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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：今天要與你談的主題，簡單說就是，以老闆為中心的強人管理模式（Dictator Leadership）較有效，還是西方主流的以團隊參與為主（Democracy Leadership）的民主管理較好？這是許多台灣與中國企業正在面臨的領導議題，也是東、西方企業在領導統御上很大的差異處。 多數的中國、台灣企業，執行長都還是最初的創業者，他們本來就喜歡跳脫現有框架、保有決策彈性、以及靈活的做事方法，這種領導，部屬很自然會揣摩上意，或 跟隨老闆的最後決定。但隨著越來越多的企業家與經理人學習西方民主式的領導風格，以你多年提供中國企業諮詢服務的經驗，你認為西方民主式的管理會是這些企 業的選擇嗎？ 強人領導沒出現問題，為何要改變？ 波士頓企管顧問資深合夥人兼董事總經理麥維德（David C. Michael，以下簡稱麥）：如你所說，許多中國企業仍然由創辦人所領導，他們擁有強烈的定見。然而，這類企業常只在某些特定條件下生存：第一，它所在 的市場仍有很多空白地帶（white space or open opportunities）；第二，它以特定的商業模式，掌握這些市場空白地帶，成功關鍵是快速執行特定的商業模式，強人或威權式的領導風格，很容易在 這種環境下取得成功。 問題在於，當環境改變時，這樣的企業最終會「撞牆」（hit the wall），可能是市場縮小，或者新的競爭模式出現，亟需新的商業模式；或者創辦人面臨退休，接班卻後繼無人。 李：我同意你的觀點，但對這些強人領導的企業來說，「撞牆期」其實還沒有真正發生，許多企業仍認為它們享有市場空間……。它們非要改變不可嗎？ 麥：沒錯，改變很難，但今天這些領導人面臨的改變壓力已越來越大。第一個壓力來自於公司治理，如果公司要上市，從資本市場獲得再成長力量，投資人與獨立董 事會要求企業的治理更為現代化；第二，市場競爭會帶來管理變革的壓力；第三種改變的力道，則來自於人才市場（talent market）。在中國，年輕的人才雖然敬佩有決斷力的領導人，但更渴望具有彈性的領導方式。 我的建議是，在你迫切需要更進階的管理能力前，先逐步建立它，讓自己有能力建立一個多元能力的團隊、能從不同的市場吸收菁英、能在多語環境下執行管理工作，否則，即使機會來了，可能也沒辦法駕馭。 李：但大中華區，許多頂尖人才到跨國企業工作，人才市場的改變壓力，也許沒那麼大？ 麥：我不完全同意你的觀點。事實上，（歐美）跨國企業正面臨人才荒，過去它們提供人才最具吸引力的生涯發展計畫與品牌，但目前許多中國領導人正在建立跨國 企業，在成功的IPO（首次公開發行）之後，也在管理制度上有了變革。最好的人才會選擇對公司的未來發展擁有發言權？或者成為機器中的一部分？我認為，中 國頂尖人才將要求更具參與式與民主式的領導風格。 對員工來說，真的喜歡參與決策嗎？ 李：我不知道有多少人真的想要參與民主式管理。他們或者想要分享權力，但他們也知道，一旦是由強人來下決定，他們也降低了下決定的風險。 麥：有一點要說明的是，即使是強人領導，也有不同的風格。有一種是非常負面的懲罰威脅式領導（corrosive style of leadership）。「我所說的，你要百分百執行到底。」這會殺掉主動性，創造表面功夫及決策的盲點。 第二種是比較正面的，我稱之為堅定結盟式的領導（decisive and affiliation building leadership），領導人有明確願景，儘管強勢，他仍會花時間創造一種像是家庭般感受的團隊氣氛，並鼓勵員工的主動性。這仍不是民主式管理，因組織 成員的待遇並不公平，只是人們覺得自己較被授權（編按：民主式領導是領導人高度授權，鼓勵部屬擔負決策責任，強調集體參與，成員權力距離較低，組織有高度 適應環境變化彈性）。 一個好的領導人，有較強的自我察覺力，他們確實了解這兩種風格之間的差別。強人領導的好處是願景清楚、決策過程清楚，但同時，頂尖人才願意參與並貢獻己長，才不會因回饋機制斷絕而造成盲點。 如何讓強人式領導融合西方民主？ 李：許多中國領導人對於領導與管理來自於創業與人生經驗，他們年輕時根本沒有受過MBA（管理碩士）的訓練，也未必認為西方的管理方式可行。 麥：我的意思是，對於這裡（台灣╱中國）領導人的真正挑戰，在於管理方式是否能夠進化，並且具有適應環境的彈性。你看，賈伯斯（Steve Jobs），他所創辦的蘋果電腦（Apple）與皮克斯（Pixar Studios），領導風格大不相同，但兩者都很成功。皮克斯的成功是給予創意專業人才舞台，蘋果的供應鏈則擁有像軍隊般的紀律，如果賈伯斯的管理方式不 與時俱進，他不會有今日的成功。 李：我最近常聽到不斷增強的聲音在說，我們（台灣╱中國）應該建立一套符合中華文化特色的管理風格，你如何看待這樣的想法？ 麥：單以西方與東方來區別管理方式，可能太過簡化。許多中國企業放眼全球市場，成為新跨國企業。其中有些已在香港上市，像利豐、德昌電機、敏實集團等，他 們是發展新形態中國跨國企業最佳案例。這些企業多有跨文化團隊，有明確願景及果斷領導風格，又有跨國管理能力，能吸引不同背景人才。 李：許多企業認為管理越簡單越好，因建立制度很麻煩，不如應環境而變？ 麥：簡單是好的，但我們要的是適當的簡化，保持簡單的前提是你了解你要採用的管理方式是適合環境挑戰的。有個好例子是肯德基（KFC）中國，現在肯德基（超過）三○％全球營收來自中國。他們成功是因找到適合中國的模式，並快速把這套模式擴張出去。 李：（笑）你知道他們管理團隊許多來自台灣麥當勞？ 麥：是的，這也反映肯德基全球總部經營彈性，他們願意聆聽並接受台灣團隊，擁抱人才就是擁抱市場機會。 李：不過，你如果要分權給人才，必須想清楚，如何能信任他們，建立制度化的信任基礎。 麥：有個字眼，我們今天還沒有提到，就是風險。假使領導人只與共事數年、已信任的人工作，因覺得這樣較沒風險，但事實上，環境改變快速，只仰賴那一小群 人，是不足以應付變化的。肯德基沒找美國團隊打中國市場，而讓台灣團隊去找新的營運模式，這種模式其實是風險更小一些。 結論：有效經營離不開對於機會與人才的掌握，而管理的核心任務是在，創造一個讓人才實現機會、創造價值的組織平台。在具有獨占機會的環境下，管理的有效性 高低應不至於影響結果；但在快速變遷的競爭環境下，領導風格與管理適配度便扮演關鍵性角色。強人領導模式具有決策快速與行動靈活的優點，但威權管理模式的 紀律很可能抵消組織的創新反應能量。面對跨國營運的管理挑戰，新興跨國企業若能在強人領導與決斷力支持下，兼容多元菁英人才的創新與變革動能，仍可能發展 出文化適配的雙元管理模式。 |
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