《創業邦》雜誌 文/Paul Spiegelman
作為一個研究企業文化的人，我一直在關注有關美國失業問題的新聞。這些新聞給我的感覺很複雜，有點恐慌，但更多是不解。很明顯，公司的東西賣不出去，裁員 也是必然的。但削減倖存員工的薪水和退休金能對公司的長期發展有什麼好處？聽起來很奇怪，但越是這種時候就越是不要吝嗇，要讓員工心情好起來。
快樂是「以人為本型」管理的標誌性元素，就是說將員工的感受放在利潤之前。近期美國管理協會（AMA）的研究發現，以人為本的辦公室文化在市場波動中更加穩定。
我們總是在尋找能改善公司氛圍的方法，比如在橄欖球超級杯開賽前，每個員工都可以在週五穿著自己喜歡的球隊的運動衫來上班，贏得公司內部「驚險大挑戰」冠軍的人會得到紐約四日遊作為獎勵，我還會主持年度山寨版選秀比賽。
讓工作變得更有樂趣很重要，如果沒有積極快樂的員工隊伍，就很難提供優質的服務，也就無法收取更高的服務費。有什麼好辦法呢？
以人為本的企業明白，人心惶惶的員工無法為顧客提供優質服務。當前經濟形勢下，消費者已經積蓄了很大壓力，不會再忍受企業的服務問題。所有人都在努 力削減開支，我們的管理團隊卻給70%的員工加薪。雖然利潤降低了，但是3%～5%的加薪幅度對那些要養育兩個孩子的單親媽媽簡直是菩薩降世，而我們的付 出也會從員工的忠誠度和服務質量上收回來。
以人為本的企業清楚，經理層在危機時期應做好領導者的角色。坦白心意比坦白賬目還要困難，但保持與員工的開放對話是避免團隊內部恐懼情緒蔓延的好方 法。內部論壇就像一個市政大廳，可以在那裡說：「我們無法做出任何承諾，但我們在盡一切努力保護你們。有什麼辦法能讓我們一起渡過難關嗎？」員工會感到安 全，更加努力。假如裁員真的無可避免，員工至少知道你確實盡了自己最大努力來保護他們。
以人為本的企業總是提前與員工充分溝通。經濟不景氣的年份，優秀企業會與員工分享公司的發展目標，公開對話，建立信任，以此穩定根基。早在市場徹底崩潰前，員工就已經瞭解了公司的財務狀況，都在努力幫助削減開支。
以人為本的企業不會在危機時削減培訓經費。我們剛剛完成了一項訓練，確定每個人都理解我們的品牌。這會花一定時間，顧問費也不便宜，但所有人現在都能將企業戰略和每天的工作聯繫起來，齊心協力提高業績，留住客戶。
綜上所述，即使現在收入減少，仍然應該和員工培養感情。改善公司文化，為下一次危機做好準備。不管你要做什麼，別忘了美國管理協會的建議：「別讓市 場問題損及企業文化。」
（譯/金笙）