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一個連續虧損、看不見陽光的產業，突然從烏雲中透出一絲亮光，「這個產業不僅已經殺到見血，還看到骨頭，」南科董事長吳嘉昭以此來形容DRAM（動態隨機存取記憶體）產業的慘狀。今年可不一樣了，「南科今年每一季都會賺錢」，向來保守的吳嘉昭私下預估著，「目前看起來，產業好景至少會持續到十月份，」吳嘉昭進一步解釋。

DRAM是營運至少壞了兩年的產業，國內的茂德連續虧損五年，把股本虧光後，二○一二年從股票掛牌公司行列中鞠躬退場；日本的爾必達（Elpida）也宣布破產。存活下來的南科、華亞科與華邦電景況也好不到哪，南科到二○一二年，已經連續虧損六年，華亞科連續虧損五年。華邦電的情況好一點，但也連虧損兩年。重點是，今年這些公司向虧損說拜拜，開始轉虧為盈。

產業由壞轉好年需求超過產量逾二○％

DRAM產業由壞轉好，來自於三大關鍵。一是市場重新整頓，上游的晶片廠由原先的完全競爭市場，轉變成三星、海力士（Hynix）與美光（Micron）的寡占市場，有助於市場供需平衡；二是供給量減少。力晶、茂德、瑞晶營運出現虧損，降低DRAM產出，供給減幅至少超過兩成。同時，產業景氣不佳，生產廠不敢貿然擴充產能，幫產能擴充速度踩煞車。

DRAM不光是二○一三年的情況不錯，曾當選《華爾街日報》亞洲最佳科技分析師、美銀美林證券南韓記憶體產業分析師禹東濟（Simon Dong-je Woo）樂觀的評估，DRAM到二○一四年仍然將會供不應求，主要來自於五大因素。一、產業持續整併，美光將購併爾必達；二、產能轉移，從PC轉移至行動DRAM或NAND（快閃記憶體）；三、低資本支出，即使三星也是如此；四、新需求浮現，如平板電腦等；五、價格的主導權從OEM（原始設備製造商）轉移至晶片製造商。

市調機構顧能（Gartner）調查預估，第二季DRAM因需求增加，十季來首度出現單季供不應求現象，缺口將達六千萬顆，缺口幅度約一．三％，並預期下半年缺貨情況會更嚴重。而記憶體晶片生產商美光則預估，二○一三年DRAM的需求，將超過產量二○％到二五％。

同樣都是生產DRAM，禹東濟認為，標準型（Commodity）的DRAM前景會優於利基型（Specialty）。包括三星、海力士持續降低標準型DRAM產量，南科、華亞科逐步淡出標準型DRAM市場，在廠商把產能逐漸轉往生產利基型產品與NAND後，以致標準型DRAM的供應量更為減少。

從價格更看出這樣的趨勢。目前，主流DRAM顆粒2Gb DDR3現貨報價每顆一．六美元，比二○一二年年底時的每顆○．七美元低點相比，漲幅近一三○％，比利基型DRAM八七％的漲幅還高，也突破了DRAM廠每顆一．三美元的損益平衡點。而依據市調機構集邦科技調查預估，下半年的DRAM價格還有上漲二五％到三○％的空間。

封測族群受惠力成今年力拚賺半個股本

DRAM產業好轉，下游的封測業績也會一併跟著好轉，在考量業績面以及技術面，精選三檔值得注意的DRAM概念股。

其中，美銀美林與摩根士丹利證券強力推薦華亞科。「華亞科營收的百分之百來自於DRAM，」高純度的本業，有機會成為這一波DRAM產業回升、價格上漲的受惠者。美銀美林證券預估，華亞科二○一三年營運可由虧轉盈，從二○一二年虧損一百五十五億四千萬元，轉為獲利三十億元，EPS（每股稅後盈餘）可達○．五六元，二○一四年EPS更跳升至二．四四元，是六年來營運首度出現藍字。

在同樣的題材下，摩根士丹利則預期華邦電二○一三年的EPS，可從去年虧損○．五元，上看○．二六元。在二月份舉行的法人說明會中，華邦電總經理詹東義曾說「相信賺錢的時間應該快到了，」還要大家「拭目以待」。而華邦電進行微縮製程到四十六奈米，每顆DRAM成本將降低到○．九美元，以目前售價來看，在四月二十六日舉行的法說會中，應該會有業績好消息公布。

而IC封測族群每股獲利王的力成，二○一一年合併了超豐電子，補齊了在低腳數邏輯封測這一塊，再加上力成原有的業務，以及新開發的高階3D（三維立體）封測，該公司得以躋身成為全球第四大的封測廠。DRAM價格上揚，業績也跟著好轉。第一季，力成董事長蔡篤恭曾經在媒體上喊話，在轉型擴大邏輯IC封測業務逐漸開花結果，第二季業績將會優於第一季。二○一二年力成EPS為四．五八元，以目前DRAM價格推估，二○一三年賺超過半個股本的機率很大。

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公司名：華亞科2012年業績合併營收（億元）：352.96稅後盈餘（億元）：-155.39EPS(元)：-2.952013年預估EPS：約0.56元

公司名：華邦電2012年業績合併營收（億元）：329.65稅後盈餘（億元）：-16.15EPS(元)：-0.52013年預估EPS：約0.26元

公司名：力成2012年業績合併營收（億元）：416.11稅後盈餘（億元）：41.97EPS(元)：4.582013年預估EPS：逾5元

資料來源：股市觀測站、美林證券、摩根士丹利證券

四月下旬，英國最大零售商特易購（Tesco）宣布出售在美虧損累累的新鮮方便超市（Fresh & Easy），並退出美國，離華人所開設的富威超市（Fairway Market）風光上市，撈金一億七千八百萬美元（約合新台幣五十二億元）不過才兩天。

這一起一落反映出，外來業者能否賺錢，掌握消費者購物習性最重要。《時代》（Time）雜誌分析，勝利組富威超市通常店面寬廣，貨架上堆滿各式生鮮與民生日常用品，迎合以車代步、一次購足一週所需的美國消費者習慣。

此外，富威超市還善於因地制宜鋪貨，尤其在吸引消費者衝動性購買的商品下足功夫，因此在去年的《美國零售店競爭力報告》中，以每平方英尺銷售額一千零八十一美元，擠進坪效第十名。

特易購自助結帳不討喜

反觀失敗組，新鮮方便超市則擬定僅為傳統超市三分之一面積的小而美店面，走的是頗受歐洲人歡迎的「方便好鄰居」路線，但就是不對美國人胃口；再加上鋪貨全採統一規格，不曾針對銷售結果調整進貨需求。

再者，新鮮方便超市為了節省成本，採取自助結帳以降低人事經費，卻不討喜。《時代》指出，自助結帳排隊潮常常因為條碼、折價券等細節問題塞車，顧客等候時間反而比傳統櫃台更長。

富威貼心員工收服老美

《紐約時報》（New York Times）的觀察結果則是，雖然富威超市裡商品陳列略顯擁擠，但忠實顧客反而覺得亂中有序，因為超市裡到處可見穿著「對食物有任何疑問嗎？」圍裙的員工，他們補貨的速度堪比客人掃貨的速度，並且親切的幫客人找到想買的產品，不管是西西里島海鹽、果乾，還是一塊豬裡脊肉。

美國「超市專家」林伯特（Phil Lempert）更指出，雖然富威超市的產品價格不算低，但它以服務品質取勝價格策略，因此，即使不提供折價券，一樣能吸引本來就對價格相對不敏感的客層。

反觀新鮮方便超市，產品價格低廉的代價是以自助結帳減少人員雇用、以小型店面降低租金成本，忽略塑造並追蹤顧客滿意經驗，終究只能在虧損二十億美元窘境下，黯然退出美國市場。

我們常常說，要聽顧客的聲音。但是，你願意沒有姿態的傾聽顧客聲音，到什麼程度？聽到聲音後，你又願意做出怎樣的改變？來聽聽精工愛普生（Seiko Epson，以下簡稱為愛普生）的故事。

四月三十日，全球第三大印表機廠商愛普生公布最新財報，二○一四年淨利創下歷史新高達一千一百二十七億日圓（約合新台幣二百八十四億元），七年成長四．九倍，股價由二○一二年十一月六日最低二百一十六日圓，暴漲九倍到今年五月四日的二千一百九十五日圓，獲利和股價雙雙呈現「V型反轉」。

二○○八年，愛普生新任社長碓井稔接手後，卻是完全不同的局面。當時，平板與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。隔年二○○九年，該公司創下史上最大虧損，慘虧一千一百一十三億日圓（約合新台幣二百八十七億元）。

危機：藏在光華商場角落改機潮拖累，硬體、耗材都賺不到

愛普生影像機器事業部（逾七成營收來自印表機）自獲利最低點二○○九年算起，營業利益六年大增三．四倍，這是愛普生起死回生的主因。

市調機構IDC統計，愛普生是去年全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者，從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％。

碓井稔是如何改變局勢？這位愛普生創立以來最年輕的社長，接受本刊獨家專訪，是這樣回答我們：「重新認識自己。」

二○○八年，愛普生從沒想過，已經沿用二十多年的商業模式，一夕之間，忽然行不通。

原本，所有印表機的市場遊戲規則是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤，台灣愛普生國際採購暨產品企畫事業部總經理林玲華回想，當時，每月都慶祝業績不斷創新高。

然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體。廠商賣一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上高價機種得賣出五組墨水才有獲利。

相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。

讓愛普生獲利模式破滅的秘密，竟然，藏在光華商場的小角落裡。

台灣愛普生影像科技事業部總經理呂理迪形容此現象，「我們都稱他們（改機業者）是『鐮刀族』，專門收割我們辛苦種的田。」

這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。

二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，成員之一的林玲華走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，她看到小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障，」她粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。

這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」。改機後的印表機，就可以不受限制的使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半都不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，卻又賺不到墨水的錢，形同兩頭空。

在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機，而不再埋單愛普生的耗材。

多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。

改革：跟敵人學習「很多人改機，表示這是他們需要的」

但碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本，他卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？

「很多人都去改機，就表示這是他們需要的。我們做產品本來就是，應該做出客戶想要、需要用的東西。」

碓井稔希望內部可以開發出連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是讓愛普生直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水，就能享受低單價。

但這個策略大轉彎，「內部溝通時整個吵翻掉。」台灣愛普生總經理李隆安回想。論面子，愛普生一向是以技術創新自豪。這家公司過去曾做出第一台可攜式LCD電視，甚至蘋果創辦人賈伯斯在開發iPod時，還特地跑到愛普生位於長野的總部，希望跟愛普生合作。

但現在，新社長卻要跟光華商場的改機小店學習，而這群人，還是間接吃掉自己獲利的人！

彎腰：回歸顧客價值自砍獲利，做出顧客真正要的東西

甚至，它等於是把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。

論利益衝突，原本習慣賣便宜硬體的業務反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」

內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。

即便碓井稔已經做決定，要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬協助給的資料根本不齊，他必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心去轉變。

一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。

碓井稔是這樣對內部說：「每個人都想要贏，但是我希望大家想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧！終究還是得回歸客戶的價值。」

既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真的、放下姿態的傾聽，即便，這個訊息是透過你曾經看不起的競爭對手，所傳達出來的。

「與其說我們就是學習改機業者做的東西，還不如說，他們定義了市場需求在哪裡。」他說。

低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。

為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。

現在，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六個百分點，今年，原本質疑此策略的歐美市場，也將上架連續供墨機種。

有意思的是，愛普生的技術，原本讓它在這波改機風潮中，受傷最深。台灣愛普生總經理李隆安解釋，愛普生的噴頭最耐用且容易改，成為改機業者的最愛。他比喻，如果對手是用摩托車的引擎裝在自行車上，愛普生是把做飛機引擎裝在自行車上，便宜賣給消費者，一旦改機，就等於賠硬體，也賺不到耗材。

翻身：缺口變優勢更耐用，顧客不想換、對手跟不上

現在，心念一改，策略缺口都變成優勢。

碓井稔坦承，內部對是否要跟隨惠普（賠硬體，賺耗材）賺錢模式一直有討論，直到遇到經營困難，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己，「其實，我們的噴頭更耐用（編按：惠普噴頭因技術關係需要常更換），才發現，也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於我們自己的道路。」

「現在想起來，我們走現在這條路才是正確的。」碓井稔說。

更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽去走大印量的連續噴墨道路，其他對手，想學也跟不上。

這位總強調「追根究柢，追求極致」的領導者，表面上看，他打破了沿用二十多年的印表機遊戲規則，才得以翻身。但骨子裡，他把「聽客戶聲音」這件事做透徹了，才得以環環相扣的，替愛普生槓桿出最大的優勢。

接下來，愛普生並非就沒有考驗。市場萎縮的現實，仍正在前面。這位拯救愛普生脫離最大虧損的領導者對我們說，接下來，愛普生要用進軍辦公室市場的方式突圍。雖然前景難料，但這次，他們是用自己選擇的策略，奮力前行。

【延伸閱讀】產品沒有絕對優劣，只有策略對不對！

愛普生的故事讓我們看到，優勢與劣勢不是絕對的。用錯策略，好的條件反而變成限制，就如同愛普生「耐用」的噴頭設計，初期成為改機業者最愛的目標，造成其獲利損失。

但你可能不知道，印表機龍頭惠普卻是因為用對策略，讓缺陷條件，反幫助其去年就賺入四十一億美元，相當於新台幣一千二百億元的營業利益。

惠普踏入噴墨印表機初期，其採用的噴頭技術，在列印十c.c墨水就會因熱變形需要更換。市場與競爭對手都看壞，認為此技術會讓消費者常換噴頭，是個不可能商業化的產品。

但惠普卻是換個角度看事情：噴頭要常更換，正是好事。惠普剛好可以把噴頭設計在墨水匣上，消費者用低價買了印表機後，就會常換墨水做更換，因為不更換，噴頭就會堵住。

這種從耗材獲利的模式，讓惠普賺了大錢，也讓噴頭技術根本跟惠普不同的愛普生，竟還是跟隨惠普的策略，做了二十年的印表機生意，直到今日才驚覺，自己更適合走的是另一條連續噴墨之路。

策略之巧妙與有趣處，莫過於此。

【延伸閱讀】聽進客戶的聲音，愛普生社長這樣做

狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？● 到現場去：仔細觀察客戶怎麼用你的產品。● 自我檢視：回應需求前，先認識自己的強項，在你可以給目標顧客最大價值的地方去發揮。

狀況2：如何拋棄技術本位，把顧客聲音聽進去？● 換位思考：技術只是一種手段、工具而已。真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師最高目標。

整理：曾如瑩