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DRAM揮別慘虧 可望賺到明年

2013-04-22  TCW
 
 

 

一個連續虧損、看不見陽光的產業,突然從烏雲中透出一絲亮光,「這個產業不僅已經殺到見血,還看到骨頭,」南科董事長吳嘉昭以此來形容DRAM(動態隨機存取記憶體)產業的慘狀。今年可不一樣了,「南科今年每一季都會賺錢」,向來保守的吳嘉昭私下預估著,「目前看起來,產業好景至少會持續到十月份,」吳嘉昭進一步解釋。

DRAM是營運至少壞了兩年的產業,國內的茂德連續虧損五年,把股本虧光後,二○一二年從股票掛牌公司行列中鞠躬退場;日本的爾必達(Elpida)也宣布破產。存活下來的南科、華亞科與華邦電景況也好不到哪,南科到二○一二年,已經連續虧損六年,華亞科連續虧損五年。華邦電的情況好一點,但也連虧損兩年。重點是,今年這些公司向虧損說拜拜,開始轉虧為盈。

產業由壞轉好年需求超過產量逾二○%

DRAM產業由壞轉好,來自於三大關鍵。一是市場重新整頓,上游的晶片廠由原先的完全競爭市場,轉變成三星、海力士(Hynix)與美光(Micron)的寡占市場,有助於市場供需平衡;二是供給量減少。力晶、茂德、瑞晶營運出現虧損,降低DRAM產出,供給減幅至少超過兩成。同時,產業景氣不佳,生產廠不敢貿然擴充產能,幫產能擴充速度踩煞車。

DRAM不光是二○一三年的情況不錯,曾當選《華爾街日報》亞洲最佳科技分析師、美銀美林證券南韓記憶體產業分析師禹東濟(Simon Dong-je Woo)樂觀的評估,DRAM到二○一四年仍然將會供不應求,主要來自於五大因素。一、產業持續整併,美光將購併爾必達;二、產能轉移,從PC轉移至行動DRAM或NAND(快閃記憶體);三、低資本支出,即使三星也是如此;四、新需求浮現,如平板電腦等;五、價格的主導權從OEM(原始設備製造商)轉移至晶片製造商。

市調機構顧能(Gartner)調查預估,第二季DRAM因需求增加,十季來首度出現單季供不應求現象,缺口將達六千萬顆,缺口幅度約一.三%,並預期下半年缺貨情況會更嚴重。而記憶體晶片生產商美光則預估,二○一三年DRAM的需求,將超過產量二○%到二五%。

同樣都是生產DRAM,禹東濟認為,標準型(Commodity)的DRAM前景會優於利基型(Specialty)。包括三星、海力士持續降低標準型DRAM產量,南科、華亞科逐步淡出標準型DRAM市場,在廠商把產能逐漸轉往生產利基型產品與NAND後,以致標準型DRAM的供應量更為減少。

從價格更看出這樣的趨勢。目前,主流DRAM顆粒2Gb DDR3現貨報價每顆一.六美元,比二○一二年年底時的每顆○.七美元低點相比,漲幅近一三○%,比利基型DRAM八七%的漲幅還高,也突破了DRAM廠每顆一.三美元的損益平衡點。而依據市調機構集邦科技調查預估,下半年的DRAM價格還有上漲二五%到三○%的空間。

封測族群受惠力成今年力拚賺半個股本

DRAM產業好轉,下游的封測業績也會一併跟著好轉,在考量業績面以及技術面,精選三檔值得注意的DRAM概念股。

其中,美銀美林與摩根士丹利證券強力推薦華亞科。「華亞科營收的百分之百來自於DRAM,」高純度的本業,有機會成為這一波DRAM產業回升、價格上漲的受惠者。美銀美林證券預估,華亞科二○一三年營運可由虧轉盈,從二○一二年虧損一百五十五億四千萬元,轉為獲利三十億元,EPS(每股稅後盈餘)可達○.五六元,二○一四年EPS更跳升至二.四四元,是六年來營運首度出現藍字。

在同樣的題材下,摩根士丹利則預期華邦電二○一三年的EPS,可從去年虧損○.五元,上看○.二六元。在二月份舉行的法人說明會中,華邦電總經理詹東義曾說「相信賺錢的時間應該快到了,」還要大家「拭目以待」。而華邦電進行微縮製程到四十六奈米,每顆DRAM成本將降低到○.九美元,以目前售價來看,在四月二十六日舉行的法說會中,應該會有業績好消息公布。

而IC封測族群每股獲利王的力成,二○一一年合併了超豐電子,補齊了在低腳數邏輯封測這一塊,再加上力成原有的業務,以及新開發的高階3D(三維立體)封測,該公司得以躋身成為全球第四大的封測廠。DRAM價格上揚,業績也跟著好轉。第一季,力成董事長蔡篤恭曾經在媒體上喊話,在轉型擴大邏輯IC封測業務逐漸開花結果,第二季業績將會優於第一季。二○一二年力成EPS為四.五八元,以目前DRAM價格推估,二○一三年賺超過半個股本的機率很大。

【延伸閱讀】

【延伸閱讀】EPS最多大賺5元——精選3檔DRAM概念股

公司名:華亞科2012年業績合併營收(億元):352.96稅後盈餘(億元):-155.39EPS(元):-2.952013年預估EPS:約0.56元

公司名:華邦電2012年業績合併營收(億元):329.65稅後盈餘(億元):-16.15EPS(元):-0.52013年預估EPS:約0.26元

公司名:力成2012年業績合併營收(億元):416.11稅後盈餘(億元):41.97EPS(元):4.582013年預估EPS:逾5元

資料來源:股市觀測站、美林證券、摩根士丹利證券


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中、英血統超市對決 特易購慘虧退場

2013-05-20  NCW
 
 

 

四月下旬,英國最大零售商特易購(Tesco)宣布出售在美虧損累累的新鮮方便超市(Fresh & Easy),並退出美國,離華人所開設的富威超市(Fairway Market)風光上市,撈金一億七千八百萬美元(約合新台幣五十二億元)不過才兩天。

這一起一落反映出,外來業者能否賺錢,掌握消費者購物習性最重要。《時代》(Time)雜誌分析,勝利組富威超市通常店面寬廣,貨架上堆滿各式生鮮與民生日常用品,迎合以車代步、一次購足一週所需的美國消費者習慣。

此外,富威超市還善於因地制宜鋪貨,尤其在吸引消費者衝動性購買的商品下足功夫,因此在去年的《美國零售店競爭力報告》中,以每平方英尺銷售額一千零八十一美元,擠進坪效第十名。

特易購自助結帳不討喜

反觀失敗組,新鮮方便超市則擬定僅為傳統超市三分之一面積的小而美店面,走的是頗受歐洲人歡迎的「方便好鄰居」路線,但就是不對美國人胃口;再加上鋪貨全採統一規格,不曾針對銷售結果調整進貨需求。

再者,新鮮方便超市為了節省成本,採取自助結帳以降低人事經費,卻不討喜。《時代》指出,自助結帳排隊潮常常因為條碼、折價券等細節問題塞車,顧客等候時間反而比傳統櫃台更長。

富威貼心員工收服老美

《紐約時報》(New York Times)的觀察結果則是,雖然富威超市裡商品陳列略顯擁擠,但忠實顧客反而覺得亂中有序,因為超市裡到處可見穿著「對食物有任何疑問嗎?」圍裙的員工,他們補貨的速度堪比客人掃貨的速度,並且親切的幫客人找到想買的產品,不管是西西里島海鹽、果乾,還是一塊豬裡脊肉。

美國「超市專家」林伯特(Phil Lempert)更指出,雖然富威超市的產品價格不算低,但它以服務品質取勝價格策略,因此,即使不提供折價券,一樣能吸引本來就對價格相對不敏感的客層。

反觀新鮮方便超市,產品價格低廉的代價是以自助結帳減少人員雇用、以小型店面降低租金成本,忽略塑造並追蹤顧客滿意經驗,終究只能在虧損二十億美元窘境下,黯然退出美國市場。


中、 、英 血統 超市 對決 特易 易購 購慘 慘虧 退場
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老牌印表機品牌 從慘虧翻身淨利成長4.9倍

2015-05-11  TCW  
 

 

我們常常說,要聽顧客的聲音。但是,你願意沒有姿態的傾聽顧客聲音,到什麼程度?聽到聲音後,你又願意做出怎樣的改變?來聽聽精工愛普生(Seiko Epson,以下簡稱為愛普生)的故事。

四月三十日,全球第三大印表機廠商愛普生公布最新財報,二○一四年淨利創下歷史新高達一千一百二十七億日圓(約合新台幣二百八十四億元),七年成長四.九倍,股價由二○一二年十一月六日最低二百一十六日圓,暴漲九倍到今年五月四日的二千一百九十五日圓,獲利和股價雙雙呈現「V型反轉」。

二○○八年,愛普生新任社長碓井稔接手後,卻是完全不同的局面。當時,平板與智慧型手機崛起,印表機市場日益萎縮,產品價格也暴跌。隔年二○○九年,該公司創下史上最大虧損,慘虧一千一百一十三億日圓(約合新台幣二百八十七億元)。

危機:藏在光華商場角落改機潮拖累,硬體、耗材都賺不到

愛普生影像機器事業部(逾七成營收來自印表機)自獲利最低點二○○九年算起,營業利益六年大增三.四倍,這是愛普生起死回生的主因。

市調機構IDC統計,愛普生是去年全球前三大印表機品牌中,唯一市占率成長者,從二○一三年的一九.五%成長至二○一四年的二一%。

碓井稔是如何改變局勢?這位愛普生創立以來最年輕的社長,接受本刊獨家專訪,是這樣回答我們:「重新認識自己。」

二○○八年,愛普生從沒想過,已經沿用二十多年的商業模式,一夕之間,忽然行不通。

原本,所有印表機的市場遊戲規則是:便宜賣硬體,搶攻市占率,後續再靠賣耗材賺錢,在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年,愛普生印表機的營業利益還創下新高,一年賺進八百多億日圓的利潤,台灣愛普生國際採購暨產品企畫事業部總經理林玲華回想,當時,每月都慶祝業績不斷創新高。

然而,金融海嘯後,市場競爭越趨激烈,同業開始賠錢賣硬體。廠商賣一台兩千元的印表機,需要消費者再買三次墨水才能賺錢,七千元以上高價機種得賣出五組墨水才有獲利。

相較於同業,愛普生的硬體賠錢,卻更無力在耗材獲利。二○○八年,影像機器事業部賺的錢,只剩下前一年的三六%。

讓愛普生獲利模式破滅的秘密,竟然,藏在光華商場的小角落裡。

台灣愛普生影像科技事業部總經理呂理迪形容此現象,「我們都稱他們(改機業者)是『鐮刀族』,專門收割我們辛苦種的田。」

這是在印表機產業裡,一直浮不上檯面的灰色地帶。

二○○八年,愛普生成立專案小組到中國調查,成員之一的林玲華走進廣州當地人稱為「假貨一條街」,她看到小店外面堆了十幾台愛普生的印表機,都快碰到天花板,一詢問下全部都是要改機。店家說,「愛普生最耐用,惠普和佳能改了,動不動就故障,」她粗估中國每年改機至少有兩百萬台,約占愛普生每年近一○%的出貨量。

這群改機業者,在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費,把印表機改成「連續供墨」。改機後的印表機,就可以不受限制的使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半都不到,單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體,卻又賺不到墨水的錢,形同兩頭空。

在改機風潮中,愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成,愛普生卻僅有六成,等於有四成消費者,都因為改機,而不再埋單愛普生的耗材。

多數人碰到這個窘境,直覺都是狀告這群改機業者,讓灰色地帶消失,或是警告消費者,這樣改機會損害印表機壽命。

改革:跟敵人學習「很多人改機,表示這是他們需要的」

但碓井稔走入了光華商場,跑到各國市場看完後,回到日本,他卻問大家,為什麼不跟這群改機業者學習?

「很多人都去改機,就表示這是他們需要的。我們做產品本來就是,應該做出客戶想要、需要用的東西。」

碓井稔希望內部可以開發出連續供墨機種,等於不用消費者改機,而是讓愛普生直接推出改機後規格的機種。新的機種,硬體售價拉高兩倍到三倍,但是把墨水匣印量增加七倍,讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一,等於讓消費者不用買他牌墨水,就能享受低單價。

但這個策略大轉彎,「內部溝通時整個吵翻掉。」台灣愛普生總經理李隆安回想。論面子,愛普生一向是以技術創新自豪。這家公司過去曾做出第一台可攜式LCD電視,甚至蘋果創辦人賈伯斯在開發iPod時,還特地跑到愛普生位於長野的總部,希望跟愛普生合作。

但現在,新社長卻要跟光華商場的改機小店學習,而這群人,還是間接吃掉自己獲利的人!

彎腰:回歸顧客價值自砍獲利,做出顧客真正要的東西

甚至,它等於是把過去二十多年深信的「賠硬體,賺耗材」信念,一次改為提高價格從硬體獲利。

論利益衝突,原本習慣賣便宜硬體的業務反彈:「價格太高了,賣不出去吧?」更何況,當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑:「我們不再從墨水賺錢了嗎?」

內部依照區域不同,還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成,但是反對最強烈的是歐美市場,因為當地消費者有九成都會買原廠墨水,現在不僅要改機,還一次給消費者比以前多七倍的墨水,等於自砍獲利。

即便碓井稔已經做決定,要跟董事會報告策略轉變,但報告前卻發現,部屬協助給的資料根本不齊,他必須一再退回重修,顯示大家根本沒有決心去轉變。

一邊是已經沿用超過二十年的成功模式,一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯,大家都質疑,這是場豪賭。

碓井稔是這樣對內部說:「每個人都想要贏,但是我希望大家想,現在市場上,到底是誰回應了消費者需求?是改機業者最了解顧客吧!終究還是得回歸客戶的價值。」

既然要聽消費者的聲音,就徹底、認真的、放下姿態的傾聽,即便,這個訊息是透過你曾經看不起的競爭對手,所傳達出來的。

「與其說我們就是學習改機業者做的東西,還不如說,他們定義了市場需求在哪裡。」他說。

低迷的環境,給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年,愛普生就推出第一台連續供墨印表機。

為讓內部方向一致,碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結,並且簡化機型,由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種,聚焦行銷資源。

現在,連續供墨機種已占全球出貨量四成以上,影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五.六個百分點,今年,原本質疑此策略的歐美市場,也將上架連續供墨機種。

有意思的是,愛普生的技術,原本讓它在這波改機風潮中,受傷最深。台灣愛普生總經理李隆安解釋,愛普生的噴頭最耐用且容易改,成為改機業者的最愛。他比喻,如果對手是用摩托車的引擎裝在自行車上,愛普生是把做飛機引擎裝在自行車上,便宜賣給消費者,一旦改機,就等於賠硬體,也賺不到耗材。

翻身:缺口變優勢更耐用,顧客不想換、對手跟不上

現在,心念一改,策略缺口都變成優勢。

碓井稔坦承,內部對是否要跟隨惠普(賠硬體,賺耗材)賺錢模式一直有討論,直到遇到經營困難,從客戶心聲中,才讓愛普生看清自己,「其實,我們的噴頭更耐用(編按:惠普噴頭因技術關係需要常更換),才發現,也許不該採用跟對手一樣的策略,該發展出屬於我們自己的道路。」

「現在想起來,我們走現在這條路才是正確的。」碓井稔說。

更耐用的噴頭,讓愛普生可以大膽去走大印量的連續噴墨道路,其他對手,想學也跟不上。

這位總強調「追根究柢,追求極致」的領導者,表面上看,他打破了沿用二十多年的印表機遊戲規則,才得以翻身。但骨子裡,他把「聽客戶聲音」這件事做透徹了,才得以環環相扣的,替愛普生槓桿出最大的優勢。

接下來,愛普生並非就沒有考驗。市場萎縮的現實,仍正在前面。這位拯救愛普生脫離最大虧損的領導者對我們說,接下來,愛普生要用進軍辦公室市場的方式突圍。雖然前景難料,但這次,他們是用自己選擇的策略,奮力前行。

【延伸閱讀】產品沒有絕對優劣,只有策略對不對!

愛普生的故事讓我們看到,優勢與劣勢不是絕對的。用錯策略,好的條件反而變成限制,就如同愛普生「耐用」的噴頭設計,初期成為改機業者最愛的目標,造成其獲利損失。

但你可能不知道,印表機龍頭惠普卻是因為用對策略,讓缺陷條件,反幫助其去年就賺入四十一億美元,相當於新台幣一千二百億元的營業利益。

惠普踏入噴墨印表機初期,其採用的噴頭技術,在列印十c.c墨水就會因熱變形需要更換。市場與競爭對手都看壞,認為此技術會讓消費者常換噴頭,是個不可能商業化的產品。

但惠普卻是換個角度看事情:噴頭要常更換,正是好事。惠普剛好可以把噴頭設計在墨水匣上,消費者用低價買了印表機後,就會常換墨水做更換,因為不更換,噴頭就會堵住。

這種從耗材獲利的模式,讓惠普賺了大錢,也讓噴頭技術根本跟惠普不同的愛普生,竟還是跟隨惠普的策略,做了二十年的印表機生意,直到今日才驚覺,自己更適合走的是另一條連續噴墨之路。

策略之巧妙與有趣處,莫過於此。

【延伸閱讀】聽進客戶的聲音,愛普生社長這樣做

狀況1:當客戶意見很多,什麼才該聽?● 到現場去:仔細觀察客戶怎麼用你的產品。● 自我檢視:回應需求前,先認識自己的強項,在你可以給目標顧客最大價值的地方去發揮。

狀況2:如何拋棄技術本位,把顧客聲音聽進去?● 換位思考:技術只是一種手段、工具而已。真正滿足客戶,讓客戶開心使用產品,才是工程師最高目標。

整理:曾如瑩

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