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誰說七年級生是吃不了苦的草莓 族? 楊顏伊從服務生開始做起,一路打拚了七年,終於晉升為鼎王年營收破億元光復店的店主任,年紀輕輕就成為「年薪百萬俱樂部」成員! 撰 文‧林讓均 去年奇冷的跨年夜,「鼎王麻辣鍋」光復店的排隊人龍一路綿延到台北市南京東路口,七十二年次的店主任楊顏伊,沒和朋友去跨年,從 早上十點忙到凌晨十二點,一直守在店門口招呼一波波湧進來的客人。當客人興奮倒數時,這卻是楊顏伊第七個在工作中度過的跨年夜。 逢甲大學國 貿系畢業的楊顏伊,從大二開始在台中鼎王麻辣鍋店打工以來,重大節日就等於加班日。 由於鼎王採計月薪外加獎金津貼,大學時一天打工六小時的 楊顏伊,一萬八千元月薪再加計獎金,一個月經常可領到三萬五千元,已比大部分的社會新鮮人還多。 去年初,楊顏伊在鼎王光復店沒有店長的情況 下被升任為該店主任,光復店是鼎王旗下年營收破億元的「店王」,讓她二十八歲就晉升為「年薪百萬俱樂部」成員;她也是鼎王全台七家店中,年薪破百萬的八名 幹部之一。 「熬」功了得! 九十度鞠躬待客,每天九小時不喊累「我真的是選對行業了!」笑容甜美的楊顏伊說,當初進入鼎王體系 打工,因為興趣還一度打算轉到餐飲科系,沒想到隨著餐飲服務業的內需擴大,居然就此讓她站上趨勢的浪頭。 從一○四人力銀行的資料庫看來,今 年二月的店長工作機會就比去年同期增加了七成,其中大部分是餐飲業,然而求職的人才數卻比同期減少了兩成,想在金融海嘯過後大規模展店的台灣餐飲連鎖品 牌,普遍鬧起了人才荒。 發跡於台中的「鼎王麻辣鍋」,連同旗下「無老鍋」品牌,創立二十年來才展了七家店,但今年卻一口氣想展七家店。鼎王 人資副理梁靜軒表示,如果加計流動率風險,預計需要增聘八百人;其中,對於店長、副店長與儲備幹部的需求也將高達五、六十人。 就因為需才孔 急,鼎王加速培訓楊顏伊這些核心幹部。今年四月,楊顏伊將再接受廚房事務、採購食材等內場的訓練,屆時更能掌握全店營運需求的楊顏伊,可望再被拔擢為年薪 上看一百五十萬元的「店長」。 台灣餐飲業普遍起薪兩萬元出頭,經常被認定是低薪行業,流動率往往超過一○%。因此想和楊顏伊一樣年薪百萬 元,除了選對老闆,還得要「熬」功了得。 「我大學時幾乎都忙著打工,主修是麻辣鍋啦!」上班時總身著唐裝、將長髮綰成單髻的楊顏伊笑說,大 學時一下課就在麻辣鍋店端盤子,過了凌晨十二點才能下班,而且由於鼎王規定做完桌邊服務就要鞠躬九十度,一天九個小時下來,真是腰痠背痛。許多人就因為不 習慣工時長或放不下身段來鞠躬,紛紛打了退堂鼓。 同樣也是七年級生的梁靜軒說,台北光復店「天高皇帝遠」,是目前鼎王在台北的唯一一家店, 但卻幾乎天天滿座,一天翻桌次數至少六、七次,因此要獨力掌管這家「店王」,還得有絕佳的EQ、應變力以及業務力。有這些特質的楊顏伊,因此能從工讀生, 一路升遷到領枱、儲備幹部與主任的位階。 應變力高! 巧妙提醒顧客用餐時限、化解客訴由於鼎王有一個半小時的用餐時間限制,楊 顏伊經常以巧思提醒顧客按時離席。通常她會說:「我們這個湯底以中藥材熬成,倒掉了很浪費,我幫您打包起來好不好?」如此一來,客人也就開心地拎著湯底離 店,皆大歡喜。而幫客人介紹食材時,也得有業務技巧,楊顏伊總是有辦法推薦好吃且附加價值高的燙滷類小菜給客戶。 楊顏伊靈巧的特質也展現在 大場面調度上。例如今年跨年夜,鼎王光復店預約、外帶人數都爆滿,連現場排隊也綿延近兩百公尺,負責全店人手調度、耐心化解客訴的就是她。 楊 顏伊大學畢業時,因為鼎王還未在台中以外展店,想到台北發展的她因此轉而投入知名藝人開設的川菜餐廳。 但是,過了半年之後,楊顏伊發現該川 菜餐廳並非績效獎金制,且教育訓練又不夠充實,所以她選擇回頭參與鼎王台北光復店的籌備。 梁靜軒說,這其實點出一個問題,那就是流動率高、 普遍缺工的餐飲業,愈來愈需要獎勵方案來留住人才。而鼎王的作法,是提撥店頭九%到一一%的淨利來犒賞該店員工,以此激勵員工:幫公司賺錢就是幫自己加 薪! 光是上一季就領到十六萬元獎金的楊顏伊,家境並不富裕,還是靠助學貸款才念完大學。但在同學普遍從事保險金融業、飽受金融海嘯衝擊,甚 至還在深造之時,在餐飲業熬了七年的楊顏伊,已在去年自力還完助學貸款,甚至有能力與家人合資在屏東故鄉買房子。 儘管一天幾乎工作近十個小 時,但楊顏伊從不喊苦,誰說七年級生不耐操?楊顏伊靠著努力,不僅幫自己撕下了「草莓族」標籤,也讓自己晉升為百萬年薪一族! 楊 顏伊 出生:1983年 現職:鼎王光復店主任 經歷:鼎王服務生、川菜餐廳服務生 學 歷:逢甲大學國貿系 職場心法: 1.耐得住長時間工作。 2.應變能力強。 3.情緒 管理能力佳。 |
http://magazine.caixin.cn/2011-12-23/100341794.html
以安徽省基層醫療衛生機構綜合配套改革為代表的基層醫療機構改革,建立的是公立衛生院(及社區中心)佔據主導地位的基層醫療組織結構。其中村醫 又被納入鄉村一體化管理。衛生院和社區中心採取的是「定崗定編」的人事制度和「收支兩條線+績效工資制度」的收入分配製度。這種體制,形成的是「行政等級 制+弱激勵機制」。最終導致的結果是:基層醫療機構吸引不到、留不住好醫生,同時在位的醫生人浮於事,嚴重缺乏工作積極性。
為什麼會是這樣一種結果?
首先,一旦整個醫療服務市場形成以公立機構佔據主導地位的格局,那麼就必須建立嚴格的行政等級制。也就是說,在公立機構主導的情況下,醫療資源 包括作為核心資源的醫生,也包括與之相對應的醫務人員工資水平等都必然按照行政等級分配,優質資源包括醫生這一核心資源必然呈現金字塔結構,行政級別越高 的醫療機構獲得的優質資源包括好醫生越多,而處於最底層的基層醫療機構獲得的肯定是最差的醫生。
因此,一旦將基層醫療機構回歸到由國有事業單位體制主導的格局,行政等級制必然出現,留在基層的醫生必然是水平較差的醫生。
在目前的鄉村一體化體制下,村醫作為衛生院的下屬,成為這個等級制體系的最底層;同時村醫沒有國有事業單位身份,這又使得村醫成為受衛生院管理和控制的體制外人。既是最底層、又在體制外、還被管理,當然就成為最弱勢、有義務和責任,卻沒有權益和保障的一個群體。
其次,公立醫療機構中實際實施的必然是「收支兩條線+財政支付工資」體制,由此形成的薪酬制度必然是論資排輩的平均主義大鍋飯制度:同樣的學歷、資歷和崗位,拿同樣的薪酬。個人薪酬與個人的實際勞動付出,並無多大關係,必然是一種弱激勵制度。
原因在於:(1)行政部門沒有能力對醫務人員進行有效的績效考核;(2)政府官員缺乏積極性把考核工作認真做好;(3)公有體制下,不允許醫療機構擁有收入自主權,不允許醫生之間和醫療機構之間出現較大的收入差距。
於是乎,毫不奇怪,當形成由真正的公立機構主導的基層醫療服務供給格局時,城鄉居民在這些公立衛生院(社區中心)看到的基本是最差的醫生以最差 的態度在工作。所謂「真正公立」的含義,正是某些人近年來一直呼籲的「醫務人員的工資由財政足額發放、醫療機構的運營經費和基建經費財政給予充分保障、醫 務人員的個人收入不再和醫藥收入掛鉤」,也就是「收支兩條線+財政保障工資和基本運營經費」的制度。
安徽模式的另一個問題是把醫改變成了藥改。由於基層醫療機構面臨很強的市場競爭,高價賣藥的能力較弱,和二三級醫院相比,其藥價虛高問題要弱得 多,城鄉居民的不滿也弱得多。所以藥價虛高問題不是基層醫療機構的主要矛盾。基層醫療機構的突出問題是醫療服務水平嚴重偏低,不能有效滿足城鄉居民就近方 便看病的需要,從而使得城鄉居民蜂擁到大醫院就診,加劇了看病難和看病貴現象。因此,基層醫療機構的改革和建設應該著眼於能力建設而非藥價問題。基本藥物 制度的根本問題就在於它不僅不能提高、反而明顯弱化了基層醫療機構的服務供給能力。
行文至此,基層醫療改革的目標模式已經相當清晰:除執業資質要求,放開准入,形成自由執業的、以私營診所為主體的初級醫療服務供給格局。
至於「人人享有基本醫療衛生服務」的政策目標,應該通過全民醫保制度來完成,政府的任務是為全民醫保籌資補需方,同時為形成競爭性的醫療服務格局創造政策和制度環境。
具體說來,基層醫療機構改革的目標模式是:(1)提供初級醫療服務的全科醫生以個體或合夥執業為主體;(2)城鄉居民的基本門診費用60%以上 由醫保負擔;(3)全科醫生成為整個醫療服務體系的守門人,城鄉居民首診須到全科醫生診所;(4)城鄉居民擁有自由選擇定點門診機構的權力;(4)醫保對 作為守門人的全科醫生採取按人頭付費或其它適宜的(比如門診個人賬戶)付費機制,醫保資金跟著參保者走;像婦幼保健這類公共衛生經費,也完全可以採取按人 頭付費,並且費用跟著參保者走的模式。
作者為中國社會科學院經濟研究所研究員
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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