📖 ZKIZ Archives

TRUSTNO1兄：保單的秘密之七—— 戰略縱深 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dwet.html

  上一節談到,保險公司化解長期利率風險的主要手段歸結到最後就是低成本高價格戰略。成本越低，長期保單的要求收益率越低，保單暴露風險敞口就越小。

    由此可見，經營一門生意的基本原理都是相通的。招商銀行優勢來自於他的低成本存款。格力電器的優勢來自於他類金融生存帶來的低成本資金。人壽的核心競爭力，就在於自於利用人類認知幻覺來獲得低成本資金，利用各種合同安排，避免資金成本過度競爭，壓低長期保單的利率,消除利率敞口。好的企業性質都是共通的。

然而競爭總是無所不在，低成本高價格的企業會遭遇到對手利用高成本低價格的侵佔市場份額。薄利多銷自古以來無往不利。保險公司也不列外.巴菲特旗下的NICO就是一個很好的例子。這個公司堅持高昂的保險定價，導致連續14年市場萎縮。巴菲特說:」這種下滑並不是由於無法拓展業務而造成的，只要我們願意降價，數十億美元的保費收入在那兒等著我們，但我們卻堅持把我們的價格定在一個能夠保證盈利的水平上，而不去效仿我們那些過於樂觀的同行」

    國內壽險行業，一直以保費增速，市場份額為評判標準的風氣，與保險產品的價格不透明有相當大的關係。在保監會的利率管制下投資者誤以為，所有壽險公司的個險渠道售賣的都是無價格差異的產品。

    然而,這並不是事實。上一節已經向讀者展示了保險公司如何繞過監管部門規定自行調節產品價格的方法。作為保險業的監管者，陳文輝自然遠比外行們更加清楚這其中的門道。他在<中國壽險業經營規律研究>一書中，對產品結構帶來的經營方式的影響有著精闢的論述

「從經營結果來看，在同樣的銷售難度下，投連產品和萬能產品保費規模要高於分紅產品，但是利潤率略低於分紅產品。…….以萬能產品為主,前期虧損高於以分紅產品為主的公司，盈利期也較晚，大約在第九年才能進入盈利期，開業10年仍不能實現盈虧平衡。由於盈利能力不同，對資本需求也會產生影響。以萬能為主的公司，後期的資本需求會超過以分紅產品為主的公司，累計資本需求比分紅產品為主的公司高5億元。….. 在現實中，由於萬能險的保費規模比分紅險高。因此，大部分以萬能產品為主的公司往往通過擴大規模來提高盈利水平，但是這種方式也會導致資本需求的大幅度增加」

     表6-(a)列出平安2005-2010年各年的個險渠道保費增速。表6-(b)列出了人壽與平安在不同時期產品的要求利率和邊際利潤對照表.為了公平起見,平安產品的費率，分別按照人壽標準7%和平安自身8.5%分別計算兩個結果。

表6-(a)

2005	14.90%
2006	19%
2007	16%
2008	23%
2009	26%
2010	30%

    在2007年之前,平安的個險增速平均在16%,最高尚未超過20%.而2008年開始個險渠道突然爆發以平均26%的速度擴張。單按萬能險保費來看,2008年平安萬能險保費飆升了50%。2009年萬能產品飆升了70%。在2007年,平安的主要萬能產品,從智富人生升級到了智盈人生。其要求收益率飆升了近10個BP,其邊際利潤率直接削減掉一半，在平安的自己的費用率下按3%投資收益率智盈人生幾乎無利可賺。到了2012年,平安對智盈人生做了一些微調,推出智勝人生。這款產品稍稍提高了一點利潤。這可能是新會計規則帶來結構性調整的結果,通過低價的萬能衝擊規模不再可行.那麼就應當將價格恢復常態。

這裡拿平安的萬能險與人壽的分紅險來對比,頗有一些不公平的意味。主要的原因是筆者尚未收集到平安分紅險產品的具體參數。但從保單的各種條款,仍然能夠得出比較明確的定性結論。平安這2年來最熱門分紅險是金裕人生. 根據鳳凰網的這篇報導http://finance.ifeng.com/insurance/hyjj/20120112/5440174.shtml

    金裕人生」創造個險渠道全年新單保費收入最終超過國壽的業績」。這個分紅險如此的熱賣的原因不難從他的保單條款中找到。金裕的保單條款如下

²  60歲前每兩年返還基本保額的10%作為生存金

²  60歲後每年返還基本保額的6%作為生存金

²  身故返還所有保費。

這款分紅險上市日期是2010年3月。他完全是針對人壽2009年底發售的福祿雙喜所開發。福祿雙喜的利益條款如下

²  每兩年返還基本保額的10%作為生存金

²  身故返還所有保費。

這兩個險種的死亡責任都是返還所有保費,因此相同的死亡率下他們的死亡成本沒有任何區別.金裕在60歲前的返還年限和返還比例與福祿雙喜沒有區別。但是相同保費下,金裕的基本保額則比福祿雙喜大的多。以30歲男性為例,金裕 10000元保額需保費5422元，福祿雙喜每10000元保費所得保額為17121元。將兩者皆調整為，每萬元保費,金裕10000元保費所得保額18443.37元。如果按照10%的比例返還。那麼60歲前金裕每次返還將比福祿雙喜高出7.7%。而60歲後,如果按照累積生息利率3%計算,2年內金裕人生返1106.6022+1106.6022*1.03=2246.40,而福祿返還僅返還1712.1 高出近31%。那麼根據上一節的分析,假定在相同的費用率佣金率的情況下,金裕人生的價格要比福祿雙喜低的多。另外2008年，2009年,平安推出高達4%-4.5%的累積生息利率，而當時人壽的生存金累積生息為0,紅利累積生息為2.5%。如此大規模削價銷售,金裕實現的銷售額超過人壽,實在是情理之中的事情。

無論是從萬能的定量分析，還是分紅險的定性分析來看,平安近3年來的狂飆突進,很難用其代理人產能提高，管理效率提高，或者綜合金融協同效應來解釋。唯一的原因就是大規模降價傾銷。然而更讓人看不懂的是,平安如果堅持走一個低價路線的經營模式,那麼他的經營成本應該遠遠低於人壽這樣的走高價格路線的公司。然而,根據財務報表所披露的數字,平安的佣金率為11%,而人壽是8.3%。運營費用+工資平安在8-8.5%,而人壽僅為7%。平安的業務結構上,短期躉交險的比例很小。那麼這些高昂的成本勢必還要轉嫁到成本已經極高的長期險種上。 這種不顧一切的高費用低利潤的血拼價格戰,應該引起投資者們的高度警惕。

表6-(b)

	平安						人壽
	上市時間	名稱	7%		8.50%
			要求收益率	邊際利潤	要求收益率	邊際利潤	上市時間	名稱	要求收益率	邊際利潤
2000/2004							2000	千禧理財	1.75%	265%
							2001	鴻壽年金	2.73	65%
							2001	鴻盛終身	1.71%	267%
2004/2007	2004	智富人生	2.800%	43.61%	2.840%	35.54%	2004	鴻鑫兩全	2.55%	119%
							2004	鴻祥兩全	2.15%	147%
2007/2010	2007	智盈人生	2.920%	21.17%	2.97%	0.96%	2006	美滿一生	2.82%	51%
							2008	金彩明天	2.77%	69%
							2008	瑞鑫兩全	2.60%	109%
							2009	福祿雙喜	2.79%	48%
							2010	福祿滿堂	2.76%	75%
2011/2012	2012	智勝人生	2.920%	22.73%	2.97%	2.28%	2011	福滿一生	2.77%	66%
							2012	福祿鑫尊	2.89%	33%
							2012	松鶴頤年	2.66%	93%

 

    再來看左邊的人壽產品線。相比於平安，乾脆利落的削價。人壽的產品一路走的扭扭捏捏。面對平安的競爭,人壽好似也在不斷的削價。以這4個時期內的最低價格的產品來看人壽的產品也幾乎是和平安同等程度的削價，到了2012年,最低的價格已經快接近2.9%。但同時,每個時期人壽又推出相當高價的產品，同是今年推出的松鶴頤年其價格是福祿鑫尊的3倍。要打價格戰消滅對手,又降價不乾脆.要固守高價格路線,又好像沒有辦法維持。這種奇怪的產品策略,以及連年萎縮的保費,令投資者感到非常不安。

    這種不安實際上是，對人壽經營歷史和經營策略缺乏認知的結果。人壽的產品線，到目前為止，經歷了3代。第一代是在李良溫的操刀下,建立起來的鴻字系列，這一系列又分成兩個子系列，一個是以鴻瑞鴻泰為代表的銀郵短期險系列.另外一個是以鴻鑫鴻壽為代表的長期險種。鴻字系列的短期險後來被逐步發展成為了目前人壽短險的當家產品。這已經在前文中詳細說過，此處不表。鴻字系列的長期險,現在看來有著巨高無比的邊際利潤率，有些20年期產品的邊際利潤率可能達到500%。這一系列的高額利潤率,有內因也有外因。所謂的外因，即是當時保險資金運營監管過嚴。2006年國十條頒佈之前,95年頒佈的老保險法規定大部分保險資金只能投資於國債和存款，其它投資必須保監會特批。而那時,市場利率及其低下,1.71%的一年期定存利率還要加上20%的利息稅。在這樣一個低收益的投資環境下,將保單要求利率拉高肯定是不現實的。這些保單的要求收益率基本上都在1.75左右,考慮到當時利息稅政策,實際上利率已經提升了27%,在當時有相當的競爭力。所謂的內因,既是人壽要上市,既要靠短期產品線來獲取短期利潤,同時又要依靠長期險提升內含價值。在這兩個因素的趨勢下,根據人壽03年招股說明書,在2000年至2003年之間,便售出了近424.80億的長期險.以200%的邊際利潤率計算的話，這批保單的無風險利潤可能在800億以上。

     到了2005年底,楊超接手中人壽。此時保險資金的投資逐步放開,國十條之後保險資金投資股市的比例提升到了15%.這導致保險公司的收益率大幅度上升。同時市場利率進入加息通道。同業紛紛降低保險產品價格,湧向當時還未飽和的城市市場,致使人壽在城市市場頻頻失地。對於人壽是否要放棄農村市場而專攻高端消費人群這一問題,此時人壽內部的分裂成兩派爭論不斷。根據<21世紀經濟報導>的採訪,當時這一爭論甚至波及到了人壽的高管層面,最後楊超在高管會議上強制推行縣域農村政策。

     楊超的策略是一個揚長避短的做法。1996年老人保分拆時,將90%的農村網點劃給了中國人壽。這是一個包袱,同時也是一個遺產。說是包袱,這些網點太過分散,管理成本極高,很多地方未必有所產出。而說遺產,這些分支機構都是當年計劃經濟體制下老人保不惜成本拓展而來.這些分支機構無償劃給中國人壽，那麼它無需付出巨額的前期成本去開拓農村市場。在其它保險公司爭奪城市市場，農村市場無人關注的當口, 人壽只需要依託原有的優勢穩妥的底成本推進,便可以形成市場壟斷。

 這一市場的壟斷性一旦建立起來,將是其它競爭者難以攻破的壁壘。農村市場和城市市場完全不同。北京上海這種城市,人口集中，財富集中,打是殲滅戰。平安那樣的人海戰術有著規模集約優勢。依託低價大規模傾銷,可以將畢其功於一役將對手趕出市場。而農村市場,是一個散點市場, 每個鄉村的產出都不高,要在農村收取大規模保費,只能依靠廣種博收。而要在這個市場打破原有壟斷，就必須一個點一個點的定點清除。這是相當高昂的成本投入，而在沒有形成絕對優勢之前,可能完全不會有任何利潤可言。根據網絡上流傳的一份平安壽險2010年做的農村市場規劃.目前人壽在34685個鄉村網點,覆蓋了近40%, 2049個縣級市，覆蓋了近92%。而平安的規劃是，在5年內縣和縣級市覆蓋率可達到88%,而鄉村網點僅能達到12%。因為平安認為鄉村網點中可能有78%的網點，無法採用平安的人海戰略形成競爭優勢。

人壽在沒有潛在對手挑戰的情況下，在縣域市場具有絕對壟斷優勢。農村消費者的可選擇餘地極小, 處於絕對的賣方市場人壽可以將城市中無法銷售出去的高價保險銷往農村。而這些高價險種又特別符合農民的經濟條件。農村收入較低無法支付為城市消費群體設計的低價格高保費險種,而人壽這類早期設計的長期險種的特點就是低保費高利潤。比如鴻壽年金，1000元年金額度所對應的保費只有131元.雖然其利潤極高, 但這類險種的保費規模卻在農民的承受範圍之內。因此這些城市過氣險種在農村卻大為熱賣。

自從2006年楊超開始實行搶佔兩鄉的戰略以後,人壽的保費中的一半規模都來自農村。農村保費增速高過人壽保費的平均增速。在產品線上，又將保險劃分為兩個系列，一個系列既是將城市過氣的高價低保費險種沉澱到了農村市場。比如鴻鑫兩全，鴻壽年金這一類2003年之前設計的高價險種，至今仍然掛在中國人壽的官網上售賣。筆者曾經嘗試詢問過上海人壽營銷員是否售賣鴻鑫兩全，他們的反饋是這些險種在上海地區不出售。另一個系列,則是專門應對城市競爭對手所開發的低價產品。為了印證這一猜想，筆者在網絡上找到了2010年,人壽23個區域子公司開門紅銷售方案。其中以河南和黑龍江兩地的銷售任務安排最為典型

河南省開門紅方案

 

「（二）險種策略

以新產品福祿雙喜、福祿尊享、康寧為主打，以瑞鑫、美滿一生為輔助。城區和農村的高端市場以福祿雙喜為銷售重點，農村以康寧為銷售重點，並帶動短期意外險銷售」

    黑龍江省開門紅方案

     「2、中心城市與縣域城區五年期交以「福祿雙喜」為主，以「美滿一生」等產品為輔，十年期交主推「瑞鑫」、「康寧」等產品。

3、農村市場主推險種以「瑞鑫」、「康寧」十年期交產品為主，以「福祿雙喜」、「美滿一生」等五年期交產品為輔。」

    從這些方案裡足可以印證，人壽兩條產品線的並行互補對沖的策略。如果楊超在2006年妥協專打城市市場的話,那麼人壽就會出現不成功便成仁的局面。在城市與平安，太保,新華競爭並無必勝的優勢。要搶奪市場則又要打低利潤的價格戰,如果價格戰無法將對手清除,那麼就會偷雞不成蝕完整付身架。

如果說短期躉交險是在時間上對沖長期險成本，那麼縣域戰略就是在空間上的對沖。相對於競爭對手,人壽在城市市場的打價格戰就有一個堅實而不易被攻破的大後方。即使城市區域售出大量的低價保險，農村高價險仍然能予以對沖。整個公司層面上保單負債所面臨的利率風險也會大幅度下降。在人壽仍然保持縣域市場壟斷地位的情況下,只要其城市價格戰的風險可以控制,那麼投資者完全沒有必要擔心人壽的利潤會逐步壓低,進而被對手的所拖垮。

    再回過來看城市市場,人壽的降價策略也相當的有節制,有策略。從2007年到2010年的3年間，人壽並沒有將自己的產品要求收益率降低到比競爭對手更低，以換取市場份額和保費規模。筆者推測,除了產品設計上的保守考慮之外，這其中最大的原因是沒有合適價格戰的戰機。

人壽要降低價格,就會增加長險保單的利率敞口。 而人壽的管理層,又不想過多增加利率風險。這是一個互相制約的目標。唯一的辦法既是,延續」有什麼樣的資產買什麼樣的產品策略」。使得公司在售出保單後,就能即刻配置到長久期的高收益固息產品,提前將資產收益率和累積生息利率的利差鎖死。這就需要產品的繳費期限縮短而保單年限拉長。人壽管理層所能預測的資產週期只有5年。如果像智盈,智勝那樣,將繳費期拉倒10年，沒有人知道今後收到的保費能夠買到什麼。最後只能任由保單的成本隨著不可控的資本市場變化而上下波動。

在這3年中,從人壽的產品設計策略來看，是在不斷推出新品,試探市場,等待時機。最典型的案例既,2010年底推出的福祿金尊和今年福祿鑫尊。自2009年開始,人壽陸續推出了6個福祿系列產品。不斷通過修改產品,來試探市場。據這位泰康人壽營銷員披露的數據.http://blog.sina.com.cn/s/blog_595b7d23010126xm.html

去年人壽賣的最好的是福祿金尊佔比達19%。這是一款大比例返還並且兼顧保障性的終身險種。

²  每3年返還保額的15%

²  60歲返還全部保費

²  過60歲後每年返還6%至終生

²  60歲前身故賠償2倍保額和全部保費。

    這款保險的3年期邊際利潤率只有15%，要求收益率達到2.86%。一萬元保額對應保費17648元。這相當符合陳文輝所描述的，低利潤產品必須依靠快速擴充保費規模的規律。   筆者估計2011年上半年期交增速23%,3-5年期期交極高的原因，正是由於這款保險的熱銷。而許多投資者看到這種情況，便哀嘆管理層欲從無救，實在是外行之語。他們既不研究險種，也不研究壽險市場的經營狀況，對著一個財務比例，胡亂拍腦袋做出投資決策。素不知,繳費年期並不意味著利潤率的高低，更不意味著生意經營策略。

    今年12月份,人壽又將福祿金尊予以改造推出新款產品福祿鑫尊。福祿鑫尊降低保障功能,提高返還比例。將原來每3年平準返還15%,改成第一個三年15%,後續每三年遞增3%。60歲返還全部本金，60歲後的返還金由6%提高到10%。而保障方面，身故只返還所交保費。這款保險的10年期邊際利潤打底到了史無前例的33%,要求收益率接近2.9%。甚至其條款規定，最低保費不低於3000元。充分顯示出了這款產品準備走薄利多銷的路線。然而價格戰即便打倒如此白熱化的境地,其邊際利潤還是比平安智勝高出人45%。這充分說明人壽管理層為了應對利率風險即使在價格戰時還唸唸不忘厚實的安全邊際。

我曾經向一位專業的股票投資人，介紹這份保險。當它看完利益條款以後,也覺得這個保單太合算了。當然最後我將收益率演示交給他看時,才反應過來這份合同的收益率不過區區2.89%。這便是保險公司製造幻覺的標準範本。整個2011年,流動性急速緊縮,民間借貸崩盤，房地產嚴寒，股市暴跌，通脹雄起.投資者只能看著手中的資金急速貶值,而無安全處可去。另一方面,固息產品市場利率居高不下,各種機構對資金的渴求，已經遠甚2008年。此時不大肆開打價格戰,囤積保費，配置高息資產更待何時? 這是在合適的時候賣合適的產品，打必勝的價格戰。人壽管理層應對之道，可謂是經典之作。

筆者預計，今年人壽的保費可能會呈現爆髮式增長,而期交的3-5年期比例將會達到史無前例的地步。

閒話投研之七——消費品的一點小體會 云小紓

http://xueqiu.com/8869718109/23528703
雪球裡的消費品專家大有人在，此文只為拋磚引玉。
這裡的消費品指的是在充份競爭的行業環境中，不會被「顛覆型創新」掉的能夠重複消費的產品，例如食品，護膚品，服裝等等。

1. 一家成功經營了很長時間的消費品公司，如果收入一步步達到了一定規模，只要公司自己不亂來，從這個規模上逐漸下降其實是不容易的，反之未來還有極大的概率能平穩增長。過去長時間的成功經營至少說明產品是被需要／有用的，而在不會被「顛覆型創新「的行業裡，我們也可以認為它是不太容易被替代的。在此基礎上，只要公司不亂來，能夠堅持過去讓它獲得了成功的產品理念和企業文化，就不太需要擔心規模下降的問題。而平穩增長的預期至少能基於兩點，第一是市場蛋糕會擴大（主要是收入因素），第二是亂來的公司拱手讓出的份額。

2. 關於公司經營的天花板，我現在的體會是，生產有差異化產品的公司的天花板主要在於它自身（包括品質，產能，營銷等），競爭的影響其實沒那麼大。為什麼會出現這種情況？我想可能是消費人群的基數實在太大，消費者偏好多元，只要有一個小比例的人願意用公司產品，就夠了。而且，是否有「固定消費人群」或許也沒那麼重要。甲走了，乙來了，只要走掉的甲們的數量不會長期多於新來的乙們，就沒有問題。護膚品是一個典型的例子，翻開時尚雜誌，各個牌子的護膚品讓人眼花繚亂，感覺競爭很白熱化的樣子，可事實上，大部分活的都還行。
  另外，行業空間也是通常用以預測」天花板「的一個依據，但我認為只有生產那些不容易有差異化的產品的公司才需要考慮這個問題，因為這些產品發展下去的行業集中度通常會比較高（例如方糖）。

綜上，如果對回報要求沒那麼高（這並不意味著結果也是不高的哦），有個研究消費品的思路或許可以考慮：找出一些長期存在的公司（至少十幾二十年），其次看看其中小日子過的一直還不錯的有哪些（不一定要高增長哦，一直能賺現金就可以了），接著再看看哪些沒有要亂來的跡象，最後等個不太貴的價格買進去。

日本移動互聯網考察連載之七：專訪KDDI高橋誠董事

http://www.iheima.com/archives/41282.html

上面的照片是@曾航 不久前在東京KDDI總部拍攝的。由稻盛和夫創辦的日本第二大運營商KDDI在日本頗受年輕人的歡迎，多年來，KDDI創造了大量適合年輕人的移動互聯網服務。

在KDDI的陳列廳裡面，擺滿了讓他們引以為豪IIDA手機——這種由運營商自己設計的手機在全球屢獲設計大獎。而他們最新設計的智能手機看上去顯得有些古怪：功能機的數字鍵盤配上智能手機的觸摸屏，一眼看上去，分不清楚到底是功能手機還是智能機。

這就是日本運營商多年來的思路，他們堅持最好的東西要由自己來研發、設計，雖然效果很好但成本高昂。當智能手機快速普及的時候，日本運營商同樣面臨著被「管道化」的威脅。

在日本的三大運營商當中，NTT DoCoMo一直堅持封閉的垂直整合路線，堅持不引入iPhone而自己發展，而軟銀開始向iPhone一邊倒，走完全開放的道路。

和DoCoMo、軟銀不同的是，日本第二大運營商KDDI堅持開放和封閉相結合的路線：一方面引入iPhone等開放型手機終端，一方面通過變通的方式繼續保持其過去在封閉體系下的優勢，比如推出SmartPass手機應用套餐服務，成立多只投資基金投資GREE這樣的成功的移動互聯網公司。

KDDI的做法實際上是汲取了開放和封閉兩條道路的優點，對於同樣處於開放還是封閉選擇題當中的中國運營商來說，KDDI的探索提供了頗多啟發意義。

照片中的人物是KDDI的執行董事高橋誠，不久前，@曾航和野村綜研的團隊一起前往日本拜訪了高橋誠，他向我們具體闡述了KDDI做「智能管道」的嘗試。

在日本，高橋誠因為投資GREE而一戰成名。當時，GREE正處在事業低谷的時候，高橋誠和GREE的創始人田中良和見面，投資GREE並通過KDDI為GREE發展用戶，一舉奠定了GREE今天的江湖地位。運營商應該如何做投資?高橋誠也有著精彩的論述。

奪回與顧客的接觸點

筆者：跟日本市場很相似的是，中國正處於快速從功能手機轉智能手機的時期，關於運營商是開放還是封閉的選擇，一直有很多爭議。比如像中國移動，跟日本的DoCoMo比較相似，一直堅持自己相對比較封閉的體系，一直不願意引入iPhone。相對的，中國聯通跟中國電信，態度要開放一些，我們看到日本也有一樣的情況。KDDI似乎是處於開放跟封閉這兩種狀態之間，是這樣嗎?

高橋誠：如果把日本當做(移動互聯網)一個案例來學習，日本是一個非常有意思的國家。軟銀的情況基本是iPhone的一邊倒，把業務全部賭在iPhone、iOS系統上。NTT DoCoMo跟中國移動一樣，不想傾其所有賭在iPhone上，同時對蘋果也是比較抗拒，所以它主要發展的是Android系統。

另外，據我瞭解，DoCoMo與谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。雖然我也沒有什麼立場來評價其他公司的業務，但KDDI相比其他這三家公司，在加入功能機向智能機轉變的市場的時間點上原本就比較遲。所以我認為KDDI更應該以一種單純、開放、積極的姿態發展智能手機這一塊的業務。

另外，Android系統強大的收費功能對於通信運營商來說扮演著舉足輕重的角色，KDDI也在不斷完備其作為收費平台的一些業務。

你可以看到，現在在日本比較有名的社交網站Gree、Line等內容供應商，雖然比較強勢，但還是通過我們這些通信運營商來收費。所以這一塊的市場也在擴大。

然而，由於市場是以一種完全開放的模式在運營，顧客的直接接觸點變成了這些內容供應商。這對我們來說是一件很可惜的事情，也會影響到我們的競爭力。

KDDI與中國電信一樣，擁有穩定的現金流，我們現在也在爭取用現金流奪回更多的與顧客的接觸點。

筆者：如何從互聯網公司手裡奪回與顧客的接觸點?KDDI有哪些經驗?

高橋誠：我可以給你舉個例子，比如我們公司的SmartPass業務，每月的資費是390日元，用戶可以使用500個以上的應用程序以及一些附加服務，其中也包括比如說「隨意用」的業務等等。

據統計，SmartPass截至3月2日大概已經有了500萬的用戶數。以這種方式，KDDI正在爭取獲得更多的客戶接觸點。當然，CP(內容提供商)的利益也是不容忽視的，所以在之前已經以400萬用戶的預測量提前給CP分成。

正如我所說，軟銀注重iPhone的IOS系統，DoCoMo注重Android系統，對於KDDI來說，兩者是平分秋色的，因為Android系統是比較開放、容易操縱的，基本上為本土的企業提供應用服務，蘋果系統則運用其瀏覽器來提供應用服務。由於蘋果對本土的應用有很多限制條件，所以基於iOS瀏覽器的應用業務更加容易展開一些。對於第一個問題，KDDI在顧客接觸點上的態度是開放的。雖然感覺上開放的話會變得趨於管道化，但KDDI致力於的是建立智能管道(Smart pipe)。

筆者：Smartpass對KDDI來說是作為盈利點呢，還是作為戰略，吸引消費者呢?

高橋誠：我覺得兩方面的考慮都有。一方面KDDI把Smartpass作為一個營收點，另一方面作為戰略，增加與客戶的接觸機會。我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經超過500萬，預計2014年3月底會達到1000萬用戶。

筆者：之前KDDI在手機終端的定製上非常有自己的特色，比如說IIDA系列手機，到了智能手機的時代，KDDI定製手機終端的空間是否還像以前這麼大?還會堅持像IIDA這樣自主的特色機型定製嗎?如果堅持，它的戰略意義是什麼呢?

高橋誠：也許進入智能手機的時代，對手機定製的掌控力已經從通信運營商轉移到了手機生產廠商，但我認為作為通訊運營商還是需要強調對機型的掌控力。所以作為智能管道的運營商來說也是有必要參與到終端定製中去的。

如HTC在去年秋天針對日本發佈了手機終端，我認為KDDI也應該對不同國家，面對不同的需求，在手機終端方面做不同的嘗試。

中國消費者市場如此龐大，在這麼龐大的市場下，做這樣的嘗試不是很必要嗎，可能也會帶來成功。即使日本市場正日益飽和，但是作為通訊運營商做這樣的嘗試也是很有必要的。

KDDI的投資戰略

筆者：KDDI參與投資了Gree，去年我去拜訪GREE的田中先生時他很感激KDDI的幫助。請問KDDI對GREE進行投資之後，跟GREE的哪些主要業務進行了整合，這種模式是否會大量的複製?

高橋誠：KDDI投資GREE之初，是從如何把通信運營商的優勢與GREE的業務相結合這樣的出發點來跟GREE接觸的。因為Gree開發的是PC網頁遊戲的業務，我們公司以代收費業務的切入點與GREE有了合作的意向，也與GREE進行了協商。現在GREE也獲得了成長。zynga之類的遊戲產業就如同好萊塢的電影產業一樣吸引著大量的投資，我們今後也會繼續支持、投資一些這樣的企業。

筆者：作為通訊運營商，眾所周知，投資方向相對比較有限，如電子商務，閱讀，遊戲等，KDDI的投資重點主要放在哪些方面呢?

高橋誠：KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是兩個投資公司，其中一個是與GREE合作，註冊資金為3000萬美元的Afound公司，主要專攻於開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。韓國的Kakaotalk也是由他們投資的。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資。主要是在遊戲、電子商務等各種領域。

以上那些是商業上的投資，當然KDDI也有一些無償支援形式的投資，比如KDDI的無線Labo。

因為很多年輕人想要創業，我們也希望可以支持這些年輕人的夢想。我們的社長，原來在斯坦福大學求學時期，也想過自己創業，但是沒有成功。所以現在他以年輕人的角度出發，利用現有的資金，做一些風投。

現在這個投資項目已經進入第四期，會選拔出5個左右的組別。KDDI對他們做長達3個月技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以我們在(這個大樓的)32層空出空間，提供辦公室會議室，在3個月中可以隨意使用，用於他們的創業。

筆者：這種投資是針對初創型企業的「天使投資」嗎?

高橋誠：在KDDI無線labo中脫穎而出的組別，或者是那些我們認為很有商機的組別，會由KOIF這個公司來進行投資，在早期投資會有一定的回報，我們是這麼認為的。但是進入智能手機時代，CP盈利也變得越來越困難了，大家也都為了這個很苦惱。

去年KDDI做內容的部門也是非常的辛苦。去年正好是功能機向智能機轉換期，當然以前也出現過智能機內容運營下降的趨勢，但在去年表現得特別明顯。有的內容一直是盈利的，但去年是十幾年來第一次減益。

後來我們做了例如Smartpass等重新構築的嘗試，終於在去年第四季度扭轉了頹勢。雖然不能保證Smartpass使所有的內容服務都能盈利，但還是起到了一定的作用，所以對通信運營商來說像Smartpass這樣的嘗試是有一定意義的。

筆者： KDDI的投資偏重於純粹的財務投資還是與通訊業務有結合的戰略性投資?

高橋誠：我覺得KDDI還是更注重於戰略性的投資，可以與本公司的業務做結合。雖然KDDI的基金也會在一些地方投一些純粹為了財務盈利的項目，但主要還是通過戰略性的投資，與自身業務相結合，通過au用戶的增加擴張來進行提升。

另外值得一提的是以前在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

進入智能手機時代，雖然通訊運營商對這一方面的控制力不如從前，但還是能通過向Smartpass這樣的手段，向消費者在手機終端上提示那些通訊運營商純財務投資的公司的業務，也可以使那些公司得到盈利。這也是我們的優勢。

除此之外，我想再談一談今年以及之後的(移動互聯網)流行趨勢。我認為「隨意用」服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽、電子書暢讀、視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種「隨意用」放題服務可能是今年的一個趨勢。

十個瞬間之七：2005 年 6 月 6 日（12碼微信號：stockpost） 12碼

http://xueqiu.com/1722423554
終於寫到了「998」這個瞬間了，碼哥有點感慨，這可是中國股市最壯麗的一波牛市的起點，但是當時的那一天卻湮沒在一片悲觀的唏噓中——

 事實上在「998」點到來之前，管理層已經提出了所謂的股權分置改革，非流通股股東必須以支付對價的方式來換取流通權，這可是一次破天荒的舉動，也是推進中國股市市場化的一大舉措，雖然現在來看當初的對價之低還是讓人不爽，但是畢竟這是管理層直面問題的開始，如果沒有這一步後面的中小板、創業板的開設是無法想像的。

開弓沒有回頭箭，這是關於股權分置改革最響亮的進攻檄文，但是沒用啊，當時市場特別悲觀，在跌了四年的時間裡，大多數人已經麻木，在觸底的這段日子裡，其實有很多人看空看得非常厲害，碼哥認識的一位所謂高手當時還一度看到 300 點，他說這話的時候碼哥一度感到坐上了時光穿梭機，300 點那豈不是要回到 1994 年？這個碼哥是絕對不信的，不管怎麼說，從 94 年到 2005 年，十年過去了，經濟總量不可同日而語，難道指數就沒有一點進步？

6 月 6 日那天，其實現在想來也很平常，市場一開始依然是慣性下跌，那個時候下跌已經成為常態，交易員們都無所事事，整個盤房裡面都特別寂靜，用一個不太好聽的詞，那就是「死寂」。碼哥當時也沒有在看盤，只是非常詫異，一直在 MSN 上跟一位朋友在聊關於股權分置改革的看法。突然旁邊一位交易員傳來一聲驚呼：「破 1000 點了！」在這之前，因為上證指數一直下跌，已經臨近千點大關，因此會不會破千點成為一大市場看點，碼哥當時傾向於不會破，但是沒想到還真是破了。

不過破與不破，其實只是一個心理問題，對實質其實意義不大，碼哥當時的看法是不管股權分置改革大家對其有多大的意見，但是畢竟這一步是做了，表明自 2001 年以來市場最擔心的國有股減持的問題有了一個合適的說法了，這應該是好事。當時我們整個的倉位是不重，碼哥最看好的是太陽能行業，其他配置了一些中遊行業，有機械、建材之類的。另外因為當時已有三家公司作為試點來做股權分置改革，因此我們也很關注這個進程，事後證明正是因為對價的支付，使得小股東第一次有了話語權可以跟大股東去叫板，這裡面蘊藏的一系列機會終於攪活了市場，當然這是後話了。

其實市場在 998 停留的時間並不長，但既然破了，當時我就開始加倉了，加倉的重點還是在太陽能方面，我認定新能源的爆發點才開始，事實上從那個時候開始碼哥就開始比較系統地跟蹤美股，跟蹤太陽能行業也是從美股得到的啟發。當時的太陽能股就是天威保變，事實證明牛股往往是敢於逆勢而動的，在 998 見底之前天威就率先啟動了，雖然之後橫盤了數月，但是當整個市場轉暖後它卻是牛相畢露。

天威是成功的總結，另一個至今看起來比較有用的總結是：底部不是一個快速形成的過程，而是有著極其緩慢的反覆過程，998 之後市場小有反彈，但後來又跌下來，雖然 998 沒有再破，但是市場依然還是低迷，情緒差不多醞釀了 3 個月後才慢慢恢復，從悲觀到神志恢復總不是一蹴而就的，正如從癲狂回歸到冷靜也不是一天形成的一樣，所以現在有人問我怎麼看現在的 A 股時，碼哥只能說底部誰也看不清，但是情緒是可以看清的，如果市場進一步悲觀，那麼也許就該往相反的方向去想了。

華爾街面試系列之七：應聘彭博的三個關鍵問題

來源: http://wallstreetcn.com/node/75257

有誌加入業內赫赫有名的彭博新聞社（Bloomberg News）？那得回答三個關鍵的問題。殺入面試的最後一輪，應聘的記者們就會面對這些問題。 Businessinsider根據彭博主編Matthew Winkler的建議總結了一些問答要訣，讓適合的答案幫助有誌者完成進入彭博的臨門一腳。 1、新聞最重要的價值是什麽？ 怎樣應答：答案只有一個，就是“準確”。 這個問題每次都會問到，記者一般都會經歷這種告誡，所以不會有什麽應聘者答錯。 2、多年後你會在哪兒高就？ 怎樣應答：回答這個問題的關鍵在於，不要提到在彭博以外的地方工作。 有位消息人士舉了一個實例： 有個實習生寫了很多股市的報道，都準確無誤，可彭博還是沒聘她。 因為有位經理問過她有什麽人生目標，她回答要做美國國務卿。 她失去這份工作就是因為遠大抱負不在彭博，在別處。 因此，安全起見，應聘者可以回答日後會“成為彭博新聞的編輯”。 3、最重要的現代金融新聞報道是什麽？ 怎樣應答：這取決於提問當時大熱的新聞是什麽。Winkler說，問這個問題是希望確定應聘者了解什麽才算全球的重大商業報道。 從這種發問的動機推斷，現在要回答這個問題就應該說到新興市場。 相關文章：華爾街面試系列之一：高盛的12條黃金法則 華爾街面試系列之二：最讓人抓狂的面試題 華爾街面試系列之三：最讓人抓狂的面試題之答案版 華爾街面試系列之四：實習生面試的9個經典問題 華爾街面試系列之五：投行實習如何才能留下來 華爾街面試系列之六：高盛：如何準備一場策略分析師面試

跟著大佬布局系列之七：勝而後求戰的琥珀能源（0090）

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2686

全球公敵韓國佬系列之七 ---- 毛骨悚然的世越號黃屍

播一個推論，2014年的世越號事件，極可能是一次邪教祭祀事件。這個事情其實早就在傳，然而被各種渠道壓制，以及被各種政商民間人士恥笑。然而崔順實門爆發後，此事內幕被越挖越恐怖。