現在快遞公司是個挺讓人糾結的生意，但也要看怎麼做，比如做太空快遞生意。5月，全球第一艘同國際空間站對接的私人太空飛船Dragon帶著630公
斤的物品成功返回地球。這意味著Dragon的擁有者SpaceX將很快啟動定期向空間站運送貨物的業務，之前這家公司與NASA簽訂了一份總金額16億
美元的貨物運輸協議。
這件事情最引人注目的並非是Dragon成功返回地球或者價值16億美元的合同，而是SpaceX給整個太空業帶來的成本示範。SpaceX創始人
Elon
Musk稱，其獵鷹9號火箭的標準發射費用為5400萬美元，而美國當前壟斷大中型載荷發射市場的聯合發射聯盟（ULA）平均每次發射花費4.35億美
元，即使中國長城公司的長征三號乙火箭發射費用也到了6000萬美元。
太空業總的來說是一個技術密集的行業，通過技術上的進步似乎很難取得如此大的成本降低，而SpaceX作為一個小公司也很難通過規模化降低成本，那麼SpaceX是如何做到成本遠遠低於諸多有政府支持的航天中心的呢？
供應鏈效率
SpaceX並沒有按照業內慣例通過分包商來設計和製造引擎等關鍵系統，而是通過自己的技術團隊來設計製造，甚至很多零部件都選擇自己生產，這大大縮短了
供應鏈，從而有效降低了成本。同時，SpaceX在箭體設計和導航控制等方面都將盡力通用，通過火箭部件的標準化和通用化，以批量生產降低分攤的設計費用
並降低生產成本。
技術策略實用
SpaceX採用了大量成熟的低成本技術，而不是那些前沿的尖端技術，甚至大量採用了阿波羅時期的技術。比如獵鷹1號火箭沒有採用價格高達100萬美元的
航天電腦，而是採用了與普通ATM機一樣的電腦（價值5000美元）。火箭引擎通常都是由第三方公司提供，價格高昂，SpaceX則堅持全部自己開發相關
技術以降低成本。
扁平化管理結構 為了提高管理效率，SpaceX採用了扁平化的管理結構，而之前太空業通常都是大團隊協同工作模式。創始人Elon
Musk兼CTO，多名副總裁分別負責相關技術或業務領域工作，公司內部沒有常規部門劃分，各領域的員工平等地參與技術研討、設計和開發等工作。扁平化的
組織結構使研發與生產的聯繫更為緊密，保證了SpaceX團隊的管理效率，最終降低了生產成本。
SpaceX的成功也得益於其準確的市場定位和商業模式。活躍在美國的私人太空公司並不少，包括理查德·布蘭森、傑夫·貝索斯和保羅·艾倫這些富豪都
在經營自己的太空公司。但SpaceX是這群膽大妄為的公司中最現實的一個—其業務定位於幫助NASA這樣的機構進行太空運輸，技術難度相對較低，而且容
易獲得穩定的大額訂單。而理查德·布蘭森致力於以載人為主的太空旅行，保羅·艾倫則試圖建設世界上最大的航空器。
從整個商業社會的角度看，SpaceX無論是供應鏈、技術策略還是管理結構，都不是創新性的手段。唯一「創新」的也許是SpaceX將這些主流商業領域裡的好東西引入到了太空行業。
SpaceX的成功實際上映射出之前以政府為主導的太空業缺乏必要的效率和成本控制。SpaceX創立8年多的時間中，其總支出不到8億美元，而僅是美國EELV火箭的研發就花費了35億美元。
亞當·斯密稱，借由追求個人的利益，往往也更為有效地促進了這個社會的利益，而從來沒有多少好事是由那些佯裝增進公共利益而干預貿易的人所達成的。
SpaceX的成功似乎又一次印證了亞當·斯密的市場經濟理論。如果沒有政府的推動，恐怕太空相關技術將會滯後許多年才會達到現在的高度，但如果只有政府
主導，太空業恐怕很難大幅提高經濟效率和降低成本，這些只能由市場來解決，商業就是這樣。