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打通路大戰 該虛實擇一或兩者並行?

2012-10-15  TCW




當實體通路廠商面對網路業者的競爭時,是否也該立刻跟進,是管理的兩難議題。

今年中國最注目商戰是,年初電器零售商蘇寧大舉進軍網路市場,將與電子商務廠商京東商城一決高下。

原本,○九年蘇寧董事長張近東還認為「網上商城以產品成本價銷售無法提供附加價值,不符商業發展規律,」但今年上半年,蘇寧實體店面營收比去年同期僅成長二‧○五%,反觀電子商務企業京東商城的電器銷售額卻年成長一倍,通路巨變逼著蘇寧不得不改變做法,積極介入。

過去,實體通路廠商對網路通路趨於保守的關鍵在於:擔心「自蝕效應」的產生。若自己開的網路商店定價便宜,就可能影響實體門市的銷售價格,但若價格同步, 實體門市的店面租金跟人事費用確實較高,難以負荷。美國零售通路龍頭沃爾瑪(Wal-Mart)發展了十五年網購,仍然打不過亞馬遜(Amazon),就 是陷入「自蝕」的兩難。

國內第一家連鎖書店──金石堂也面臨了同樣難題。一九九六年,台灣第一家網路書店博客來上線後,至今國內有三分之一的圖書市場被網路書店吃掉。

金石堂選擇的路是「虛實並進」,一九九八年網路書店上線,現在網路書店占其營收三五%左右、獲利占其四成,是國內僅次於博客來的第二大網路書店,卻不放棄經營實體門市。

我們邀請金石堂圖書董事長周傳芳與政大企業管理學系教授于卓民對談,面對通路巨變,虛實通路選擇兩難,當虛擬通路獲利明顯優於實體門市,堅持維持實體門市運作是否必要?以下是對談摘要。

新通路崛起,抵抗無用!內部自蝕,起碼肥水不落外人田

政大企業管理學系教授于卓民(以下簡稱于):面對虛擬通路趨勢,實體通路業者認為投入是唯一選擇,但是很容易落到左手砍右手的自蝕困境。現在金石堂的虛擬和實體通路是彼此競爭或合作?

金石堂圖書董事長周傳芳(以下簡稱周):我們是競合者。一開始,網路店(只)是實體書店的延伸,是實驗性質,但是試驗後,我們發現客人會因為價錢和速度在 網路上購書,確認是趨勢後,就把它獨立出去,兩個公司(編按:分為金石堂網路書店與金石堂圖書)各做各的,只是後面商品平台、採購和IT是共享。

我們的競爭力是產品和消費者,只要消費者喜歡,就得提供這個平台。其實,不同通路的競爭,對我們來講沒有太大心理障礙,因為金石堂的母公司是高砂紡織(編按:高砂紡織持有金石堂圖書三一‧三%股權),我們(指高砂紡織)光是牛仔褲就有四個品牌都是自己在打。

我認為內部競爭還是比外部競爭要好一些,起碼肥水不落外人田。

于:不過,虛擬通路固定成本低,成本一本書五十塊,網路賣五十三塊有賺,但是店面非得賣六十塊,金石堂在網路書店和實體書店價格怎麼定?

周:面對價格的競爭,網路該跟博客來競爭就跟它競爭,那你實體想要跟網路競爭,就跟它競爭,你不想要跟它競爭,就不要跟它競爭。

但是,我常在公司宣傳一個觀念,實體門市不跟它(金石堂網路書店)競爭,你也要跟博客來競爭,抵抗是沒有用的(編按:現在門市商品的定價大多跟網路同步)。

于:你估算未來金石堂實體和虛擬通路的比例會有變化嗎?

周:現在實體和虛擬通路(營收比)大概是七三比。目前網路都還維持兩位數以上的成長,但是實體成長就是三%、二%。

我相信三年後,應該網路會比實體還大,(實體和虛擬通路營收比)變成四六比。

于:實體投入成本高,既然你預期三年後虛擬通路營收會超越實體,維持實體門市(編按:近年,金石堂實體書店店數都維持在六十七家左右)的價值在哪裡?

虛實並行,競爭門檻高!客群不同,管理與銷售得分兩套

周:其實,(金石堂)實體(通路)和虛擬(通路)消費者是不同的,我們跟Happy Go卡是有策略聯盟的,分析過兩邊(顧客)的重疊性只有七個百分點。

習慣在網路上買的(消費者),基本上就是要求速度、價錢和目的性,但是,到實體書店是享受氛圍,下班後帶著全家人到書店,看上哪一本就買。很早我們想像(實體書店的)客人的圖像,這種社區店有存在的空間,後來實驗過一、兩間店成功後,實體店轉向社區型書店。

于:虛實並行,代表一家企業同時運作兩套管理系統,例如,虛擬通路單位產值可能是實體的好幾十倍,分紅、薪資部分也不同,目前虛實(通路)人數的比例多少?不會引起內部糾紛?

周:人數差很多,差一、二十倍,但是我們分兩個公司,兩套不一樣的管理制度。

實體書店像陸軍,要求聽總司令紀律,一步一步走;網路書店講求速度和價格,比較像空軍,打仗時,開飛機的最大就是機師,人數很少,但都是菁英分子(金石堂網路書店約五十八人,金石堂圖書約四百二十一人,網路書店每人營收貢獻度至少為實體的四倍以上)。

于:書的利潤不多,讓實體店面經營更吃力,以誠品來說,經營實體書店,但真正支撐獲利是商場,實體門市要維持獲利不易吧?

周:雖然沒有辦法每一家門市都獲利,但大部分都可以,不賺錢的大概都收掉了。

我對閱讀市場滿有信心的,不會萎縮。此外,正因為獲利不易,相對障礙很高,沒有新競爭者會進來(金石堂營收由二○○九年的二十四億成長至二○一一年二十七億,淨利率約在一%至二%)。

再來,我們開店的方法也改變,過去金石堂大概都開是兩百坪大店(以前兩百坪店約占金石堂三成),現在大概都維持在一百到一百五十坪,甚至小至五十到一百坪 (編按:目前一百五十坪、一百至五十坪與五十坪店數占比約六○%、二五%、一五%)。坪數降低外,社區書店可以選擇二級商圈,降低租金成本。

另一方面,我們一直努力發展產品力know-how,這是非常獨特的行業,每月我們會進兩千本新書,一間店至少有五萬本到八萬本書,進銷退存得很精準,不 然(庫存)最後會爆掉。坪數變小,你要擺多少的商品?擺什麼商品?怎麼擺法?怎麼依據商圈調整都是學問,台灣大概就是我們有這個know-how經營,當 然,我們也賣文具、禮品和雜貨,這部分獲利會比較好(編按:門市營收約有六成來自書,四成來自非書類)。

產生綜效,是致勝關鍵!網路銷售,可做為實體行銷參考

于:虛實並行除了得有能力管好兩種通路外,最重要是要產生綜效,才能建立起別人難以超越的門檻,金石堂在虛擬和實體通路有合作的綜效嗎?

周:我剛剛提到,(虛實通路)背後的IT資訊系統相同,對商品和消費者反應,網路比實體快很多,比如說一秒鐘秒殺,實體就會知道這本書可以多進一些,又如,網路上這個書會賣五十本,另外有一本書會賣三十本,(實體書店)就要趕快把書抓出來放在一起,這是其一。

最近,我們推「三小時到貨」(編按:符合條件下,大台北部分地區網路訂書三小時到貨,細節可查詢該公司網站),又把虛實整合起來,網路訂購,利用汀州店的庫存出貨,三小時到貨。

這非常的困難,假設下午兩點下訂單,五點要收到,扣掉給快遞兩個半小時,(書)要兩點半以前出去,也就是我們只有半個小時的作業時間。

這(指汀州店)是開放式書店,萬一被買走,「三小時」就垮了,所以在推三小時送貨之前,我們得先把店裡超過十萬本書全部定位,哪本書是放在哪一個櫃子、哪一層都知道,這不是那麼簡單。

于:你是試圖在以價格為差異化的圖書市場,加入速度差異化,關鍵在於投入成本與客戶是否埋單,就等待以後見分曉。

【台灣名師觀點】無法發揮綜效,虛實通路並行不見得好

金石堂的虛實通路發展,可以區分出三時期,第一階段虛擬通路屬於實驗性質,確認是趨勢後,第二階段各自分開管理,第三階段虛實合作產生綜效,才能發揮整合真正的意義。

企業想虛實兼顧必須先思考:一、兩種通路的目的性,能否區隔客群。金石堂雖然是順應網路潮流投資虛擬通路,但是後來針對虛擬與實體通路差異化客群,降低「自蝕」的影響。

二、虛實整合的綜效。金石堂的實體通路分享虛擬通路回饋的資訊,虛擬通路則藉由實體店面作為3小時快速到貨的倉庫,虛實聯手企圖raising the bar(提高競爭門檻),一旦成功,單有網路或實體通路的競爭對手很難超越它十多年建立的虛實整合優勢。

相反的,如果僅是因應潮流而走虛擬通路卻找不出綜效,最後增加的可能是管理複雜度而非獲利。

口述:政大企業管理學系教授于卓民整理:曾如瑩

打通 大戰 虛實 擇一 一或 兩者 並行
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