銷售變革的先鋒
美國俄亥俄州西湖城的曼科公司(Manco Inc.譯名)就是一個例子。這家公司1977年還是工業傳送帶分銷商，銷售額400萬美元，到1992年已經成為銷售額高達7600萬美元的零售供貨商。公司總裁湯姆.卡博(Tom Corbo)說：」零售商把貨物存儲推給我們，這個負擔我們倒樂於承受，因為這樣更能抓住市場。」
如今，使曼科公司各揚四方的特色之一，就是它替大零售商Wal – Mart和K Mart儲存自己30種產品。卡博說，這樣做要具備全新的銷售觀。
這麼做，在極端情況下可能意味著根本沒有銷售額，起碼在傳統意義上是這樣。馬薩諸塞州G&F Industries Inc,.公司是家小企業，生產壓塑件。附近的布瑟公司(Bose譯名)生產喇叭，銷售額高達5億美元，是G&F最大的客戶。1987年布瑟公司提出一個非同尋常的要求，問G&F是否願意考慮派一名員工在布瑟公司的廠裡工作，這樣不僅能免除G&F推銷員的麻煩，布瑟公司也能完全省掉採購員和計劃員。
對小小的G&F來說，這是一著險棋。總裁約翰.阿吉蒂思(John Argitis)數夜未眠，冥思苦想，最後決定一試。他說：」這完全改變了我們做生意的方式。但我從沒想到效果會這麼好。不再花時間去贏得客戶，而是把精力完全集中在提供服務和調整價格上。不是去推銷，而是尋找機會。」
5年來塑料工業持續蕭條，可G&F還是保持了平均每年25%到40%的增長，1992年銷售額將近1500萬美元。
G&F和其它一些公司之所以能在新的環境中興旺發達，有一個共同的特徵：過去賣產品，現在卻集中全力使產品增值。增值的竅門在於瞭解清楚，怎麼調整產品才能使之適應各個客戶的需求。就像曼科公司那樣，在服務上增值，減輕客戶的負擔。
呈現嶄新新面貌的不僅僅是企業之間的銷售，如今各類客戶的期望值都提高了。從出售商品轉變到增值銷售，需要對客戶的期望有全新的理解。務必發揮想像力，用自己的產品和服務幫助客戶達到目的。
一些公司的增值銷售之所以能取得極大成功，就是因為打破了常規。佛羅里達州的弗切爾公司(Fletcher Music Centers Inc.譯名)一度只經營鍵盤樂器，現在則盡其所能滿足主要顧客群(退休人員)在音樂、體能、社交諸方面的需求。1986年以來總裁約翰.瑞利(John Riley)重新制訂了為顧客服務的各個環節，從自行設計家用風琴(帶特號文字樗和控制鍵)，到把免費集體授課辦成社交活動等。雖然近幾年風琴市場一直在萎縮，但該公司的銷售額卻翻了一番還多，達到2200萬美元。
即使你的公司目前尚未走上增值銷售之路，它也注定是必由之路。要知道，圖舒服就沒法轉變銷售方式，有意思的是，所有公司在這條路上遇到的問題驚人相似。曼科公司總裁卡博說，增值銷售」要求團隊協同配合，需要另一種類型的推銷員，還要肯投入時間。」 在轉入增值銷售的過程中需要注意：轉變的含義遠遠超過銷售技巧的調整，也許你會發現非重新檢討整個公司的運作不可。
時間要求
向增值銷售轉變會佔去你和部門經理很多時間，比你想像的還多。為儘早走上正軌，開始階段即要徵求客戶意見，瞭解他們喜歡你公司的哪些地方，不喜歡哪些地方，並請他們列舉出要求。
進一步投身增值銷售之後，潛在客戶很可能會要求你本人和其他經理加入銷售行列，主持重要推銷演示。而你的銷售對象也將是對方公司的高層人員。制訂增值銷售的細節要花更多時間。新的銷售方式難度很大，但也更有樂趣。此外，還會帶來壓力，正如一位企業家概括的：」壓力是因為結果未卜。」
另一項費時間的事是教導員工。要想用新銷售方式在競爭中獲勝，公司上下，從財務部門到電話接線員，都必須組織起來，一心一意為客戶服務。
費切爾公司總裁約翰.瑞利估算，剛開始實行增值銷售時每天大約把三分之一的時間花在細節上，以便使全公司的精力集中在為退休顧客服務的新方法上。他首先要統一地區經理們的認識，並把銷售方式的轉變傳達到零售商店。與此同時，通過徵求員工意見小組筆銷售月會，把新思想介紹給公司所有員工。
新角色
角色變了，推銷方式自然也得變。由於銷售環陳變長了，推銷演示也面向客戶的上層進行，所以推銷員在與對方公司高級管理人員交談時，要做到輕鬆自如。今後，對大客戶推銷，關鍵將不再是克服阻力，也不是成交技巧，而是要有勇氣提敏感的問題，客戶對這些問題的回答能透露出推銷機會。
這些公司幾乎都加強了團隊銷售。有的組建了鬆散結構的銷售小組，由推銷員和一定數量的主要演示人員組成，後者雖然不屬於銷售部門，但都同意參與重要的推銷演示。一些公司做得更絕，他們把所有員工都分配到銷售小組或銷售輔助組。商務裝飾公司(Business Interiors譯名)經營辦公傢俱，它一共有6個銷售小組和4個輔助組，銷售小組的人員來自不同部門，包括項目經理和維修人員。
一些公司正在試用各種辦法，讓推銷員接近公司內部其它員工，再讓其他員工貼近顧客。曼科公司把撒在各地的銷售隊伍徹底召回總部。現在11位推銷員駕車或乘飛機出見客戶。
這麼做是不是太極端了呢?也許是吧。但卡博發現，推銷員駐外，有時就會造成決策失誤，譬如給零售商發貨過多。他說：」變化是很快的，新產品、新顧客。這裡學問大了，光靠把推銷員撒出去不頂用。」重新確定報酬
由於公司內部角色變換，哪位總經理都不能迴避報酬問題。但是，也還沒有一位總經理或顧問能對此做出回答，因為其中變量大多：行業、公司的文化、推銷員的類型、客戶群體的情況、維修和輔助人員作用等。
給推銷員計付報酬的辦法多種多樣，也可以與每種產品的毛利捆在一起，也可能聯繫總銷售額、長期合同額、新增客戶數量、推銷演示次數、留住客戶的數量、客戶調查結果、銷售小組目標實現情況、地區目標、公司目標等等。許多公司把上述辦法綜合、匹配、以適應各自的需要。
有些公司對推銷員全部改為佣金制，並且建立顧客服務打分制，以此確定佣金幅度和獎金數額。有的公司卻徹底放棄個人佣金和銷售定額制度，轉而採用純工資加利潤獎金。還有的公司把佣金與獎金相結合，佣金以總利潤為基礎，獎金與個人指標以及公司指標掛鉤。
實施團隊銷售之後，那些從沒離開過辦公室的人開始面向顧客，報酬就不易弄合理了。對為關鍵客戶提供維修和輔助服務的人，應付多少報酬，這個問題該徹底檢討一番。很多總經理承認，付給這些人報酬偏低，因為在許多行業維修服務人員普遍比推銷員報酬低。儘管如此，有的企業領導認為公司所有人對銷售都有貢獻。於是就尋找一些辦法，只要達到與客戶有關的目標就獎勵每個人。
不管怎麼處理報酬問題，有一點可以肯定，要是從根本上改變推銷員和其它人的工作方式，就注定會帶來問題。
商務裝飾公司首席行政總監John Sample推行團隊銷售後，很快就碰到一大堆難題，例如，怎麼衡量不同人的價值?他回答是：」就說駕船吧，有人掌舵，有人開機器，有人往外汲水。大多數情況汲水可能不是最重要的，可一旦船裡進滿了水，快要沉了，汲水變成最重要的了。」
他花了大量時間與各銷售小組談話，瞭解他們覺得怎樣才合理。該公司進行過週薪月薪調查，現在每年都搞。這位總監還讓銷售小組提建議，提出喜歡什麼報酬形式、應得多少報酬。他說：」最後實施時，我們意見比較吻合。到了這一步，這才是一個很小的問題。」
轉變造成的壓力
有一些總經理把增值銷售形容為愉快的負擔、興奮的苦痛、帶刺的常青藤，因此，不要指望增值銷售會一蹴而就，你或許會發現下面這些情況：
毛利上升但銷售下跌。這有幾方面原因。與以前相比，銷售對象地位高、人數多，所高質量銷售更費時間。正如幾位總經理所言，客戶讓你待得越久，獲得並留住這家客戶的機會就越大。
由於有十幾位推銷員離職，弗切爾公司的銷售額銳減。他們離開公司是因為不理解為什麼重點放在服務上，為什麼要放棄商品型銷售。
成功完成轉變的公司努力制訂了完善的計劃，進行推銷員評估、再培訓、諮詢、同事互評。實在無效，就解僱。多數總經理說，有一點很重要，把死不轉變的人與沒有成功機會的人區別開來。 我們當然希望增值銷售能帶給你更多客戶，讓你賣更好價錢，但也許你還不這樣想呢。比如象曼科和G&F那樣的公司，為你的目的是減少客戶數，但增加銷售量。因為效益提高了，意味著甚至能給關鍵客戶提供更優惠的價格。大主顧給你的生意越多，你在價格上的競爭力就會越強。
另外，欲使產品切合每位客戶的需求，對現金流就提出了苛刻的要求，起碼開始時這樣。你還能感覺到銷售週期延長帶來的影響。滿足的要求需要在人員、培訓和支持系統方面投資，這就要消耗現金儲備。曼科公司發現：降低客戶的成本，自己的成本就會增大;為大客戶管理庫存，自己的存貨就增加，只能小批量出貨，還要僱人、買計算機，無論哪項對現金流動都不利。
收穫
在改變銷售方式的過程中，各種反應都會有，但用不了太久就能見到良好的結果。證據隨處可見，顧客很快會注意到變化，成為你最有力的支持者。
採訪到的總經理幾乎都說，接近客戶降低了推銷和市場推廣費用。阿吉蒂思說，客戶來電話時我們的感覺才棒呢，不再是過去的那種反應了：」喲，是客戶來的電話，出什麼毛病啦?」
業績漂亮員工也自豪，他們願意為貼近客戶的公司出力。瑞利說，甚至在與退職員工談話時也能聽到讚揚公司的話。
最後還要知道，不管事情多亂，現在的投資都將帶來數倍的收益。如果有更多的員式開始為客戶著想(最終還要為客戶的需求負責)，老闆的擔子就輕了。
採用增值銷售的總經理們說，現在，部門經理和員工都主動提建議，提出如何更好為客戶服務，而且這種勢頭不減。