這場掐架的特別之處在於，京東目標指向的是蘇寧的安身立命之本：大家電品類、價格較高的蘇寧線下門店。而京東之所以如此，則是蘇寧今年宣佈其電商業務2012年銷售額要挑戰300億元，並對電商業務大幅投入。
當然，同樣都是銷售渠道，電商網站一定會對線下連鎖店形成威脅，就像劉強東所說，京東和蘇寧「必有一戰」。但在過去，對於單價高、講求售後、人們更願意在
實體店看到實物的大家電來說，線上對它的影響還不那麼明顯，電商網站過去只是家電廠商甩賣庫存的一個渠道。電商網站率先影響的是手機這種單價更低、更易運
輸的數碼產品。
而京東蘇寧之戰此時爆發，則預示著已經到了整個家電行業銷售方式發生巨變的關鍵時點。
雖然從銷售額來看，線上還不能與線下等量齊觀。劉強東預計，京東今年大家電銷售額將在70億元左右。而以大家電銷售為主的國美蘇寧的年銷售額都為上千億。
但是，經濟不景氣、以舊換新等政策帶來的刺激退去，讓電器線下連鎖業績增速開始放緩。根據蘇寧電器的財報，2012上半年，除去易購52.8億元的銷售收
入，蘇寧線下部分銷售額為419.1億元，與去年同期相比僅增長0.6%。而蘇寧可比店面銷售收入則同比下降了10.38%。
國美則情況更糟。今年一季度其上市部分門店營收同比下滑28.62%；經營利潤同比下滑92.26%。在其7月發佈的公告裡，國美預期在2012年上半年將錄得淨虧損。
此時，線上銷售則顯示出了強大優勢。2012年1月、2月，調研機構中怡康對超過7000家家電連鎖門店調查後發現，空調、彩電、洗衣機、冰箱等家電產品在傳統家電賣場的銷售增速萎縮了20%，而在電子商務平台，上述家電產品平均增速達到150%以上。
家電廠商自己切身地感受到了電子商務的增長。以TCL為例，它旗下經營電商業務的子公司2010年銷售額不足8000萬元，2011年則達到5億元。
在這個向新時代的轉變過程中，無論是傳統的家電渠道商，還是傳統的家電廠商都需要學習新玩法，其中的優秀者很可能獲得甩開老對手的機會。
蘇寧對電商業務展示出驚人的決心。這不僅表現為它今年為電商業務投下重資，更重要的是，由於確知線下未來必然會受到線下衝擊，與其讓別人侵蝕自己，不如自
己動手—它已經打算開始線上線下同價，並且線下店面向展示、物流配送的功能上轉化。同時，蘇寧希望靠線上的快速增長，包括擴充百貨品類，來彌補線下遭受的
損失。
國美則號稱今年要爭奪國內家電網上銷售第一的寶座，並於今年注資國美網上商城和庫巴網，將庫巴網的全部股權收歸國美。在每場有京東和蘇寧易購的價格戰中，
也都有它的身影。但這家創始人仍在獄中的公司，不僅線下門店數量已經被蘇寧趕超，線上業務也不如蘇寧聲勢浩大，去年庫巴網與國美電器網上商城的銷售額合計
為31億元，低於蘇寧易購59億的數量。
對於家電廠商來說，做不做電商並不像蘇寧國美那麼生死攸關，多數廠商目前都只是對電商小心摸索。但包括TCL李東生在內的諸多家電廠商老闆都明白，網購是大勢所趨，幾年內勢頭就會很明顯。
站在這個時代轉折的時點上，家電廠商目前的困境是，它們還不能像蘇寧那樣破釜沉舟，傷害和放棄線下渠道，但如果拒絕電商網站的合作邀約，似乎又等於放棄未來。
要平衡線上和線下的利益，家電廠商眼下最大的難題是防止價格體系失控。目前除了靠分別供應不同的貨品以防止線上線下做比價外，似乎還沒有更好的辦法。同
時，因為在電商網站間比較價格比在國美蘇寧的線下店比價要容易得多，這使得家電廠商把控價格的工作方式也要作改變。
在競爭激烈的中國家電業裡，除了格力這樣的異類外，少有廠商能靠品牌賣出超額溢價。正因為缺乏差異化，中國的家電行業講求鋪貨、渠道為王，而國美和蘇寧過
去正因為規模龐大，議價能力強，才能向供應商壓價、要求更長的帳期、收取進店費、擇位費等各類費用。當電商這樣的新渠道出現時，聰明的廠商還該考慮怎麼在
新時代中為自己謀求到更有利的地位，以免重蹈國美蘇寧時代的覆轍。
而加入天貓等開放平台，或者自建電商網站，則意味著家電廠商需要自己摸索如何運營。如果能先行一步，率先瞭解互聯網上買家的特點、分析顧客的行為和需求、
學會在互聯網上塑造品牌、做促銷，就可能在新時代中甩開老對手。利用互聯網，家電廠商甚至能更準確預估需求和銷量，至少目前，京東依靠對流量、轉化率、過
往數據，使得做店慶促銷時對家電廠商提出的需求已經頗具指導性。
目前談到電商時，家電廠商最常說起的還是「啟蒙」這個詞。這意味著一切剛剛開始，在蘇寧京東這個新時代的開端上看，一切皆有可能。
在蘇寧易購三週年店慶促銷的前一天，8月14日，劉強東在微博上說，「京東大家電三年內零毛利！如果三年內，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛 利，都將立即遭到辭退！從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上」。具體做法則是在全國招收5000名「美蘇」價格情報員，每 店派駐2名，收到舉報京東立即調價。
這場掐架的特別之處在於，京東目標指向的是蘇寧的安身立命之本：大家電品類、價格較高的蘇寧線下門店。而京東之所以如此，則是蘇寧今年宣佈其電商業務2012年銷售額要挑戰300億元，並對電商業務大幅投入。
當然，同樣都是銷售渠道，電商網站一定會對線下連鎖店形成威脅，就像劉強東所說，京東和蘇寧「必有一戰」。但在過去，對於單價高、講求售後、人們更願意在
實體店看到實物的大家電來說，線上對它的影響還不那麼明顯，電商網站過去只是家電廠商甩賣庫存的一個渠道。電商網站率先影響的是手機這種單價更低、更易運
輸的數碼產品。
而京東蘇寧之戰此時爆發，則預示著已經到了整個家電行業銷售方式發生巨變的關鍵時點。
雖然從銷售額來看，線上還不能與線下等量齊觀。劉強東預計，京東今年大家電銷售額將在70億元左右。而以大家電銷售為主的國美蘇寧的年銷售額都為上千億。
但是，經濟不景氣、以舊換新等政策帶來的刺激退去，讓電器線下連鎖業績增速開始放緩。根據蘇寧電器的財報，2012上半年，除去易購52.8億元的銷售收
入，蘇寧線下部分銷售額為419.1億元，與去年同期相比僅增長0.6%。而蘇寧可比店面銷售收入則同比下降了10.38%。
國美則情況更糟。今年一季度其上市部分門店營收同比下滑28.62%；經營利潤同比下滑92.26%。在其7月發佈的公告裡，國美預期在2012年上半年將錄得淨虧損。
此時，線上銷售則顯示出了強大優勢。2012年1月、2月，調研機構中怡康對超過7000家家電連鎖門店調查後發現，空調、彩電、洗衣機、冰箱等家電產品在傳統家電賣場的銷售增速萎縮了20%，而在電子商務平台，上述家電產品平均增速達到150%以上。
家電廠商自己切身地感受到了電子商務的增長。以TCL為例，它旗下經營電商業務的子公司2010年銷售額不足8000萬元，2011年則達到5億元。
在這個向新時代的轉變過程中，無論是傳統的家電渠道商，還是傳統的家電廠商都需要學習新玩法，其中的優秀者很可能獲得甩開老對手的機會。
蘇寧對電商業務展示出驚人的決心。這不僅表現為它今年為電商業務投下重資，更重要的是，由於確知線下未來必然會受到線下衝擊，與其讓別人侵蝕自己，不如自
己動手—它已經打算開始線上線下同價，並且線下店面向展示、物流配送的功能上轉化。同時，蘇寧希望靠線上的快速增長，包括擴充百貨品類，來彌補線下遭受的
損失。
國美則號稱今年要爭奪國內家電網上銷售第一的寶座，並於今年注資國美網上商城和庫巴網，將庫巴網的全部股權收歸國美。在每場有京東和蘇寧易購的價格戰中，
也都有它的身影。但這家創始人仍在獄中的公司，不僅線下門店數量已經被蘇寧趕超，線上業務也不如蘇寧聲勢浩大，去年庫巴網與國美電器網上商城的銷售額合計
為31億元，低於蘇寧易購59億的數量。
對於家電廠商來說，做不做電商並不像蘇寧國美那麼生死攸關，多數廠商目前都只是對電商小心摸索。但包括TCL李東生在內的諸多家電廠商老闆都明白，網購是大勢所趨，幾年內勢頭就會很明顯。
站在這個時代轉折的時點上，家電廠商目前的困境是，它們還不能像蘇寧那樣破釜沉舟，傷害和放棄線下渠道，但如果拒絕電商網站的合作邀約，似乎又等於放棄未來。
要平衡線上和線下的利益，家電廠商眼下最大的難題是防止價格體系失控。目前除了靠分別供應不同的貨品以防止線上線下做比價外，似乎還沒有更好的辦法。同
時，因為在電商網站間比較價格比在國美蘇寧的線下店比價要容易得多，這使得家電廠商把控價格的工作方式也要作改變。
在競爭激烈的中國家電業裡，除了格力這樣的異類外，少有廠商能靠品牌賣出超額溢價。正因為缺乏差異化，中國的家電行業講求鋪貨、渠道為王，而國美和蘇寧過
去正因為規模龐大，議價能力強，才能向供應商壓價、要求更長的帳期、收取進店費、擇位費等各類費用。當電商這樣的新渠道出現時，聰明的廠商還該考慮怎麼在
新時代中為自己謀求到更有利的地位，以免重蹈國美蘇寧時代的覆轍。
而加入天貓等開放平台，或者自建電商網站，則意味著家電廠商需要自己摸索如何運營。如果能先行一步，率先瞭解互聯網上買家的特點、分析顧客的行為和需求、
學會在互聯網上塑造品牌、做促銷，就可能在新時代中甩開老對手。利用互聯網，家電廠商甚至能更準確預估需求和銷量，至少目前，京東依靠對流量、轉化率、過
往數據，使得做店慶促銷時對家電廠商提出的需求已經頗具指導性。
目前談到電商時，家電廠商最常說起的還是「啟蒙」這個詞。這意味著一切剛剛開始，在蘇寧京東這個新時代的開端上看，一切皆有可能。
蘇寧集團董事長張近東正希望他所帶領的公司像一個創業企業一樣行動。在京東和蘇寧之間那場號稱「史上最慘烈價格戰」的前幾天，張在一個內部會議上對公司管理層說，他們不能「患得患失」—蘇寧如今正處於緊急大轉型的關鍵時刻，大家要拿出足夠的拚勁來。
蘇寧正在努力成為一家「沃爾瑪+亞馬遜」的公司，為實現這一目標，張近東本人已經拿出了足夠的勇氣。6月，蘇寧為電商業務融資而增發價值47億元的股票，
張近東花了35億元認購了其中約3/4的股份，這些現金大部分是他抵押所持蘇寧電器股票所得。而蘇寧股價從增發開始到8月跌去了約40％，8月7日，蘇寧
電器發佈公告，稱張近東又新質押出去了4.42億股股票。
這已經足夠讓人感到緊張，但蘇寧還在賭自己的未來。8月13日，蘇寧宣佈發行不超過80億元的公司債。這筆錢將被用來改革採購體系、推進營銷轉型變革、加大云數據中心和智能化店面建設、優化物流體系—主要用於電商業務，以及隨著電商業務發展而擴展的百貨業務。
這兩次募資的週期和金額是蘇寧歷史上前所未有的。127億元等於蘇寧2011年淨利潤的約兩倍半；而蘇寧之前的三次增發大約都間隔一兩年，分別是在2006年、2008年和2009年，金額分別是12億元、24.3億元和30.55億元。
而對於蘇寧這樣的渠道公司來說，電子商務的影響生死攸關，即使不會立刻將傳統渠道取而代之，也會分流大量的顧客，瓦解蘇寧花費十多年建立起來的壟斷性地位。
8月15日的價格戰，再次證明蘇寧的確需要一搏，也需要錢。京東此次出手的兇狠之處在於，它要出手的大家電只佔自己收入的兩成，但卻是蘇寧的立命之本。
劉強東稱這個舉動得到了京東幾乎所有投資方的贊同，而還有一種可能是，京東要讓本來已經大跌的蘇寧股價繼續下落，從資本層面使張近東陷入困境。
伴隨價格戰的開打，蘇寧電器股價應聲下跌，15日當天跌幅最高時達5.1%。劉強東更是放出狠話：「對比百思買的市值，蘇寧離1.27元的合理股價還早著呢！」
15日午間，蘇寧電器發公告稱第二大股東蘇寧電器集團將增持股票，這才扭轉了股價的下跌。
16日，蘇寧宣佈這次週年大促將在電腦、手機、數碼產品上再投入5億元促銷資源。
談到蘇寧，無論是它的服務商、同行，乃至競爭對手，在一件事上的看法如出一轍：在轉戰電商的傳統企業中，蘇寧不僅是決心最大的，也是戰略最清晰、想得最明白的一家。
三年前，當蘇寧悄悄跟IBM簽訂協議，委託IBM來搭建它的電商IT系統時，這家大公司對電商業務的胃口看上去並不兇猛。
2009年對蘇寧來說正是好光景。老對手國美因為黃光裕前一年被捕，正陷入混亂、步履變緩。作為千年老二的蘇寧開始了對國美的反超勢頭，銷售額較同期增長
了24.27%，是五年前上市時的五倍多，淨利潤則同比增長了48.09%。而電商行業2008年才剛有起色，京東2009年的銷售額約為40億元，蘇寧
電器的收入為583億元。
當時的張近東這麼表述自己對電商的看法，「互聯網不能作為商業流通的根本」，「網上商城按產品成本價銷售，無法提供附加值，不符合商業發展規律」。
他後來又對媒體表示，「我要是那時候就說蘇寧2012年將大手筆投入電子商務，劉強東會怎麼辦？我不可能讓他知道我真實的戰略。」
起初，電商業務僅由蘇寧的一個部門來運營，遠沒有到向張近東匯報的層級。蘇寧著手了新業務，但舊有業務正在創造高利潤，新業務還可能衝擊舊業務，得不到公
司支持。到2010年蘇寧銷售額持續增長，達到755億元。此時代表新模式的京東展現出它的非凡之處：銷售額超過102億元，同比增長了約250%。
蘇寧的明顯轉變發生在2011年年初。蘇寧易購在蘇寧體系中的地位大幅提升，作為蘇寧電器上市公司控股的子公司獨立運營，開始建立獨立的采銷體系和市場、
財務、信息、人力資源、行政體系，有獨立的採購權和定價權。同時，張任命當時的華東二區總裁凌國勝為蘇寧易購的總裁，提出易購銷售額達到上年四倍的目標。
1996年加入蘇寧的凌國勝曾經一次次證明自己是能在一片空白上打開局面的厲害人物。在蘇寧2001年前後擴展經營範圍，從賣空調擴展到賣家電時，凌被任
命為通訊事業部副總，負責蘇寧此前毫無基礎的手機和電腦業務。2003年，凌被任命為蘇寧電器上海蘇寧總經理，任職期間，上海蘇寧頂住了國美、永樂的聯合
圍攻，銷售規模從20億元增長至80億元，門店亦拓展至73家。
蘇寧易購2011年上半年銷售額為25.69億元，僅達到80億元目標的約三成。而這一年6月，蘇寧在戰略發佈會上宣佈易購的目標是十年內做到3000億元，並將向百貨、快消品、虛擬產品等領域逐漸延伸。
兩個月後的8月，凌國勝從易購總裁的位子上離任。雖然蘇寧官方的說法是凌身體抱恙，但有常駐南京的蘇寧供應商向《第一財經週刊》說，凌離任，是因為他反覆
跟張近東說易購的目標定得太高太不現實、難以達成；而對達成目標頗有信心、時任蘇寧通訊事業部總經理的李斌接替了凌的位子，掌管易購。
雖然蘇寧看起來頗有決心，但此時談起蘇寧易購，幾乎所有人都會提出一個質疑：由於線上業務會衝擊蘇寧自己的線下業務，因此線上業務難以獲得足夠支持、會左右手互？搏。
線上線下的互博，首先是對於緊俏貨品的爭搶。在家電數碼這種領域，易購與線下門店的貨物都來自集團的統一採購。有蘇寧採購部門人員對《第一財經週刊》表
示，由於線下價格更高、利潤更加優厚，而采銷人員的工資與利潤掛鉤，2012年之前，緊俏貨品都會先發給線下門店，有剩餘的才給易購。
此外，蘇寧的線下門店也與線上缺乏互動。門店既不為蘇寧易購做宣傳，也不提供讓易購顧客自己提貨的服務。
2011年，蘇寧易購年銷售額為59億元。這是一個既好也壞的成績，它已經在中國B2C電商中排名第三，但3.3%的份額相距第二名京東的17.2%和第一名天貓的53.3%頗有距離，距離其80億元的目標也沒有完成。
而由於經濟不景氣、近幾年家電下鄉和補貼政策帶來的刺激退去，變革卻變得前所未有的緊迫。
從內部資源分配方面看，蘇寧真正的劇變正發生在2012年初。2月初，蘇寧把電器總部的20多名高管調入易購任職；諸多線下的品類總經理，包括主管電腦的
總經理都被調進易購；張近東的秘書、蘇寧集團的副總裁任峻調任易購，當執行總裁，這被認為相當於是張近東在對易購做直屬管理。李斌為執行副總裁。
易購3月時公佈的招聘計劃，要做中高層招聘，近40類1000個崗位。李斌稱，易購一個月內就招了1000多人，一季度末已經有了3000多人，到今年年
底團隊要擴到5000人。這與蘇寧在2010年的表態形成了巨大反差，當時蘇寧電器副董事長孫為民說，蘇寧易購的目標是在三年之內組建1000人的B2C
運營團隊。
針對易購大幅的用人需求，蘇寧集團對易購做了大幅傾斜。據蘇寧內部人士稱，易購一旦看上某個人，不需要被調人的直接領導同意放手，不需要被調人耗時交接、找繼任者，直接調走。
「傳統業務遇到了瓶頸，線上一定會侵蝕線下，與其讓其他人侵蝕，不如我們自己做，用線上的增長抵消線下的衰退。」上述蘇寧內部人士說，這已經成為蘇寧上下的共識。
蘇寧是一家做事方式類似軍隊、等級觀點明顯、有強烈權威文化的公司。據蘇寧採購部門人士稱，今年年初之後，在每週的會議上，一旦易購的貨源有問題，領導當場就會責問採購；一旦易購提出投訴，負責採購的直屬領導就會立刻過來責問，「你不知道那個壓力有多大」。
壓力的源頭來自董事長。如今再有緊俏貨品時，十有八九都優先滿足易購。
從4月開始，蘇寧易購的促銷廣告開始出現在地鐵、公交、電視、各類平面媒體，鋪天蓋地。在廣告投放上，李斌稱易購的投入一貫相當於銷售額的3%—但考慮到今年易購的目標銷售額相當於去年的大約四倍，也就意味著易購2012年的廣告額大約為6億元到9億元。
一家蘇寧的廣告服務商說，蘇寧是個絕對的「大客戶」，「很大方」，分眾傳媒的江南春親自上門拜訪，百度的李彥宏親自帶隊拜訪，易購大樓奠基儀式上，新浪的曹國偉也出席捧場。
在促銷上也能感受到「一把手工程」的痕跡。一家服務蘇寧和諸多傳統企業電商部門的廣告公司稱，蘇寧做促銷幾乎比所有的傳統企業都快，請款、做活動很快就能批下來，而且能在這個月安排下個月的活動，已經算是正常的電商速？度。
據蘇寧稱，僅4月份，便投入價值10億元的特價暢銷貨源和1億元左右的讓利額度，數十萬種商品降價幅度超過30%。此後，蘇寧保持著每月在18日做促銷的頻率，並在京東「6·18」促銷時加入攪局。
至於讓線下配合做自提點的事，則在今年上半年，靠老闆「一聲令下」，蘇寧1300多家門店如今能做易購自提點。「做電子商務一定是老闆工程，」李斌說，「我們內部沒有質疑的聲音。」
到今年8月下旬，蘇寧甚至要開始線上線下同價，從電腦品類開始試驗起。
劉強東對蘇寧的描述是在「革自己命」。不過，蘇寧內部很不喜歡這個說法，易購一位管理層在談到劉強東對蘇寧的這個評價時，表現出了明顯的憤慨，認為這個說法充滿惡？意。
革自己的命，意味著蘇寧在侵蝕自己目前賴以為生的線下生意。補救的辦法，則是線上必須超速增長。
在2012年初，蘇寧主動向外傳達的一個信息，易購2012年的目標銷售額是300億元。這與京東公佈的2011年銷售額相當，是去年蘇寧易購業績的5倍，引起業內一片驚？訝。
有業內人士懷疑，對照蘇寧和京東計劃，看上去蘇寧的計劃是比照京東的戰略來做的。只有如此，好不容易甩開國美的蘇寧，才能在新時代中保持絕對的領先地位、保持對供貨商強勢的議價能力。
「左右互搏早就不是問題，」李斌對《第一財經週刊》說，「我們的問題是，怎麼跑得比集團要求的更快。」
但「跑得快」這個目標，與這家傳統企業缺乏互聯網經驗的現狀，已經開始產生衝突。
今年7月，蘇寧易購的網站剛剛做過一次全面改版，之後不久，易購的副總裁李斌和市場總監閔涓清就被人在微博上問到，蘇寧新首頁為什麼看起來跟韓國樂天電商
網站幾乎一樣。隨後，馬上就有易購的對手和同行嘲笑易購不懂行，因為雖然易購的新頁面長得漂亮，但網頁元素太多、載入慢，蘇寧，或者說是它的技術支持方
IBM在模仿的時候，似乎沒有意識到韓國網速是中國5倍以上的這個基本互聯網常？識。
當人們語焉不詳地說傳統企業不懂互聯網時，所謂的不懂常常體現在這種細節裡。比如，剛開始用手機登陸易購時，幾分鐘內就會消耗掉幾十兆流量，蘇寧內部人士說，這是因為最初沒考慮到流量問題，對圖片大小、裁減都沒有要？求。
一家幫網站做優化的公司的負責人則抱怨，曾經他在易購上買東西時，在馬上就下單付賬的最後一步時，易購上出現一個贈送大禮包的按鈕，當他點開後，被覆雜的大禮包規則弄得頭暈，乾脆直接關掉網站了事。「他們很可能沒對網頁和流程做過細緻的量化分析。」
看起來，易購在改進用戶體驗上十分勤奮。李斌稱，除了一個特別的用戶體驗部門外，易購改進的辦法還靠發動全員挑毛病，「我們的改進速度是最快的」。而業內
人士則稱，通行的辦法是搭實驗室，定期叫志願者來實際操作，靠眼動儀等設備記錄他們的行為，老闆親自過問，一點點改進，此外，靠在騰訊、阿里巴巴這樣的地
方挖高手來具體操作，「急不來」。
而易購的急迫心態還受到IT系統合作公司的影響。雙方原本都有把這個項目做好的急迫心態。對於IBM來說，雖然它針對傳統零售的IT是一流的，但在電子商務領域，卻沒有成功案例，曾經合作過的沃爾瑪最後還是選擇自己開發，因此IBM亟需靠易購項目來證明自己。
但如今，IBM內部員工相互勸誡別去蘇寧：週一到週五每天加班到9點，如果開會則會開到12點，第二天9點照常上班，而週末只要蘇寧的人加班，你也必須加班。因此，蘇寧項目上的人紛紛要求調離。
而易購則對改進有大量需求，在一些後端的寫代碼、拼裝、做底層改動的問題上只能去找IBM。但易購也在試圖掌握主動，目前這家公司的技術團隊已經有2000多人。
此外，易購常做促銷活動，而IBM的系統在流量爆發時卻不夠穩定。今年三四月，易購常發生數據庫宕機重啟，導致用戶無法交易。6月18日做促銷活動，上線
半天系統就崩潰；8月15日的三週年店慶剛開始，易購就出現網頁打不開的情況，劉強東馬上就在微博上對此進行了嘲諷。
這還僅僅只是能在網站上看到的問題。
去年5月蘇寧做圖書大促銷，大量訂單半個月都還沒有送到，蘇寧內部人士稱，這是因為蘇寧當時在圖書的倉儲、挑揀、配送等環節都沒有跟上。除了預估不足、備
貨不足外，圖書這種非家電類的品類與家電相比實在太不一樣—型號多，供應商多—這導致存儲、撿貨上的困難。而且去年蘇寧易購還沒辦法合併訂單，同一個人下
單買的幾本書得分開送，這使得蘇寧易購在配送上雪上加霜。今年「6·18」促銷時，因為系統不夠智能，易購原本承諾在48小時內完成入庫細緻核對的目標也
無法完成。
面向門店的倉庫和面向個人消費者的運轉方式完全不一樣：訂單的內容完全不一樣，比如消費者的訂單各種貨物都只有一件，蘇寧就很難使用機械化的方式揀貨，因此貨架的擺放也都不一樣。
此外，在以往的促銷中，消費者常會抱怨沒拿到易購的返券，包括易購在8月1日做當月促銷的第一天，就有人抱怨買200返100的券不能用。蘇寧內部人士稱，這是因為易購返券還是靠人工操作，並非系統自動處理，這使得失誤頻？頻。
蘇寧從今年4月開始大做廣告，這為它帶來了知名度，百度指數從4月開始飆升。但從Alexa對蘇寧搜索量、彈出率的統計來看，蘇寧的數據線條是大鋸齒狀
的，與京東小幅波動的情形反差強烈。這意味著在靠大量廣告和促銷猛然提升訪問量後，消費者離開得也快，用戶粘性不夠。
業內人士認為，易購做廣告主要就說價錢低，方式過於「樸實」。閔涓清對此的回應是，蘇寧現在最厲害的就是價格，服務這些其他的價值，總要等易購的其他部門做好準備再說。
要快速瞭解互聯網的玩法、獲得技術能力，辦法通常是挖人。但蘇寧有一套特別的用人辦法，使得這頗難實行。
蘇寧薪資體系的特點，是普通員工薪水低，同時，又加班頻度和強度大，但這家公司卻又有33歲的副總裁任峻這樣的榜樣，來激勵這家公司的年輕人為陞遷努力。蘇寧在它每年的「1200」招聘計劃中，靠招聘新畢業的大學生補充血液，並從頭培養起他們對蘇寧的認同感。
易購的一位管理層人士這麼表達自己的困惑：一個大學畢業後剛在淘寶幹過兩三年，懂點微博該怎麼做的年輕人來面試，要價年薪20多萬，「在蘇寧幹了十年的中層也差不多就這個薪水，憑什麼要付給他那麼多錢？」易購的市場體系骨幹都是原來蘇寧的人。
此外，蘇寧等級森嚴，連食堂都按員工的層級做劃分，普通員工進不了高管食堂。強調老闆的力量和集體的力量，除了董事長外，普通高管不能接受媒體拍照。講究守規矩，凡事要走流程。
而蘇寧南京總部讓人印象最為深刻之處，不是有現代感的玻璃外牆建築，而是這裡面工作的數千名員工裝束都是白襯衣，黑褲子，看不到例外。這與衣著隨便、氛圍放鬆的互聯網公司十分不同。李斌記得有來訪者曾直接問他：李總，你穿著白襯衣，怎麼做互聯網？
據蘇寧的合作供應商和同行稱，跳槽去了易購的人大多都很快就離開了。李斌稱，目前，易購的管理層，包括採購部門的負責人，基本都來自蘇寧電器。
蘇寧做採購電器數碼多年，易購的這些採購體系用自己人本來沒什麼問題，但問題在於，在向全品類擴張的過程中，新增的百貨、圖書、虛擬等品類都不是蘇寧熟悉的領？域。
新品類的玩法跟電器數碼有諸多不同，以圖書為例，這個領域供應商眾多，每家佔比不超過3％，與主要是幾家大企業的家電、數碼業十分不同。這個領域講究資
歷、關係，不認識人的話對接都很麻煩。具體的圖書數量則比供應商數量多得多，外行人要搞清楚什麼暢銷什麼滯銷、用什麼價格做促銷才合適很不容易；此外，合
作政策、結算方式、合同模版與家電業都不同。
百貨品類也大致如此，以買油為例，懂行的人才知道怎麼看批次、看地域、估計最遲的過期時間、好不好賣，以及是不是需要恆溫倉、怎麼運輸。而京東做百貨採購
的都是從沃爾瑪、物美招來的。一名蘇寧採購體系的人士稱，蘇寧很難開高價招人，用做電器的人做新品類學習又需要時間，因此推進速度很慢，易購中家電數碼品
類銷售額佔比目前在85％以上。
即便如此，易購今年上半年銷售額52億元，這意味著要達成200億元目標—相對於300億元，這是蘇寧提出的保底目標，下半年就要翻三倍，這就得靠日用百貨的增長，以及開放平台的銷售額。
今年年中的開放平台大會上，蘇寧開出了「免年費、免平台使用費、免保證金」的政策來吸引供應商。
但一名蘇寧的供應商稱，在具體的運營上，易購還是缺乏Know－How。在他與京東的合作中，京東會先就產品頁面跟供應商溝通，如頁面怎麼弄漂亮、圖片放
多少、要加上尺碼表這些細節。一旦銷量下降，京東的人就會過來幫忙找毛病，比如首頁圖片是不是太少、二三級頁面是不是太多、促銷設計有什麼問題、發貨速度
慢的癥結在哪裡。
上述供應商稱，因為要靠自己運營，因此很需要同行對比、銷售價格、地域、人群這些分析數據，以便弄清楚要主推什麼貨品、哪些城市需要什麼、應該做什麼促
銷，而易購上只能看到銷售數據，既沒有淘寶那樣諸多的推廣和分析工具，也沒有京東的服務跟進。他在京東一年的銷售額能有七八千萬，在易購每月只有二三十
萬。
在具體分品類的促銷上，易購似乎對於該推廣什麼也不太內行。優雅100的CEO陳騰華則注意到，電商業常用的、通過推爆款來帶動關聯銷售的做法，蘇寧易購上也沒有。
業內人士分析，如果按蘇寧200億元的目標計算，通常隨著總銷售額增長，平均每單的金額則會下降，就意味著蘇寧全年總訂單量得達到一個龐大的數量。而這意
味著後端的大量投入，因為半自動化倉庫通常每平方米每天只能出產1個訂單，而目前蘇寧的自動化倉庫只有南京的一個，其他都還在建設中，從目前的倉儲面積上
看，易購也難以承載200億元的銷售額。
晚上八九點的時候，易購的南京總部大樓裡依然齊齊亮著燈。但在一家易購的廣告服務商看來，這家公司的重要優勢，是全員上下都知道自己今年的銷售目標，因此
做事非常積極，當他們難以解釋清楚為什麼要做某項推廣、難以說服李斌時，就會用把他拉去做交流這種變通的方式去說服老闆。
而在那家平台供貨商的合作優先列表中，淘寶第一，京東第二，蘇寧和亞馬遜並列排第三，因為看起來蘇寧實在太有決心，而且一旦線上和線下結合得好，將具有所有純電商難以踰越的優勢。
繼8月下旬開始試驗的電腦線上線下同價之外，今年9月底，蘇寧將開出第一家超級旗艦店，用於展示易購上包括百貨在內的商品。
只是，現在300億元的目標可能已經難以實現，蘇寧可以接受的，是儘可能地向200億元靠近。
新渠道，新煩惱
8月11日，在廣東一家家電企業負責電子商務渠道的王羽接到了一個熟悉的電話，對方是京東商城采銷部門的接洽者：京東商城準備最近再搞一次大家電的促銷，能不能再協調出一些促銷機型來？
三天後，京東商城董事局主席兼CEO劉強東在微博上放話：京東大家電三年內零毛利。四個半小時後，他又在另一條微博中宣佈，從8月15日上午9點開始，京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜。
其後，蘇寧易購宣佈應戰，噹噹、易迅等電商也捲入其中，繼「6·18」大促銷後，又一場電商價格戰就此開打。
8月15日當天，王羽提供的幾款清貨產品出現在了京東此次特價產品的名單中，價格略高於底價。按照他與京東采銷人員的協商，這些產品的底價做了一定程度的下調，對這些產品，京東將不再收取返點。
並非所有的家電廠商都會如此配合。「8·15」前幾天，京東的采銷人員也曾與廣東幾家大型家電廠商溝通，一方面是爭取價格戰的資源，另一方面是為即將到來
的九十月旺季訂貨。但是它們或因備貨時間太短、缺貨，或者感受到來自國美、蘇寧線下渠道的壓力，未能參與此次價格戰。
家電廠商們顯然還沒有完全適應電子商務網站這種新興渠道的行事風格和節奏，而且現在它們也還難以全身心擁抱這種銷售渠道—一方面，這可能會與現在仍然作為
主渠道的線下經銷體系存在矛盾；另一方面，長期以來與國美、蘇寧等渠道商打交道的被動局面，讓它們不得不小心翼翼，以免重蹈覆轍。
但無論如何，當越來越多的消費者去國美和蘇寧的門店看好型號然後在電商網站上下單，它們再也難以忽視這種新渠道的存在。艾瑞諮詢的數據顯示，中國Ｂ2Ｃ家
電網購市場的交易規模，已從2008年的7.7億元增長至2011年的170億元，短短三年時間，翻了近20倍。
「太瘋狂了！」創維電商部總監吉一田對電商渠道的迅猛增長感到有些難以想像。
就在4年前，京東商城對於創維來說，還不過是北京分公司清貨的一個渠道，儘管是最早進駐京東商城的商家，而且也在天貓的前身淘寶商城開了旗艦店，但是整個創維集團沒有一個統一的電商出口。
但是接下來，開始有越來越多的電商企業向創維表達合作意願，它們不甘心從經銷商手裡拿貨，而是希望直接和創維總部做生意。2011年，調研、觀望和糾結了很長一段時間的創維決定在營銷部下分設電商部，作為電商業務統一的對外接口，也作為銷售補充渠道。
TCL則乾脆為此成立了一家子公司。今年7月6日，TCL電商團隊從原來的TCL旗下呼叫中心的子公司惠州客音公司分離，註冊為酷友網絡科技發展有限公司
（以下簡稱為「酷友」），成為一個專業的運營平台，總經理一職由TCL電商部副總經理劉文武擔任。這個平台既統一負責TCL產品線上銷售，也承接其他品牌
的平台運營服務，比如奧克斯、夏普、東芝等品牌在天貓和拍拍商城的專營店的運營。
酷友在天貓商城開設TCL官方旗艦店，還負責和京東商城等電商對接。除開這兩項在家電企業裡電商部門常見的功能外，它們還開設了官方商城，甚至有自建物流。
它是TCL集團最年輕的子公司，兩年前成立時10個人，現在有140人。銷售額從2010年的不足8000萬元，上升至2011年的5億元。TCL通訊CEO郭愛平說，從今年起三年內，電商渠道將成為國內手機市場最重要的銷售渠道。
對它們來說，要解決的最大問題是價格體系的失控—線上產品比線下產品便宜；即便在電商之間，因為競爭激烈，也經常會出現價格不一致。
創維的電商部成立後，其最重要的使命之一就是價格管控。要協調線上線下矛盾，創維的做法之一是在線上推廣電商專供產品，這樣可以在型號上做有效區分，避免線上線下直接比價，減少正面衝突。但是在電商之間，專供產品一般情況下不會做特別的區隔。
「一般線上不出售線下的產品，如果要上，可能是進入收尾階段，加速一下周轉速度。」吉一田說。起碼到目前，線上還不是家電廠商的主渠道，線下經銷商依然是走貨的主力。
對於同款產品，酷友總經理劉文武說，「線上線下利益鏈存在客觀差異，因重視線上業務，產品在定價行銷策略上執行一定優惠，但這種差異要控制在一定幅度內，能被消費者和零售企業接受。」
也就是說，線上經銷商不能一味打價格戰，必須在指導價格範圍內參與。
6月18日，京東剛以店慶日為名，搞了一次網絡購物節，策略是「以特價爆款包銷產品帶動關聯銷售」。
對於家電廠商而言，「店慶」這種概念並不陌生，國美、蘇寧經常性用「店慶」的名義來進行促銷，以低價吸引消費者的同時，把成本轉移給供應商，賣得越多，供應商給的返點也越高，但同時，供應商還不得不繳納店慶費、入場費與裝修費等。
相比之下，京東等電商的店慶就讓家電商的日子好過一些，資源的投入也相對有規可循。比如，爭取廠商的資源時，京東會根據以往經驗、銷售額及流量轉化率，通過一個運算法則，在價格、數量與款式上給出指導意見，廠商則可以根據這些數據做出權衡。
雙方差距一般不會太遠，達成協定後，如果在「6·18」或其他活動期間，爆款產品售罄後，京東還要賣，供貨商按日常供貨價供給京東，由京東對超出部分埋單。
「6·18」當天，TCL集團電商部產品總監李愛國去了北京，和海信、創維以及海爾等廠商的相關負責人，被京東商城安排在北京總部的一間間獨立會議室裡。
他們各自帶著自己的電腦，密切關注著本公司在各大電商網站的頁面。如果價格體系發生變化，他們要想辦法進行協調。
王羽是從庫巴的辦公室趕過來的。早上8點半他先去了那裡，因為他們在庫巴網的產品降價了，在那裡他也見到了幾個同行。沒多久，蘇寧易購又開始降價，王羽只好又忙著協調蘇寧易購的價格。「6·18」這天，京東、天貓、蘇寧易購等電商網站都在宣稱自己是全網底價。
而調價的方式，就是懇求電商網站別把公司的最低價給打穿了，雙方協調資源，讓公司補貼給電商網站，只要價格不要打穿，保持穩定就好。
舉例來說，一款產品本來的底價是1200元，在促銷期間，底價可以下調為1000元，此時電商以不再扣點作為自己的資源投入。但電商在打價格戰時，可能把
價格打到700元，少去的300元由電商自己來貼。由於這個價格已經低過供貨商的1000元底價，供貨商便與電商協調，可否把價格打到950元，供貨商補
貼100元。
直到下午5點多，王羽離開京東，此時他負責協調的那些產品在各電商網站上的價格，還難以用穩定來形容。
天貓也參與了「6·18」大促銷。今年4月，天貓對接TCL的負責人和往常一樣來到TCL。他每月至少對其進行3至4次的拜訪，解決其官方旗艦店的店舖運
營中的問題。而他的這次來訪除了店舖培訓外，他們還邀請TCL參與天貓6月18日舉行的大促銷。在那段期間，天貓電器城向各家電商都發出邀約。
對於天貓，廠商們倒不用擔心價格的問題，因為天貓不會幹預廠商的價格設置，而只是會做出數據分析，針對熱銷品、新品和成熟品提出價格建議，然後讓商家上下浮動。
與京東等多數電商的采銷模式不同，天貓自己不採購，只負責提供交易平台，各廠商可以在這裡開設官方網絡旗艦店，自己掌握一定的主動權。2010年，天貓商
城宣佈TCL等一批家電廠商進駐。其後，天貓為它們的官方旗艦店店舖提供運營培訓，保證它們在天貓的店舖能夠開下去，並產生利潤。
天貓商城通過銷售額提成的方式收取服務費。但到了大促銷時，遊戲規則也隨之轉變。如果廠商當月銷售額達到上個月3倍，天貓商城將全額免去服務費；如果一個月累計增長額度超一定數額，天貓商城還會給予獎勵。廠商銷售增長越快，受惠越多。
在吉一田看來，構成電商銷售的三要素—人流量、轉化率和價格中，家電廠商能做做文章的是轉化率與價格。此前，他和新七天電器網負責人一起去了杭州，協調創維官方旗艦店的促銷。後者是創維天貓官方旗艦店運營商，一家第三方公司。
在「6·18」大促銷中，天貓商城對消費者開出了返還現金券和搶紅包等優惠條件，這些都是吸引人流量的舉動。此外，天貓還在各種媒介上投放巨額廣告進行造勢。
在大促前後，恰逢國家節能補貼政策的出台，廠商第一時間在天貓電器商城放出節能目錄中的產品，消費者立即可購買可以享受節能補貼的產品。而當時在線下，節能補貼目錄上的一些產品尚未上線。
但是就單個廠商而言，天貓的官方旗艦店所帶來的銷售額還難以同京東相比。而且，和京東的自建物流不同，在天貓，廠商們需要在自行建設物流和天貓的物流體系之間做選擇，選擇後者就需要付費，某家電品牌供貨商透露，其在天貓的物流費用最高曾達到過單筆銷售額的10%。
有時，家電商不得不接受較高的物流成本。聚划算的團購門檻很高，其中有一條，就是必須要使用「物流寶」，即使有自建物流的廠商也必須如此。
隨著電商網站的一步步壯大，「渠道為王」這一籠罩在中國家電廠商頭上的魔咒在電商時代也開始發揮作用，那些擅長在微博上興風作浪搞網絡營銷的電商們看上去
並不比傳統的國美、蘇寧好對付多少。賬期、返點、被動承受的讓利、裝修、人工、樣機、入場費……國美、蘇寧通過這些名目繁多的項目盤剝廠商的劇情，也正在
開始新一輪的上演。
國美和蘇寧本身就都在大手筆發展線上。國美收購了庫巴網，和國美網上商城一起構成了國美的電商平台；蘇寧則由張近東高調力推蘇寧易購網站，號稱要在2012年完成300億元的銷售額。
但它們要面臨的一個尷尬是線上產品和與線下產品雷同但線上的價格會相對便宜。雖然國美與蘇寧有部分家電商的專供型號，但還不足以解決這個問題。
為此，蘇寧與國美的線上運營團隊也開始直接找到家電商，準備直接對接渠道，像其他電商一樣，走專供，減少線上同品類同款不同價對線下實體店帶來的衝擊。而某家電商電商產品負責人直言，「美蘇」想通過線上的規模採購向廠家壓價。
在京東，這種擔心則正在變成事實。公司創立之初，京東要求家電商給的扣點相對較低，賬期也在到貨後的15至30天不等，而現在，按一位家電廠商電商部門負責人的分析，一批前國美、蘇寧人馬的加盟加強了京東的「美蘇」特色，尤其是議價能力和賬期上。
雖然約定賬期不變，但有時也會有所延誤。更能突顯國美、蘇寧風格的是，京東已要求某些供貨商開始由現金結算改為承兌，這意味著一方面供貨商要向後端生產製造運輸物流方面壓成本，另一方面資金成本與風險也會增加。
當然，不同的家電廠商的議價能力也有不同，一些二三線家電品牌就需要接受京東提出的退貨條件—產品送到京東倉庫後，會按一定比例開箱檢驗。如果不合格產品達到一定比例，則全部退貨，物流與相應費用由供貨商承擔。
有一次噹噹網搞活動時，一家小型家電廠商的某款產品價格比京東的價格低了一些，京東的采銷人員馬上找到它們，讓它們對這批貨補差價。對於這些品牌和體量都不大的供貨商，當京東的價格掃瞄體系掃出其他電商的價格低於自己售價後，這部份損失會讓供貨商埋單。
對於小的供貨商來說，京東會要求供貨價格保證其一定比例的毛利率。但是對於強勢品牌，京東的議價能力有限，因為其體量仍然較小，而且京東也需要它們的那些單價較高的大家電來增加銷售額。
在建設線上渠道時，大型家電廠商的行動也相對遲緩一些。在它們當中，海爾的態度相對積極，這家中國最大的家電企業正在力推自己的海爾官方商城，並以此作為
海爾產品在互聯網的出口（天貓旗艦店亦由海爾商城負責運營）。張瑞敏對外一直宣揚「虛實網結合」，將海爾線下的物流網絡和專賣店網絡整合進電商計劃中，提
出24小時送達以及一站式安裝調配。
但是美的在集團層面還沒有專門的電商團隊，美的廚衛在天貓的授權官方旗艦店系通過委託第三方來經營。美的集團證券部的一位人士說，在電商的道路上，美的還是摸索者，內部尚無可鑑的經驗，目前在觀望中前行。
而格力董事長董明珠也表示，格力在電商渠道上暫無計劃，即使是在京東這樣的平台上銷售的格力產品，也非集團公司所為。
也就是說，現在在線上銷售的格力產品，可能都是來自經銷商。一位業內人士對《第一財經週刊》分析稱，如果格力的經銷商要在京東開店，從常規的操作來看，是
需要得到集團的授權方可成行，原因在於格力集團可以隨時停掉對經銷商的供貨，也可通過安裝與售後來制約經銷商。通常來說，得到授權的經銷商，集團會要求只
能在一定幅度內對價格做上下浮動，這樣就避免了對傳統經銷商的衝擊。再加上空調毛利率較高，可操作空間較大，即便偶有資源投入，再做申報也應會被允許，這
也是集團對價格體系的保護方法。
它們都擁有龐大的專賣店體系。2004年，國美發佈「關於清理格力空調庫存的緊急通知」，封殺格力。董明珠則下定決心大力發展專賣店，目前格力在全國建立了3萬多個銷售網點，專賣店近1萬家。
專賣店體系讓它們保證了產品價格體系的相對穩定，如果貿然加大對電商渠道的投入，則可能會衝擊原有的平衡。
但是很難講它們還能夠堅持多久。正如TCL集團股份有限公司董事長李東生所言，網購已經成為大勢所趨，未來三年馬太效應將逐步顯現，現在電商表面上拼的是價格和銷量，但本質目標是改變消費習慣和爭奪市場資源。
是時候行動了。