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我们的痛

http://www.yicai.com/news/2010/05/350338.html


记者李娟


在第一时间给我发来“富士康九连跳”的消息，我用iPhone手机和她沟通，并把这一消息传到该去的地 方，借助iPhone出色的上网功能和良好的操作界面，我顺利地处理了这一新闻。但在退出iPhone的那一刻，一种莫名的罪恶感挥之不去：也许我手里的 这部iPhone就是在深圳那家企业生产的，那一个个从楼上跳下去的鲜活生命，他们曾经留在流水线上的工作印记或许就被封在这部冰冷的手机里。

这部过去5年内已经卖了6000多万部的全球最酷手机的商标是苹果，虽然它和美国苹果公司的其他产品一样，由中国的代工企业富士康生产。但苹果公司 2009年的利润是90亿美元，员工却只有1.8万人。而富士康国际2009年利润为3900万美元，员工人数是11万（此为上市公司数据）。

苹果委托富士康加工的产品，能获得约45%~55%的市场毛利，当然，它需支付品牌和市场营销费用等等。富士康获得的只是其售价6%的加工费，它用 这6%支付场地、仓储、运输、水电、人工、管理等开支。其实，在富士康还没开工之前，这个全球分工游戏就决定了富士康必须以低成本优势才能分到全球产业链 上“制造”这杯羹。富士康模式是我们的痛，也是我们的现实。

贴牌到底是机遇还是陷阱，这是中国经济界一直在争论的话题。但我们不得不面对的现实是：中国生产着世界贸易市场80%以上的笔记本电脑，一半以上的 手机，70%以上的服装机械，50%以上的服装，70%以上的玩具、袜子、眼镜，80%以上的电子钟表，40%的化纤，一半以上的鞋和床上用品，三分之一 的家具以及大部分的小五金。全球三分之一的货轮在运送中国生产的商品，中国需要的能源、粮食及工业原料，所以中国还生产了世界35%的煤炭、50%左右的 水泥和钢铁。

但这种惊人的生产能力，在消耗了大量能源、创造了天量GDP的同时，却没有带来另一个我们想看到的结果：让参与全球分工的工人也都变得富裕。也就是 说，中国工人的劳动让国家已经变得富有，还带动了世界经济的发展，但工人本身并没有分到应得的回报。这是我们在发展过程中必须付出的代价吗？当然，现实地 讲，贴牌是中国发展的必然阶段。全球化趋势下的经济细分，确实让贴牌成为中国迅速扩大经济总量的一种不错的选择。但一个更现实的问题是：我们已经贴了20 年，我们可以一直贴下去吗？我们愿意一直贴下去吗？我们能够永远以“成本优势”去“招揽生意”吗？

经济学家罗默提出的“内生经济增长学”认为，一般商品的生产，随着规模的扩大，收益终要递减。唯有知识的生产是例外。罗默认为，现代社会里，国民财 富增长的最大动力不再是资源和人口的增长，而是知识的增长。按这一理论，贴牌模式是不可持续的。这种模式更加可怕之处在于，它让我们在国际领域失去产业主 动性的同时，却逐渐让对手变得强大，而这反过来进一步挤压我们未来的产业生存空间。它带来的另一个负面效应是，在中国人还没真正变富的时候，却已在世界范 围成为贸易上的众矢之的，中国已成为世界反倾销投诉的最大受害国。

在缺少核心技术的情况下，我们该如何建立自己在产业领域的优势、获取与国际企业平等对话的筹码？这是眼下中国必须思考的一个现实问题。其实，有时在 经济学上看上去无解的命题，只要站得再高一些，站得再远一些，可能就不难找到答案，这涉及选择发展模式时所应遵循的价值观：是一切以利润为核心，还是以人 的价值为导向？是在致力于为众多外来投资者创造巨额利润，还是在为中国探索一条走向共同富裕的道路？世界并没有只留给中国这一条路，我们付出的代价已经太 多。也许，我们已经走得太远，需要回到原点重新思考。

合資券商的痛與希望

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100261724&time=2011-05-21&cl=115&page=all

 

　　如無意外，2011年6月，華英證券、第一創業摩根大通、摩根士丹利華鑫三家合資券商將正式站上紅地毯，這將是第三波合資券商的集體婚禮。隨著IPO業務繁榮，創業板、新三板新業務的起步及國際板預期升溫，合資券商將迎來最佳發展時期。

摩根士丹利華鑫即將站上第三波合資券商集體婚禮的紅地毯。史麗/東方IC

　　5月17日，中國證監會辦公廳副主任王建軍表示，推出國際板的條件快要成熟了。國際板將以人民幣計價。雖然他表示還沒有時間表，但業內預計年底前甚至更早，國際板就可推出。

　　「有全球客戶資源的外資股東，是合資券商的先天優勢。內資根本無法競爭。」一位券商高管說。這是否有機會改變券商現在的座次排名？

　　中國證券業協會2010年度的排名中，股票及債券承銷金額排名前五名分別為中信證券（600030.SH）、中金公司、中銀國際、國泰君安、瑞銀證券摘得。前五強中佔去三席的事實顯示，合資券商已開始悄然上行，成為證券業不可小覷的一股力量。

　　資料顯示，2010年349家公司在A股發行上市，籌資總額達4783億元，中國已成為全球最重要融資市場之一。普華永道預計，2011年中國在新上市公司家數和IPO籌資總額方面都將再次領先全球，籌集總額可能再度超過4000億元。

　　如此肥沃的市場，令中國成為國際投行的必爭之地。而國內券商在市場競爭壓力下，或有國際化的雄心，或是投行業務發展不力想借助合資來予以拓展，兩廂都有合作的空間。

　　如果將1995年中金公司成立視為中國合資券商之始，短短16年間，十幾家合資券商們或馳騁疆場、或黯然退出，其間優劣功過，無法評價。無論既往者，亦或新晉者，所有合資券商都要面臨的，始終是不同文化、理念、規制、人事等方面的融合之難。

第三波浪潮

　　5月10日，東方證券投行部人士向財新《新世紀》記者證實，公司與花旗銀行經過一段時期接觸，合作事宜已進入擬定協議階段，合作模式與其他新設 的合資券商相同，即東方證券將投行部門獨立出來，作為雙方合資平台，各自以相當比例持股。新公司將以承銷、上市發行、財務諮詢等業務為主。

　　去年5月，東方證券旗下資產管理部從母公司分離，成為一家獨立核算、獨立經營、獨立運作的子公司，專事資產管理業務。此次東方證券再次將投行部門獨立出來，成為合資券商，為其綜合性證券集團目標及即將重啟的IPO上市做好鋪墊。

　　2011年4月26日，海通證券（600837.SH）發佈公告稱，擬發行境外上市外資股（H股）並申請在香港交易所主板掛牌上市。市場將此次公告解讀為，為即將開始的合資券商融資。

　　路透社4月13日援引消息人士透露，麥格理與海通證券近期將簽署一份合作諒解備忘錄。雙方有意在內地或香港設立投行合資公司，持股比例分別為33.3%和66.7%。

　　對此，接近麥格理的知情人士告訴財新《新世紀》記者：「八字還沒一撇。」海通國際行政總裁林湧闢謠，「99.99%純屬烏有。」不過，他沒有諱言公司與其他海外機構的合作併購計劃，「不排除與別家合作的考慮。」

　　中信證券去年底宣佈，將與法國農業信貸旗下的東方匯理銀行組建合資控股公司。

　　2010年11月9日，蘇格蘭皇家銀行與國聯證券合資組建的「華英證券有限責任公司」獲准籌建；12月31日，第一創業摩根大通 、摩根士丹利華鑫兩家合資券商亦同時獲批。

　　接二連三的合資消息顯示，合資券商將迎來證監會發放批文最多的一個年份。

　　華鑫證券一位內部人士表示，摩根士丹利和華鑫證券合資的券商已經完成工商登記，今年6月合資公司將正式成立；蘇格蘭皇家銀行近日也宣佈，與國聯 證券共同籌建的合資公司華英證券將於6月掛牌，總部位於江蘇無錫，掛牌後將成為江蘇首家合資券商。此外，第一創業摩根大通證券也將於6月掛牌。

　　1995年，摩根士丹利與中國建設銀行共同成立了中金公司，掀開中國合資券商序幕。此後16年間，先後誕生過十餘家合資券商。

　　中金公司、中銀國際等作為合資券商的第一批代表，誕生於中國加入WTO前，因其特殊性，實際未被作為完全的合資券商對待。「2000年左右，大 摩已完全退為財務投資，此後中金公司的操作完全由中方高管操控，應該視為典型的國企，而非合資券商。」北京一位合資券商高管表示。

　　根據證券行業對WTO的承諾，加入後三年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過三分之一。合營公司可以（不通過中方中介）從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易，以及發起設立基金。

　　中國加入WTO後，瑞銀證券、高盛高華、財富里昂、海際大和、瑞信方正等合資券商相繼成立。這批券商被視為迄今為止合資券商的真正試驗場。其中，既有得益於天時地利人和的「黑馬」令市場豔羨，亦有受阻於婚後磨合不成而黯然離場者為後來者戒。

券業格局生變

　　中國證券業協會發佈的排名顯示，中信證券、中金公司、中銀國際、國泰君安、瑞銀證券依次摘得股票及債券承銷金額排名前五的「桂冠」。其中，中信 證券以1780.57億元的承銷金額遙遙領先，中金公司1376.06億元的承銷額屈居第二。不過，中金公司還有在H股市場高達數千億港元的承銷額未計入 在內。

　　除躋身前五的三家合資券商，瑞信方正、高盛高華在全部券商中分列龍虎榜17位和19位，剛剛成立一年的中德證券也已快速躋身行業第28名。

　　隨著2009年創業板開啟，以平安證券為代表的諸多中小券商迎來大解放。在2010年度證券公司股票主承銷金額排名中，平安證券躍居第五位。不過，合資券商也沒有放棄創業板的機會。中德證券虎口奪食，在2010年度證券公司股票主承銷金額排名中位列26位。

　　北京一位合資券商高管表示，合資券商的進入，首先加劇了原有的央企發行、承銷市場的競爭。而新起的創業板、新三板，也逐漸成為新晉合資券商的重點捕獵對象。

　　合資券商進入及中小券商的崛起，使得證券行業集中率有所下降。以往「少數大投行拿下大部分市場份額」的規律在券商投行業務排名中得以延續，2010年承銷規模排名前十大的券商共拿下約59%的市場份額。但與2008、2009年相比，這一集中度數據均有所下降。

　　「創業板起步後，合資券商迎來發展的最好時期。至少在市場上混口飯吃沒有問題。」上海一合資券商高管表示，合資券商異軍突起，值得關注，不過，「要混到市場地位，仍不容易」。現有格局下，合資券商發展的最大障礙仍是客戶資源。

　　即將推出的國際板被視做希望所在。各家合資券商公司已將國際板作為未來業務重中之重，均配有專門部門、人員研究國際板事宜。

爭奪控制權

　　2007年1月23日，長江證券與法國巴黎銀行同時對外宣佈，因「對合資公司的未來發展方向形成了不同的觀點」，法國巴黎銀行將其持有的長江巴黎百富勤證券公司的33.33％股權全部轉讓給長江證券。這是首家退出中國市場的合資券商。

　　長江巴黎百富勤的退出較為極端，不過，同一時期的海際大和、華歐國際等合資券商長期掙扎於虧損線下，亦顯示中外股東磨合成本對合資券商發展之痛。

　　時隔七年之後，中國加入WTO後誕生的第三家合資券商——海際大和終於翻身。

　　今年1月26日晚間，證監會發佈公告，上海康耐特光學股份有限公司（下稱康耐特光學）首發申請獲創業板發審會通過。這是值得海際大和歡呼雀躍的一個晚上。自2004年成立以來，海際大和證券有限責任公司(下稱海際大和)，第一次以主承銷商身份出現在招股書中。

　　此前，這家由上海證券與日本大和證券組建的合資券商，除股改項目外，在新股發行、增發、配股等主要證券承銷業務中無一斬獲。

　　2004年11月，海際大和正式掛牌運營，註冊地為上海，註冊資本5億元人民幣，上海證券、日本大和證券分別佔註冊資本的67％和33％。

　　2005年4月，上海證券將自己的承銷牌照讓給了海際大和。當年和次年，海際大和都交了白卷。2007年，開業三年後，公司終於獲得一單債券承銷，迎來開張之喜。孰料在當年行業業績大漲、所有券商盈利的背景下，海際大和反而背上了2000多萬元的虧損。

　　一位接近海際大和的人士告訴財新《新世紀》記者，公司建立的前四年，基本一年換一任老總。首任老總曾與外方高管因意見不和，發展到肢體接觸，影 響外事團結。最終，雙方撤回各自的代表，換人。「海際大和2004年合資，2005年高管打架，2006年換人，2007年再換，2008年三換……近年 來，它的路子基本是『衝突——換人——再衝突——再換人』。」

　　海際大和中外高管的多次爭吵均因理念及目標不同。海際大和一位前任員工告訴財新《新世紀》記者，「中方成立合資公司，賺錢為第一要義。我們派員 四處尋找項目。但日方並不以賺錢為己任，僅限於在中國市場先插一腳，佔住市場再說。他們有長遠打算，每天忙著搞調研，出報告什麼的，並不急於做項目。」

　　海際大和成立之時，正是證券市場黃金時期，股改剛剛起步。「市場狀況很好，中方找了很多項目。有的甚至已經到完成股份制改造，做財務顧問的階 段，但真正到公司內審會時，便遭遇障礙。日方認為風險控制不當，項目有問題，不得繼續。日方的觀念是，我情願不做，但決不能出錯。因為不作只是少賺點，一 錯，就全沒了。」

　　該高管介紹，從股改之後IPO開閘起，中方找到的三四個可能首發的項目，均因未被海際大和自身內審會通過而夭折。

　　2007年，全行業最繁榮的年景，海際大和虧損2000多萬元。此後，無緣於投行盛宴的上海證券，曾冀望再申請一個投行牌照，未果。之後，又曾提出過與合資方分離的議案，但遭日方拒絕。證監會亦因不能影響大局而擱置了上海證券的提案。

　　相持三年之後，海際大和迎來翻身日。

　　2010年券商年報顯示，在2009年發生虧損的兩家合資券商財富里昂和海際大和均順利扭虧為盈。海際大和雖以82萬元的微薄利潤排名最末。不過這也使得全行業的所有券商在2010年實現盈利。

　　上海一位券商高管表示，海際大和之所以剛剛扭虧，是因中方管理團隊後來在合資公司中佔據了主導地位。

　　業內人士表示，現有體制注定了中方與外資股東同床異夢，利益與出發點均不同。目前新設立的合資券商只能從事投行業務，這需要一定週期和人脈、政 府關係等。外資希望通過忍受合資券商三年到五年虧損的代價，變相買到進入中國資本市場的入場券。中方則希望引進先進制度、理念的同時，短期內實現盈利。

　　「合資券商最主要的是理念差距，跟當年所有企業開放過程中的道理一樣。現行的股權限制實際上等於限制了對方的經營權，制約了外資的發揮。」前述高管表示。

　　業內表示，WTO後設立的合資券商的管理架構大致以外方管理或中外雙方共管為主。其中，外方管理的券商包括瑞銀證券、高盛高華、瑞信方正、中德證券等。中外共管的券商有財富里昂（原名華歐國際）、海際大和以及華英證券等。

　　相對而言，一方股東管理的合資券商業績要好於雙方共管的模式，比如中德證券重點突破中小企業IPO項目，在中小板和創業板屢有斬獲，但新的矛盾隨之而來。

整合成本高企

　　4月14日，山西證券（002500.SZ）公佈2010年年報。該公司投資銀行的收入雖然達到3.2億元，相關的營業支出也大幅上升至2.7 億元，營業利潤率為14.3%。這在所有已發佈年報的上市券商中位列倒數第一，比排名倒數第二的招商證券（600999.SH）低近20個百分點。

　　4月25日，山西證券董事長張廣慧表示，中德證券是專營投行業務的證券公司，投行業務項目週期性長，確認收入不均衡，且公司目前處於初創時期，項目儲備的連續性方面也有待提升，成本費用較高，是造成連續月度虧損的主要原因。

　　根據各家券商在證券業協會網站上公佈的年報，中德證券2010年度實際發放取得證監會批准的高管資格的高級管理人員薪酬總額為人民幣2827萬 元。同期財富里昂證券2010年支付高級管理人員薪酬是909萬元，瑞銀證券2010年實際發放的高管人員薪酬總額為人民幣931萬元。由於年報並未披露 準確的高管人員範圍，因此可能這一數字存在一定的不可比性，不過，中德證券高管薪酬較高在業內早已不是秘密。

　　中德證券雖然在2010年斬獲了七單IPO項目，收入實現大幅增長，但新公司成本的剛性及IPO承銷費率不及行業平均水平，沒能讓中資合作方山西證券盡享IPO盛宴。

　　業內人士表示，合資之後的整合是考驗合資雙方綜合能力的主要因素。

　　2010年，海通證券香港全資子公司——海通（香港）金融控股有限公司在成功收購香港大福證券後，更名為海通國際控股有限公司。海通證券2010年報顯示，公司全年業務及管理費用為45.12 億元，同比增長21.11%，費用收入比為46.19%，同比增長23.25%，母公司業務及管理費用為32.97億元，同比僅增長6.05%。

　　長江證券研究員劉俊表示，海通證券2010年費用大幅度增長且居高不下，主要是因為收購及整合香港大福證券；2011年一季度公司費用收入比為36.61%，較上年末略有下降。

　　劉俊表示，2009年收購及整合大福證券導致海通證券2010年全年費用居高不下，成為影響公司業績的主要因素。

　　不過，相對整合產生的費用而言，收購完成一年之後，海通國際(00665.HK)成績顯著。根據海通國際2010年財報，截至2010年12月31日的18個月報告期內，海通國際實現盈利3.46億港元，同比收購完成前的18個月，業績大增83%。

　　北京一位合資券商高管表示，一個良性的發展道路是合資券商跨越各種分歧的關鍵。「公司首先要有客戶，有項目來源，有好的收入，才可以談到好的利益分配，才會有更高質量的工作，最終產生更好的收益。」

三年賠掉四個股本 運彩是蔡明忠心中的痛 三顆鬆動的螺絲 埋下運彩舞弊因子

2011-10-03  TWM

一位年輕員工把運彩搞得天翻地覆，但他真有如此能耐嗎？隱藏在舞弊案背後的，凸顯的恐怕是內稽內控蕩然無存，底下員工及上層長官只想便宜行事，如不盡早反 省，只怕會爆發更大弊案，甚至動搖根基。 撰文‧許瀞文 一支內部管理鬆散的軍隊，如果有人在最重要的作戰中心竄改軍情，企圖從中獲利，且初期測試還沒人發現，是否就能安心大膽作弊，拿到自己想要的利益？震驚社 會的富邦運彩弊案，就是一個最好案例。 時間回到二○○七年九月三日，北富銀花了三十四．七二億元風光標下運彩發行權，成功打敗一起競標的中國信託及高雄銀行，當年前運彩總經理楊瑞東豪邁承諾， 六年營業額會達到一九○一億元，平均每年三百億元，但上路以來銷售不佳，根據彩券工會預估，每年平均只達到一百四十億元，達成率不到一半。 不僅如此，翻開富邦金控年報，富邦金持有五一％（今年五月起為完全持有），子公司運彩科技虧損更是慘不忍睹，近三年總共賠了二十三億元，相當於四．一五個 運彩科技（資本額五億元）的股本，也難怪發言人龔天行說：「運彩是富邦永遠的痛」。董事長蔡明忠今年四月初向媒體宣告他六十五歲裸退計畫時，更提到運彩是 他心中難捨的牽掛。 三螺絲鬆脫 內控機制出紕漏試分析此次運彩員工舞弊案件，表面上看似單一員工操守不佳，實際上透露的是運彩公司內控機制蕩然無存。但冰凍三尺非一日之寒，其實營運績效 江河日下的運彩，內部士氣低落，彩券工會理事長黃繼任更直言：「員工看不到未來。」就像一部機器螺絲早已鬆脫，故障是早晚的事。 鬆動螺絲一：楊瑞東請辭 內部人員不足 一人兼三份工今年三月台灣彩券教父、運彩科技總經理楊瑞東閃電請辭，據了解，楊瑞東請辭和無法拉抬運彩績效有關，且因運彩長期虧損，撙節人事開銷遇缺不 補，當年在位的主管和現任主管，已經完全不同，現任主管是否真熟悉運彩系統運作，也是個問號。 根據富邦金年報上記載，運彩成立初期員工人數有一百五十九人，但運彩員工透露，至今只剩下一百三十人，整整少了二十九人，很多工作是一個人力做多份工作， 甚至要跨部門兼做，在人力無法充分發揮戰鬥功能狀況下，發生弊案並不意外。 例如原本負責運彩行銷的企畫部經理就是如此，他另外還身兼產品管理部與賽事管理部共三個部門主管，且還是在數月前因人力不足才走馬上任，這次舞弊案主角林 昊縉，就是隸屬他管轄的賽事管理部襄理，但一人身兼三份職，出了事到底該怪他督導不周？還是公司過度節省人事經費？相信外界心中自有一把尺。只是，一人要 兼多份工的情形，在運彩科技內部早已見怪不怪。 鬆動螺絲二：人工作業多 設計有漏洞 人謀不臧機會大在運彩發生弊案後，許多人心中浮起一個疑問，難道台彩不會嗎？又或者只是沒爆發呢？ 黃繼任表示，運彩牽涉的是運動賽事，不確定因素較多，例如有時天雨不打，有時因故延賽，因此系統設計有較多彈性，必須要有重新開啟的設計。而台彩系統的開 啟與關閉雖是人工設定，但一旦設定後就無法再由人工開啟，因此可以「動手腳」的機率，相對就比運彩低很多。 運彩科技公司表示，內部標準流程是：專員將系統重新開啟，並在督導的監督下執行，在賽事確定開打後，專員再回報給督導，由督導結束整個系統，換句話說，督 導一人擁有將賽事開始與結束的權力，正是整個系統設計的大漏洞，而此次這位督導就是林昊縉。 林昊縉在專員回報賽事開打後，並沒有如實將系統關閉，反而等到賽事確定結果後，讓好友及女友去幫他購買彩券。運彩科技也坦承這是內部控管有問題，應該要由 兩組人共同稽核，並不是一位督導就能完成所有動作。 鬆動螺絲三：最後防線破功報表直接存倉 不當稽核用一位系統商更表示，其實最安全的作法應是由兩個不同部門共同認證，運彩內部應有標準流程，只是有沒有真正去落實每個環節。 為防止人謀不臧，在設計系統時還有最後一道防線能看出是否有異常現象，也就是每次賽事重新開啟下注，在每天報表上都會列印留下紀錄，但這份報表運彩內部卻 直接存倉，沒人仔細看過。 據了解，賽事管理部員工共有十五人，負責每年近一萬場賽事，這十五人分兩班制，早班是上午七點半至下午四點半、晚班則是下午四點半至凌晨兩點半，晚班人員 在下班前要負責將當日報表印出，並檢視當天系統是否有重開啟等異常狀況。或許是教育訓練不足，運彩只將這部分當成一個系統紀錄，從沒認為能作為內稽內控 用。 林昊縉也利用這個漏洞，在今年五月測試三次發現都沒人知道後，才在六月開始犯案，要不是有其他消費者發現為何能買到賽事已經結束的彩券，事情不知何時會爆 發。 一家企業的信用可能要花數十年時間建立，但只要單一事件就能摧毀過去的努力。 經過此次教訓，富邦金控是否會重新檢視各部門的內控制度，以避免再度重演，值得外界持續觀察。 運彩大幅虧損 是蔡明忠心中的痛 單位：億元 年度 營收 稅後淨利 2008 1.56 -2.76 2009 5.22 -7.73 2010 5.29 -12.51 資料來源：富邦金控年報，公開資訊觀測站

花旗國際化的痛 Peobody又唱空

http://wallstreetcn.com/node/25638

Portales Partners研究部門主管Charles Peabody表示，受匯率市場大幅波動影響，花旗集團可能會蒙受高達70億美元的損失。這與很多分析師看好花旗集團今年的表現相矛盾。

據BBG報導，Peabody是少數推薦出售花旗股票的分析師之一。他估計，如果美元兌日元、歐元和其他新興市場貨幣升值，花旗今年將可能將損失50-70億美元能滿足監管要求的資本，這佔花旗集團利潤的一半。這將是五年來最嚴重的外匯換算損失（匯兌損益 ），超過2011年的35億美元。

前花旗CEO Vikram Pandit為了幫助花旗從2008年的美國信貸危機中復甦，大力擴張了花旗的海外業務。而Peabody早在2005年初就成功預判抵押市場的暴跌，今天Peabody表示，今年花旗對海外市場收入的過分依賴正引起他的擔憂，因為全球經濟放緩可能會對花旗造成巨大的衝擊，程度將高於其它美國競爭對手。

57歲的Peabody表示：「如果存在高增長的前景，匯率風險是值得承擔的。但如果全球經濟增長放緩，這些風險將被放大，增長並不能抵消匯率風險。」

花旗的回應

花旗集團發言人Mark Costiglio表示：「花旗合理地對沖了其法定資本充足率的風險，降低了匯率對其的影響。」他還表示，根據國際標準，2013年底花旗的一級普通股本權益比率至少為10%，他指出Peabody去年的預測就錯誤了，花旗成功抵禦了去年的匯市波動。。

去年6月，Peabody表示，墨西哥比索和巴西亞爾對美元的大幅貶值，可能會造成花旗集團遭受30-50億美元的匯兌損益 。然而，最後花旗只披露了16億美元的匯兌損益 。

Peabody表示：「我錯的只是程度，而不是方向。」

根據會計原則，匯兌損益不會降低花旗財報中的盈利水平，但會侵蝕花旗的賬面價值，也就是總資產減去總負債的理論清算剩餘價值。

匯兌損益 （盈餘）會出現在「綜合收益」中，所以會對銀行的資本充足率形成影響。

債券交易-大摩CEO心中永遠的痛

來源: http://wallstreetcn.com/node/73053

2011年初，摩根士丹利首席執行官James Gorman認為他已經找到了在不增加風險的情況下重建摩根士丹利債券交易業務的秘笈。James Gorman先從競爭對手哪里挖墻腳，雇傭交易員加入自身相對薄弱的業務組(比如政府債券交易臺)，在此基礎上讓與交易員搭檔的銷售們充分挖掘公司客戶的潛在業務機會，來贏取更多的代客交易服務。 然而三年後的一個星期五，2014年1月17日摩根士丹利公布了去年四季度財報，凈利潤下降多達70%，這樣的結果迫使James Gorman宣布收縮諸如FICC在內的風險業務的規模，這也是大摩自金融危機以來第四次采取措施重整債券交易業務。近幾年來，摩根士丹利一直致力於減少所持有的風險資產，同時加大對私人財富管理業務的拓展，使得後者對公司利潤的貢獻度越來越大。 但James Gorman這一次宣布的改進措施是否能奏效呢？一家投行能否在規模整體收縮的情況下依然保持競爭力和盈利性呢？ 債券交易屬於FICC業務(固定收益、外匯和大宗商品)，歷來是投行的主打業務，也是對利潤能夠起到驅動性作用的核心業務，該項業務還可以為銀行帶來其它衍生業務機會，比如債券承銷和並購顧問服務等。但金融危機後不斷嚴格的監管措施和資本要求使得銀行從FICC業務上獲得的利潤大幅縮水。 去年四季度摩根士丹利的債券交易業務收入下滑14%，而高盛和花旗的該項業務也沒能避免出現業績下滑，全球的大型銀行都在面臨這一問題。 所以，如果該項業務的規模被收縮，利用債券交易來與客戶進行其它業務合作的優勢便會不複存在。舉個例子，如果一家銀行因收縮固定收益而導致在債券市場的做市商地位下滑，提供流動性的能力減弱，那麽一家需要發行債券進行融資的企業便不太可能選擇這家銀行作為主承銷商。 不過James Gorman表示即便收縮規模，摩根士丹利依然可以滿足客戶需求。他在上周五的分析師會議上拋出的最新方案包括組建一個中央核心管理團隊，來負責處理債券交易團隊的費用、設備、資本和資產表等事物，以此來分權，但這項措施卻遭到一些反對，據知情人士向路透表示，摩根士丹利全球利率交易主管Glenn Hadden因強烈反對該措施而被要求主動退休，但在本月初，Hadden僅表示離職的原因與新措施有關，並未透露更多細節。 Glenn Hadden於2011年3月加入摩根士丹利，在此之前是高盛的資深交易員。摩根士丹利董事會對Hadden寄予厚望，希望他能幫助提升大摩在固定收益領域的業績，但此後不久，更為嚴格的監管措施陸續出臺嚴重打擊了債券交易業務的盈利能力，與此同時大摩的信用評級亦遭調降，使得一些大型企業客戶不再與大摩敘做長期限的衍生品業務。 Glenn Hadden之後被提升為利率交易主管，而他的上司，負責固定收益部銷售交易業務的Michael Heaney和Robert Rooney企圖削減大摩所持有的與銷售交易業務有關的風險資產，並集中上收一些審批和決策權限。 在過去，負責銷售交易業務的主管會分配資本給各個交易臺，由每個交易臺負責決定每個交易員可以持有和交易的頭寸規模，而現在這些事物只能由銷售交易業務主管授權。一些交易員紛紛抱怨這樣的運控體系大幅降低了他們的風險偏好度，使得獲取獎金的潛力也受到限制。 對於James Gorman來說，把控風險是至關重要的，因為他清楚地記得金融危機時大摩所持有的按揭貸款類資產險些拖垮了整個公司，並迫使公司接受政府的救助。而金融危機結束後，時任大摩CEO的John Mack更是用謹慎的態度對待FICC交易業務，削減了一些崗位並降低了風險等級。 John Mack在那時的做法或許是正確的，但他的保守也讓大摩在2009年和2010年債券市場繁榮的時候錯過了機會，使得競爭對手們賺的盆滿缽滿，這其中就包括高盛。 而James Gorman上任以來的實施的策略之一是削減所持有的風險資產數量，大摩計劃在2015年年底之前削減一半以上的固定收益類資產，當前還有大約300億美元未完成。 一些業內人士認為如果一家投行在某個業務領域內的規模太小，便無法保持競爭優勢。所以摩根士丹利很有可能會步瑞銀(UBS)的後塵，後者在2012年10月宣布退出FICC交易業務。一家投行的公司高管表示：“歷史的經驗告訴我們不要輕易放棄某項業務，某些企業不斷裁減業務規模，做出一系列改變，最終仍不可避免地退出這項業務。所以如果你把這項業務削減得過於薄弱，那你靠什麽來變強呢？“ 但摩根士丹利的高管層們表示將不會過度裁減固定收益業務，該行依然需要固定收益部門來提供產品給客戶，而大摩也有足夠的實力保持債券和衍生品交易業務的主導地位，至少根據大摩現在發展財富管理業務的戰略需求來看，它們依然需要FICC交易團隊來服務私人財富客戶。  

2號顛覆者》跨國匯款不想被剝一層皮？ 它懂窮人匯錢的痛 生意遍及200國

2015-12-28  TCW

走進全球第一家點對點跨境匯款平台WorldRemit的倫敦總部，短短五分鐘內，我遇見了美國、德國、委內瑞拉和索馬利蘭人；一問之下才知道，這小小一層樓裡的一百二十名員工，竟來自全球四十個國家。 這也反映出他們的服務廣度。WorldRemit的平台涵蓋全球超過五十多個匯出國，和兩百個匯入國，也因為服務廣度，它在今年六月拿下倫敦金融科技獎（Innovate Finance）的冠軍。 對消費者來說，沒有實體分行成本的WorldRemit，其最吸引人之處是「便宜」：平均手續費三％到五％，比傳統金融服務業者便宜超過五成。去年匯款筆數每月成長二○％，營收也比二○一三年成長近兩倍，目前每月跨境匯兌超過三十萬筆。 根據世界銀行統計，一年全球跨境匯款金額逾五千八百億美元(約合新台幣十九兆元)，二○一六年將突破六千億美元，匯款市場雖小於銀行的貸款、財管，但對傳 統銀行來說，卻是使用頻次最多、最不需要後續投資，且風險成本最低的收入。尤其如果匯款到某些基礎建設較差的國家，好比非洲，手續費則提高到一○％到二 ○％。 落後國家遊子，能便宜匯錢回家 WorldRemit崛起，來自抓住跨國匯款市場手續費價差的商機。 「如果你要從英國匯一百英鎊到南非，對方只會拿到九十英鎊，其中十英鎊給了匯兌金融機構，」Worldremit資深行動支付分析師莫菲(Alix Murphy)說。尤其對G D P來自跨境收入的開發中國家而言，匯款手續費是個人以至國家收入的大敵，這可說明點對點平台利用網路造就的價格破壞為何誘人。 WorldRemit創辦人阿梅德(Ismail Ahmed)便是面對這樣的困境。他出生自索馬利蘭首府哈爾格薩(Hargeysa)，在他青少年時期的一九九○年代，哈爾格薩歷經索馬利蘭內戰，大量難 民逃亡到波斯灣、美國等地工作，然後把錢透過各種管道匯回哈爾格薩，支持親屬重建，整個城市可說是靠匯款建設起來的，因此他對匯款感受特別深刻。 當他在倫敦商學院念EMBA時，為了匯款，每次得來回四小時火車，並且被扣高額手續費，有同學對他提出利用網路平台做點對點匯款的建議。當時在聯合國工作 的阿梅德，擔任非洲個人、企業匯款的專案顧問，他發現國外匯款很容易被中間人上下其手，將此訴諸國際法庭，並且打贏官司，拿到賠償金三十五萬英鎊，他就用 這筆錢成立了WorldRemit，投入點對點匯款平台。 「你很難想像全世界還有上千萬人把現金藏在床墊底下：如果在國外要把錢拿給國內的親人，你得託熟人幫你把錢帶回去，」阿梅德解釋。不過手機讓事情有了轉機，這些國家的人沒有銀行卻有手機，所以可以用行動錢包、通話時間加值來做跨境匯款。 WorldRemit連結的匯款介麵包括銀行帳戶、行動錢包、到點換現、通話時間加值(airtime top-up)四類，匯款人在手機APP、平板或電腦，輸入匯款的國家、收款介面、金額(上限根據匯入國的限制)和受款人資料後，系統主動告知匯率、費 用，匯款人確認後送出，數秒後受款人便可以收到匯款。 WorldRemit的臉書上，充滿著匯款的故事：哥哥匯錢給弟弟買衣服面試，姊姊匯錢給姪女繳學費，兒子匯錢給媽媽付房貸……，我終於發現匯款不是輸入 密碼、帳號和金額如此機械又冰冷的「數據交換」，而是在金流貫穿的同時，也串流了真情，這正是它能擊敗傳統銀行的真正核心競爭力。

兩岸政策絕不妥協 時代力量將是小英的痛？ 政壇新兵》從街頭走進國會 躍居第三大黨

2016-01-25  TWM

「平民英雄」加上民進黨禮讓，讓時代力量異軍突起。但有觀察家認為， 進入國會之後，對於兩岸政策，他們一定不會與民進黨妥協； 未來，這個新興政黨究竟要扮演綠營側翼？還是善盡反對黨責任？值得觀察。 一月九日，時代力量選前最後一場造勢晚會，將台北市中山南路與林森南路之間的濟南路封街，中研院前院長李遠哲與導演吳念真等名人現身力挺，三位社運明星級 的區域立委候選人黃國昌、洪慈庸與林昶佐，以及在不分區名單壓軸的導演柯一正，受到民眾熱烈歡迎；然而，敏感的人注意到，現場人潮沒預期的多，僅把立法院 群賢樓前那一段路坐滿。 這個場景宛如一個隱喻。這個承載著各方期待，也備受呵護的新政黨，能否在台灣奠立扎實的基礎？還是在耀眼光芒下，其實是虛無縹緲的空氣票？ 晚會當時，是時代力量民調支持度最高的時候，一○％、一七％都有人喊。一月十六日，它果然擊敗老牌在野黨台聯、新黨甚至親民黨，成為國會第三大黨，且是 國、民兩黨之外，唯一有區域立委的政黨；但政黨票僅勉強超過可以分配席次的五％門檻 ，比預期少很多，顯然支持者固著性不足。民進黨選前一周強力告急催票，支持者果然回籠，時代力量差一點就過不了門檻。 崛起》乘著改革浪潮 平民英雄形象 吸引青年支持時代力量建黨不到一年，就異軍突起，與推出的候選人多具有「平民英雄」的形象有關，乘著從洪仲丘事件到太陽花學運，民間社會要求改革的浪潮扶搖直上，吸引不少年輕人支持。 外界看到時代力量，多聚焦主席團執行主席黃國昌；事實上，時代力量的催生者與重要推手，是主席團成員林峯正與長期參與公民運動的作家林世煜，精神領袖則是民進黨前主席林義雄。 二○一三年夏天，在民間司改會擔任多年執行長的林峯正打算換跑道，適值林義雄有意推動一個中介平台，把社運團體的理想在政治領域實現，於是鼓勵林峯正投入。 同年七月起，林峯正就召集社運、學界朋友討論，包括中研院法律所研究員黃國昌及林世煜、台大社會系副教授范雲與林義雄前幕僚、中正大學政治系副教授陳尚志等，都積極參與。 洪仲丘事件發生，二十五萬人上街頭，一四年二月，林峯正與范雲等成立「公民組合」。不久，三一八太陽花學運爆發，組黨工作暫時放下，「那時運動很神聖，政 治被視為骯髒，但沒有政治連結，運動成果如何延續？」林峯正說。於是九月，公民組合立案，范雲出任理事長，黃國昌因不願被視為收割運動成果，並未直接參與 組織。 九合一地方選舉，國民黨大敗，林峯正等人看到機會，認為一定要馬上組黨，投入立委選舉。但此時重大危機出現，公民組合內部對於選舉策略嚴重分歧，包括在艱 困選區推人與國民黨一對一PK，要不要與民進黨協調，以讓國民黨在立法院不過半為主要目標？甚至是要不要表態支持民進黨總統候選人蔡英文？兩派僵持不下， 最後分道揚鑣。 范雲與陳尚志另成立社會民主黨，林峯正、林世煜與律師邱顯智、閃靈主唱林昶佐等，於一五年一月成立時代力量。 崛起》乘著改革浪潮 平民英雄形象 吸引青年支持創黨之初，時代力量並未被外界看好，不但立委候選人難找，募款更不易。林峯正出身政治世家，父親是國民黨前立委與監委林時機，哥哥林郁容是醫師，學生時代曾參與台大「自由之愛」等學運，不但參與建黨，還多次自掏腰包挹注黨務經費。 時代力量在立委選舉的兩張王牌，是洪慈庸與黃國昌。林峯正曾協助洪慈庸替洪仲丘討公道，洪慈庸在台中市長選舉替林佳龍站台後，包括民進黨與台聯都曾找她參 選立委，但均遭婉拒；林峯正與林昶佐「三顧茅廬」，最後洪媽媽鬆口說：「讓慈庸自己決定」，時代力量才吃下定心丸。 時代力量聲勢大起，還是要歸功於「戰神」黃國昌七月底正式辭職參選，挑戰已七連任的立委李慶華，「政黨支持度很快就越過五％」，林峯正說。 但如何處理與民進黨的關係，無論是選舉期間或進入國會，都是難題。 民進黨在立委選舉禮讓，並力挺黃國昌、洪慈庸與林昶佐，「我們甚至跟黃國昌說，你要選哪一區都讓你！」民進黨高層說。選戰期間，面對處於當選邊緣的三人，民進黨也是精銳盡出，全力助陣拉抬。 然而，為彰顯政黨自主性與標舉國會改革大旗，時代力量派出邱顯智力戰民進黨團總召柯建銘，在太陽花學運領袖陳為廷及林飛帆退伍後全力助選下，老柯選情空前 緊張，讓綠營對時代力量相當反彈，時代力量也承受極大壓力。邱顯智在最後一周的造勢活動，明顯被黃國昌、洪慈庸與林昶佐切割。 制衡》綠營阻力？助力？ 兩岸政策法案 將成重要關鍵而時代力量進入國會之後，究竟要扮演民進黨側翼，還是要善盡反對黨責任監督政府，在在牽動它未來的支持基礎。身為主席團執行主席，黃國昌認 為，與民進黨的關係，要就個案與議題來討論；因此，立法院開議後，兩岸政策與幾項重大法案將是試金石。 「時代力量的兩岸政策一定不會妥協，蔡英文面對北京的困境，他們不會在乎，時代力量會是小英的痛。」前立委沈富雄如此觀察。 不少觀察家認為，兩岸政策是時代力量與民進黨衝突點之一。時代力量是否延續過去反服貿的立場，內部或許還有歧見；但若穩站反中立場，是否重蹈台聯競爭力流 失的覆轍，值得觀察。當然，時代力量比台聯占優勢的本錢是年輕，加上有政治明星，關懷面較多元且觀念較進步，讓這個自稱「左獨」的政黨，比台聯更有競爭 力。 「民進黨國會過半，要表決已不需要我們協助，兩黨大方向不會有差異，包括支持不當黨產處理條例立法等；但『兩岸監督條例草案』我們會支持民間版，國會改革也會提出修法草案。」時代力量不分區立委當選人徐永明說。 然而，公共政策主張還很模糊，是時代力量另一問題。這個倉卒成軍的政黨，並沒有時間好好坐下來商討政策。黃國昌強調，優先法案包括「政權交接條例」立法、年金改革與國會改革；但具體內容是什麼，外界仍不清楚。 扎根》從國會布局地方 培育基層實力 投入議員選舉而過去在街頭抗爭的模式，進入國會後要如何調整身段？目前政黨組織結構尚未完備，內部也缺乏共事基礎，有待磨合，在在都是時代力量的課題。 「時代力量現在是明星在撐，但明星進入隊伍裡面會如何表現，是另一件事情。你與民進黨有什麼不同？主張是什麼？目前看來，最大差別就是較清新而已。 」一位民進黨大老分析。 培養實力， 扎根基層，投入一八年縣市議員選舉，已是這一個新政黨必經之路，地方議會也是年輕人投入政治的好起點；未來時代力量如何號召並培養年輕人投入地方政治？值得觀察。 進入國會殿堂，時代力量的挑戰才要開始！ 撰文 / 郭淑媛

你所不知道的房地產VR的痛| 深度連載三

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0530/156152.shtml

 ＃＃繼《房地產VR為何突然火了》以及

《跑馬圈地，那些活躍在百億級VR樣板間的玩家們》後，

VR圈重磅推出《摸底泛房地產VR》系列的第三篇——

《你所不知道的房地產VR的痛》。

《房地產VR為何突然火了》，VR圈細數了房地產火起來的真正原因。

《跑馬圈地，那些活躍在百億級VR樣板間的玩家們》，VR圈拋出了在百億級市場想要殺出來，房地產VR提供商到底需要比拼什麽？

今天， VR圈重磅推出《摸底泛房地產VR》之三《你所不知道的房地產VR的痛》，殺個回馬槍，將它的光鮮放到一邊，瞅瞅藏在它身後的無助與無奈，還有它不得不往自己肚子里咽的苦……

＃＃

沒辦法！

打一出生，VR看房就脫不開這條鐵鏈。

誰讓它生就長在房地產市場！

它要面對的，是這個鏈條極長、流程極冗繁的傳統行業，還有，開發商強勢的話語權。

“開發商老是晃點我”

三個月前，林南加入一家VR看房技術提供商，擔任大區銷售總監。

聽說他幹的是時下最潮的“VR”，周圍的朋友紛紛趕著新鮮要來體驗，張羅著給他介紹活兒。

說來就來，眼下就有一單。朋友體驗完，有點直接簽單的意思。

“科技果然是第一生產力！”林南慶幸自己選對了風口，費不了吹灰之力，拿單分分鐘的事兒。

幾天後，朋友告訴林南，“你得拿著設備來項目組，領導得考察考察。”

“行。”林南爽快地應到。

幾天過去，朋友說他們組做不了決策，得讓上面的項目部也體驗體驗。

“來，沒事。”林南神采奕奕，又接待了一波項目人員。

這之後，項目部又告訴林南，得讓集團領導看看。

“來。”林南覺得這事有戲，打著雞血給集團領導做演示。

而這之後的許多天，體驗仍沒完沒了，一輪一輪進行著。

一晃一個月過去了，所有集團領導基本看了一遍，該討論的也討論好了，集團的部分素材也給到了林南，房型面積也差不多測算好了。

“這單總算快拿下了。”心理想著，林南開始等著好消息。

消息遲遲不來，他的心慌起來。

消息總算下來了，不過只有一句話：這東西技術還有待改進。然後，這單不了了之了。

諸如此類的例子，林南在之後的工作中，遇到不少。

“開發商經常晃點我。”他說。

“晃點”是北方話，給人希望又放人鴿子的意思。

相比剛進入行業時滿滿的自信與興奮勁兒，在被“晃點”了好幾次後，他開始意識到，看似風光無限的VR，每一單來得都不容易。

“很多一線的營銷總監看懂了VR的優勢，報給集團，可集團流程多啊，一步步走，時間久了，變故可不就多了。”林南抱怨到，“再一個，集團領導往往年紀大，戴上VR容易暈，最後整個事也就黃了。”

林南並非個例。

這樣的現象，在當前的VR看房銷售中普遍存在。

“浪費了好幾周的時間，結果二十萬的單都簽不下來。”李峰在一個二線城市做著類似的BD（銷售）。

他每天從早忙到晚，不是在給人做體驗，就是在去給人做體驗的路上。

“VR這個東西，太新了，好多沒體驗過的開發商自以為是，認為這不就是3D模型嘛。我就汗了……真的得一個個體驗了，才知道什麽叫真正的VR。沒辦法，早期，可不就得教育市場嘛！”李峰告訴VR圈。

當一個全新的事物出現時，先驅者往往要承擔起教育市場的任務。而對於VR看房來說，就是背著設備，一次次現場安裝，一次次演示，一次次讓人體驗，讓人感知VR到底能幹啥。

除了上門“服務”，BD們往往會在各類展會設點體驗，業內俗稱“擺攤兒”，讓盡可能多的人前來體驗，以此圈住客戶。

這是個苦力活，費半天勁，往往“無功而返”。

新事物與市場認知間的落差，是VR看房面對的第一個挑戰。

除此，在與開發商打交道的全過程中，VR看房幾乎得一路趟著坑過來。這著實是條磨人的鐵鏈子。

評標，一頓瞎折騰

在李峰一次次上門展示後，開發商總算有意向了。高興之余，這也是他最煩的一個環節。

李峰告訴VR圈，單子金額若超過十萬，就得評標，由幾家VR看房提供商同時競標。

“投標一個月，各種讓你填表單，各種奇奇怪怪的要求，恨不得把你銀行流水都拿走。人都被搞瘋了。”李峰抱怨到，“開發商是最典型的甲方思維，永遠覺得自己是老大。”

他說，有一次，某知名開發商預算不高，卻硬要李峰提供保證金。

李峰團隊決定不投標了，可這家開發商卻發了狠話，

“你不投我，以後我們集團所有的招標，你都別想進！”

迫於開發商的市場體諒，李峰團隊最後也只得忍氣吞聲，硬著頭皮繼續投標。

活先幹，錢欠著

總算投完標，合同也簽了，對不起，付款可是有賬期的，先幹活。

李峰告訴VR圈，給預付款的開發商僅占50%。很多大牌的開發商都不給預付款，要等所有的東西做完了，才給付款。極個別開發商一分不給，只給票據，承兌匯票，六個月以後才能兌換。甚至還有開發商，什麽都不給，一直把壓款。

壓款是讓小初團隊最為痛苦的一件事。

張天是一家VR看房公司的創始人，在聊到其與開發商打交道的情形時，他無奈地搖搖頭，“企業最重要的就是現金流，開發商一拖款，小公司現金流就會很難，很可能把公司給拖死了。”

張天本是技術出生，如今涉足VR看房，他才真正見識到了什麽叫“霸王條款”，什麽叫“有苦說不出”。

“錢給得慢，活兒還很急，這是典型狀況。”他說，接觸過的不少開發商，臨開發布會了，才突然找到他做VR樣板間，團隊就得幾天幾夜熬著作戰。

催資料，一次性給齊是不可能的

沒有預付款，產品該做還得照做。

接下來，BD們就需要向開發商收集設計圖紙，而這一步也讓BD們“備受摧殘”。

一來，開發商給到的資料總是不全，還粗糙，甚至是錯誤的，BD們只能靠自己來核查。

核查好了，對於所缺資料，BD又得自己輾轉於開發商的各種部門，一個個去要。

“這事真夠折騰的。你看，跟我打交道的是營銷口，可營銷口又沒資料，讓我去找設計。我去找設計吧，設計又說還差那個什麽圖，你得找設計院去。設計院又扯到產品部門，真的很崩潰。”李峰說到。

交付，通宵的節奏

每次折騰完資料，李峰能稍微歇口氣，等著產品出來。到產品交付時，他又該睡不好覺了。

在采訪李峰之前，約了好幾次，每次都趕上他通宵交付。終於等他忙完，完成了采訪。

他告訴VR圈，交互是問題的多發區。

“很多時候，照著設計的圖紙做出來，設計師不認，覺得這不行那不行的。那我們做服務的，就得改啊。”李峰說到。

其實，他也不煩退回來修改，他煩的是開發商在產品交付後遲遲沒有回應，突然某天晚上發來消息，說要改哪哪哪，第二天一早要。

“那只能通宵啊，聯系產品部門加班加點改。”采訪時，李峰眼圈明顯浮腫，發青。

林南也有同樣的抱怨。

“我們將內容做好後，發給開發商，但開發商流程極慢，效率極低，又老是反反複複提一堆要求，嚴重耽誤了VR的制作工期。”林南說到。

不過，對此，他有自己的殺手鐧，“醜話說在前面”，這是他的慣用技巧，以此回應開發商無休止的無理要求。

催款，開發商是大爺

作品交付了，接下來，最難最難的一件事開始了——催款。

“催款，開發商就是大爺，你得搞好關系，還得會來事，要不他老是扣著尾款不給。這是行業潛規則。”李峰半年前的項目，現在還有沒回款的。

聊到催款，張天牢騷滿腹。面對強勢的開發商，他的小公司也只得啞巴吃黃連。

“不給了就是不給了，你去打官司嗎？有人理你？”張天頗多無奈，“開發商強勢的甲方思維，這是行業現今的一大痛。”

情況在好轉

當一個行業剛剛誕生時，總是伴隨著痛，VR看房也不例外。正如一個嬰兒，脫胎於母體，呱呱墜地，哇哇哭泣，但同時，它也開啟了自己的生命歷程。

時日越長，它就變得越強大，越有力量與身後的鐵鏈相抗衡。

而這條鐵鏈本身，也在慢慢消融。

在與新科技打交道的過程中，開發商也越來越多表現出理解和支持。

而在VR提供商如火如荼的體驗教育中，市場也開始慢慢進入自發酵的階段。

林南最近的一單，來得容易多了。

他沒有三番五次地提著設備上門安裝，帶人體驗；也沒有耗費精力去教育開發商VR的優勢。這是他原來服務過的開發商自主引薦的單子。

他說，以後這樣的單子會越來越多。

如今，他在這行已經做了三個月了，從最初的盲目興奮，到遇挫後的適應性調整，再到現在，慢慢走上正軌，他更能從容應對，心態好多了。

他告訴VR圈，每周都能拿下一單。

他把這幾個月與開發商打交道的體會，比喻成戀愛。

“前期嘛，追女孩子，我拋出我的意願，想跟她談戀愛，她不了解你，可能也不願了解你，也就不搭理你了。當然，遇到看對眼的，就搭上線了。追到了，開始談了，女朋友公主病，不好伺候啊，這不行那不行，那就一邊改，一邊也慢慢去影響她唄。”林南緊接著又補充到，“當然，有時候還得又當爸爸，又當媽媽，所有事情都要幫她去考慮到。這是新行業在發展的過程中必須要付出的。”

林南計劃下一步向更多三線城市進發。

他說，現在每天都能接到各種電話，寧夏的，西安的，蘭州的，烏魯木齊的，這些地方的代理非常迫切尋求合作。

當問到未來最期待的工作狀態時，他描繪了這麽一幅場景：

開發商對VR的概念清晰，也深知VR能解決的痛點；

在資料對接時，順暢而準確；

在探討需求時，及時又有效；

沒有來來回回的時間耗費，如期交付，按時安裝；

正如工廠的生產流程，簡單、直接，沒有繁瑣而巨大的溝通成本，也不用在反複無效的流程中惘然疲憊……

“等過了這場戀愛的磨合期，一切就更好了。”林南說到。

註：應被采訪者要求，文中林南、李峰、張天為化名。

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力推“自主排播” 優酷要抹去心中曾經的痛

“排播自主化，這是所有視頻網站心里的一個痛。”阿里巴巴大文娛產業發展委員會主席、合一集團(優酷土豆)董事長兼CEO古永鏘這樣形容自主排播，足見其對視頻行業的重要性。

2016年10月秋季招商季，又到了各大視頻網站比拼實力的時候了，愛奇藝宣布要投入100億做自制內容，而背靠阿里集團、三大視頻網站之一的優酷，也宣布了3+X的劇集策略、6+V的綜藝布局……視頻網站大投入布局內容背後，有一個並不為外界所熟知的重要原因：排播自主化。這也是優酷今年最重要的內容策略之一。自主排播一向是電視臺才有的說法，單個電視臺播放時長有限，需要對節目進行自主排播，而對播放時長不受限制的視頻網站而言，自主排播為何如此重要?

視頻網站欲奪頭部內容控制權

以往影視、綜藝等內容主要把控在電視臺手中的現狀正在甚至已經改變。幾大視頻網站正在通過大手筆投資、參與制作、甚至自制等方式，如“餓狼撲食”般搶奪內容控制權，而頭部頂級內容或者說爆款的爭奪更是白熱化。

自從本周愛奇藝CEO龔宇剛表示，保守估計將投入100億元用來采購、投資、制作頭部頂級內容(大投資大制作的影視綜藝內容)。合一集團(優酷土豆)總裁兼阿里音樂CEO楊偉東也向記者表示，2017年，優酷將重點投資、參與制作超過37部以上的大投資劇集和大量熱門綜藝，其中，劇集將聚焦歡樂喜劇、燃血青春、純美絕戀3大劇集類型，其中不乏範冰冰主演的《贏天下》，吳秀波、劉濤、李晨主演的三國權謀巨制《軍師聯盟》等大投資獨播劇。

視頻網站為何要如此費力做熱門獨播劇?最直接的邏輯就是，發力頭部內容，贏得流量。今年暑假，《微微一笑很傾城》在優酷創下了單劇獨播最快破百億的紀錄，迄今觀看突破140億，成為2016年最大爆款。愛奇藝自制劇《老九門》也突破百億，此外還有優酷的綜藝《火星情報局》等均成為可以與衛視頂級內容抗衡的內容，這些內容基本上都是在視頻網站首播或獨播，是視頻網站主要流量來源。此外，這些爆款內容也讓吸引了更多付費用戶，推動視頻網站新盈利模式快速增長。

隨著視頻網站對重點影視綜藝內容的掌控力越強，新的電視臺與視頻網站的關系也漸漸形成。楊偉東向記者表示：“我認為新的臺網關系會建立，但是電視臺播出的內容和互聯網的播出內容還是會有差異性，這種差異性不是一個尺度的問題，而是內容形式表達方式的問題。對於未來電視臺和互聯網的關系，我覺得進入了2.0的關系，雖然還不能說是權利的轉移，但可以說是共贏關系發生變化。以前劇先臺後網，現在是先網後臺，相互之間的互動關系會發生變化，新的共贏方式也會出現。”

然而，視頻網站發力頭部內容還有一個更重要結果就是自主排播成為可能。

自主排播成可能 抹去曾經的痛

無法自主排播一直是視頻網站行業很大的痛。為什麽呢?

古永鏘一直用“曾經心中的痛”來形容無法自主排播的苦惱。

也就在前幾年，當視頻網站還沒有辦法自主生產內容的時候，大部分的內容要麽靠買，要麽就是用戶上傳。買的內容幾乎都是頭部頂級內容，大都是掌控在電視臺手中，缺乏自主權，基本上都是先臺後網。而用戶上傳的內容，即便是最專業的用戶上傳內容，也沒有辦法跟頭部內容抗衡。

回想起以前買內容的時代，楊偉東感嘆：“很悲慘，尤其是劇集，買完之後不知道什麽時候播，電視臺不播我們就沒有辦法播，沒有辦法做植入，也不能按照我們的想法去定整個劇的主題，演員、導演、團隊主創都不是我們定，播放無法控制，里面商業化植入就沒有辦法，用戶收費就更不可能了。種種的所有，過去，我們沒有制作的能力，只能‘買買買’。”

不過，這兩年在幾大互聯網公司的扶持下，視頻網站紛紛參與內容制作，甚至開始介入到頂級頭部內容的制作，掌握了更大的主動權。以愛奇藝首席內容官王曉輝表示，愛奇藝2016年自制內容超過60部，同比增長200%。並且，網臺同播、甚至先網後臺的模式也開始出現。“為什麽?因為我們對很多頭部項目的把控更強，我們的投入參與比電視臺更加深入，也更早。所以先往後臺，網絡獨播等模式可以成為可能。這樣的結果是，第一、可以實現收費會員，第二、可以與商業夥伴聯動，第三、我們可以控制很多內容的排播。”楊偉東表示。

對於自主排播體系，楊偉東認為，排播自主化對優酷乃至視頻網站行業的意義非常大的，也是體現到優酷乃至整個視頻網站對整個內容產業鏈的控制越來越強的一個信號。

創始人難以言說的痛：股權激勵的那些坑

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1117/159838.shtml

本文由筆記俠（ID：Notesman）授權i黑馬發布。

胡浩 | 盈科律所合夥人，盈科律所為國際化大型綜合性律師事務所。

活動：2016年11月12日-13日，由GYL基金會支持創辦、中關村立德青年領導力科技創新中心主辦的首屆GYL大學（秋季）職場大課，筆記俠作為合作方，經主辦方與演講者審閱授權發布筆記。

筆記之前，請先思考：

股權激勵是你想給誰就能給誰的麽？

什麽樣的情況下需要股權激勵？

股權激勵的方式有哪些？

你知道股權激勵的坑麽？

股權激勵的時機有哪幾個？

“為什麽企業這麽流行股權激勵？

股權激勵為什麽這麽火？”

介紹兩個數據：

1、2015年《財富》雜誌：世界500強有85%的企業做過股權激勵；

2、中國上市公司截至2015年：700多家上市公司公布的股權激勵計劃有1000多個（註：因為一個公司可能會做多輪股權激勵）。

為什麽這些公司這麽喜歡做股權激勵？

一、股權激勵目的

講股權激勵目的的時候，有必要介紹一下在股權激勵領域非常經典的一家企業，就是「華為」。

華為從1988年成立到現在，總共經歷了5個階段的股權激勵。

第一階段

在第一個階段，華為選擇了用實股，讓員工用現金認購的方式做股權激勵。當時它想解決的問題是，要把人留住，把創業團隊留住，同時降低現金的支出。在1990年的時候，那個環境里面企業融資特別難，用認購實股的方式來集資，也是解決了當時華為一定的問題。

第二階段

十年後，華為做了第二次股權激勵。當時華為做股權激勵的時候，想要解決的是管理層的控制權太分散的問題，之前給的都是實股，把公司股權分散了，所以在第二個階段進行了虛擬股的激勵方式。

第一個方案當中是實股，第二個方案是虛擬股。

實股是你給到高管、給到激勵對象的股權激勵，所對應的股權是實實在在的，法律含義里面的股權內涵和外延所有的東西，實股里面都有。像實股里面的表決權、控制權、分紅權、優先權、處分權等等在虛股里面沒有，虛股只有一個——分紅權，就是你的收益權。

在1992年，華為已經有270個員工了，人員很多，一個公司100%的股權要給好幾百人、上千號人做股權激勵，不可能再用實股做激勵，不可能把實股分成那麽細的份。

《公司法》里面有一個規定，有限公司的股東註冊人數不能超過50人，現在華為的兩個股東一個是任正非，還有一個是華為的投資公司，任總占的股權比例在公司里面只有1%點多。第二個階段做股權激勵的時候，沒辦法再用實股的方式去做，剛好虛擬股能解決它的問題。

第三階段

2003年，這是一個比較特殊的時期，當時發生了非典，同時華為在美國、在全球遇到了和思科的知識產權訴訟。華為為了解決給高管、核心層配股問題，用了限制股+虛擬股（筆記俠註：限制股票指激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制股，並從中獲益）的模式，解決了穩定住高管和核心層的問題。

第四階段

2008年，同時也是美國次貸危機出現以後，全球經濟受到很大的影響，華為作為在全球發展的公司，也受到影響，為了穩定住整個華為的團隊，采取了虛擬股+飽和股（筆記俠註：飽和股，指不同工作級別匹配不同的持股量。比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股。華為2008年底的內部融資就采用此方法）的激勵方式。就是在座的都有股權，第一排的人可能100萬股、第二排的人50萬股、第三排的人30萬股，級別越高配的股越多，每個級別都有一個定數。

第五階段

第五個階段在市面上的公開資料找不到，是根據我對華為的研究。2013年華為做了一次股權激勵，這個方式叫TUP模式，遞延、遞增的概念。做股權激勵的時候做了5年的激勵期：

第一年給你配股，但是沒有分紅；第二年開始有分紅，但是每年分紅只有1/3；持續到第5年，可以拿到飽和股的分紅。到第5年結束之後，重新歸零，重新來一遍。

它解決的是給外籍員工的激勵問題，同時也是為了解決公司發展到一個時間段之後，創始團隊的一些創始人員躺在華為股票的利益上混日子，為了解決這個問題，重新來一遍股權激勵。

根據之前的各個階段，華為要解決不同問題，實現不同的目的，選擇不同的模式做股權激勵，這也就有了下面跟大家介紹的模式。

二、股權激勵模式

模式一：期權

「期權」就是在一定期限內，給激勵對象一定價格購買公司股權的權利。

如果說激勵對象行權了，他就擁有這個公司的一部分股權。期股適合的對象是一些初創期的企業，你的企業處於不同的階段、不同類型，選擇的模式也不一樣。初創期的企業、互聯網企業、科技類企業比較適合做期權。

互聯網科技新企業的估值增值非常快，今天給到你的激勵對象是5萬股，明年這個時候他的5萬股就有可能變成50萬的價值，後年這個時候有可能變成500萬的價值。

GYL大學在暑期舉辦的活動期間，剛好有一個客戶去收了一個VR/AR（虛擬現實／增強現實）的企業，這家企業去年年中的時候第一次融資，當時的估值是2000萬，在年底的時候第二波投資人去投資他們，第二波估值已經到了1億多，等我們那一波去投的時候已經到10個億了。這是一個高科技行業，在一年半的時間，股權的增值非常快。

同時在盡調的時候也看到，這家企業做了股權激勵，他們用的是期權的方式來做的。當時第一波進到公司能夠獲得期權的人，身價都已經非常高了，這是期股非常顯著的一個特點。

在做期股的時候要註意一點，不是所有的公司隨便想用就用，一定要對公司客觀的增長要有很準確的判斷。

看一個實際案例：

神州泰嶽是做飛信的。當年這家公司很牛，他們做股權激勵方案的時候遇到一個問題——企業發生轉變和轉折的點沒有把握好，他在做股權激勵方案的時候，沒有預計到自己股票的價格會往下跌，如果他做10塊錢一股，預計明年他的股票是15塊、20塊……，這樣的話現在給到高管以10塊錢的價格去買股票，明年就掙了，但是沒有想到第二年股票跌成3塊錢、5塊錢了。所以期股的方式在選擇它的時候，對自己企業的發展要有一個很清楚的預知。

模式二：限制股

指授予激勵對象一定數量的公司股票，對股票的拋售、權利等有一些特殊限制。剛才說到LING WEI科技企業選擇的就是限制股的方式，企業成長的時候，或者企業轉型的時候，相對比較成熟的企業可以選擇限制股的方式。

模式三：虛擬股

是指授予激勵對象的一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權。

選擇虛擬股方式的企業一定具備一個條件：就是你的現金流一定要很好看，一定要非常棒。如果說選擇用虛擬股去做股權激勵，結果賬面上沒錢，這個股權激勵方案做了也是失敗的。虛擬股對企業也有明確的限制。

有一個企業是做餐飲的，他們的現金流不錯，給各個店的店長采用虛擬股的激勵方式，做完之後，那個老板跟我說，整個利潤比去年賺的錢還多，同時今年跟大家分享的現金也分享得特別多。

因為各個店的店長們就把這家公司當作是自己的，公司里從前臺到後臺，從采購到銷售，店長對所有的細節持續地反饋了好多問題，之前並沒有感受到店長有這麽大的積極性，結果用虛擬股的方式一做，效果非常好。一些企業可以選擇這種方式來激勵激勵對象。

模式四：增值權

當這個企業的凈資產只有1000萬的時候，做股權激勵方案可以把1000萬作為一個基數。如果公司明年的價值到了1500萬，我會把增值出來的500萬部分拿出來給大家做獎勵，這就是「增值權」。

選擇這一類激勵模式的公司一般是一個高增值的企業，或者是以增值作為近期或者遠期目標的企業。在現實當中大家可以看看京東，以估值作為企業長期目標的企業，他們在之前做股權激勵的時候，就是以公司的估值來做的。

2013年我當時做的一個客戶，是中移動和中銀聯合資成立的一家公司，這家公司是幹什麽的？大家在銀聯付錢的時候會收到一個短信，這個短信就是這家公司幹的。他們的估值上升非常快，迅速占領銀行手機通知的業務。當時用增值權的方式來做，也很受他們高管的歡迎。

模式五：業績股

「業績股」是達到一定業績條件就授予激勵對象一定的股份。業績股通常和期股、限制股、虛擬股、增值權綜合在一起使用。

公司相對比較成熟，發展到一定階段的，或者以業績作為明確目標的企業適合來做業績股的激勵。可以現金做激勵，可以拿實股，也可以拿虛擬股。我做方案的時候很少只做一個模式，通常會把客戶的目的、問題結合起來，選擇一到兩個、兩到三個模式相結合來給客戶設定方案。

三、股權激勵的時機／時間  

做股權激勵就是一個獨孤九劍。第一招了解目的；第二招要清楚選擇模式；第三招要知道在什麽樣的時間去做股權激勵。

客戶找我的時候，我會了解一下客戶的背景現在是什麽情況，他所處的是什麽階段。如果時機選對了，效果會事半功倍。我一般跟客戶會交流你應該在一個什麽樣的時間點去做。

第一個時間點就是企業的初創期；

企業初創期的時候人員不是特別穩定，同時企業的現金流不是特別好，在初期如果拿出一部分股權做激勵，對於前期初創團隊來講是非常有吸引力的，因為他會把這個企業當作自己的。如果創業者在跟員工關系中適當地引入股權激勵，會帶來非常好的效果。

第二個特殊時機就是改革調整期；

剛才講到LANG WEI科技的案例，他在業務轉型期選擇股權激勵，達到了他想要的效果。我做他們公司法律顧問到現在，那幾個人一直沒有離職，這是一個非常好的現象。

第三個時機是企業融資期；

為什麽融資期機會很好？

融資期的時候投資人會給你一個估值，這個估值在你做股權激勵的時候會非常好做宣傳，你所對應的價值被投資人放大了，被市場上認可你這個公司值多少錢，註冊資本金可能是500萬，投資人進來的時候給你一個估值說你值10個億了，他只占10%，這個時候你的身價就高了，哪怕拿出10%來做股權激勵，就是1000萬。如果500萬的時候拿出10%做激勵，很多人感受到這個價值並不高。

第四個時機是並購重組期。

為什麽這個時期也是做股權激勵非常好的時機？

一般並購的時候大部分公司都是拿股票和現金來收你，激勵對象拿到的就是現金的回報，拿到的就是上市公司的股票，對他來說這是非常有吸引力的。然後跟他說你在這繼續幹三年，這些股票、現金都是你的，非常有吸引力。

四、股權激勵的股份從哪來？

做股權激勵這些股份從哪兒來？是老股東給還是投資人給？是員工自己買，還是以增值的方式獲得這部分股權？這就涉及到在股權激勵方案中的一個重大問題，就是這個股權誰來給？

做實股，多半企業會選擇老股東拿出一部分股給到激勵對象。也有投資人來了，說我進行增資，我的盤子里面一部分做股權激勵。你的公司盤子只有1000萬股票，我可以做個定增，1200萬，那200萬拿出做激勵。股份公司、上市公司可以發公告——公司回購股票做股權激勵。

五、股權激勵的股權給誰？

這個問題也會經常被人問到，做股權激勵到底給一部分人還是全部給？我說：「你想幹嘛？」他說：「我想把高管留住。」我說：「那不就是給核心層高管進行股權激勵嗎？」

有企業因為現在投資人進來了，想讓大家分享一下他們曾經努力的成果。我說：「我們做一個普惠制的股權激勵，大家一起來，根據現有的股權結構，根據控制權等等剖析一下。」

他的股權激勵方案應該選擇限制股、還是虛擬股、還是哪種方式來做？重要的是他要跟大家分享他的成果，要給誰？怎麽選擇？

出發點一定是你想要解決什麽樣的問題？你想要達到一個什麽樣的效果？

這是做取舍的時候可以分析的，有全員激勵、重點對象，包括人員可替代性的問題。

經常有客戶問到：「胡律師，你說這個人我要不要給？」我會問他：「這個人對你有多大的重要性？對公司有多大的重要性？這個人是不是市面上非常難找到的人，或者說這個人是不是在公司不可替代的人？這個人是不是你的左膀右臂？」用這個標準去衡量這個人要不要給。

用這個標準就可以知道這些人要給，這些人可給可不給，馬上就能分出來。

六、股權激勵給多少合適？

這個也是我經常會跟客戶討論的問題：「胡律師你建議給多少？」我會問他：「現在股權結構怎麽樣，現在公司有多少股份？現在這些人工資怎麽樣？」

他說：「年薪10萬、年薪50萬。」我說：「你公司現在發展怎麽樣？已經到第幾輪了？還是剛開始？」這些因素做股權激勵的時候要問他，我要考慮到做股權激勵的時候不能對你的控制權有傷害，原本只有51%的股權了，結果說要做股權激勵，拿出10%來，結果只剩41%，這就會影響到實際控制人的控制權。

這些問題都會在做股權激勵的時候考慮。

股權控制權是什麽概念？我一般會介紹幾個數字，一個是67%，一個是51%，還有一個是34%。

「67%」

數字對於公司的控制權極其重要。為什麽？這是源於法律的規則，《公司法》有規定，對於公司重大事項，比如增資、減資、合並、並購等等，必須要有2/3以上的表決權通過這個事兒才能幹，如果你想在公司里面成為一個擁有絕對控制權的實際控制人，你的股權就不得低於67%。

「51%」

如果說這些事情我還是想跟小夥伴們一起商量，但是公司用什麽人，今年花多少錢，今年的發展方向要怎麽樣來定，這些如果擁有股權到51%，你說了就算，這樣叫相對控制權。

「34%」

還有一個34%，跟67%這個概念相反。

當你擁有34%股權的時候，不會被其他人架著走，很多公司融資到A輪、B輪的時候，實際控制人已經低於34%了，低於34%，就很可能會被一部分投資人綁架，投資人認為應該往這個方向走，你們創業團隊說要往那個方向走。這個時候投資人票數比你多，這個公司的發展方向就往那邊走了。

如果低於34%，就控制不了公司大的方向，你說我要跟他合並，我要被他收購，這些事情你說了不算。作為公司的實際控制人，這三個數字非常重要，一定要知道它背後的意義。

股權激勵的份額，一般我會建議拿出10-30%，要根據公司的情況選擇，根據現在的控制權，包括根據現在投融資的節奏。為什麽這麽講？從天使輪的時候就會稀釋掉10%左右，A輪10%左右，B輪10%左右，身邊還有你的小夥伴，股權的控制權就會跟著融資節奏的變化而變化，同時你的股權激勵份額就知道大概怎麽去把握。

國內做過的最高的客戶選擇了30%，像美國這樣的國家做股權激勵基本上20%、30%起，一個大學的研究報告說，亞洲人的家族觀念很強，所以做股權激勵的時候，一般分享的額度會比較少。美國人、歐洲人的家族觀念不像亞洲人，尤其是日韓的家族觀念那麽強，所以亞洲人分享的股份比較低。

國內大部分公司在做股權激勵的時候，是10-30%。如果公司估值到10個億了，有沒有必要拿出10%？這個時候只要拿出5%、3%也足夠有吸引力。如果就激勵那幾個人，1%就足夠了，所以要考量一下公司的價值。如果估值很高，比例可以降低。

七、股權激勵的持股模式

股權激勵模式不一樣，由於一些控制權等等其它因素的影響，你可能會選擇的持股方式也不一樣。

期股、限制股正常情況下大家都會說，如果只是給三個人做股權激勵，到他們行權之後，去工商局給他們做登記就可以了，也有的做股權激勵的客戶說：「我全員做，就是想讓他們享受到我的好處，只不過人太多了，這個問題怎麽解決？」我說：「沒問題，搞一個代持就好了，甚至搞兩個持股平臺，公司持股或者有限合夥的方式持股，這樣就解決了目標公司登記一大堆股東的問題。」

我曾經在做一個盡調的時候發現，一家公司有20多個股東，最後在簽投資文件的時候，因為有部分股東並不在現場，最後一輪簽下來就花了兩個多月。

要不要選擇員工持有公司的股份，或者要不要選擇持股平臺來處理這個問題，還是選擇代持，可以根據這四個因素來判斷：控制力、登記程序、稅收和歸屬感。

控制力是當你的股權不夠稀釋的時候，控制權比較弱的時候，建議客戶用代持的方式做股權激勵。代持也有它的限制，當你要上新三板，當你要IPO的時候，是不允許代持的，那個時候需要還原，需要重新回到持股平臺的建設。

有稅收優惠的地方他們會設立持股平臺，否則，如果選擇用公司持股平臺來做股權激勵，沒有稅收優惠，當公司獲得股權的收益要先把25%給扣掉，個人想從公司把這部分利益拿回來，還得交個人所得稅20%，可想而知稅收成本有多大，拿100萬，結果幹出去45%了。

但是國家也給了一定的緩解空間。

在某些地區，比如新疆的霍布斯，江西的萍鄉都有一些豁免政策，那個地方可能會從45%降到15%、10%。當你做公司的時候，如果你們想做持股平臺的設計，一定要考慮去有避稅政策的地方做設計。

持股平臺是設立一個公司，把要激勵的對象裝到這個公司里面，讓他成為這個公司的股東，同時持股平臺的公司又成為目標公司的股東，這樣激勵對象就間接持有了目標公司的股權。

如果是個人在公司持股的登記程序，登記程序特別麻煩，簽材料、簽文件要一段時間，同時公司辦變更又需要一段時間。尤其是其中有小夥伴要離開的時候，要把股份收回來，要去工商局把他的股份回購回來，又要辦一次股權激勵。如果三四十個激勵對象成為公司股東，就有可能發生走一個人辦一次股權變更的情況，對於目標公司來講是不好的。

持股方式我一般會建議能簡單則簡單，代持方式可以作為選擇，如果代持方式不合適，對某兩個人、三個人的小團隊做激勵的話，可以選擇用持股平臺的方式，適當地把自己一部分股份放到持股平臺里面，享受稅收優惠的政策。

八、股權激勵的股份價格

參考因素：公司估值、對標企業、資產規模、購買能、在職時間、崗位級別。

九、股權激勵人的退出

很多公司股權激勵引起的爭議是沒有退出機制。股權激勵要做的一個目的是，人應該在企業，而且是越幹越好。如果做一個股權激勵方案，結果激勵對象走了，你做的這個股權激勵方案基本上就是屬於失敗的。

我和客戶在討論的時候，都會談到發生什麽樣的情形進行股權的回購，發生什麽樣的情形，這個股權方案對他來說就自動失效。做一個事情一定是有進有出，有能流通的通道，而不是說簽完協議以後，這個股一定是他的，這種股權激勵的效果也不是特別好。

案例：中關村在線

2000年3月，ZOL與一些技術骨幹分別簽訂了“勞動合同”，其中一份合同中有爭議的條款，高管走了，走了的高管說之前簽過一個股權激勵協議，現在要行權，因為這個事情打官司。在做股權激勵的時候，不僅僅要設計出退出的情況，同時相應文件的準備也必須要充分。

兩點建議：一、權衡利弊；二、擇善而行。

剛才分析的九大因素要好好考慮，哪些東西是適合的，哪些東西是不適合的，權衡這些利弊，選擇適合公司的方案，特殊事情特殊辦理，一事一議。

同時一定要重視相關法律文件的處理，處理不好，給自己惹一身麻煩。要規避好這些風險，不僅僅是法律風險，還有稅務風險，如果不提前做規劃，在交稅的時候，只能忍痛割愛了。

今天我就分享這些，謝謝！