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i黑馬：在企業經營的過程中，為了留住人才和關鍵性員工，創始人往往會選擇給員工發放激勵股權。這也是尚倫律師事務所合夥人張明若說“激勵股權唯一的作用就是形成利益共同體”的原因。激勵股權是一個上層的概念，也就是用股權的方式發給員工，其實“也就是勞工報酬的一種方式”。激勵股權的下層概念包括期權和受限股等，而黑馬營導師張明若的講課以“期權”為主。
 

如何發放激勵股權
 

在黑馬營課堂上，張明若給學員提出了一些建議，他認為發放激勵股權需要遵循三個階段：“發激勵股權我建議三個階段。第一階段是在你剛剛設立公司的時候。在這一時期，先不要發激勵股權。因為初創業的時候，大家都是雄赳赳氣昂昂的，再加上彼此之間是不了解的，很容易就高估自己的能力，如果激勵股權發少了，會打擊大家的積極性。當然，在這一時期也不是什麽都不能幹。你可以先用一個口號來吸引大家，激勵大家更加賣力工作。

第二個階段就是當你對這些人都有一定判斷的時候。這個時候不要一次就給100萬激勵股權，先給30萬。

第三階段和第二階段最顯著的區別在於，第三階段需要有完整的法律架構，完整的企業規劃。首先要有激勵股權的計劃，還要有授予協議等一系列的法律文件，嚴格說第三個階段需要律師來做。”

激勵股權的三個階段
 

黑馬營導師張明若關於“激勵股權”的講課內容主要圍繞“期權激勵”展開，他以一個形象的比喻來為學員闡述激勵股權的三個主要階段：“期權是月餅券，它有三個主要階段。第一個階段是授予，我把月餅券送給你，這一張紙的意義是以後可以換月餅，期權是股權的前期，這就是月餅券和月餅的關系。第二個階段，授予了之後就是成熟。成熟就是授予給員工之後，滿足了可以使權利變成現實權利的過程，如果我不完成這個過程，就不能把月餅券換成月餅。第三個階段，成熟到行權的過程，也就是用月餅券換月餅。”

激勵期權的第一個階段是授予。張明若給黑馬營學員舉了一個簡單直接的例子：“如果我要在微軟挖一個資深工程師。我給他100萬股，他也覺得可以。然而是不是他來了之後我就把100萬股全部給他？可能會出現幾種情況。一，我只給他30萬。這樣一來他會覺得我是在欺騙他。而且他認為自己應該拿到100萬，30萬明顯低於他的心理預期。二，我把100萬都給他，但是如果他的能力配不上這100萬，那麽也是低於我的心理預期的。另外，如果他幹的正常，我們四年成熟期之後，我是不是再發給他100萬？如果我認為他只值100萬，一個合理的辦法就是他離職，四年之後不再給他發。但是如果我對他的預期不是四年，怎麽辦？我應該跟他溝通，第一，我給你100萬期，但是我要分次給你。我建議你們分三到五次給，這種情況是大部分人都可以接受的。期權、股權發放的目的是產生激勵效果，但是如果發放的不對，那很可能達不到效果。”

那麽，怎麽分激勵股權才合理，張明若也給了黑馬營學員一些建議：分期發放，比如給100萬股，分四年發，每年發25萬股，能夠有效激勵的時間是比較長的；分次發放，不是按時間發，通常是按照公司的成長，這樣效果最好；完成融資再做激勵股權，員工通過兩次激勵，效果是比較好的；在融資之前先確定激勵股權池。

授予之後，就是成熟階段。張明若認為“所謂成熟就是對應人力資本。我現在授予你激勵股權，但是你還沒有盡到義務，你的義務就是工作，所以成熟的條件之一就是工作時間。你如果不在這里工作就談不上了。”

除了工作時間，人們還常常討論工作業績、工作成熟度是不是也應該計入成熟條件。對於公司來說，工作時間加上工作業績明顯可以形成一個更公允的判斷。但是有一個問題，有的項目簡單說就是把整個企業的估值混在一起，每個人都會說企業幹不好不是我的事情，是老板的事情，你不能扣我的激勵股權。也因為這樣，張明若做過的大多數項目都不加業績，如果加業績大家心里都不會舒服。

成熟階段主要涉及兩個問題：激勵股權成熟的時長以及股權分幾個階段成熟。對於第一個問題，黑馬營導師張明若給出了自己的回答：“我認為越成熟的企業，激勵股權成熟的時長越長越好，上市公司設五年的比較多。為什麽呢？這些企業可以有把握地相信自己的盈利空間，而早期的企業，其實員工對企業本身增長的確信程度遠遠差於成熟企業，尤其是我們的初創企業，肯定會遇到共同合夥，一般共同合夥會出現在兩到三年的時間，如果你設計五年，那麽有人就會覺得看不到希望。”

激勵股權在有限時長內如何成熟就是股權成熟模式。有的幹脆一個月成熟一次，有的按年，有的頭兩年一次成熟50%，第四年稀釋，第五年100%。不同的安排適合不同的人。越高級別崗位的人，反倒適合越苛刻的成熟方式，比如四年一次的成熟。為什麽呢？因為越高級別的人，你給他的比例肯定高，額度就大。你要把他視為創業夥伴，他的能力、他的貢獻轉化為價值的時間比較長，而且你既然把他視為緊密的合作夥伴，那麽可以對他苛刻一點。

兩年50%，三年稀釋，四年100%，是黑馬營導師張明若比較建議的成熟模式。一個重要的員工，判斷他是不是可以跟創始人長期走下去的時間，一般不會超過一年半。如果一年半之後，你覺得他可以，那麽他就基本上是可以與你長期共同奮鬥的人。

激勵股權的行權階段也就是張明若所說的“用月餅券兌換月餅”。行權後，一個員工可以獲得收益權和管理權。收益權的享有是毋庸置疑的，但是為了達到控制公司的目的，公司往往會限制員工的管理權。

為什麽不讓員工有管理權呢？在一些案例中，員工作為一個小股東，當他的心態發生變化，他開始覺得“我是股東，我也是主人”的時候，如果他用股東的身份來幹預公司的發展，這會造成一定的混亂。所以企業做員工宣講的時候通常要說清楚：你獲得的是收益權，在IPO之前，你沒有管理權，IPO之後可以，可以跟其他小散戶一樣可以參加股東大會，並且會約定不管是期權還是激勵股權，在IPO之前限制轉讓。

對於一個企業的領導者來說，運用好激勵股權可以有效地把公司員工擰成一股繩。如果你可以發給更多的人激勵股權，創業團隊一定可以發展起來，要讓一個員工少拿工資，多拿股權，逐漸形成一個利益共同體。