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為了出貨量和利潤，華為手機變成這樣你喜歡嗎？

二說 2017-03-17 10:00

本文由二說（微信ID: chongershuo）授權i黑馬發布，作者 蟲二。

“我們的銷量會在一兩年之內超過蘋果，最晚兩年！”這是2015年11月余承東受訪時許下的豪言，現在距離華為手機踐行諾言的時間只剩不到8個月了。

然而在沖刺的關鍵時刻，任正非的臉色卻突然陰郁下來。

華為手機雖然沒有實現2016年1.4億部的出貨目標，但1.38億部仍是值得自豪的成績，素來威嚴的任正非不肯稍假詞色，自有深層次的考慮，且看余承東如是說：

如果不是產能問題，（華為手機出貨量）超過1.5億部沒問題，產能的問題任總是能理解的。如果非要說批評了什麽，那就是批評我們盈利能力還是不足，利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了為渠道商打工的了。這是任總比較不滿意的。

這段話言簡意賅，但信息量豐富，3個keywords分別是產能、出貨量和利潤。

任正非對產能問題的理解，就意味著對出貨量指標的寬容，再聯想到他之前“華為員工再提一次滅蘋果、三星，罰款100元”的嚴格要求。

這種對盈利的強調，究竟是對余承東的批評還是救場？ 

先從銷量說起。

從2010年至2016年，華為手機出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部，每年都有跨越式增長這是事實。

此前華為終端年會上，余承東親擂戰鼓，背後的顯示屏上就出現了330億美元這個數字，如果理解為2017年的銷售KPI，那就意味著華為手機至少要賣出1.7-1.8億部，考慮到OPPO和VIVO今年也都有1.5-1.6億部的宏偉目標，這似乎也算合理。

但在國內和海外市場承壓的大背景下，這很可能是Mission impossible。

國內方面，OPPO全年7840萬臺的出貨量已經壓倒華為的7660萬臺，VIVO也有6920萬臺的成績，更重要的是OPPO同比增長達到122.2%，而華為僅有21.8%，考慮到今年4月小米可能還有新品發售，出貨量之戰肯定會更加白熱化。

從產品矩陣上說，OPPO和VIVO比華為更聚焦於明星產品，去年OPPO的R9、R9 Plus、R9s、R9s Plus四款機型就拿下了3840萬臺的出貨量，VIVO的X7、X7 Plus、X9、X9 Plus也有3370萬臺，而華為寄予厚望的p10高端機在天貓5天強力預售亦不過萬臺。

華為主要是靠著海外市場的出貨量才壓倒OPPO和VIVO，但這個優勢並不鞏固，在歐洲和俄羅斯，華為有基礎通訊服務商的先發之利，品牌也有一定積累，加之巨額的廣告投入，取得相當份額並不奇怪，但更主要的還是歐債危機幫忙，在今年歐洲央行已經調高經濟增長率的大背景下，這個有利因素正在削弱。

在美國和印度兩個重要市場，華為手機始終打不開局面，美國的主流運營商仍然不願與華為合作，華為雖然去年10月就開始在印度生產手機，但OPPO和VIVO早就先下手為強，在印度的市場份額分別提升到第5位和第2位。華為只要不在美印這兩個重要市場快速取得歷史性突破，它的海外出貨量就不可能有爆發式增長。

從全球智能手機格局來看，雖然今年蘋果不會發布Iphone8，是典型的產品小年，但華為要在1.38億出貨量的基礎上趕超蘋果的2.15億部，難度仍然極大。

在華為手機的出貨量中，華為品牌是6570萬臺，榮耀品牌為7220萬臺，要趕超蘋果，意味著兩個系列都要有過億的出貨量，這簡直天方夜譚。

所以借著任正非的“批評”迅速解套才是妙招，余承東在內部郵件中強調：

2017年是精細化運營的變革年，一切要以利潤為中心，要從各級組織，從每個人、每個細節點滴上提升效益、要效益，嚴控成本和風險，健康發展。

可見，華為從上到下已經為出貨量的波動做足了輿論準備。

但華為若要在利潤上比肩蘋果，也許更可怕！

華為現在基本放棄了為運營商代工低端手機，將產品矩陣壓縮為三個系列：高端產品定價399美元以上，包括Mate系列和P系列；中端產品199美元至399美元，包括G+和榮耀高端系列；低端產品則定價199美元以下，包括G系列、Y系列和榮耀系列。

在2016年的出貨量中，華為自稱中高端產品占比達到55%，具體來說，華為手機的ASP（平均銷售單價）從2014年的176美元上漲到2015年213美元，2016年再增加到218美元，接近三星手機220元美元的平均售價了。

但想跟蘋果拼利潤，華為手機要達到什麽標準呢？

簡單的說，就是三點：

1、利潤要從9億美元飆到450億美元；

2、每部手機的售價要從1503元提升到4250元的水平；

3、每部手機的利潤從99元提高到1300元的水平，

也就是說，要麽華為全系定價維持在4250元的水準之上，要麽高端手機要賣到10000元左右的價格，感覺華為都有創造vertu式奢侈子品牌的沖動了。

當然就算出貨量和利潤兩個指標全落空，不是還有產能這個梗兜底嘛。

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華為“深淘灘，低作堰”的商業模式，為何如此強大？

華夏基石e洞察 2017-03-16 16:13

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者黃衛偉。

華為是《財富》世界500強企業中唯一一家沒有上市公司，在任正非的引領下，以短短28年的時間，創造了全球企業幾乎都未曾有過的輝煌歷史。

為何華為“深淘灘，低作堰”的商業模式如此強大？華為在往高端市場走的同時，為何不放棄低端市場？本期，醬紫君帶你一探究竟。也歡迎各位讀者留言分享你讀後的所思所想~

華為商業模式

“深淘灘，低作堰”

華為有沒有商業模式呢？華為其實有商業模式，只是任總沒有系統地闡述過自己的商業模式，但分散在不同的講話里。我們在編《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》時，特別提煉過，華為的商業模式就是“深淘灘，低作堰”。

都江堰千年不毀，到今天已經兩千多年了還在發揮作用。“深淘灘，低作堰”的治堰準則，通常被人看作是都江堰長盛不衰的訣竅。任總對這個準則給出了他的經濟解釋：“深淘灘，低作堰”就是確保增強對核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖，同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務等。

華為在研發、技術、管理變革上的持續投入帶來的效益，直接體現在損益表上，就是銷售毛利率。通信產業本身的毛利率是被國外跨國公司推上去的，跨國公司進入中國市場以後，以利潤最大化為目標，使得行業的毛利率持續較高。華為借著這個勢頭上來以後，在跨國公司賣的高價基礎上把價格壓下來。雖然賣的價格比跨國公司低一些，但毛利空間還可以。

產業發展紅利不會一直持續，後來，華為的毛利率靠研發和管理來支撐，直到現在，華為在管理上還在持續地變革。我曾是管理變革顧問小組的組長，參加過管理變革項目辦公室例會。

我們測算過管理變革的效益，華為現在整體的毛利空間和毛利率，和競爭對手、友商愛立信（愛立信是標桿，也是世界領先的企業）比的話，華為在銷售毛利率上比愛立信高10.5%，也就是說，華為的銷售成本比愛立信低10.5%。

愛立信的優勢是什麽呢？美國市場不讓華為進入，所以愛立信在美國市場的價格更高。而在歐洲市場上，由於有華為在，同時歐洲運營商把中興也拉進來，使得歐洲市場的競爭更充分。在這樣的情況下，華為的銷售成本能做到更低，主要是研發的貢獻。

反過來看，由於毛利空間相對較大，在研發的投入上，在戰略市場的投入上，在IT和管理變革的投入上，華為就有更大的空間。

愛立信的“4個1”到華為的“5個1”

在管理變革上，華為也一直在向愛立信學習。愛立信在管理變革上曾經用9年時間，提出“4個1”的目標：

第一個“1”是從合同簽訂到合同錄入，即合同的前處理，愛立信用時1天。整個周期簽了以後，前處理如能省到只用1天，就能把省下來的時間用到交付和供應鏈上；

第二個“1”是愛立信的供應鏈和生產周期為1周，即合同轉到供應鏈，包括采購、制造，一直到成品庫、倉庫的周期是1周；

第三個“1”是在全球的物流周期為1個月，盡可能用低價的運輸方式，這跟愛立信在全世界的站點布局有關系，保證1個月到站點；

第四個“1”是軟件下載時間為1分鐘，設備安裝完成之後，軟件下載1分鐘。

在移動產品、無線產品上要實現“4個1”目標，愛立信做了9年，目前還沒全部實現。華為把這個學來以後，自己加了一個“1”，就是“5個1”，這個後加的“1”就是站點的安裝周期是1個月，實現1個月交付。

在開始啟動“5個1”的時候，實際差距是多大呢？合同前處理周期，華為當時的平均水平是7.8天，愛立信是1天，差這麽多。華為現在是4天多，還沒有達到1天，還在不斷地改進，主要是靠配置的標準化、模塊化，來縮短前處理周期。這不僅僅是供應鏈的問題，從研發環節就要開始做。

交付周期，愛立信是1個月，當時華為是3個月，現在正在不斷壓縮。這個也不是說僅僅交付得快就行了，還要安裝得快，主要和整個供應鏈的布局有關系。比如說在歐洲，原來是通過歐洲貨運中心發往各國的中心倉，中心倉再往站點配送。

站點最終的配置只有在1個月之前才能夠定下來，就是說這個時間不可能提前，所以是以三級配送的方式來供應。現在可以做到站點一旦定下配置，直接從供應中心往站點發貨，取消中心倉的層次，直接發貨，用時2周，加上1周的安裝周期，合計交付周期不超過1個月。

軟件下載，原來華為是2天，愛立信是1分鐘，這個差距很大。現在華為也趕上來了。

加上供應鏈的周期，華為提出“5個1”目標。我曾經側面問過分管供應鏈的副總裁：“愛立信為什麽做‘4個1’？ ”他說他問過愛立信負責管理變革的主管，回答是要釋放現金流，周期縮短了以後，周轉就快了，大量的現金流就被釋放了，而不是只在賬面上。

所以華為做好“5個1”的話，在世界上包括存貨和應收賬款，整個能釋放出50億美元的現金流，不光是人工的節約，工時的節約，現金流這塊也就好了。

在戰略上不放棄低端市場

華為在往高端市場走的同時，在低端市場上采取什麽戰略呢？就是在戰略上不放棄低端市場。

克萊頓·克里斯坦森的名著《創新者的窘境》里提到：大企業為什麽被顛覆？就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業務剝離了，賣掉了，放棄了，收縮了。這樣的做法對於股市和資本市場來說，股價上升，組合優化。

同時也帶來了問題，這些產品或業務可能是不盈利或者微利的，可這些產品服務的客戶群應不應當放棄？從產品角度來選，似乎是應當放棄，但這些客戶群應不應當放棄，這是戰略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題，只是從盈利性、成長性和企業價值、市值的角度去考慮，這就帶來了問題。

很多大公司都是這樣被顛覆的，所以不能再重複西方公司的宿命，怎麽做呢？

在20世紀90年代，跨國的通信設備制造商（7國8制）紛紛地往移動轉型，而開始放棄固網（即固定電話、固定通信），不在固網投入，不做進一步的研究和開發，而且把它當做“瘦狗”業務，像愛立信甚至幹脆就賣掉了固網業務。但華為沒有這麽做，而是在往移動轉型的同時，並不放棄固網市場。事實證明，這是華為之所以能成長起來的一個原因。

移動業務紅火了十幾年，但現在愛立信卡住了。為什麽卡住了？因為無線設備的增長是周期性的，是增量性的。一旦市場容量飽和了，4G到5G之間要隔10年，這個期間怎麽實現增長？普遍的做法是利用存量市場靠服務來賺錢。但是做服務有一個問題——服務是人力密集型，做服務就得加人。

在做績效考核測算時發現，從數據上來看，愛立信服務占比提高，已經達到36%。但所帶來的結果，一是銷售利潤率在下滑，降到5.5%；二是人均銷售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力沒有增加，收入的增長速度趕不上人員的增長速度，所以效率下降。

這也提醒了華為。因此，華為在服務上一直做得很謹慎，不是用加人的方式實現服務收入的增長，而是用遠程的維護和服務的產品化來提供解決方案，以及用人工智能來解決自己網絡的問題，即前文提及的“自己的降落傘自己先跳”。

這樣，華為的服務就走得非常穩，服務的效率也比較好。2015年服務的訂貨已經超過100億美元，銷售收入是83億美元。2016年服務銷售收入可能超過100億美元。

華為不放棄低端市場，但是低端市場的產品利潤率很低，怎麽解決這個問題？任總提出：低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維護。這樣的話，低端產品雖然毛利率很低，但把產品成本通過標準化、模塊化、大規模定制的方式降下來，維護成本就降下來了。

任總當時打了個比方，說世界上什麽產品是最標準的、最免維護的產品，他從兜里掏出100元鈔票來，說就是鈔票，鈔票就是最標準的、最免維護的，損壞了就到銀行換一張就解決了。

華為的低端產品就要做成這樣，在流水線上像印鈔票一樣印低端產品，用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上，從低端到高端之間，形成一個防火墻戰略。

其實，標準化、簡單化、生命周期內免維護的解決方案，這也是創新。這個創新的難度並不亞於前沿性的技術創新。如何在成本特別是人工成本這麽高的情況下，把低端產品做好，在低端市場設置一個防火墻，使得低端市場的其他企業形不成規模經濟，起不來，從而不會威脅到中高端產品？

華為的做法就是經營整個生態鏈。生態鏈怎麽經營？一是開放；二是和大家分享利益；三是“搭大船，傍大腕”，跟著主潮流走，自己不扛旗，包括5G的標準。

5G最終是世界上一個標準， 5G標準現在是英美之間的協調，其實中國沒有力量進去，運營商參與5G標準制定沒有多大力量，主要是歐美在爭5G的主導權，而華為在5G上的策略是加大自己在基本專利上的份額，不扛旗，但是份額很高，然後形成專利的互換和專利的交易。

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只售卖5款水饺却被誉为餐饮界“华为”，他的秘诀是什么？

http://www.xcf.cn/syms/tt/201703/t20170316_779960.htm

　　今年，互联网泡沫退去，餐饮正在回归！真材实料、手工现做、天然健康正成为餐饮业和消费者的关键词。

　　2017年，将成为餐饮行业“大跃进式”热闹之后沉淀回归的分水岭。那些蹲马步练内功、坚守高品质、以品牌为教宗的餐饮企业浮出水面。

　　这其中最具“标杆”意义的企业，就是被公认为餐饮界的“华为”——喜家德

　　450家门店、7000名员工、15年时间才从东北扩张到华北；

　　只售卖5款水饺却能做到款款日销售万盘；喜家德的秘诀是什么？

　　1、品牌的庙堂就是博物馆

　　产品易模仿，品牌才是餐饮企业的核心竞争力，长跑的企业都在品牌投入上不遗余力。

　　*位于大连东方威尼斯水城的中国首家饺子博物馆

　　而打造品牌的庙堂---中国首家饺子博物馆，正是喜家德的品牌建设里程牌，虽然高德福自认为建得还是早了点，2019年会更适合。

　　建博物馆从内涵上，对内传递一生做好一件事的价值观；对外传播饺子文化和品牌文化。

　　未来，喜家德还会在更多城市开设规模不一的饺子博物馆，旨在让更多消费者了解饺子文化，特别是90后，00后并不知中国饺子的传统文化。

　　2、只售五种水饺，卖精不卖多

　　喜家德为打消顾客对食品安全的忧虑，首创一字型水饺；为保证新鲜，供应链成规模，从开业时的6种馅减到如今只卖5种馅；为解决标准化，从传统的论两卖改为论盘卖。

　　对于为何只卖5种饺子？高德福有一个形象而生动的比喻：你拿一棵葱往 1 个碗和 10 个碗里蘸，上面沾的酱其实是一样多的，所以你要找的应该是勺而不是葱。

　　同时试 4 、5 个，选择机会越多，失败的几率就越大，而如果把浪费在失败上的机会和精力集中于 1 点，做好的可能就会放到最大。

　　“我们家员工以前开会总跟我抱怨顾客反应饺子品种太少，后来我一气之下就跟他们说，谁再说饺子品种少，我就把谁开掉！不光如此，我还把这句话挂到了公司墙上。我从不看别人怎么说，我只看一盘饺子他吃了多少。”高德福坚定的说。

　　*种类多不代表口味好，舍数量取质量

　　喜家德的饺子要包 200 种馅料，随时随地上手可包的 50 种都不成问题，但只卖 5 种却能让产品被打磨到更极致，浪费和出错率降到最低。

　　喜家德力求极致，一盘饺子规定是360克，15个饺子，只允许2克以内的偏差，其中招牌产品虾三鲜水饺，虾仁需要手工挑选三次，韭菜要经过9道工序，鸡蛋要经过245秒的低温精炒，才能做成这一盘饺子。

　　苛刻地“做好自己”，在喜家德的表现是“过一点”：

　　工艺标准过一点：每个面剂子重量差值小于0.2g；

　　精选食材过一点：一头猪只用16斤肉；

　　精选食材过一点：一头猪只出四块酱颈骨；

　　精选食材过一点：10颗土豆只选2颗；

　　育人成长过一点：水饺大学年培训万人次；

　　安全放心过一点：每天自尝水饺6000只。

　　3、餐饮企业发展的5个阶段论

　　高德福认为，餐饮的发展非抛物线而是爬台阶，每个阶段有每个阶段的重点。

　　*餐饮企业发展的五个阶段

　　1、创业摸索期，选择自己的擅长点，以新品类切入市场，时机的把握很重要。这个阶段的重点是产品。

　　2、生存期，喜家德内部形成了与之相匹配的企业文化，坚持每天“过一点”，每天精进，形成了自己的核心竞争力。这个阶段重点关注内部及外部竞争环境。

　　3、走过摸索期和生存期后，发展期最重要的工作是取舍——这决定了你能成为什么，不能做什么。

　　取舍其实就是定位，这个点也是高德福最喜欢研究的：

　　舍全取专，专注高品质。标准化的速冻水饺近年来占领了较大市场规模，高德福却反其道行之，坚持手工现包，走高品质路线。

　　舍粗取精。喜家德为了改变人们对水饺“低端”的传统认知，店面时尚化，主打虾仁水饺。

　　*2016年，喜家德换招牌聚焦在虾仁水饺

　　舍大取小，只做小店。喜家德经过多年的开店经验和数据分析发现，100平是最佳性价比的开店面积，最佳座位数是60人。

　　舍点取面，不摘蘑菇，要滚雪球。50 家店开在 5 个城市和开在1 个城市，势能肯定不一样。早期的喜家德曾经犯过摘蘑菇的错，2次进北京都以失败告终。现在滚雪球先把 1个城市打透，依次再辐射 临近的城市。

　　舍利取质，不做外卖。2015年个别门店曾尝试外卖，业绩提升30%。但顾客反馈，外卖影响产品品质，于是果断停掉，由此造成每年少收入上亿元。在短期利润与活得长久之间，高德福选择了后者。

　　舍利取存，停止加盟，只做直营；舍低取高，二类街道及以下不去；舍低取高，只做高品质，不做低价格；舍劣取优，不打折、不促销、年年涨价。

　　4、358合伙人机制

　　当取舍决定后，企业拼的就是组织力，而组织力与顶层设计、系统建设息息相关。进入战略期的重点就是组织与人。 

　　喜家德的顶层设计358合伙人机制：未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板。

　　*喜家德的358合伙人机制

　　1.店长股份奖励 

　　3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

　　5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

　　8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

　　另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

　　2.管理层股份奖励 

　　对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲，高总的理念是：「 用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。

　　在这个分利机制下，喜家德年收入过千万的超过3人，管 15 家店年收入百万的人也大有人在，高德福坦言，他还想让大家赚的再多点。

　　「 未来的趋势必将是合伙人的事业，单打独斗不再是时代潮流，更多要去依托已经形成规模和品牌的平台实现创业梦想，而企业也必须清晰使命，为更多有想法的人创造发展机会和空间，大伙一起在这个平台上奋斗，成为合伙人，给自己当老板 」——高德福

　　15年450家店，高德福仍谦称喜家德目前也只到达三段半，系统建设还在努力中。不管如何，一生做好一件事足矣！

面對“蘋果都打不贏”的OPPO和VIVO，小米和華為這樣拆招！

二說 2017-03-24 10:24

本文由二說（微信ID：chongershuo）授權i黑馬發布，作者蟲二。

2006年段永平豪擲62.1萬美元與巴菲特共進午餐時，大多數媒體是當成財經趣聞來報導的，彼時的段永平因為VCD和DVD的沒落，已經淡出曾經紅火的步步高，成了隱居於舊金山彎區帕洛阿爾托的一名神秘富豪，公開的身分則是蘋果股東，誰也沒想到今天的他會作為OPPO和VIVO的幕後掌門而變身科技新貴。

2016年的業績飄紅讓蜇伏多年的段永平終於有資格撂下幾句狠話：“蘋果不可能在中國市場擊敗我們，因為即便是蘋果也是有缺陷的，它做了很多偉大事情，比如說它的操作系統，但蘋果有時候太固執了，因此我們可以在其他一些領域超過他們。”

OV的不明覺厲至少有三點令人印象深刻：

首先是反互聯網化的魄力。

在窮鄉僻壤開出20萬家專賣店銷售智能手機，這個模式本身就是奇跡，與電商下鄉到處刷墻不同，OV這是在薄弱品牌支撐下的冒險一搏，以那時的銷量來說，僅僅考慮到被攤薄的單店銷售額，壓力就可想而知。

蘋果專賣店有高利潤支撐，在所有零售業態中，單個員工的創收能力僅次於Tiffany，曼哈頓上西區的蘋果店員工錄取率甚至還低於哈佛大學。在這種狀況下，OPPO線下門店能創造每部手機渠道提成200-500元的神話，已經足夠震撼，OV對極度分散的終端市場的高滲透是深度分銷的終極形態，仰賴的是超強的執行力。

其次是創造爆款的能力。

OV始終奉行“產品找人”策略，OPPO在錘子之前就堅持擬物化的ColorOS，從Find7到R7再到R9，狠打閃充和美顏兩個痛點，從仿效三星的機海戰術轉而向高端產品收縮，主力產品在2000-3000元市場占穩腳跟，爆款手機的集中度還高於華為。

最後是設備覆蓋率的大幅飆升。

2016年Q1和talkingdata終端指數上，OPPO和VIVO還分別以4.79%和4.65%列在第五和第六位，到今年1月就分別攀升到8.46%和7.42%，合計覆蓋率超過華為的11.71%，排名也上升到第四和第五位。

具體到機型，去年Q1前10名中還根本沒有OPPO和VIVO的產品，但今年1月在前10名中已占據4款機型，分別是第1名的OPPO R9，第4名的OPPO A33，第6名的VIVO X7，第10名的OPPO Y51，壓倒小米的3款和華為的2款。

但對OV的強勢，小米和華為卻有不同認知。

在雷軍看來，OV的成功只在於兩點：

一是抓住了四五線城市的換機潮；

二是把信息不對稱發揮到了極致，換句話說，OV“蒙蔽”和“欺騙”了小城市里善良的、知識面不夠豐富的殺馬特和洗剪吹。

雷軍未能說出口的潛臺詞則是，OV這種依靠傳統營銷拉動的高毛利銷售模式能夠擊敗小米的性價比模式簡直是互聯網時代的悲哀。

至於小米的拆招，可能會從兩個方面入手：

首先是業態。

按GFK的預測，2017年線下智能手機市場8.3%增幅將高於線上的3.6%，雷軍也承認在電商只占社會商品零售總額20%的大背景下，小米未能有效觸達那80%客戶是一個瓶頸，但他並不認同OV模式而是要把自己的新零售玩到底。

三年之內小米之家要開到1000家的規模，這與OV相比仍是九牛一毛，但雷軍真正要拼的是坪效。按他的算法，標準的小米之家有效營業面積250平方米，要做到20個左右的品類，才能把忠實粉絲的到店頻率提升到每月1次，以便把坪效做到每平米26萬元。

這是什麽概念？簡單的說就是250平米的小米之家要做到杭州西湖銀泰3000平米蘋果亞洲旗艦店的營收水平，那家店人均每年銷售400萬元的產品與服務，坪效正好是26萬左右，這也相當於一家5000平米的蘇寧或國美大專場。

可見雷軍的新零售除了拿中間商開刀的小米直供模式之外，最核心的還是通過強化單體店的粉絲附集效應來促成效益和效率的最大化，正好VIVO上月也“英雄所見略同”的在上海徐家匯開出了奢華的體驗中心。

小米下鄉，OV進城，雙方在路上碰面時有否會心一笑，相顧欣然呢。

其次是定位。

雷軍給出的2017年關鍵詞是技術、管理和交付。

他意識到小米手機拓展到11款產品後管理的複雜性成倍增加，更遑論手機之外品類的無休止擴張了。所以在新零售的業態之外，他著手重新鞏固小米為發燒而生的定位。

在外界看來，2016年OV的風光和小米的落寞，是前者成功影響了追求時尚和品質的年輕用戶，而小米更習慣於與有一定知識儲備的用戶交流。

雷軍指望以全面屏、全陶瓷和松果芯片之類自主創新鞏固既有用戶之後，再通過小米之家進行新一輪的灌輸和強化。

至於對交付的強調，說明小米從今年開始再不會玩什麽摩爾定律的饑餓營銷了，而是要火力全開的銷售，雷軍讓周光平從供應鏈轉崗首席科學家，就是要赤膊上陣。

雷軍的目標“幹掉山寨店！”嘴炮的到底是誰，不言而喻！

不同於小米咄咄逼人，華為的態度耐人尋味。

在華為語境中一向只有蘋果、三星，近來才肯為OV側目，但也內外有別！

華為內部論壇上號召向OV學習，據說討論得很熱烈，任正非最終定調：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。

不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”這種告誡加鼓勵的潛臺詞是戰略上藐視，戰術上重視。

但在公眾層面，華為絲毫沒有展示出這種胸襟和自醒。

不少媒體以及GfK、Counterpoint這樣的調研公司，一直在給廣大受眾科普sell-in（從廠商到渠道商）和sell-out（從廠商到消費者）的數據差異。

言下之意，華為手機真正激活的數量要遠高於友商的出貨量遊戲，其他開列出來的罪名包括經銷商私下竄貨，刻意隱瞞銷量，不上報串碼虛增庫存，壓貨騙價保等等。在內部學習OV的氛圍中，余承東對媒體的表態卻是：

“我們根本不擔心OPPO和vivo，幾年前小米也不可一世，今天到哪里去了？現在的OV不代表將來，堅持到最後才是勝利，我看的是長遠。有些公司膨脹很快，死的也很快。”

但華為在戰術上又是極度重視OV的。

去年華為手機定價成功突破5000元大關，按余承東的說法下一步要打開8000元關口與蘋果直接競爭，在這個過程中，華為必須避免OV偷走利潤最豐腴的國內中端市場。

在渠道方面，華為終端中國區總裁朱平透露，華為的地級市體驗店已有500家，縣級店920家，覆蓋800個地區，華為的服務專營店在地級市也達到近600家，合作夥伴的服務受理點3000家，合作的專區、專櫃數量已經達到12500個。

可見2015年定下的千縣計劃已經初現端倪。

在組織保障層面，華為通過各種手段下放專家和技術人員到聽得見炮響的第一線，此前的誓師大會上就把15-20年研發經驗的2000人分派到了海外，其真實用意一如任正非所說是要“反對無價值的盲目創新”。

華為的研發費用一直居高不下，在國際上也名列前茅，總是第一時間量產最新的前沿技術，但在與OV的競爭中究竟起了多大作用誰也無法準確評估。

余承東此前頗為自豪的表示“我們一家在終端上的研發投入大於中國所有同行的研發總和”，按華為終端每年占比11%的研發投入計算，2015年就有22億美元之巨，華為要壓縮的就是這其中沒有實質意義的那部分。

在產品策略上，華為讓海外發布的nova回歸國內，收編已經了無生趣的G系列，再註入關曉彤、張藝興這樣的代言人，冠名浙江衛視的綜藝節目《聲音的戰爭》，就是要鎖定年輕時尚定位，強化對T3以下城市的人群覆蓋。

從nova系列的定價、營銷手段和鋪貨方式來看，挖角OV的企圖非常明顯，數據顯示，去年上半年，2000-3000元價位的智能手機銷量上漲了111%，遠高於22%的整體增幅，Nova大幅強化了討好女性用戶的細節設置，除了十級美膚，還加入了美妝相機，早早就定下了1000萬臺的銷售目標，華為顯然希望在這個最重要市場對OV釜底抽薪。

2017年的手機大戰，各方的供應鏈備足彈藥，營銷火力全開，公關打好了各種腹稿，只是這次，選擇權在小城市的殺馬特和洗剪吹們手里。

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這家具有華為基因的酸菜魚，火遍了深圳，美女老板七年只為這一件事

雲岫 2017-03-23 10:18

在多種創業領域中，餐飲行業較為傳統，創業艱難，紅海市場一片廝殺！ 而80後美女海歸為什麽選擇在華為這樣的巨無霸企業中激流勇退，跨行業投身餐飲界創辦了亞米餐飲，花七年時間默默無聞，卻又如何在2016年餐飲的寒冬中優雅取勝？旗下品牌“姚姚愛魚”在深圳的快速成長之路值得我們去好好關註。

---- 編者按

姚姚愛魚半年內在深圳數個一線商圈連連拓店，生意異常火爆，在大眾點評上榜最高人氣餐廳和最佳口味餐廳，等位一兩個小時是常事。餐飲行業每平米效能一般在1200到2400左右，但據姚姚愛魚創始人姚旻汐介紹的其標準店的平效可達到4500-5000左右，明顯高於行業水平。從0開始打造一個全新餐飲品牌，半年之內迅速崛起，姚旻汐有哪些秘訣？

華為基因，打鐵還靠自身硬

姚旻汐大學時就讀西安外國語大學工商管理專業，學生會主席，之後留學英國謝菲爾德大學就讀管理學碩士，又是學生學者聯合會副會長。畢業後，姚旻汐曾先後在新加坡航空、華為、聯想和三諾集團等巨頭企業工作，其中在華為擔任中國區總裁助理。

一家餐館，半年內不斷在深圳這個一線城市的最高商業體中攻城拔寨，甚至還有未來開店一百家的拓展計劃，這與姚旻汐具有華為基因的管理風格是分不開的。

1、註重儀式感。

華為本身是一個很註重儀式感的公司，亞米餐飲在這一點上也延續了華為的精神，例如公司發布年度KPI指標時，會有KPI授予儀式；宣布公司年度戰略目標時，會有正式核心團隊宣誓儀式，這就類似於華為的奮鬥者宣言儀式。儀式感讓夥伴更為關註工作效率和結果，也使其更加具有使命感。

2、嚴格紀律制度。

紀律嚴明或許更能體現亞米的華為風格，例如會議相關紀律 “開會時手機絕不能帶進會議室，誰的電話響鈴就會被直接扔進旁邊的水桶；開會時遲到要罰款，級別越高罰款金額越大，並且實行三級連帶懲罰，就是一個員工犯了錯誤，他的上級、上級的上級都要受到不同程度的處罰”同時落實到具體的餐廳管理上仍然相當關註細節，姚旻汐表示，“公司所有的事務必須都有責任人，落實到店面管理時，連一盆植物一個垃圾桶都應有相關的責任人，專門負責管理和維護。”

3、務實

亞米餐飲的企業文化是“務實進取，快樂奮鬥，成就夥伴，批判創新。” 姚旻汐說，把務實放在首位，是受到華為工作文化的影響，華為是一個真正務實的企業。為什麽把務實放到第一位？姚旻汐表示，雖然姚姚愛魚現在取得了還不錯的戰績，未來也有高遠的誌向，但成就的基礎還是腳踏實地的做好每一件事。萬丈高樓平地起，姚姚品牌還是在初創期，全體夥伴不能只是追求形式主義或者只是簡單關註數字增長，而忽略了一切核心中的核心 ---- 產品和客戶關懷。而一個品牌想要節節攀登、長盛不衰最重要的恰恰是內功的磨練。

4、合夥人制度

這是姚旻汐正在著手的計劃，與華為全員持股的情況類似，姚旻汐表示，公司將給夥伴留出足夠的期權池，實行全員持股計劃，讓每一位夥伴都能享受公司發展帶來的紅利。

亞米餐飲通過把現代化、規範化的管理方式和嚴謹的華為管理風格引進到傳統餐飲業中，為企業的管理和文化都打下了快速發展的基礎。不過姚旻汐說，亞米餐飲和華為在管理理念上還是略有不同的，“亞米餐飲不提倡加班文化，我們提倡快樂奮鬥，不希望夥伴的工作占據過多的個人生活時間。”“但我們遵循華為文化 ---- ‘提倡雷鋒精神，但絕不會讓雷鋒吃虧’。”

“快樂奮鬥”正是亞米餐飲企業文化的第二項，姚旻汐說，“很多企業強調艱苦奮鬥的創業精神，但我們是一家年輕的企業，公司的夥伴以80後和90後居多，因此，目標上我們一定全力以赴，但我們精神層面應該是快樂的、充實的。正好呼應了我們的企業使命——愉悅人類的生活。”

“盡管不鼓勵加班，不過看到夥伴們一個個精神抖擻、幹勁十足，我還是覺得很欣慰。但有時看到有的夥伴動輒淩晨兩三點才休息，又覺得非常心疼和擔心。”說起加班，姚旻汐情感有點複雜，“我們是長跑，要打持久戰，不是一朝一夕的短暫作戰，我希望團隊的每一個成員都能夠做到今日事今日畢，但更希望每一位夥伴都能保持絕佳的身體和精神狀態。”

5、建立一支“狼性團隊”

“不想當HR的創始人不是好老板”，姚旻汐半開玩笑的說，“2016年我們企業較之過往六年最大的不同，是在短短半年之內，囊括到了一系列業界精英，正是這些人奠定了姚姚愛魚品牌的基礎。這些人絕大多數本身並不來自餐飲業，但卻是各行各業的翹楚。

做老板的核心任務之一，就是找人。”“有能力的團隊我們需要，但是我們更需要的是打造一支‘勝則舉杯相慶、敗則拼死相救’的命運共同體團隊。這支團隊絕不貪生怕死，一定是‘不破樓蘭終不還’的團隊！”

產品頂層設計決定成敗

“我現在去任何餐館，只需要打開它的菜單，就能把這家餐館的盈利情況推算出來。”無論管理方式如何，餐飲店的核心始終還是產品本身。姚旻汐認為，產品的頂層設計決定了一家店的是否受歡迎、以及它的食材成本、盈利能力。

一個店掙不掙錢，在做頂層設計的時候就已經完全決定了。

對於姚姚愛魚的產品設計，姚旻汐重點介紹了以下幾個特點：

1、做大眾需要的單品爆款

“這幾年在餐飲市場上我的建議就是選擇單品市場，把單品做深做透。” 姚旻汐對單品市場極為看好。至於為什麽是酸菜魚單品，姚旻汐表示這是有嚴格的大數據支撐的，“過去四年餐飲業的消費趨勢數據表明，酸和辣是最受大眾追捧的味型，而且還呈明顯上漲趨勢。”

精準的市場定位益於姚姚愛魚品牌的聯合創始人兼首席產品官黃嘉超。黃嘉超是資深餐飲產品策劃人，17年的餐飲行業沈澱，使他掌握著中國餐飲行業大數據，擅長用數字思維去思考問題。

除了通過數據看到酸辣味型的上漲趨勢，黃嘉超還通過大數據的分析，研究各地酸菜魚的酸辣比例的配合，最終選擇出了最合適普眾市場酸辣程度的姚姚酸菜魚。

2、選擇高毛利產品

在選具體的產品的時候，姚旻汐和黃嘉超通過分析大數據得出結論——在所有的食材里，魚、豬手、豆腐、蘿蔔等的毛利是相對較高的。所以，姚姚愛魚主打兩個核心產品，除了酸菜魚，另外一道菜則是“秘制脆皮糯豬手”。

3、選擇獨有定價權的產品

以西貢芭莎魚為原料的酸菜魚是姚姚愛魚最為核心的產品，姚旻汐說，“這個產品是我們開發出來的，雖然市面上的芭莎魚非常多，但是在口感上和形態上跟我們的是完全不一樣的。在這種優質巴沙魚的貨源上，我們可以做到壟斷，人無我有，我們在定價上有更多的話語權。”

4、快速叠代

姚姚愛魚的產品叠代速度非常快。亞米餐飲團隊的反應力和執行力都很強，每周都會對運營情況進行複盤，觀察產品銷售數據，通過數據分析和顧客滿意度反饋。“開業頭三個月，我們調整過不下10稿菜單。” 姚旻汐說。

5、控制成本

餐廳產品線太長，將形成巨大的庫存、人力和設備成本。通過做大而全試圖提高營業額不太現實，因為產品越多，說明餐廳對用戶口味沒有把握，而用戶對這家店產品的依賴性越低。

姚姚愛魚主打酸菜魚一款單品，經過研發和提煉，將酸菜魚制作的食材和流程標準化，包括刀工及配菜選擇等一系列措施，讓姚姚愛魚在庫存、設備和人力等方面成本遠低於同行業的其他餐廳，從而更具備了快速擴張的利潤優勢。

5、信息化系統

姚姚愛魚原來是服務員人工下單，現在正逐步轉化為線上點單，同時在買單環節盡量引導用戶直接線上支付，不僅改善了用戶消費體驗，還起到了提升了餐廳效率，節省人工，增加翻臺率多方面作用。

“機會留給有所準備的人”，通過這樣的產品頂層設計，姚姚愛魚作為新品牌的快速崛起絕非偶然。同時姚旻汐自身整合資源的能力非常強，在獲取商超資源和挖掘渠道的事務上充分釋放著自己的優勢，與多個商場都保持著良好的合作關系。

亮劍：三年100家店

自2010年創辦亞米餐飲以來，姚旻汐已有七年餐飲企業管理經驗的積累。姚旻汐不能容忍事情拖延，執行力特別強，她很喜歡的一句話是“天下武功，無堅不摧，唯快不破！”同時這位80後美女創始人還有著非同一般的決斷力，姚姚愛魚的前身是一家自助火鍋店，因為店鋪業績表現始終不佳，在姚旻汐和聯合創始人黃嘉超的慎重思考後迅速進行決策“砸過！重來！”。當然，彼時他們已經在心中選擇和規劃好了姚姚酸菜魚的發展之路。

顯然，長期的餐飲行業積累讓姚旻汐在酸菜魚單品店姚姚愛魚的經營和擴張上頗有自己的心得。而單品店的屬性，讓姚姚愛魚的快速擴張得以成為現實。

姚姚愛魚作為酸菜魚單品店，產品結構是極簡的，供應鏈管理更是簡單可靠。

由於核心單品原料和制作流程標準化，讓姚姚愛魚可以在保證產品質量的前提下低成本大規模地快速複制。姚旻汐表示，下一步將通過標準直營店和加盟店的形式加快新店開張的節奏。

＊品牌升級店效果圖

最後，姚旻汐透露，“姚姚愛魚”這個店名和品牌名稱將很快升級為“姚酸菜魚”。新名字直指酸菜魚而來，其目標和自信可想而知。 “借用雷軍的‘飛豬理論’，酸菜魚一定是下一個餐飲業的風口，只要搶住了風口，我就是一只豬也能飛起來”姚旻汐自信的說，“我有信心做到三年一百年家店。因為我們的產品、我們的模式經得起推敲，因為我們的團隊是餐飲業中的華為，因為無論順與逆境中我都會堅持，不會讓自己有一天的懈怠！”

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“吹牛”超過蘋果  華為走出險棋 | 娜姐筆記

“P10貴成這個樣子是沒有想到的事情，是不是不要出貨量了。”當華為消費者業務CEO余承東公布了P10的價格後，現場有記者發出了這樣的感嘆。

顯然，她是多慮了。在隨後的采訪環節，余承東不但強調了華為未來步入中高端手機市場的決心，更明確表示P10系列產品的銷量目標為1000萬，甚至更高。

要知道，華為的P10 Plus的高配置版本在5000元以上，而在三年前，華為手機的ASP(平均銷售單價)僅為176美元。以至於出現這樣的調侃：以前是沒錢的人買華為手機，現在是沒有錢買華為手機了。

出於研發的積累以及市場的準確判斷，華為在手機領域取得的成績有目共睹，但把價格賣到5000元以上，市場真的準備好了嗎?也許，無論對於國產手機還是市場而言，這都不是一個肯定的答案。

首先目前智能手機的紅利天花板日漸顯現，特別是中國市場的競爭尤為激烈。

在賽諾今年1月份的整體市場報告中，華為手機品牌(除電商榮耀)銷量和銷售額呈現雙跌態勢。1月份華為銷量為472萬臺，微跌0.4%，銷售額為108.9億元，跌幅為1.5%。兩個榜單的市場排名僅為第四。

當然，加上榮耀的數據，華為仍然是榜單中的第一名，但也許分開看更能體現華為在中高端市場的實力，畢竟，榮耀在過去一直是華為內部主打中低端市場的分支。

其次，在與消費者情感的溝通上，華為顯然與其他廠商風格不太相同，工程師的思維在市場上的碰壁也讓華為終端部門看到了差距。於是，可以看到，這幾年請國際範兒的代言人以及強調設計感都是華為力求出新的地方，但問題在於羅馬不是一日建成的，消費者特別是高端消費人群對於產品力和品牌力的要求也許會更高。華為除了向蘋果、三星發出趕超口號外，也許，也需要學習其他國內手機廠商的市場溝通能力。

一個典型的案例是，有多少人知道華為的P系列當中有一項牛的技術“指關節截屏”，身邊一個用了華為產品一年的人都不知道如何使用此項技術。傳播力與硬件能力的不匹配也是華為在高端市場的擋板。

但說到趕超蘋果、三星，華為是認真的。余承東甚至不怕任老板的“罰款”，發布會現場不但在屏幕、電池、通信等功能上拿P10與iPhone 7做直接對比，並表示多項指標都“甩蘋果、三星幾條街”。

這種“吹牛”在過去的中低端市場也許是有用的，因為國產手機在技術上的進步非常快，性價比高於國外品牌，而中國手機供應鏈的成長也支撐了國產機在3000元市場的爆發。但在價格線超越5000元時，也許消費者就會對比得更多，提出更多的要求。畢竟，懷舊和民族情結支撐不了高端市場的爆發，產品牛才是真的牛。

反觀國產品牌與蘋果的差距，也許最大的仍然是閉環生態的差距。蘋果的iOS是蘋果手機的一道高墻，並且蘋果一直在加強其生態的能力，而這一能力也在為蘋果帶來可觀的收入。這一點，華為也許在追趕，據了解，2016年華為應用市場累計用戶數已達6億，應用下載量達450億，同比增長157%。但開發者數量僅為24萬，差距仍在。

但也有人說這是安卓手機的通病，但認真想想看，一味將機器運行慢歸結於安卓的問題，作為力求做到全球第一的品牌，這其實不應該成為一個問題。

5000元市場其實是手機市場的深水區，也是與國際品牌正面較量的戰場，華為敢於向三星和蘋果叫板，我們應該為這樣的企業點贊，但對於國產手機，包括華為而言，這將是一步險棋，也是一場硬仗，需要做好長跑的準備。三兩年，也許真的不夠。

四面樹敵的余承東，為什麽急於給華為打上各種標簽？

二說 2017-03-28 14:05

本文由二說（微信ID：chongershuo）授權i黑馬發布，作者蟲二。

任正非“華為沒有成功，只是在成長”的叮嚀言猶在耳，“總是在冬天”的警醒以及“再提一次滅蘋果、三星，罰款100元”的要求，都沒能阻止綽號大嘴的余承東面對媒體和公眾時強烈的表達欲望。

余承東所代表的消費者BG話語體系表面看來與謹飭自守的華為文化格格不入，但在精神內涵上卻有相通之處，任正非就有這樣的表態：

“允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。”

而在目標相同的背景下，任正非也容忍個性的差異：

“所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。 不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。”

余承東左右開弓，四面出擊，對友商的抨擊達到前所未有的程度，目的就是給從量變到質變的華為手機，提前貼上4個為友商量身定制的標簽。

標簽1：高端市場無視三星

在此前不久的華為P10發布會上，余承東對媒體表示，目前中國高端手機市場的格局已經從蘋果和三星變成了華為和蘋果，首次戲劇性的無視了保有龐大出貨量的三星。

之所以如此，恰恰因為銷量豐收的華為去年在高端市場並沒有靚眼的成績。

按IHS Markit的數據，2016年全球最熱智能手機是iPhone 6S，銷量6000萬部，第二名的iPhone7銷量也有5200萬左右，前10名中有4款iPhone，5款三星，僅有的中國品牌偏偏不是華為而是OPPO的A53。

華為從品牌形象和利潤考慮，突破高端產品是必然選擇，但4000元以上智能手機僅占整體出貨量的11%，p10頂配站上5000元大關，顯示了直面蘋果、三星的勇氣，余承東以受困於爆炸事件的三星為突破口並不奇怪，華為也被認為是最有資格挑戰三星的中國廠商。特別是在國足戰勝韓國的狂歡中，華為“不給韓國手機任何機會”的口號也更煥發出別樣的光芒。

標簽2：產品和技術超越蘋果？

余承東一邊調笑iPhone7拿換彩殼當創新，肯定賣不好，一邊自誇華為手機已經在產品和技術上超越了蘋果，下一步是實現生態和服務的趕超。

他的論據除了拿徠卡當賣點的雙攝就是舍棄高通Quick Charge和聯發科Pump Express而自研的SuperCharge快充技術，再加上瓦特實驗室的石墨烯電池，但實際應用中，華為未必比OPPOP的VOOC低電壓高電流快充技術有多大優勢。

蘋果的著眼點是對功耗的有效控制而不是快充，一向對大功率充電器做電路保護，這也是為什麽iPhone的續航一般，用戶仍覺得它比較靠譜。

余承東同時還不附帶任何解釋的甩出這樣的觀點，華為的4G內存要比友商的6G內存快速、流暢得多，以致有網友調侃，華為何不把4G內存手機直接標為6G？

華為的另一個突破點是安卓的老大難：卡頓現象，雖然谷歌宣稱全新的安卓8.0系統將告別卡頓，但在國產手機仍普遍使用安卓6.0的今天，卡頓和死機仍是死敵。調查顯示，安卓手機的卡頓比例在40%左右，iPhone僅為13.5%。

華為為此投入了很大精力，去年聯合阿里、百度、騰訊、網易共同成立了安卓綠色聯盟，通過安裝、啟動、崩潰、無響應、閃退、黑白邊、無法回退、界面異常、運行錯誤、賬號異常、卸載等十一個檢測項，對應用的第三方兼容性進行全面檢測。

華為從Mate9開始宣傳18個月不卡頓，這口號本身極為奇葩，因為它暗示手機18個月後將發生卡頓！華為大概也知道這是個槽點，又配上了更糟糕的文案：根據調查結果，18個月是消費者換機需求的平均周期，也就是說Mate9的有效壽命就是一年半。

標簽3：全面屏，我們要做就做到最好。

余承東要加入三星S8和小米MIX主宰的戰場，自然有搶占技術制高點的考慮，他相當大膽的透露，華為不做則已，要做就是整個上下機身的全透明。

擁有成熟產業配套的華為手機，自信可以在技術上壓制小米，牽制三星，雖然余承東現階段未必對全面屏感興趣，但他不會放過打擊小米發燒優越感的任何機會。

此前微博上曾經曝出一張疑似是華為全面屏工程機的圖片，圖中那款顏值很低的手機保留了窄小的前額，但下巴確實消失無蹤了。

從現在公布的消息來看，雖然華為mate10之前有全面屏的諜照流出，但很大可能不會采用這一方案，這只會是余承東在合適時機狙擊小米的秘密武器。

標簽4：華為靠技術創新領先，不靠促銷員！

OV在國內市場的高增長給所有手機廠商很大震動，特別是在3000元以上市場，蘋果和三星都丟失了相當份額，華為的份額也僅從13.01%增長到了13.29%，品牌美譽度的大幅提升並沒有反映到銷量上。

但余承東對整個市場格局的判斷仍然十分樂觀。

首先他認為OV的高增長得益於在四五線城市搶先收割了換機紅利，這與雷軍的看法類似，華為雖然力推nova支持千縣計劃，但頂多是對小城市用戶的羈縻之策，用余承東的話說，“在靠促銷員忽悠的地方，對我們不太有利”。

從態勢上看，華為也不太可能與OV近身肉搏，余承東承認過去一年華為手機的Marketing、渠道、零售費用增長過快，導致成本急劇攀升，已受到任正非的指摘。

對OV的反攻可能會聚焦兩點。

一是通過雲服務來提升華為手機的內在價值。國內用戶存儲在華為雲端的照片就有750億張，對p10用戶還開放了3個月的VIP服務，今年將向海外擴展，依托軟件和雲服務在硬件之外對其他品牌進行不對稱競爭是華為的主要方向。

二是在印度市場的逆襲。余承東對於偏向低端的印度市場本來興趣不大，印度最便宜的入門智能手機的價格僅為4美元，約合人民幣25元左右，但13億人口的印度已經是全球第二大手機的事實以及國產手機占比超過50%的市場不容忽視。

華為與印度合作者Flex在欽奈的手機工廠已然準備完畢，在印度也設立了200家服務中心，計劃明年即占領10%的市場，同時把服務體系擴展到5萬家。

總之，在高端市場無視三星，技術上自稱秒蘋果，全面屏碾壓小米，渠道上又不屑OV的華為手機今年如何巨變值得觀察。

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華為高管詳解2016年財報 關於利潤、裁員、華為增長動力的16個問題

華為輪值ceo徐直軍

3月31日，華為對外發布了2016年年報，報告顯示，華為運營商、企業、終端三大業務在2015年的基礎上實現穩健增長，實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，凈利潤371億元人民幣，同比增長0.4%。2016年華為研發費用達764億元人民幣。

三大業務板塊中，華為運營商實現銷售收入2,906億元人民幣，同比增長24%;在企業業務領域，華為實現銷售收入407億元人民幣，同比增長47%;消費者業務全年智能手機發貨量達到1.39億臺，銷售收入1,798億元人民幣，同比增長44%。

華為輪值CEO徐直軍在現場表示：“2016年華為聚焦戰略、厚積薄發，實現了穩健增長。隨著人類對數字世界的探索不斷取得突破，數字化和智能化進程為各行業帶來了巨大的商業機遇，也為ICT行業開辟了新增長之路。

在本次財報溝通會上，利潤、增長動力、裁員等問題都是外界較為關心的話題。當回答第一財經記者關於利潤率降低的問題時，徐直軍表示，大家很清楚現在整個全球經濟形勢處於低迷狀態，我們客戶都面臨收入增長盈利下降的壓力，這種情況下華為追求合理的利潤率是應該的。

“在去年我們加大了對未來的投入，包括研究創新、面向未來打造手機的品牌連鎖體系。(在具體數據上)終端的毛利沒超過30%，to B的業務毛利超過40%，由於終端占比結構增大自然而然會帶來一點結構性的影響。”徐直軍對記者強調，終端這塊業務未來不以追求規模為中心，而是利潤為中心，也就是保證合理的利潤最重要。

對於被外界熱議的裁員問題，徐直軍表示，任何企業讓34歲年齡段的優秀員工離開公司是很瘋狂的事情，華為公司內部從來沒聽過“裁員”這兩個字。

“我們沒有決策退出任何業務。每塊業務還在高速增長，現在還在大規模吸納優秀員工進來。有一件事華為一直在做，把一些不合格的員工，貢獻低於成本的員工，希望他離開華為，這個事情是有的。但是這跟年齡沒關系。”徐直軍說。

以下為華為副董事長兼輪值CEO徐直軍與華為常務董事兼首席財務官孟晚舟的現場記者問答：

終端毛利沒有超過30%

記者：凈利潤基本上和上年相比沒有太大的浮動，想問一下原因，是不是因為終端這塊下降最快?

徐直軍：第一，去年凈利潤率是7.1%，應該來講，從全球500強公司來看，非常不錯了。第二，大家很清楚現在整個全球經濟形勢處於低迷狀態，我們客戶都面臨收入增長盈利下降的壓力，這種情況下華為追求合理的利潤率是應該的。

第三，在去年我們加大了對未來的投入，包括研究創新、面向未來打造手機的品牌連鎖體系。第四，終端的毛利沒超過30%，to B的業務毛利超過40%，由於終端占比結構增大自然而然會帶來一點結構性的影響。

記者：今年在消費者業務關於品牌建設和渠道方面會超過49億嗎?會有讓公司凈利潤率跌破7%的壓力嗎?

徐直軍：去年在這方面投資不止49億，這49億是去年的特別投資。今年會基於業務的發展正常來投資，不會再做這種特別投資。由於特別投資帶來的影響今年可能不會存在。

記者：終端是我們收入非常重要的增長來源，現在競爭非常激烈，怎麽研判得出2017年不用做特別的投入，正常發展就可以保障競爭力。去年錢花的結構怎麽樣?達到效果不用投入還是說效果不好?第二，剛才有提到效率方面，一直說提升管理效率，但是在新年致詞里銷管費用提高超過了銷售收入毛利率增長。是不是華為大企業病越來越嚴重了?

徐直軍：我們認為正常的投資能夠確保終端在面向未來的競爭力，這一點是我們深信的。盡管終端是收入增長的一個來源，但是一再強調終端業務不以追求規模為中心，是以追求盈利為中心，對收入保持合理的盈利是關鍵。在新年致詞里面講過銷管費用增長超過毛利率增長，有兩方面：第一，戰略選擇造成的。第二，效率提升沒有真正達到我們的目標造成的。進一步提升效率、減少無效投入肯定是在2017年去加強的。而且今年要管理銷管費用的增長不能超過毛利的增長，這是作為一個企業做經營管理應該做到的。是不是大企業病我不知道，每個企業都有病。

記者：您說利潤率增長合理的區間是怎麽樣?能不能講一下中國政府對外匯管制，未來華為在海外的投資機會?

孟晚舟：關於外匯管制問題，一個公司業務分為兩個部分：貿易項下、資本項下。 貿易項下的資本往來來看，沒有特別的安排和特別要求，跟以往的要求是一致的。資本項下的資金需求來自於兩部分，一部分是自身在海外設立分支機構的需求，一部分來自於投資與並購。在全球的分支機構的規模或者業務已經形成了，在這方面這兩年沒有什麽需求的。 從並購角度來說，基本上沒有涉及大型的並購業務，資本項下的影響也是沒有的。

徐直軍：目前看，7%左右是合適的。但是，隨著未來的經濟變化情況下，多少是合適的看當時的情況。

研發投入764億

記者：剛才提到研發投入764億，這是第一次超過100億美元，這個錢投入方向在哪里?做長期的投入占比多少?短期投入占比多少?面向未來二三十年的布局，怎麽考慮的?

徐直軍：研發費用在內部分為兩大塊，一塊是產品開發投資，基於客戶需求提供產品和解決方案。第二塊是面向未來的研究和創新，2016年這一部分的總體占到整體研發投資的17%。剩下的83%投向了滿足客戶需求的產品和解決方案。大家很清楚，當年的研發投資不會為當年創造收入，一般是第二年和第三年。

記者：華為經常說研發投入很大。華為內部對基礎投資回報的評估怎麽樣?投資回報與新舊技術更替關系怎麽樣?

徐直軍：研發投入大是總數大，並不等於每個領域都大。天天說我們研發投資大，我們內部都影響了，內部天天挑戰投這麽多錢到底做了什麽東西出來。我讓他們統計了一下，華為在各個領域的研發投資到底有多大。沒看到一個領域比別人大，智能終端如果跟蘋果三星比少得可憐。如果無線領域跟愛立信比，也比它少，在路由器領域跟思科比少得可憐。總數加起來很大，但是每個領域上並不是最大。不能把to B研發投資說成to C的，把to C的研發投資說成to B的。

記者：去年收入增長差不多1300億，利潤幾乎沒有升，請問徐總怎麽看將來華為手機賣的越多，企業越不賺錢的現象?如果達到您所提到的7%的利潤率，而且手機的利潤還要進一步提升，具體有什麽辦法?以後手機的售價會提高嗎?從2017年手機收入和整體收入增長量或者出貨量上面能不能做一個介紹?

徐直軍：手機只有規模沒有利潤，我們不會允許這種情況發生，我剛才強調了，我們不是強調規模，而是強調有一個合理盈利情況下去實現向前走，消費者BG有什麽具體措施，你要去問余承東，我不能代他回答這個問題。

孟晚舟：財務數據是有規範的，現在數據有了，但整體預算還沒有向董事會匯報，所以現在還不方便對外披露。

中國增長率達到41%

記者：第一，問徐總，區域增長中，過去幾年國際收入占比從68%到65%，有一個下降的趨勢，這個原因是什麽?中國市場的重要性前景怎麽考慮?第二，問孟總：您能否公布一下去年稅務情況?稅務負擔是什麽情況?對企業來說怎麽看待?

徐直軍：中國市場占比提升主要來自於消費者業務和企業業務在原來大的基數上快速增長。這兩塊業務盡管海外增長速度也很快，但是基數小。

孟晚舟：財報上有一個數據可以看到，去年所得稅費用70億人民幣，當然稅的概念不僅僅是這些。從稅的角度來說，我認為我們是全球化的公司，各個國家做生意，遵從本國的稅法和國際通用的稅則，這是我們應盡的義務。在過去幾年持續推進兩個項目：財報內控、集成納稅遵從。通過財報內控使得財務數據和業務數據真實可靠及穩健; 通過集成納稅遵從項目，我們把各個國家適用於公司業務場景的各種稅則設置在IT系統中實現自動控制。希望通過這樣的機制來保障我們在每個國家履行好我們自己的義務。稅的概念很廣，沒有辦法給你這個數據。

記者：聽您介紹時，期待華為對美國市場有一個最新情況的介紹，華為在美國市場發布了Mate9的手機，手機在消費者中反響怎麽樣?美國市場業務進展如何?未來有沒有進一步拓展美國業務的打算?

徐直軍：美國市場在華為公司的定位沒有發生改變，所以沒有做特定的介紹。無論是to B還是to C業務，在美國一直有存在。Mate9發布以後反響怎麽樣我真還不清楚。

記者：之前華為說過會投13億英鎊建立100個崗位在英國，發展進展怎麽樣?

徐直軍：從我了解的情況目前的投資是正常的，詳細數據不太清楚。

未來增長機會

記者：剛才提到全球經濟形勢低迷，客戶存在收入增長乏力的狀態，沖在前面華為沒有同行者，作為領導者怎麽解決這種困境?市場上還有哪些機會點把握?第二，前面新聞上看到企業業務是今年的亮點，有接近50%的增長，未來每兩年可能會翻一番，為什麽企業業務現在發力了?將來每兩年翻一番的底氣在哪里?

徐直軍：第一個問題，客戶是從運營商客戶來看的，在今年新年獻詞上講到這一點，華為今年要把更多的資源和精力聚焦在解決客戶面臨的問題和挑戰，更多的資源和精力聚焦在幫助客戶創造價值。這是在這種情況下我們應該能做的，也是我們要去做的，巴塞羅那展示的方案也是這方面的嘗試，希望在這個基礎上幫助客戶解決問題、幫助客戶創造更多的價值。企業業務方面來講，我認為是我們正常的發展和正常的增長，其實也不存在特別發力的問題。我們認為在企業業務上還可以更進取一點。

記者：今年看到運營商支出公布的方案，平均參加運營商支出下滑13%，華為2017年怎麽預測運營商業務的收入情況?

徐直軍：你所說的中國運營商的支出情況，我確實看到這個消息。從全球的角度來看，預測2017年運營商業務收入還是會增長，但是增長速度肯定沒有2016年這麽快。從全球角度來看4G還是主要建設的內容。這里不僅僅是4G的基站，包括4G所需要的產品。 第二，家庭高清視頻要求越來越大，促進家庭視頻建設和構建家庭網絡寬帶建設。第三，運營商在IT領域上，包括IT基礎設施、運營系統都在進行優化和互聯網化，促進這個領域上加大。

記者：想問一下2016年的凈利潤僅增長0.4%，2017年有沒有想變化你們的戰略，看到特別的市場調整?

孟晚舟：先徐總剛才說了，大概7%左右的利潤率，以我們的體量和行業中的地位，我認為是合理的。本身企業離不開外部的環境，如果客戶的經濟情況不好、供應商經濟情況不好、夥伴經濟情況不好，很難獨善其身。 從公司的業務運作來說，無論我們的利潤率高還是低，始終不會改變在“深淘灘，低作堰”的戰略選擇。根據我們今年的業務設計，看到加強利潤中心的權力和責任建設。同時，會以項目為單元加強資源投入，以項目最微小的單元能夠保障健康良好。

徐直軍：提升效率、減少無效投入去年我們會更加關註一點。

記者：關於合作夥伴價值分配的問題，去年前年我們對開放合作非常重視，給很多機構、很多渠道合作夥伴很多利益分享，對收入和利潤帶來一定的影響。很想了解一下在2017年生態鏈合作夥伴政策和2016年有什麽調整?如何保障價值分配的平衡?在自己不錯的收益情況下給合作夥伴很好的利益分享。

徐直軍：跟整個生態鏈合作夥伴分享利益是我們的戰略，2017年和2016年比不會變動。從來不認為跟合作夥伴分享了利益會影響我們盈利能力。如果短期減少跟合作夥伴分享，那是殺雞取卵的行為。所有的戰略、所有的商業追求需要跟合作夥伴共同去實現。

內部從來沒聽過“裁員”這兩個字

記者：2015年愛立信和諾基亞都有人員結構優化，2016年或者2017年初，大家說在華為34歲以上的裁員，話題熱的提到公司人力成本比較高，工資待遇比較好。尤其今年出現了利潤沒有太大幅度增長，人員結構調整上是什麽樣的目標?

徐直軍：首先，34歲的問題在網上炒的很熱也炒了很長時間。早期我一直認為是一個謠言，根本沒關註。任何只要稍微知道企業經營的人很容易看這個問題，華為的員工絕大部分是碩士畢業進華為的，26歲。進華為熟悉華為真正幹點活要過一兩年，到34歲的年齡是在企業某個專業領域真正獨立工作或者帶團隊的中堅骨幹，任何企業讓34歲年齡段的優秀員工離開公司是很瘋狂的事情。事情怎麽傳到這一步的有一點來源，調查了發現，是中國地區部要向海外輸送有經驗的優秀員工，在調查過程中講了34+這個數字，希望把已經具備經驗的優秀員工輸送一些到海外去，發了一份調查，有人基於這個調查誤解了意圖，認為要清34+的員工，故事就這樣發生。然後有人基於這一點在內部社區發了帖子，然後就傳到現在。

講到“裁員”，華為公司內部從來沒聽過“裁員”這兩個字。我們沒有決策退出任何業務。每塊業務還在高速增長，現在還在大規模吸納優秀員工進來。有一件事華為一直在做，把一些不合格的員工，貢獻低於成本的員工，希望他離開華為，這個事情是有的。但是這跟年齡沒關系。不知道我有沒有說清楚。任何年齡員工只要在華為持續創造價值都能夠在華為找到放飛他的舞臺。

記者：華為有沒有計劃派多少員工去海外?

徐直軍：基於海外需求來選派優秀員工去海外，這是多年來一直堅持的。為此我們建立了全套的政策和體系來支撐員工能夠到海外去，在海外能夠安心工作，還能夠創造價值做出貢獻。沒有具體的數量，基於需求該多少是多少。而且這個流動是一直存在著、一直堅持著，也有大量在海外工作的員工到國內了，這也一直是正常的。

華為：2016年凈利371億 研發費用高達764億

3月31日上午消息，華為今日發布了2016年年報，報告顯示，華為運營商、企業、終端三大業務穩健增長，實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，凈利潤371億元人民幣，同比增長0.4%。2016年華為持續投入未來，研發費用達764億元人民幣。

華為輪值CEO徐直軍表示：“2016年華為聚焦戰略、厚積薄發，實現了穩健增長。隨著人類對數字世界的探索不斷取得突破，數字化和智能化進程為各行業帶來了巨大的商業機遇，也為ICT行業開辟了新增長之路。華為將繼續堅持以客戶為中心，使能行業數字化轉型，為客戶創造價值，實現有質量的增長。”

2016年，在運營商業務領域，華為圍繞數字化轉型，抓住雲、視頻、物聯網、運營轉型等機會，實現銷售收入2906億元人民幣，同比增長24%;

在企業業務領域，華為聚焦ICT基礎設施，與合作夥伴一起助力公共安全與政務、金融、能源等重點行業數字化轉型，實現銷售收入407億元人民幣，同比增長47%;

消費者業務全年智能手機發貨量達到1.39億臺，銷售收入1798億元人民幣，同比增長44%。

華為公布年報：去年凈利潤371億 手機發貨量1.39億臺

3月31日，華為公布了2016年年報，報告顯示，華為運營商、企業、終端三大業務在2015年的基礎上穩健增長，實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，凈利潤371億元人民幣，同比增長0.4%。2016年華為持續投入未來，研發費用達764億元人民幣。

其中，運營商業務銷售收入占比最大，去年該業務實現銷售收入2906億元人民幣，同比增長24%;在企業業務領域，華為聚焦ICT基礎設施，與合作夥伴一起助力公共安全與政務、金融、能源等重點行業數字化轉型，實現銷售收入407億元人民幣，同比增長47%;得益於產品創新力和全球高端品牌影響力的不斷提升，消費者業務全年智能手機發貨量達到1.39億臺，銷售收入1798億元人民幣，同比增長44%。

值得註意的是，華為消費者業務收入持續增長，收入占比提高，帶來整體銷售毛利率下降1.4%；消費者業務加大面向未來增長的品牌和渠道建設投入約49億人民幣，帶來整體凈利潤率下降0.9%。

華為輪值CEO徐直軍表示：“2016年華為聚焦戰略、厚積薄發，實現了穩健增長。隨著人類對數字世界的探索不斷取得突破，數字化和智能化進程為各行業帶來了巨大的商業機遇，也為ICT行業開辟了新增長之路。華為將繼續堅持以客戶為中心，使能行業數字化轉型，為客戶創造價值，實現有質量的增長。”
財報顯示，華為現金及現金等價物為1230億。華為首席財務官孟晚舟指出：“華為2016年經營結果健康，現金存量充裕，資本架構穩健、沒有泡沫，抗風險能力強。2017年，華為將不斷提升公司運營效率，提升經營質量，實現穩健發展。”