,而且虧得會比別人少。很多企業內部管理基礎不紮實,一個健康的公司是不需要塗脂抹粉的,只把公司銷售業績當做最美的東西展示給大家,說明還不夠成熟,用現金買來的業績毫無意義。

第二,不是所有的商品都可以用電子商務,所以不存在電商百分之百取代傳統零售的可能性,這是扯淡。傳統零售不單純的指消費,還包括我們走到優美的環境中享受生活,在享受過程中再進行消費,這種體驗是無法取代的。

第三,不是所有的客人都是電商的客人。任何公司不可能老少通吃,但在多維度的細分市場存在著大量的機會。每個電商公司都要學會在最恰當的時候切入恰當的細分市場。從這個角度來講,市場機會不斷在消失,也在不斷地誕生。

第四,在未來的2~3年的時間裡,電商的主要競爭對手是傳統零售業,電商的主要任務是向那些固守傳統模式的傳統零售業要份額,而不是試圖把電商對手趕盡殺絕,因為這樣對你自己也沒好處,那種殺敵一千自傷八百的做法不可取。

事實上,互聯網的發展事實告訴我們,互聯網的魅力就在於不知道邊界在哪兒,不知道未來會向哪兒發展。所有人都是摸著石頭過河。所以,就現在對未來二十年、五十年做一個定論,本身是不懂互聯網。

《天下網商·經理人》:怎麼看電商和傳統零售的區別?

顧建興:電商和傳統零售最大的區別是在客戶端。有人說電商做的不僅僅是產品,更重要的是客人,我表示贊同。

傳統行業的客戶幾乎是現成的,只要門店開張,不做宣傳都有人進來,無非是購買行為發生與否或者買多買少的問題,這就取決於你的定位和定價,或者說取決於產品。而所謂的互聯網基因,就是知道你網上的客戶長什麼樣、在哪裡,一旦搞清楚了,你就具備了基本的互聯網基因。

做任何事情不要複雜化,一定要用最毒辣的眼光發現事物的本質,只有這樣才能在瞬息萬變的互聯網世界有所作為,否則你只會跟著別人轉,今天跟風買地建倉庫,明天跟風砸廣告,後天跟風做社交化。整天在嘗試新模式,結果把自己搞成「邯鄲學步」。

傳統產業可以在互聯網上有所作為,因為他們具有某些電商尚未完全具備的先天優勢。依我的經驗看,大多數電商的供應鏈前端不夠強,尤其是那些標準化產品。因此他們要經歷陣痛,看有沒有革自己命的勇氣。事實上,電子商務在相當長的時間內還只是傳統零售業的配角,革不了它的命。

傳統零售業做電子商務,無非是通過電子商務平台,把本身對你不熟悉的客人吸引進來,實現線上線下的無縫鏈接。其實,所謂的線上線下「左右互搏」和傳統企業沒有互聯網基因等,都是可以得到解決的,而且已經有了成功的案例。

傳統零售業大規模進軍電商只是時間問題,轉型需要時間,一旦湧現出一兩個榜樣後,便會有更多的傳統行業在電子商務上投入更多的資源,但同樣要有跑長跑的心態,而且傳統企業做電商根本不必要擔心自己的實體店會立即關門打烊。

《天下網商·經理人》:你怎麼看未來數年內中國電子商務的發展?

顧建興:通過我近兩年來的經歷和思考,可以與大家分享下面三條。

1.看好中國電子商務的未來。

過程比結果重要,電商的本質是商而不是電。只是電商可以比傳統商業為顧客提供更多更全面的產品和服務,因為互聯網的特性使得電商能為顧客帶來更快、更便捷、更全面的消費體驗。所以,我看好電商的未來,而且中國的電子商務才進入良性發展的起始階段。

2.模式不是萬能的,關鍵是健康。

有很多的同行一直在探索全新的商業模式,為了滿足或超越顧客的期望這無可厚非,但有些所謂的「一本萬利」的商業模式表面光鮮,其實不很靠譜。我覺得 就算是現在流行的電商模式,只要做好了照樣能賺錢,暫時賺不了錢或許是方法不對、或者是時機未到。尤其是實物產品的網上零售,想要暴富只是一廂情願。

3.精細化的運營管理是必須的。

國內的一些電商公司的運營管理水平還不高,因為膨脹速度太快,人員的專業能力跟不上,因此需要強化業務流程優化、數據挖掘和分析、精準營銷等方面的管理。傳統零售業的不少經驗對電商是有借鑑意義的。你可以沒知識,但不可以沒常識。

(註:天下網商出於傳遞信息的目的發布以上言論,所有言論均為被訪者觀點,天下網商對此保持中立。)


顧建 建興 電商 重點 零售 成功 IPO 害了 了新 新蛋
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再造新蛋

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-28/4MNDE1XzQ4NTI4Mw.html

「從哪裡跌倒,就從哪裡爬起來。」今年3月剛擔任新蛋中國總裁的周昭武偏偏只認這個道理。

或許連周昭武都不知道,自己是新蛋網紮根中國市場12年以來的第幾任總裁。但他絕不想成為一個匆匆過客——即使他面臨的挑戰是讓新蛋中國從水土不服的「泥潭」裡,早日跨過盈虧平衡線。

只是在他剛擔任新蛋中國總裁不久,就傳來另一家外資電子商務網站「倒下」的傳聞——由日本龍頭企業樂天集團和百度共同注資5000萬美元成立的B2C電商網站樂酷天,在今年4月份關閉,存活時間只有一年半。

而樂酷天的倒下,再度激起外資電子商務企業在中國市場水土不服的波瀾。

周昭武坦言壓力並不小。畢竟,他在新蛋中國所做的每一次管理變革,都是打破外資電商水土不服宿命論的「試金石」。

自我改良

周昭武偶爾也會迷茫:為何新蛋美國能實現盈利,新蛋中國的盈利卻總是遙不可及?兩者的差距,毫不例外地指向外資電商在中國市場的水土不服?

他一直不願承認,近年新蛋中國的管理團隊多次變動是「追求利潤,重視客戶體驗」的商業模式輸給「犧牲利潤,注重成長」的激進經營模式。儘管在擔任新蛋中國總裁前,他或多或少瞭解到外資電商在中國市場的生存窘境。

在中國電商紛紛賠錢賺吆喝,多手段降價促銷的情況下,中國用戶已經習慣運費全免、當天送貨的消費習慣,而在美國,新蛋美國始終延續著用戶支付運費與3天送貨的運營規則。

「如果新蛋中國要求新蛋美國增加物流成本投入,後者會感到迷惑,為何新蛋美國物流部門有時能通過物流費折扣返利實現盈利,而新蛋中國物流部門卻像是燒錢機器?」

周昭武直言,美方相信電商物流成本如果低於銷售總收入的2%,電商能夠實現盈利,但國內電子商務「血拼」運費全免與當天送貨,讓物流成本佔銷售總收入比重提高至3%-4%,美方就可能覺得既然電商無法盈利,為何還要投資物流部門?

而令他更迷惑的,是外資電子商務嚴格遵循國內相關法律,在採購商品時開具發票繳納17%增值稅,從而造成外資電商的某種價格競爭劣勢。

由於個別國內電商是可以通過某些特定採購渠道,在不開發票的情況下採購商品,導致新蛋中國等外資電商在同一件商品的標價上要比這些電商高出近17%,結果是新蛋中國等外資B2C原先的市場份額迅速被吞噬。

記者瞭解到,曾有新蛋中國員工向新蛋美國高管反映過這個問題,但美國方面的回應,是新蛋網創始人有「潔癖」,眼裡容不下「投機取巧」的事物。

「最 終,有些外資電商發現中國市場的惡性競爭,不足以讓他們獲取預期的經營利潤,反而讓他們整個集團財務報表變得難看,只能選擇暫時退出中國市場。」在周昭武 看來,電子商務的成功,未必依賴追求高成長速度——其背後反映的是中外資電子商務在賺誰的錢——國內電子商務是可以忍受一段時間經營虧損,只要得到網站高 流量與收入高增長,他們就能賺風險投資機構兜裡的錢。但外資電商沒有風險投資眷顧,只能靠實際經營利潤獲取投資收益,「兩者孰強孰弱,現在還沒有定論。能 笑到最後的,才是笑得最甜的。」

或許,這個信念,成為新蛋中國仍然留在中國市場的最大動因。

但周昭武清楚,要讓新蛋中國在沒有高速成長的情況下,找到盈利突破口,絕非易事。至少在國內電子商務賠本賺吆喝的情形一時無法改變的情況下,周昭武能做的,只能是「內部挖潛」。

在他上任新蛋中國總裁前,他或多或少瞭解到新蛋網存在的某些管理疏漏,從個別與供貨商關係緊密的員工沒有「認真」跟蹤追查廠家銷售返利資金何時到賬,導致新蛋中國無故損失部分利潤;到個別員工上班遲到卻謊稱自己按時到崗。

周昭武不能容忍這些管理疏漏依然寄生在新蛋中國。很快,他決定辭退一位謊稱自己沒遲到的部門總監。儘管這一度被員工解讀為「新官上任三把火」,但周需要這麼做。

在他眼裡,這是電子商務走向成功的先決條件——由於電商「看不到」消費者,只能靠優化產品採購、商品網站上架、促銷策略與物流配送體系提高客戶滿意度,如果公司內部做不到「誠信、負責與正義」,如何去取信於消費者。

「我並不認為新蛋中國面臨水土不服,但我們可能遭遇水土不熟。水土不服注定會失敗,但水土不熟是可以通過內部管理流程優化,慢慢取得成功。」在他的新蛋中國自我改良藍圖裡,多項操作流程管理新措施已浮出水面。

然而,對於新蛋中國內部變革,一位曾在外資電子商務工作的人士感覺仍是「治標不治本」,外資電商在中國市場步履蹣跚的最大原因,在於管理決策仍然被境外投資方牢牢控制,無法對國內電子商務瞬息萬變的競爭環境「第一時間」做出反應。

對新蛋中國而言,這同樣是內部業務操作流程變革的一項無形掣肘。

轉型輕公司

如今,在新蛋中國上海辦公室,晚上9-10點下班的員工越來越多,他們在工作之餘,還需要抽出時間認真閱讀厚達數十頁的內部資料。

在 新蛋中國內部,這份數十頁資料被戲稱為「3個月作戰計劃」,內容涉及新蛋中國以往改採購的各類商品市場銷售狀況分析,未來產品競爭格局判斷、如何優化物流 配送措施與制定可實現利潤的定價策略等。每個產品經理都被要求每天花費數小時仔細拜讀「3個月作戰計劃」,定期向部門主管匯報研究成果。

「3個月作戰計劃」橫空出世的背後,則是周昭武為優化新蛋網產品採購銷售流程採取的新管理思路。

觸發他出台「3個月作戰計劃」的動力,是他發現新蛋網以往在商品採購方面過於「慷慨」——部分產品經理總能一口氣從一家供應商訂購數十款商品,但最終只有10餘款商品具有銷售前景並產生經營利潤,而其餘商品庫存則佔據新蛋中國的大量庫存資源。

這 無疑會產生資源浪費。在周昭武眼裡,一項採購價為100元的商品一旦庫存周轉天數超過60天,意味著它在「增加」新蛋中國的庫存減值損失額度。在新蛋中國 內部,部分商品庫存周轉天數超過30天,可能會以8-9折低價促銷清倉,如果60天內還沒賣出,折價率則可能接近6-7折,而所有的產品庫存減值損失,最 終是由新蛋中國「買單」。

「3個月作戰計劃能讓產品經理知道該採購哪些能給公司帶來銷量與利潤的商品,而不像以往如此照單全收。」周昭武 強調說,但光有作戰計劃是不夠的,讓員工主動精挑細選「有利潤空間」商品,還需要配套的業績激勵措施。為此新蛋中國著手改良產品經理的業績考核範圍,從採 購商品清單、產品綜合毛利率,銷售量、給公司帶來的利潤總額,顧客購買量等指標做綜合評判。

在逐步優化產品採購流程的同時,周昭武開始逐步清理商品高庫存。

在他的腦海裡,新蛋中國應該逐步蛻變成一家「輕電商公司」,所謂的輕電商公司,即較輕的庫存周轉壓力、較輕的經營成本壓力,並通過優化人員配置提高業務操作效率。

新蛋中國的高庫存,成為他著手打造「輕電商公司」的最大障礙——而清理庫存,則意味著周昭武在上任初期,只能向新蛋美國創始人交出一份並不好看的財務報表。

但他還是決定忍痛清理庫存,而庫存被清理的主要商品,不是沒有銷售前景的舊庫存商品,而是具有一定銷售前景,但庫存周轉天數超過30天的「新」商品。整個二季度,通過一系列降價促銷手段,周昭武讓新蛋中國的商品庫存周轉時間從原先的30天降至10-20天。

在他看來,電子商品公司之所以經營虧損,要麼是商品高買低賣引起經營虧損,要麼就是在商品低毛利的情況下,偏高的運營成本吞噬了所有利潤。

而新蛋中國所面臨的,正是後一種經營窘境。儘管優化產品採購流程能讓產品毛利率提高至3-4%,但目前後台運營成本佔總銷售收入比重高達約6%,兩者相互抵消後,新蛋中國的經營利潤率徘徊在-2%。

如何降低經營成本,一度讓周昭武犯愁。

以物流部門為例,目前新蛋中國在北京、上海、成都、武漢與廣州分別建設商品倉儲基地,北京、上海、廣洲地區的商品物流配送任務交給新蛋中國自有快遞公司奧碩快遞完成,國內其他省市則是選擇第三方物流公司合作模式。

然 而,相比北京、上海與廣州已形成成熟的電子商務消費環境,目前武漢與成都兩個倉儲基地還未受惠於電子商務規模效應的驅動。而他最擔心的,是如果新蛋中國在 中西部地區遲遲沒有取得銷量高增長,武漢與成都倉儲基地則容易出現大量呆滯商品庫存。按照新蛋中國的相關呆滯庫存處理辦法,如果庫存天數超過60天的商品 則按6-7折「清倉處理」,超過120天的折扣率可能降至4-5折,這是誰都不願看到的庫存減值損失數值。

而周昭武能做的,是提高新蛋中國在市場推廣方面的資金投入,帶動銷量提升。

「我 們打算將市場推廣費用佔銷售額比重再提高1%,希望能將用戶購買轉化率從當前1.5%-1.6%提高到理想值-2%-3%。」周昭武表示。他也考慮過和返 利網站合作,通過增加產品優惠幅度提高用戶購買轉化率,但他也擔心一旦過多用戶看重價格優惠而購買,儘管轉化率一段時間有所提高,卻未必能帶來持續的忠誠 用戶與高轉化率。

在ECIS2012電子商務產業峰會上,商派副總裁蔡鵬強調說,電子商務的實質,在於每一個企業能夠準確瞭解消費者行為變化趨勢,最終建立一個企業和消費者零距離的接觸。

CCOSS的遐想

對周昭武而言,靠打造「輕公司」,並不能直接讓新蛋中國在產品同質化的競爭中脫穎而出。因此,他還必須找到差異化的突破口。

此時,新蛋網最新設立的全球統一產品採購平台(Cross Country Online Shopping and Selling,簡稱CCOSS),給他帶來一絲靈感。

所謂的CCOSS,即新蛋網打破新蛋中國、新蛋美國與新蛋加拿大各自為戰的地域限制,將商品採購權集中在集團層面操作,並聯合新蛋美國、新蛋中國與加拿大新蛋網渠道共同推動商品營銷。事實上,這項措施一度被市場解讀為新蛋美國正進一步收緊新蛋中國的商品採購權限。

長期以來,新蛋中國一直被視為新蛋美國全球業務在中國業務的分支機構,在營銷推廣策略、品類擴張策略、物流策略、商品採購等本土化運營環節被詬病「缺乏足夠的操作靈活性」,原因是新蛋美國直接「指揮」新蛋中國的發展方向。

在 周昭武看來,全球產品採購平台的設立,除了能給新蛋中國降低一定幅度的採購成本,還能讓新蛋中國與部分世界級供貨商的「電子商務合作」趨向緊密。以往,新 蛋網員工在採購部分知名3C類商品時,只能通過這些企業區域總代表、地區總代理、當地企業總經銷一步步打通商品採購與物流配送協議,確保商品按時到達新蛋 網倉儲基地,但其間總是存在信息不通暢與不對稱,導致採購商品延時送達的狀況,讓新蛋網時常面臨暢銷商品斷貨窘境。

「如果集團層面能和這些供貨商直接建立戰略合作關係,新蛋中國與供貨商在中國的代理就能形成更緊密的信息溝通模式,能保障我們採購商品準時到達。」周昭武解釋說。

他 之所以看好新蛋網全球統一產品採購平台,是基於這個平台具備跨國商品流通的概念,如歐美一些暢銷商品可以通過CCOSS進入新蛋中國電子商務體系,反之中 國商品也能夠找到打開美國市場的新通道。新蛋中國與這些供貨商的合作模式可以多元化,包括商家入駐、產品代理銷售等模式。

「這能讓新蛋中國能夠銷售獨家暢銷商品,這是國內其他電子商務平台尚未具備的優勢。」按周昭武的規劃,8月份應該能看到首單合作產品進入新蛋中國。未來一年,由全球產品採購平台帶來的歐美新商品銷售收入,能達到新蛋中國年收入的20%。

1號店董事長於剛表示,電子商務的優勢,在於能否向顧客提供個性化的產品服務。但提供個性化產品服務的先決條件,是電子商務公司對消費者在電子商務過程的每個購買行為與消費心理有準確全面的分析。

周昭武首先會選擇歐美地區暢銷的3C類與服飾類產品,通過讓它們在新蛋中國上架、制定促銷策略與提供配送服務,新蛋中國能從服裝類產品銷售收入抽取約10%提成,3C類產品則是4%-5%提成。

不過,對周昭武形成更大考驗的,是新蛋中國代銷的境外商品真偽性如何辯別。周昭武對此解釋說,一方面來自新蛋美國與新蛋中國自身的聲譽,另一方面則是要求供貨商必須提供貨品證明資料。

要知道,新蛋中國融入CCOSS已是劍在弦上。

年初,新蛋從美國調來6人,專門負責將新蛋中國採購營銷網絡融入全球統一產品採購平台,由鐘紹明擔任新蛋貿易(中國)有限公司全球產品管理中心副總經理。

在鐘紹明眼裡,新蛋中國要抓住全球產品採購平台衍生的商機,仍存在客戶信息反饋機制缺乏的運營短板。

在 新蛋美國工作多年,讓他對新蛋的盈利有著自己的理解--比如新蛋美國代理一款3C產品全球首發時,會在網站提前展示這款產品的特點與款式,供很多用戶點 評。隨後新蛋美國會將「有價值的」用戶反饋信息再傳遞給企業方,由後者判斷是否需要根據用戶反饋意見調整產品色調、款式與重量。

「用戶通過信息反饋與企業方進行互動,是建立在新蛋網已擁有大批忠實用戶的基礎上。」他強調說,但目前中國電子商務的激烈競爭讓用戶更關注產品價格與物流配送時間,尚未形成客戶信息反饋與企業良性互動的環境。

鐘紹明目前亽主要工作,除了協助全球產品採購平台給一些3C類企業新產品全球首發做好配套服務,還有花時間協助新蛋中國完善客戶信息反饋模式。

對 新蛋中國而言,這可能需要花費一段時間才能看到效果。「但新蛋美國的一些成功要素,我們是可以借鑑的。新蛋中國本土化管理,並不等於要把新蛋美國的管理模 式丟棄。」周昭武表示,「我並不希望新蛋中國每年實現200%-300%增長,今年我們定下50%的業績增長目標。在國內電商燒錢賺吆喝的大環境下,走得 穩的企業,可能比走得快的,走得更遠。」


再造 新蛋
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一封新蛋網前高管的來信:新蛋網毀於台灣幫派文化

http://www.iheima.com/archives/44449.html

曾幾何時,新蛋網亦曾是電商業的代表之一。當然,這已經是浮光掠影般的過往了。

在京東商城擴充至3萬人的今天,在新蛋前高管創辦易迅網成功賣掉投入騰訊懷抱的今天,昔日輝煌的新蛋網中國卻陷入賣地養家、即將退出中國的傳聞中。

這似乎又是一個外企敗走中國典型案例。不過,事實可能並非僅此而已。我認識的一位新蛋網前高管,在這個時間點,向我投遞了一封郵件。在他看來,台灣的幫派文化才是新蛋網中國乃至整個新蛋網潰敗的原因。因為各位懂得的原因,我略去了這位前高管的姓名。

不贅言。原文附上:(文中小標題由編者添加)

幫派文化

直至今日,在離開新蛋網一段時間後,我仍舊經常回憶那段經歷,這是一段非常奇葩和令人難忘的經歷。

先從加入新蛋網說起,似乎,只要加入新蛋網,就要選擇一個幫派,不選對幫派,你在新蛋網便無法立足,而在新蛋網的一段時間,我就見到了種種幫派排擠。

比如,當初顧建興就是被排擠走的。2011年,顧建興離職後,由池勇信暫代顧建興的職位,大約到了2012年的3月,與美國新蛋執委會(新蛋網管理中國的最高機構)關係更好的總經理助理周昭武一躍成為總裁後,池勇信就被排擠了,從COO被漸漸剝離權力,最後只剩下市場部管理權,直至在2012年底被調離中國區。

只信任台灣人

除了幫派文化文化,新蛋網最大的問題便是只相信台灣人,而不相信中國本土的高管和員工。

大家可以看看,除了顧建興外,歷任新蛋網的高管就沒有中國本土的。

中國本土的員工上升很難。在周昭武接任中國後,新蛋網又派來了很多台灣籍的高管接管很多新蛋網關鍵業務部門。

事實上,新蛋網一直有很強的排外精神。新蛋網雖然發家於美國,但它的創始人是台灣人,做起來之後,新蛋就把美國的白人高管都趕走了,高管團隊都換成了台灣人。

你看,媒體還曾經報導過,新蛋網甚至在美國遭到工會抗議,指責只僱傭亞裔高管,而不為美國人提供就業機會。

台灣高管真心不懂電商啊

因為幫派文化,又因為只信任台灣人,所以,很多高管對電商的不瞭解程度都到了令人髮指的程度。

比如,現任的總裁周昭武其實是HR出身的,而且找了一批做HR的人來中國區擔任關鍵職位。當時這些台灣人入職新蛋後,需要由中國本土的員工花幾週時間培訓他們什麼是百度、什麼是淘寶。

除了執委會以外,美國新蛋還以一種「作戰報告會」的方式來管理中國新蛋。就是定期要每個中國新蛋部門主管把行業情況、競爭分析、應對策略做成PPT,然後通過電話視頻會議,讓美國執委會的來點評這個「作戰報告」。這種隔空喊話的管理方式,讓中國新蛋員工疲於應付寫報告,而不瞭解中國市場的美國執委會又拿著陳年的經驗來指責中國員工做得不好。

比如執委會中的Jacksonzhou,現退休居住在加拿大,也出身台灣聯強(一家電子企業),對電商完全不懂,用以前B2B的經驗來指揮中國新蛋的B2C業務。

舉兩個奇葩的例子吧。

2012年4月份的時候,中國新蛋網例行「作戰報告會」。高管們跟Jacksonzhou開電話會議。當時,新蛋網進了一批無線路由器,雖然賣得價格低,但銷量仍然不好,後來大家分析的結論是,主要因為京東賣的同一款路由器比新蛋便宜了4塊錢,而根據計算京東是可能虧錢的。Jacksonzhou立刻提了一個招,他說:「我們去京東上下1億個訂單,買這個路由器,那麼京東就能虧4億,(京東)說不定就倒了。」當時,在場的高管們都冷汗直流。

還有一個例子是,之前新蛋在西南某地有一個倉庫,因為發貨量太小,倉庫基本處於閒置狀態。2012年三季度的又一次「作戰報告會」。新蛋物流的建議是換一個面積小一點的倉庫即可,以節約成本。誰知道Jacksonzhou通過越洋電話來了一句:「換什麼換?為什麼不利用空餘的倉庫去開夜總會或者卡拉OK廳呢?。」

這個讓新蛋員工叫苦不迭的「作戰報告」,每次都是通宵達旦的開會(因為執委會在美國,要配合執委會的時差)。

更有意思的是,2012年3月,新蛋開放平台開始跟國美在線洽談合作,邀請國美入駐新蛋開放平台,國美在線當時也很主動配合,答應給新蛋1%的分成+一些廣告投放。結果我們滿懷激動的等執委會同意,結果結果美國執委會那邊卻反問:「國美重要麼?為什麼要和國美合作?國美是不是要藉機吞併新蛋?為什麼不和百思買合作?」真是完全不懂中國啊。結果,洽談案一拖再拖。

到2012年10月,台灣人急於想開放平台賺錢了,又求助國美在線,說分成降到0.6%都行,後來還是由於新蛋內部分歧沒能合作上。我離開的時候,國美和新蛋的案子就不了了之。

台灣的高管們似乎也並沒有想辦法對抗京東。每週二早上的週會開場,周昭武的論調都是這個————別急,京東是燒風投的錢嘛,他們的商業模式不健康的。等風投的錢燒完了,京東遲早要倒閉的,新蛋就還有機會。

溝通成本太高

和其他外企一樣,溝通成本非常高,時間週期長。

比如,很多重大的決策,新蛋都要向美國執委會請示,或者向在美國總部調來的高管請示。除了時間外,溝通費勁還是如上面所說的,主要是新蛋的美國和中國的最高管理層都不懂電商,也不熟悉中國。

比如,新蛋中國要申請一個促銷活動,調低價格,但外來高管的思路就難以理解,因為美國那邊的價格與稅是分開計算的,而中國的價格是包含稅的。往往反應不過來,要算半天,最後決定要促銷,可能黃花菜都涼了。

再比如,我們和芒果網談合作,合同都簽了,但新蛋的外來高管就難以理解,新蛋這樣賣數碼產品的電商網站為啥要賣機票?這種事情太多了。

大老闆的心思也不在新蛋中國

新蛋的大老闆FredChang心思也不在中國了,特別是不在新蛋中國了。

因為經濟不好,新蛋美國的業務也不怎麼好,估計他無暇顧及中國這邊。從去年開始,新蛋中國就開始尋求出售和融資。我印象最深的是,每過一段時間,公司就會掛出橫幅,大意都是:「歡迎XX投資」或「歡迎XX公司」。新蛋最終也沒有賣出去和拿到融資。

所以,新蛋的危機其實是既定的了,最終是否退出中國、怎樣收拾這個攤子就只能走著看了。

PS:俺刊登這封信,不等同於俺全然同意文中的觀點。俺也不是一個新蛋「黑客」,只是俺覺得,假如文中所述都是真的,那麼新蛋真的要好好反思一下羅,其他的外企們或者中國電商公司們也要好好看看,自己有木有這樣的問題。


一封 封新 新蛋 蛋網 網前 高管 來信 網毀 毀於 於臺 臺灣 幫派 文化
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【敗局】中國新蛋網再換帥:多高管離職 日益邊緣化

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57186.html

不知從何時起,新蛋網(中國)似乎已經成為又一個外企敗走中國的典型案例,退出中國、裁員、資金鏈危機等風波一直不絕於耳。i黑馬了解到,中國新蛋網近日又被曝出10月份已經再次換帥,業務方向也將再次轉舵。在i黑馬看來,盡管新蛋網在美國發展的很好,但這並不意味著新蛋中國在華同樣能夠爭奪一席之地,因為在中國很多問題都比在美國要複雜地多。隨著天貓、京東等開放平臺的逐步完善,外資電商想要在中國實現本土化落地,並不是那麽簡單。 中國新蛋網成為中國電商界換帥最頻繁的公司。據騰訊科技了解,中國新蛋網今年10月份再換帥,奧碩物流總經理裴慶兼任中國新蛋網COO一職,原新蛋軟件(中國)CTO鐘浩擔任中國新蛋網執行副總裁(EVP)一職。新蛋中國區總裁周昭武不再兼任中國新蛋網CEO一職,仍繼續擔任新蛋中國區總裁。新蛋中國方面證實了這一消息。上述變化意味著,裴慶和鐘浩成為中國新蛋網的實際負責人。伴隨著再次換帥,中國新蛋網迎來內部調整,今年10月份至今進行裁員,被裁員工約30人,多位高管離職。此次換帥後,中國新蛋網或將再次轉舵。新蛋內部人士透露,周昭武時期推進的海外直購方向已經暫時擱淺。未來,中國新蛋網將何去何從?再次換帥新蛋中國有四大業務板塊,分別是中國新蛋網、奧碩物流、新蛋軟件、面向美國新蛋的技術支持中心(NESC)。此次發生人事變動的是中國新蛋網業務。這也成為中國新蛋網近三年來第四次換帥:2010年11月,中國新蛋網原總裁鄒果慶卸任,轉而擔任新蛋集團董事長特別助理;2011年9月顧建興卸任新蛋中國總裁。直到2012年5月11日,新蛋中國任命中國區執行副總裁周昭武兼任中國新蛋網總裁。但周昭武也沒能打破中國新蛋網頻繁換帥的魔咒。今年10月份,周昭武不再兼任中國新蛋網總裁一職。這距其就任中國新蛋網總裁一職僅一年半的時間。目前,中國新蛋網實際負責人為COO裴慶、執行副總裁鐘浩。為何再次換帥?中國新蛋網方面給予的答複是,美國總部更強調中國新蛋網的本土化、運營、技術。資料顯示,周昭武是臺灣人;裴慶、鐘浩是本地人,並且是新蛋中國元老,二人在新蛋中國供職已超過10年時間。其中裴慶澤是新蛋中國的第二位員工。鐘浩於2005年被美國總部派去培訓,直到去年才被派回中國。中國新蛋網一位近期離職的高管稱,換帥是美國總部的決策,“其中原因比較複雜,美國新蛋希望中國新蛋網盡量縮減費用。”“周昭武基於長遠發展的角度,不願意用傷筋動骨的方式縮減成本,但美國總部比較強勢,雙方意見不符。”上述人士稱。有內部人士稱,此次人事調整仍處於模糊的狀態,方向不明,因此一些高管選擇離開。“這次換帥並不意外,裴慶和鐘浩皆是新蛋中國元老,總部有將中國管理層本土化的考慮。”一位新蛋前中層說,“不過裴慶和鐘浩分別負責物流和技術,能否讓中國新蛋網有所突破?仍有疑慮。”方向調整 裁員縮減成本周昭武時期推動的發展方向是“海外直購”。周昭武今年7月份接受騰訊科技采訪時曾表示,新蛋中國在網站定位方面,不走京東商城大平臺的道路,而是走個性化、差異化,面向特定的顧客族群。實現差異化的方式有兩點:一是依托新蛋集團的海外資源,中國新蛋將涉足海外直購,銷售進口產品。二是產品走高端、精致、新奇特的路線,如發展DIY產品。據悉,海外直購項目籌劃了近一年,內部一直在大力推進。但這一項目推進並不順利,資源對接方面存在挑戰。“無論是和美國新蛋進行資源對接,還是未來和全球各地的新蛋網資源對接,都離不開人力、物力、資金的支持。但美國總部比較保守,不願意過多投入。”一位新蛋內部人士透露,如今海外直購部門已不複存在,項目名存實亡。“之前大張旗鼓的宣傳海外直購物,感覺現在是一個雞肋,只是在網站上有個入口而已。”上述離職高管也稱,目前來看,中國新蛋網不會再大規模投入於海外直購。中國新蛋網方面則表示,未來繼續會推進海外直購,同時將更加本土化,做精細化運營。除了方向調整,新官上任後已著手削減成本,於10月底進行了一輪裁員。據悉,中國新蛋網約130多人,此輪被裁員工約30人。“裁員沒有任何預兆,沒有提前打招呼,下午還在開會討論,第二天人就不在了。”一位員工說,被裁的不僅是普通員工,還包括總監級別員工。有離職員工透露,被裁員工大多是采取自動離職+補償的方式。滿1年給予2個月補償金,滿2年給予4個月補償金。“郁悶的是,在過年前毫無征兆的被裁。”一位被裁員工抱怨。除了裁員,中國新蛋網在廣告投入方面精簡,今年大促期間不再進行線下廣告投放。被邊緣化的中國新蛋網近兩年,中國新蛋網市場份額不斷下跌,業務下滑嚴重,越來越被邊緣化。據艾瑞數據顯示,2010年,新蛋網在中國自主銷售式B2C市場中份額5.4%,僅次於京東商城、當當、卓越亞馬遜,居第四的位置。2011年,新蛋網市場份額跌落到1.8%,居於第八位。到2012年,新蛋網已經跌出了電商前十名榜單。一個不可忽視的原因是,中國電商處在野蠻生長中,各大B2C不遺余力的投入,而新蛋沒過總部對中國市場采取保守策略,市場費用、倉儲物流、人員投入皆有限。以物流為例,京東商城、易迅皆花大力氣自建物流,以保證配送速度和質量。易迅在六個核心城市倉儲物流布局基礎上,在全國新開設廣州、杭州、成都等10個核心倉,投資十幾億元的上海青浦倉也將在年內動工。京東CEO劉強東2011年曾表示,5年之內的物流投資將達到200-300億元。蘇寧方面表示,未來三年將投入220億元發展物流項目。天貓也在加強物流布局,牽頭成立菜鳥網絡,近期以22.13億元投資海爾,與海爾旗下日日順物流成立合資公司。但中國新蛋網在物流倉儲方面持收緊策略,目前在江浙滬設有倉庫。在競爭對手推配送“限時達”“一日三送”的策略下,顯得在爭奪用戶方面缺乏競爭力。顧建興離職後接受媒體采訪時曾稱,最近這兩三年,大家都在拼命向第一集團擠。在未來,只有第一集團的電商能夠賺到錢。在這種前提下,過分地控制成本是不明智的。他認為,從2008年到現在,新蛋至少錯失了兩次拉流量的機會。此外,中國新蛋網頻繁更換總裁,發展方向頻繁調整,缺乏持續的發展目標。“領導人變更、方向變化太快,跟不上變化的節奏。”有員工說。顧建興擔任新蛋中國負責人時期,走的是中國本土路線,主張大平臺道路。周昭武時期,改變了原來的大平臺路線,不再追求市場份額,轉型“小而美”。不過,小而美的轉型未有明顯效果,銷量下滑嚴重。以“黑色星期五”當日促銷情況為例,據中國新蛋網2011年披露的數據顯示,2011年黑色星期五當日銷售額近億元。據內部人士透露,目前中國新蛋網日均銷售額約100多萬元,今年黑色星期五當天銷售額僅300萬元。那麽,現在的中國新蛋網,在新蛋集團中扮演者什麽樣的角色?總部對中國市場有什麽樣的期待?上述離職高管認為,中國3C市場競爭白熱化,看不到盈利的希望。“但畢竟新蛋集團在中國投入了這麽多年,中國市場這麽大,中國新蛋網肯定會繼續保留,但盡量減少投入,對中國市場沒有太大的期待。”另一位離職的中層同樣認為,中國新蛋網對新蛋集團雖然是拖累,但仍不會放棄。“如果中國新蛋網想立足中國,需要明確的發展方向並持續的貫徹下來。現在看來,中國新蛋網要麽持續投入、發力向前走,要麽被邊緣化下去。”一位電商從業人士評價。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王可心 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

敗局 中國 新蛋 蛋網 網再 再換 換帥 高管 離職 日益 邊緣化 邊緣
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聯絡互動擬以17.69億控股美國第二大電商新蛋網

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1014/159246.shtml

聯絡互動擬以17.69億控股美國第二大電商新蛋網
i黑馬 i黑馬

 聯絡互動擬以17.69億控股美國第二大電商新蛋網

收購完成後聯絡互動將持有新蛋網55.70%權益

i黑馬 10月14日消息 近日,國內A股上市企業聯絡互動昨日發布公告稱,擬以2.6417億美元(1美元兌6.7元人民幣計算,約17.69億元)收購美國第二大電商新蛋網(Newegg),收購完成後聯絡互動將持有新蛋網55.70%權益。

此外,聯絡互動將向包括Fred Chang等在內的18名股東支付現金購買其合計持有的美國新蛋1327.32萬股股份,並支付現金認購美國新蛋新發行的2487萬股AA系列優先股。交易完成後,Newegg將成為聯絡互動控股子公司成為後者拓展用戶的重要入口。

何誌濤日前在接受媒體采訪時透露,新蛋原本就是聯絡互動北美最大的銷售通路。在電商領域,新蛋在國內的對標就是京東,主打科技而非全品類電商。“未來新蛋中國只做兩件事:第一,移動電商;第二,海淘。中國智能硬件如要出海,美國和日本是最應該被測試的兩個市場。”

對於其買下新蛋控股權的一大核心原因,何誌濤稱,這可以突破電商平臺對於硬件產品的制約門檻。如果自己到北美做電商,5到10年也難達到新蛋在美國的水平,失敗的概率也會很高。

根據新蛋網未經審計的模擬財務報告顯示,截至2016年6月末,Newegg總資產、凈資產(未經審計)分別為27.823億元、2.98億元;2016年1-6月營業收入、凈利潤(未經審計)分別為68.81億元、-3,874.51萬元。

協議中署有對賭協議,即Newegg支付條款中約定支付價款指標:2016年、2017年及2018年EBITDA目標分別為850萬美元、2260萬美元和3900萬美元。

聯絡互動宣稱,本次交易完成後,上市公司的總資產規模、營業收入規模都將得以提升,提升上市公司的綜合競爭能力、市場拓展能力、資源控制能力和可持續發展的能力。

新蛋網
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聯絡 互動 擬以 17.69 控股 美國第 美國 二大 電商 新蛋 蛋網
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