2013-08-19 工作記錄 Jackie 濟南
http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101nbex.html 今天主要是完善了一下海螺主營業務的那張表，基本上按照電力公司的樣子來做的；找到了新型干法的一些技術指標，當然包括耗煤量、耗電量的數據，湊了半天終於算是跟公司披露的數據相差不大了，之前做水泥都沒考慮過這些數據，僅僅是把單位成本數據列出來，沒有再細究下去，這次可以把能源機動力、人工成本、折舊和攤銷，這三個成本可以自己算出來了；剩下的大頭就是原材料了，這個一直沒有查到實物量上的效率指標。
還把新天綠色的中報卡片做了一下，跟預期基本一直；CDM的收入下降了15%；稅收上的優惠全都到期了，公司也沒有說再申請，估計之後可能拿不到其他的優惠了，稅收上翻倍的上漲...直接拉低了利潤情況。
我試了很多辦法，還是沒能留住你 | 裁員百科全書
來源: http://www.iheima.com/top/2016/1012/159196.shtml
我試了很多辦法，還是沒能留住你 | 裁員百科全書
峰瑞資本
2016-10-12 16:25
如何用嚴格的招聘制度、信息公開制度，來避免現實與預期的落差？
本文作者Beth Steinberg，由峰瑞資本授權i黑馬
“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責。
Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中，她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來，裁員不應該是個意外，而是當管理層沒有其他選項時，被迫做出的決定。
不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發，談到如何用嚴格的招聘制度（技能 > 人頭）、信息公開制度，來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通，公布信息的時機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題，為日後的長遠關系做出規劃。
木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看，這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個冬天，對你能有幫助。
撰文 / Beth Steinberg
翻譯 / 郭蕙
來源 / First Round Review
如何通過裁員引領並凝聚一個公司
並不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。
如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。
Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。
永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。
/ 01 /
裁員是 “人事”，結果取決於過程
▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產生負面影響。
在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上，要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。
“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。
/ 02 /
在你知道它要來臨之前
Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷，並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”
最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想，在當時我還有什麽是可以彌補的。”
▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎？”。
如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎？”
現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式 的步驟向理想狀態靠近：
▌羅列出所需的能力，而不是職員數
“當經理們擴張團隊時，我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做，那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態，基本上已經 3-6 個月過去了。”
另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。”
▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能，並不只有招人一個辦法。
Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。”
對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司，Steinberg 列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：
這個需要的職位是什麽？
這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽？
這些技能什麽時候需要？
這些技能為什麽需要？
誰是這個職位的內部或外部候選人？
這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”
▌預算不僅僅是一個數字，更是一個信號
快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰：什麽樣的信息適合共享給整個公司，又應該采取什麽方式？
“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後，更為主動地承擔工作責任，這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資，並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”
▲ 向員工公布公司信息，會增加員工的責任感。
如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。這種情況下，企業中會出現一個權力真空，當基層經理在裁員時才了解到財務信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。
“生成一個只讀的共享文件，列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師，向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎，但這個過程跟預算一樣，對公司未來有著至關重要的作用。在此之後，每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來，當公司需要討論盈利目標、融資等問題時，你會發現員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標。”
否則，當裁員來臨時，領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時，人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”
/ 03 /
裁員要來了，怎麽辦？
無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑：
延遲招聘。 “公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理並不會不樂意。”
削減工資。 “我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人，工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做，但最高層承擔責任的作用極其重要，並且能夠阻止裁員。”
調整高級員工與初級員工的比例。 “如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康，那麽高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這並不公平。
減少福利和費用報銷。 “這並不是減少支出的首要措施，但對於小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。”
與董事會協商。 “對於很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”
▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。
當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住：你正在拿走一個人的飯碗，一定要保持細致、謹慎。”
召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意，比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。”
▌ 告知並賦權你的高層領導
▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。
讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議：
證明信息保密的必要性。 “在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，並讓他們提問。只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”
請經理幫忙。 “高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”
統一對裁員的定義。 “當消息公布後，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，並不針對特定的人。”
▌
Steinberg 有很多可行的裁員方案（部分列舉在下文中），但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。這對員工是種折磨，而且會影響生產力。
這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息，這對於信息的擴散是很不理想的。
▌
當一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經歷過兩種方式：
公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。
直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。
“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定並不輕松。總的來說，公司文化越透明，越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動，第二個方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。”
▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。
當 CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃並重申你會為此負責。”
在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易，但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”
最後，CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人，因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產力和士氣都驟降。”
▌
如果裁員的消息泄露，的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”
話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor（招聘網站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司並沒有想向媒體隱藏什麽，並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”
▌
▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷 。
為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議：
離職補償金。 “不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘，因此為了承擔過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協調。”
離開公司。 “裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”
幫助尋找新工作。 “在我過去工作的公司，我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域，來幫助員工找新工作。同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策，而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”
▌
裁員的準備工作需要花很長時間，裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中，經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什麽會發生嗎？你對我們的新計劃有疑問嗎？有什麽我們可以做的更好的嗎？”
“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績，無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生，但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後，你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，並且組建網上論壇來加強聯系。”
到最後，你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中，但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”
/ To Sum Up /
▲ 同理心（Empathy）在裁員過程中至關重要。
討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後，領導將會更信任經理，並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。
裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。
“在矽谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。
當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背後，都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”
[本文作者Beth Steinberg，由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬轉載。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
裁員
職業生涯
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為什麽人人都應關註PIMCO？兩幅圖告訴你
來源: http://wallstreetcn.com/node/209315
上月26日，全球最大共同基金之一PIMCO意外爆出有“債券之王”之稱的該公司創始人格羅斯（Bill Gross）離職，PIMCO旗下全球最大債券基金Total Return Fund當月資金贖回235億美元，單日贖回金額最高的一天就是格羅斯宣布離職的26日。
在這種情況下，看看以下圖表就會發現，PIMCO遭遇大量贖回會極大影響債券市場。因為PIMCO是主要的債券持有者，紅色標示部分都是PIMCO參與持有的比例。
而下圖顯示，流動性資產的比例正逼近1990年以來最低點。一旦投資者要大規模贖回，PIMCO還有多大可能性利用更有流動性的資產籌資？
貝萊德認為，低利率的環境掩蓋了價格差距和流動性稀缺的危險，要在市場壓力回升以前解除這些危險。對監管機構而言，投資者在美聯儲加息後拋售債券的風險迫在眉睫。
華爾街見聞上周末文章提到，數據供應商EPFR Global上周五公布，截至本月8日的一周內，全球投資者凈投入債券基金的資金多達158億美元，創最高紀錄。
美國加州投資機構Altegris的首席投資官Jack Rivkin認為，部分資金流入債券基金是源於全球最大共同基金之一PIMCO的投資者大量贖回，從PIMCO撤資的投資者會將資金投入其他債券基金。
不過，美銀美林認為，債券基金的大量資金凈流入固然體現了PIMCO的對手們吸納了多少PIMCO流出的資金，但凈流入的數據可能擴大了事實，因為它並未計入PIMCO旗下基金遭贖回的活動。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App )
# 0585意馬國際，馬吞羊 clcheung
http://hk.myblog.yahoo.com/clcheung2010/article?mid=5193
# 0585意馬國際，正式「吞羊」！意馬昨晚宣布，擬以 8.14億元代價，收購創作《喜羊羊與灰太狼》的動漫火車集團，而一眾「金主」當中，包括李嘉誠 (相關 ) 旗下的長江生命科技（ 0775）及中信泰富（ 0267）前主席榮智健。
據銷售協議，意馬是以 3.3億元現金，加 13.8億股新股支付今次收購。意馬並透露，若動漫火車 2011及 2012年的純利總和達 2.42億元，意馬需向賣方額外支付價值 2.33億元的承兌票據，故最後收購代價可能提升至 10.47億元。
意馬將以每股 0.35元，向賣方發行相當於 4.8億元共 13.8億股新股，較停牌前折讓 11.4%。另一方面，意馬並會向發行 12.8億股分，每股認購價 0.28元，所得的 3.6億元，將用以支付 3.3億元交易中的現金部分。
代價
ð 倘達致代價之最高金額，根據二零一一財政年度及二零一二財政年度純利平均數計算之隱含平均市盈率不高於 7.84倍。
ð 2010年純利 29M
ð 2011年純利目標 85M
ð 2012年純利目標 157M
首先是沒有底，數字是目標不是保證。 7.84倍，不貴，如果達標的話。
股數
5725M + 1380M + 1280M = 8385M shares ，不知有沒有其他東東 ?
估值
如 2011 純利 85M， eps = 0.01 @ 0.395 P/E = 39.5。
如 2012 純利 157M， eps = 0.0187， @ 0.395 P/E = 21。
還未計入其他不能達標風險， overhead等等。也不知道現金流是否正常 (相信不是，不然售價可能更高 )。不是投資級別。
喜羊羊與灰太狼 + 星光熠熠，應該是炒賣之選，未來應該會熱鬧非常。
皮克迪：歐洲應吸取日本教訓 印錢不足以抵禦通縮
來源: http://wallstreetcn.com/node/213876
《21世紀資本論》作者、法國經濟學家皮克迪（Thomas Piketty）表示，歐洲應該從日本的經驗中學到，僅靠貨幣政策無法阻止通縮。
據彭博 ，皮克迪周六在東京接受采訪時稱：“也許，日本的教訓之一就是僅僅印錢是不夠的。印錢可能會催生出股市泡沫、房地產泡沫，但不一定會推升CPI和經濟增長。”
最新數據顯示，歐元區1月CPI同比萎縮0.6%。1月下旬，歐洲央行主席德拉吉宣布實施每月600億，總規模約1.1萬億歐元的債券購買計劃。
皮克迪稱：“歐洲目前的經濟增長非常糟糕。我認為這主要是因為太多財政緊縮。我們太過於追求削減公共赤字，因此扼殺了增長。我們現在和日本有點像，都面臨通縮問題。”
自2013年4月推出QQE以來，日本對美元已經貶值了21%。去年10月，日本央行又出人意料地進一步擴大了QQE規模。
去年11月，華爾街見聞曾介紹過 ，高盛繪制了九張圖表，說明歐洲正在成為第二個日本。無論是真實GDP、核心通脹、失業率還是貨幣政策方面，歐洲都在重走日本的老路。
皮克迪在其暢銷著作《21世紀資本論》中建議，應該向富人征收財產稅來防止全球貧富差距擴大。他周六提到，日本可以考慮對富人加稅。
不過，安倍在一月底向議會表示，皮克迪征收富人稅的建議難以執行。
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在火鍋紅海中，如何打造一個“新零售”樣本？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0922/165303.shtml
在火鍋紅海中，如何打造一個“新零售”樣本？
文 | 張乘輔
柳鷙，大龍燚創始人，江湖人稱柳葉刀（形似柳葉，曲線溫和，削力迅猛）。
2013年6月，柳鷙創辦的第一家大龍燚火鍋店在成都營業，四年後，媒體出身的他在全國開到了150多家門店，在火鍋紅海市場上算是獨辟蹊徑。
大龍燚創始人柳鷙
2017年3月，大龍燚又抓住新零售的勢頭，推出隨身鍋，快速布局方便火鍋市場，嘗試用線上賦能線下。2017年5月，大龍燚在納斯達克連打7天巨幅廣告，打出“全球戰略”，火鍋走出去的做法伴隨著很多肯定，但更多的則是質疑。
對此。野草新消費想要探討的是，在火鍋這個品牌林立的領域，半路出家的餐飲人如何能將店鋪快速擴展？一家開始以線下服務為特色的火鍋品牌，為何要將餐飲零售化，做外賣隨身火鍋？
火鍋的跨界者
回答以上問題，我們還需要從柳鷙的經歷談起。柳鷙並非餐飲行業出身，創辦大龍燚前他主要從事媒體工作，也許正因為不是傳統餐飲出身，“媒體屬性”和“消費者視角”成為大龍燚的獨特基因。
1)從內容到餐飲
大學畢業後，柳鷙先是到了一家建築公司工作，但之後他發現建築行業的刻板、嚴謹與自己相對隨意、天馬行空的性格並不匹配，於是轉行做了房地產策劃，加之當時的興趣所向，他開始利用業余時間創辦成都在線（當時BBS論壇）。
因緣際會，此後在一位網友的介紹之下，柳鷙到搜狐成都站成為了一名房地產編輯。在此期間，柳鷙除了練就一套正規化的工作流程，還積累了豐富的互聯網內容營銷經驗。
從搜狐出來後，柳鷙覺得自己做一點事情的時機已到，正好負責過騰訊地方頻道的袁國華創立了汽車垂直門戶，柳鷙於是加入企圖大幹一場。
“因為沒有把握好節奏，一下鋪了十幾個城市，每個地方都需要後端、內容、銷售、財務等很重的人員配比。”步調太快，後臺跟不上，柳鷙的創業以失敗快速告終。
轉折發生在2013年，當時正是微博爆發期。柳鷙日常喜歡在微博上寫一些美食類文章，網友對他的推薦尤為認可。與商家接觸之後，他也發現，一些商家生意並不好，於是他開始免費幫商家寫文推廣，還會組織一些美食達人和網友進行試吃。
實踐的效果是，通過網絡渠道推廣宣傳的火鍋、燒烤，效果十分良好，甚至高於平面媒體的滲透率。 柳鷙心想，“與其幫別人推廣宣傳，還不如幹脆自己做火鍋”，於是，2013年柳鷙動手開始自己的二次創業項目——一家200平方、17張桌子的小火鍋店。
第一家火鍋店剛裝修時，柳鷙就充分利用微博和朋友圈進行宣傳，勢能往往突破預期。“從第一天還沒招牌的時候，顧客就開始排隊，一直排到現在。”
2）回到消費者視角
“在當時，不管是拼裝修、服務還是菜品，我們都沒有優勢”，那會成都火鍋店都不賣調制飲品，而大龍燚就開始選擇在店內賣酸梅湯、金駿檸檬、百香果一類的飲品。他們還在每一張桌子旁邊配上一個帶USB接口的插座。
“其他老板都想著客人吃完就走，提高就餐率，所以每張桌子配插座都不常見，更不要說帶USB接口了”，柳鷙說，“我們希望客戶能拍照發微博、發微信，來告訴他的夥伴這家火鍋店跟其他的不一樣 。”
大龍燚和其它火鍋還有一個很大的差異，那就是辣，讓人吃了就忘不了的辣。“辣對人體的刺激相當於性愛，能讓人的腦幹細胞產生很爽的感覺”。
柳鷙表示，在大龍燚之前，其實成都還不流行印度椒，因為印度椒辣度非常高，處理不好尾端口味是苦的，“大龍燚開始用印度椒後，成都甚至全國火鍋市場就開始跟風，印度椒的價格也上漲了很多”。
這幾年，有很多行業外人士進入餐飲，比如有航空公司出來的，有外企銷售高管，也有互聯網產品經理。他們通常思考的維度和傳統餐飲人不太一樣，也給餐飲行業帶來了很多新的形態。“我們會從消費者角度出發，消費者喜歡什麽，我們就提供什麽。很多像廚師出身的餐飲人，會更註重產品，他們的出發點是自己做出什麽，顧客就喜歡什麽 ”。柳鷙告訴野草新消費。
紅海市場，如何三年開150家火鍋店？
其實，在國內的火鍋店加盟大張其道的時候，火鍋市場的競爭變得非常之大，如何在紅海市場中找出一條自主的生存之道，避免虧損，變成了火鍋店的首要問題。
大龍燚則有自己的一套策略：註重國內外市場，強調存活率；註重口碑，善於營銷宣傳；註重創新，與時俱進。
大龍燚憑借“市場”、“營銷”、“創新”三把刷子，在固本的同時，不斷實現著躍進。
1）市場：多股東加盟機制 + 走出去戰略
目前大龍燚在全國有150多家店，加盟（合營）和自營的比例是12：1，運營存活率則在95%以上。對於為何可以保持高存活率，大龍燚有一套自己的打法，除了設置的門檻很高，同時它也配備了非常嚴格的加盟體系。
首先， 加盟商不能是個體加盟商，需要是多股東制。
其次， 股東群分為管理股東團隊（2-3人，絕對控股，占60%-70%，）和資源股東（10人左右，股份占30%-40%）。管理股東統管運營管理，資源股東只貢獻資源，不參與管理。
最後， 股東管理層要財務公開，並要求資源股東評選出財務督導，監督整個財務流程。
這樣，股東管理層之間既能相互借力，又可相互制約，以此確保整個加盟管理層大方向的正確性和穩定性。
除了對股東架構有明確要求，大龍燚還會讓加盟商填寫商業計劃書。比如商圈選址怎麽樣？前期三個月的營銷推廣是什麽？同一城市、區域的競爭品牌如何？認可後，會同加盟商進行面談。
確認加盟後，還會協助選址以及員工培訓，“現在有四個崗位的培訓，前廳的店長、後廚的廚師長、收銀組長和營銷專員”，柳鷙告訴野草新消費。
能否把加盟做紮實，很大一部分要依靠供應鏈的成熟程度，在供應鏈方面，大龍燚也專門成立了分公司。“供應鏈非常重要，如果後端供應鏈跟不上，前端即使開再多的店，也會死得很難看 ”，柳鷙認為。目前，加盟商都會采用大龍燚集中采購的物料，“因為我們是集中采購，所以一定比他們找的渠道更靠譜且價格更低”。
除了布局國內市場，大龍燚也將觸角延伸到了海外。
“2016年考察國外市場時，我們發現洛杉磯、紐約是有很大火鍋需求的。在新西蘭的奧克蘭，華人有十幾萬，火鍋店大概已經有十幾家了”。2016年底，大龍燚就把走出去定為公司的戰略重點。今年5月，大龍燚火鍋在納斯達克連打7天巨幅廣告，以“讓世界愛上成都味”的口號宣布它的全球戰略。
將火鍋落地到海外，讓人不免產生幾個疑問，客源是否充足？成本能否覆蓋？到底能夠擴展到多大規模，是否值得重度投入？
談到國外項目時，柳鷙表示國外的政策法規會和國內不同，像美國還需FDA認證。此外，底料需從國內配送，人力成本、物料成本也會增加。但柳鷙依然看好國外市場，把它當成一塊不可缺失的領地。“我們把國外市場看成品牌的一部分，雖然國外體量沒國內大，但國外本身的消費能力高，像海底撈在國外只有幾家，但銷售額能占百分之十幾 ”。
2）營銷：明星火鍋+跨界營銷
火鍋店很多，但是在這個市場能打出差異化的火鍋店很少，其中一個關鍵環節就是營銷。因為媒體出身，柳鷙經常跟營銷團隊講一個詞——“快感”。他要求營銷團隊對身邊發生的一切要快速感知，快速反應，快速執行。 而且，柳鷙認為做營銷首先要自己感到快樂，然後才能讓受眾有相同的感受。
大龍燚的一個名頭是“網紅火鍋”，因為周星馳、謝霆鋒、範冰冰、黃曉明等眾多明星都到過大龍燚。但柳鷙表示自己跟明星本身並不熟悉，第一波明星主要靠他們朋友推薦過來的，之後在圈內形成口碑和集聚效應，越來越多的明星到成都吃火鍋時，開始選擇大龍燚。
重視口碑，也延續在大龍燚的營銷活動中。大龍燚舉辦過“回家第一餐”、“千人戶外火鍋宴”、“暴雨營銷”等營銷活動。他們發現，很多消費者會拖著行李箱來店吃火鍋，因為在外地，特別是國外吃不到純正的成都火鍋。於是，大龍燚就和航空公司一起做了“回家第一餐”的跨界營銷。柳鷙說：“所有的活動都從消費者的需求出發，消費者就會有好口碑，否則就是自娛自樂自嗨了。 ”
3）創新：火鍋店+新零售
查閱《中國餐飲報告》的數據，我們發現2016 年火鍋占到了餐飲業總營業額的 22% ，數十萬的火鍋店使得火鍋行業已然一片紅海。今年年初，大龍燚看中了一個新的藍海——新零售，並順勢推出了方便火鍋——“隨身鍋”。
“新零售是一個新的商業模式，它是線上加線下加物流，線上的企業要走到線下，線下的企業要走到線上 ”，柳鷙認為火鍋店融入新零售是一個必然的趨勢。“大龍燚正在完成線上和線下合並轉化，從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實就是火鍋領域典型的新零售。”
至於為什麽要做隨身鍋？柳鷙帶我們回到了一個大的消費背景：在中國 2 億未婚男女中，有超過 5800萬人目前獨居，“一人食”成為人口紅利拐點後的典型飲食場景。如此來看，方便速食需求量應該是要不斷增加的。
但統一的方便面業務2017年上半年營收39.54億元，較去年同期下滑1.4%，但它旗下高端產品湯達人，卻同比增長260%。由此可見，人們需要更加高端、健康的方便食品。
中國的人口基數很大，有千萬人的消費頻次就是很大的市場。“隨身鍋對於處於紅海的火鍋餐飲是新的機會，我們要快速推出這個東西”，柳鷙跟研發團隊強調，“無論如何要做出一版，先解決‘0-1’的問題，然後再不斷叠代升級。 ”
新零售下，隨身火鍋的競爭與突圍
只需要一瓶礦泉水，再稍等 15 分鐘，就可以得到一份熱氣騰騰的火鍋。
對於一人食背後的消費升級需求，方便火鍋的出現，主要是克服了傳統方便食品不好吃、沒營養、不健康的問題。同時，還解決了沒有熱水和炊事條件下制造一頓熱餐的問題。項目好，門檻低，大龍燚、德莊、小龍坎、海底撈等眾多品牌都紛紛入局方便火鍋市場。
1）產品研發叠代是關鍵
目前，大龍燚隨身鍋共有兩大品類5個SKU，但各品類的方便火鍋之間對比，就像統一方便面對比康師傅方便面，並沒有太大差異性。
不可置否，方便火鍋的入局門檻很低，容易被模仿，為了打造行業壁壘，大龍燚對產品進行了快速的叠代更新。比如，發現隨身鍋1.0版不隔熱，馬上升級做了隔熱層；發現消費者控制不好水量，便做了水位線；包括盒子模具，也都由自己團隊進行設計。
在一些結點推出新的產品特別重要，柳鷙一直強調研發和叠代：“如果有人抄襲我們，我們就要從其它維度推出新的產品，而且是全新顛覆性的產品。 ”
“線下門店也在不斷換新菜品，我們會根據線下的數據，對隨身鍋的食材進行優化升級”，柳鷙表示，大龍燚不僅要自主研發，還要借鑒其他方便食品。“不管是方便面、方便米飯還是其它方便菜品，我們都要進行橫向的比較和學習”。
2）線上線下互相賦能
堂食火鍋、外賣火鍋和方便火鍋三個貌似不同維度的產品，在柳鷙眼中像是他商業構想里的幾個支點。外送火鍋解決的是“不想出門”的需求，方便火鍋更進一步解決“不想等待”的問題，外送火鍋和方便火鍋做的則是增量市場。
同時，它們也能借此互相導流。線下門店相當於品牌宣傳，進而促進線上銷量；線上銷售也能反饋到線下門店。
目前，大龍燚門店的布局要求是該地點常住人口、流動人口必須達到一定值。“縣級城市我們就不會去做，但隨身鍋不僅能覆蓋到縣，甚至村都能覆蓋到”，柳鷙認為，對大龍燚品牌有認知的線上消費者，如果有機會的話，會偏向於選擇大龍燚的門店，這就完成了線上對線下的導流。
柳鷙還發現了一個有趣的現象，“我們原來以為珠三角、長三角、東三省對太辣的火鍋是不容易接受的。現在隨身鍋在這些地方賣得很好，所以以後開線下店線也會優先考慮這些地方。”
3）質疑與變革
現在方便火鍋的市場尚處於孕育期。很多品牌都只是入局嘗試，第一、二輪的市場洗牌後，前幾名的品牌才會進入到真正的競爭階段。“能存在消費者概念中的快消品牌最多七個，並且前兩名會占據整個市場份額的20%以上”，和其它品牌的方便火鍋相比，柳鷙認為大龍燚隨身鍋主要有以下幾點差異化的競爭優勢。
第一，大龍燚隨身鍋有獨家專利授權。第二，研發能力、後端供應鏈整合能力，以及線下門店的數據都是競爭的有利因素。此外，柳鷙還表示會在電商、微商、直播、影視IP等方面下工夫。
不過，目前大眾對方便火鍋這個新品種還存在著若幹的質疑。
首先是價格高。 方便火鍋平均價格在30-40元之間，方便火鍋客單價比傳統方便面要貴上十倍，也高於普通快餐的價格。
柳鷙認為，價格並不會成為阻力，越來越多的人不會只在意價格，而是更在意口味、健康，沒有貴不貴的問題，只有值不值的問題。機上隨身鍋的消費客群定位是 20-35 歲之間、，他們是更加追求便捷生活、且具有較高收入和高購買力的人群。
其次，方便火鍋像冒菜一樣，不能涮。 不能涮的火鍋還叫火鍋麽？開始柳鷙和團隊也考慮到這個問題，但通過目前消費者的反饋，隨身鍋通過發熱包在煮，還是具有煮火鍋儀式感的。
最後是不安全 ，網友使用方便火鍋有出現過炸碎玻璃茶幾的情況。柳鷙表示，發熱包技術非常成熟，在軍事食品中也已經用了十年以上，同時大龍燚隨身鍋選用了最好的發熱包，也增加個隔熱層。現在唯一的問題是加熱包不能帶上飛機，這是一個需要盡快解決的問題。
大龍燚未來會成為什麽樣的企業？柳鷙看的很淡然，“以線下為基礎，在線上去爆發。 大龍燚一直強調存活率，而不是開多少家。營銷推廣只是一部分，推廣的主體還是產品，所以還是要把內功做紮實，然後走得更穩，走得更長遠……”
* 本文由野草新消費原創，作者乘輔，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。
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野草新消費
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經緯創投
2016-10-27 11:23
西雅圖資深投資人 Jon Staenberg 談創業投資。
本文系經緯創投（微信ID：matrixpartnerschia）編譯自techcrunch.com，由經緯創投授權i黑馬 發布。
無論是創業者，還是投資人，大家都希望在下一個十年，下下一個，乃至更長久的未來里實現價值，無論是商業意義上的還是更廣闊維度上的成功。
在當下的市場里，回歸紮實的長期運營和盈利，是生存的要訣。優秀的人總是對自己的定位非常清楚，同時又保有一些好奇心和“天真”。比如投資人要明白一個公司成與不成 99% 都在團隊本身，投資人的作用是他們背後的軍師，運用經驗及思考，幫助創業者去做戰略上的討論和梳理，以及為他們提供高效優質的投後服務，幫助他們找對人，找到錢，打好仗；而好奇心和天真則是說在一個比較長期的角度，去看到未來的趨勢，敢於做出決定，以及有一些情懷。
今天的文章是 Capital & Growth 的編輯 Jasper Kuria 和西雅圖資深投資人 Jon Staenberg 之間的訪談。我們覺得他在投資人與創業者的關系以及面對當下市場的心態等方面分享了一些不錯的觀點。歷史的尖峰時刻總是需要太長的醞釀時間，每一樁影響深遠的事件亦需要一個發展的過程—— “我們正生活在一個難以置信的時代”。以下，Enjoy：
01
吉爾·佩奇那（天使名單中排行第一的天使投資人）說他意識到一件有關於投資的事，就是他對結果的控制是多麽無力，你也有相同的感覺嗎？
當然。我很清楚，大多數投資人總是裝作他們貢獻了許多價值和專業知識，事實上他們並沒有。我的價值就在於和創始人保持了足夠好的關系，所以一旦事情進行得不是那麽順利，他們會第一時間告訴我。然後我會打開名片盒，去聯系能提供幫助的人。
一個投資人能增添什麽價值？幫助雇用、解聘、業務拓展和融資，以及在不多見的情況下，還能提供一些指導。但是如果你問大多數投資公司，它們的投資人有多少會真正參與企業的運營，幫忙撥動“指針”？大多數公司會告訴你沒有多少投資人會這麽做。
貢獻價值是我一直在考慮的一件事情。我如何才能成為一名更好的董事會成員？我如何才能了解一個特定的領域和生態系統？在哪一領域我要更加深入？這一切都很難得出結論，因為如果你不持續更新，你就會變得落後。在這個層面上說，大多數人都是陳舊過時的。如果我能坦率地說出企業的一些小小成功是因為我的支票以外的一些幫助，沒有什麽事情比這更能讓我感到高興。
02
專家們都在描繪一幅創業公司在短期內會變得非常蕭條的景象。你對此有什麽想法？是什麽導致了這一情況的出現？
你知道，這是一個非常好的新聞評論。這全取決於你的時間跨度。如果我們討論的是下一年的蕭條和寒冬，這絕不是我的時間跨度。
我已經入行 30 年了，人們總是跳上船，預測行業趨勢。我們已經有了一個5~6年的繁榮發展期，所以會有所衰退也是自然而然的事情。
我傾向於去看未來十年或二十年。像他們說的一樣系好安全帶，但是如果你的目的在於長期發展，那麽還有很多很好的機會。關於我們能玩出什麽結果，我真的很期待。
03
對於在如今充滿挑戰的時代下正費盡力氣融資的創業公司，你有什麽建議嗎？
有，而且很簡單。如果融資困難，去尋找不必融資的辦法——獲得盈利。
這個準則是非常健康合理的。很少有公司能夠高速發展到允許它們在短期內放棄盈利的地步。不管它是 Facebook 還是 Youtube，很多人都錯誤地把那些例子當做標準和規範。
我想加入一個能有很大增長的公司，但是搞清楚你的商業模式真正是什麽也非常重要。我不會投資給那些光說自己要獲得 1000 萬用戶的公司。
04
讓我們談談獨角獸。有些估值過高的公司會突然修改他們的估值。如果你是這種公司的一名早期投資人，你會為此而抗爭嗎？
以下是非常實際的答案：我不是一個基金而是一名天使投資人。我沒有這個分量來抗爭，但我對人為地去擡高估值的行為非常反感。
市場會說話，它是健康的體系。只要早期投資人沒有完全耗盡精力，他們就應該對公司的價值有清晰的認識。
05
風險投資人說他們正在尋找 100 倍的回報，因為這才是一個投資基金里促使指針轉動的東西。作為一名天使投資人，你尋求的是相同的回報率還是會很樂意加入中型高利潤的企業？
每個人都這麽說，但是有多少 100 倍的回報是真的？我從事這一行業很長時間了，可以說，沒有多少 100 倍的回報是真的。
和基金不同，我沒有流動性、時機和需要 100 倍回報的壓力。如果我能持續地得到5倍到10倍的回報，我會一直做下去。
如果一個創業者告訴我：“我們將會銷售一年，你會得到雙倍的錢”，這才會真正成為一個好的內部收益率（Internal Rate of Return，簡稱IRR）的結果。
但是如果這是唯一的道路，否則就會閉門歇業，這樣是行不通的。我要的期權風險的確切數目，這不僅意味著公司可以賣的出去也可能意味著公司壯大到可以上市或者和其他公司合並。
06
預言一下未來吧。你覺得什麽產業將會發展壯大，產生巨大的投資回報？
我不想和大家在虛擬現實、大數據、無人機和健康產業里競爭。我有企業背景，我感興趣的是雲技術將如何改變企業。對食品科技我也同樣懷有興趣，投資了食品配方公司Kitchen Bowl。我為科技和食品的結合以及像“如何供養地球上的 100 億人口？”這樣的問題著迷不已。
有一句棒球界的俗語：“專找對方的空子打”。長久以來我都這麽做，明白下一個大事件不會像人們期待得那樣很快發生。因此，我很樂意放棄 100 倍的回報而要那些更加肯定和近期項目的10倍回報。
07
一個創業者或者公司向你推銷時，什麽會讓你感到反感？
當我遇上向我推銷自己的人時，我要弄清楚的第一件事情就是他們的銷售人員有多好？
對我來說，無論是為了賺取資金、顧客還是為了雇到優秀的員工，這一切始終都關於某種形式的銷售。然後就是基礎：你最好了解市場，有激情和在必要時能夠脫離原設的腳本。
創業者在向投資人推銷的時候要知道一件事：那就是大多數投資人會給你開放式的答案。（我被評價為比大多數人都要誠實的投資人。）他們會說：“這看上去很有趣”或者“讓我隨時了解你項目的更新進程”。我傾向於讓人們知道他們的項目是否可行以及為什麽對我來說不行。
08
你認為創業者是否應該在和投資人見面的第一次會議中表現得更加強硬以獲得一個確切的答案（而不讓投資人保持開放式）？
這取決於你認為你的時間有多麽寶貴，但是我會告訴你的。如果我是那個投球的人，我需要知道我該站在哪。如果你的時間對你來說並不寶貴，那為什麽對我來說就是寶貴的？作為一個投資人，我希望創業者可以問我這些難以回答的問題。
09
如果你來挑一個決定創業是否成功的最大因素，它會是什麽？為什麽？（馬克·安德生說是產品的市場契合度，比爾·格羅斯認為是時機，丹·列維坦相信這個關鍵因素是團隊）
實際上我不認為只有一個因素可以決定創業成功與否。馬克·安德生有相關的產品背景，所以他從產品的角度來看這個問題。那比爾·格羅斯是做什麽的？他就在一個時機產業之中。
其他風險投資人可能會說這和團隊有關，因為他們非常社會化和善於與人交際。這是你眼鏡的實際濾鏡。這就不只是一個因素。每一個單一的因素都會產生影響。如果只能說一個因素，那就是一個簡單的生意！
10
你還有沒有一些零星的想法或者建議可以對創業者說的？
我們生活在這樣一個難以置信的有趣時代。
變化的速率正在爆炸式地增長，沒有比現在創業更加簡單容易的了。世界接受新的商業模式的意願也空前高漲。我想要鼓勵更多人來創業，我對在創業領域看到更多變化尤其感興趣，無論是性別還是種族方面的變化。如果這些群體中有任何人在尋求建議或指導，我非常樂意和TA見面。
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衝線墮崖也不怕
三月底是很多上市公司的「死線」，因年結為十二月底的都要在此死線前，公布末期業績。會計師和核數師正不眠不休，希望盡責衝過死線之時，一齣以他們為背景的電視劇正播放，並描寫他們可悠閒地在中午到酒店慶祝生日，不無諷刺及「離地」！會計師和核數師的辛酸
在聯交所「披露易」網頁，搜尋三月的「末期業績」公告，共有1,248個記錄，不計在一月和二月的公告及三月重複和其他的公告，三月公布末期業績的公司，約佔香港1,775間上市公司的七成。由此數字可知每年年頭，上市公司、會計師和核數師都非常忙碌。從搜尋中發現了一些有趣的數字，1,248個記錄有459個，即約37%，是在三月底最後五日公布；換言之，香港26%上市公司，在五日內公布了末期業績。這麼多公司同時公布業績，不但難為了會計師和核數師，也難為了分析員和投資者，他們的衝線壓力和辛酸不足為外人道。「披露易」記錄衝線前五間公司的公布時間，分別是在大家或已入睡的晚上11時及10時59分。當中，大家有否發覺，核數師辛苦衝線後，竟仍對公司的財務報表「不發表意見」（disclaimer of opinion）？
辛酸後不發表意見
格菱（1318）是五間中有不發表意見的公司，格菱的核數師在2013年報告，只有一項「強調事項」，關於虧損及流動負債淨額而引起的持續經營疑問，但仍是行內所稱「修訂報告」中的「無修訂意見」（unmodified opinion）。格菱的原核數師在今年一月初辭任，新核數師走馬上任後衝線公布的報告，卻不發表意見。格菱摘錄核數師的原因是：一、無法取得部分應付款項的審核證據；二、延續上任核數師的強調事項，指出年度虧損、流動負債淨額及負債淨額，可能令格菱之持續經營能力存有重大疑問，而新核數師卻無法取得審核證據，消除此疑問。故此，新核數師由去年修訂報告中只有強調事項，「升級」為修訂報告中兼有「修訂意見」的不發表意見。不發表意見與強調事項，都可統稱為修訂報告。但報告中有強調事項並不一定也有修訂意見，因核數師仍可在報告中發表「無修訂意見」。核數師報告是修訂報告，又有修訂意見，意見又是不發表意見，情況的嚴重不言而喻。
辛酸後也無人理
「披露易」記錄衝線前最後一天，公布末期業績的記錄有117個，約16個有核數師修訂報告，數字甚多。再深入分析，竟有五個記錄是不發表意見，除格菱外，還包括富佑（572）、秦發（866）、熔盛重工（1101）和泰山石化（1192）。據報導，當中熔盛重工更有鄭裕彤透過投資公司，在2013年投資14億港元可換股債券。衝線後，港股進入四月的大時代，恒生指數至上週大升了10%，上述五間公司除泰山已長期停牌外，秦發和熔盛重工的股價也隨大市上升，到上週分別升了12%和9%；而富佑和格菱的股價本累跌16%和17%，但上週恒指大升後也反彈了6%和13%。核數師運用報告字眼，每每加倍小心，務求不偏不倚，給公眾一個清楚訊息。但當中確有艱澀之處，投資者看了或也眼花繚亂，稍有忽略。然而，在大時代中，是否真的不用理會核數師辛酸後的意見？就算衝線後或會跌落懸崖也不怕？
林智遠Nelson Lam
執業資深會計師，會計專業發展基金主席，最愛與太太旅行，出名講talk及撰寫大學會計書，其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法，使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。
王石認輸，互聯網界還有哪些被踢出局的創始人？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0627/156944.shtml
王石認輸，互聯網界還有哪些被踢出局的創始人？
南七道
2016-06-27 10:02
今天（6月26日）上午，就在寶能和華潤相繼公告反對萬科重組，昭告天下萬科第一大股東寶能和第二大股東華潤已經在一起之後，萬科集團創始人王石在微信朋友圈發布了一條消息：
“人生軌跡（238）當你曾經依靠、信任的央企華潤毫無遮掩的公開和你阻擊的惡意收購者聯手，徹底否認萬科管理層時，遮羞布全撕去了。好吧，天要下雨、娘要改嫁。還能說什麽？”
王石
王石已經悲壯出局。無獨有偶，今日一早，汽車之家CEO秦致給公司內部員工的郵件流出，也印證了人們此前的猜測。
汽車之家CEO秦致
汽車之家CEO秦致等管理層被清洗出局，郵件內容如下：
“知會一下諸位，今天公司開了臨時董事會，我和Nicholas作為公司的CEO和CFO被替換了。我作為這個企業的家長，感謝諸位一直以來對我的支持、幫助、包容、忍耐。很遺憾從現在起，我難以再幫助到諸位，衷心希望你們每個人從對自己負責的角度出發，做最合適的選擇。在汽車之家和諸位一起共事是我的榮耀，一起走過一段最美好的路程，希望大家未來能更好。”
對於秦致是否已經正式離職，接替者為何人等問題，汽車之家有關人士表示：目前沒有收到任何指令，高官正在開會，我們也在等通知。在這之前，由於平安入主，汽車之間內部的反對聲已經不絕於耳。
在股權為王的時代，當公司發展到一定階段時，市場更仰仗的是資本的力量，創始人光環不再，只得被掃地出局。這樣的事情在互聯網創投圈也屢屢發生，喬布斯當年曾被董事會踢出局，楊致遠一樣被強行下課，那麽這些年，國內外還有哪些互聯網企業創始人被無情拋棄？
1號店創始人於剛、劉峻嶺
1號店創始人於剛、劉峻嶺
1號店於剛、劉峻嶺的經歷比較悲情。因為這是一個處處透著“不得已”的故事。2015年7月，一號店兩位創始人於剛、劉峻嶺清退在公司的所有股份，雙雙離職。
而早在此之前，一號店已經經歷了多位元老的離開，包括一號商城總經理朱鵬程、一號店CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等。直到於剛的出走，這場沃爾瑪的“大清洗”達到了高潮。
事情開始於2010年，在電商轉型升級的階段，融資並不是特別容易的事情，花光了錢的於剛用80%的股權換取了深圳平安8000萬元的資金。除了資金外，一號店還獲得了平安資源的支持。但藥網裝入一號店沒有得到想象中的發展，平安也開始尋求“接盤”的一方，而沃爾瑪這時正尋求在中國拓展業務。於是，當時正在經歷業績快速增長的1號店成為了沃爾瑪的選擇。
2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占17.7%的股份，同時，大量沃爾瑪高管入駐1號店。2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高到51.3%，成為第一大股東。於剛等1號店管理層及員工的股份被稀釋到只剩下11.8%。沃爾瑪入股時，1號商城並未被納入其中，而在2014年底，1號商城也低調回歸。至此，1號店已經全部進入沃爾瑪的控制體系之中。
但燒錢的1號店和需要看到利潤的傳統零售商沃爾瑪，在發展規劃上顯然有著出入。1號店的高管離職消息，也一直沒有停止過。直至2015年7月，於剛和劉峻嶺決定離開，沃爾瑪100%全資控股一號店。到了2015年9月，一號店離職人數已經突破千人，元老級員工已經盡數離開。
離開1號店後，於剛以2000萬美元個人註資卓爾發展集團，指導卓爾發展集團線上線下業務融合戰略及布局，幫助其轉型互聯網，成立了壹藥網。
去哪兒網創始人莊辰超
去哪兒網創始人莊辰超
2014年1月4日，由於跟百度合作不暢，去哪兒網CEO莊辰超宣布卸任。
2011年，百度3.06億美元投資去哪兒，持有去哪兒61.05%的股份，成為去哪兒最大的股東。當年，在搜索市場已經近於壟斷的百度，在旅遊市場卻一直沒有進展。“有啊”關閉，旅遊頻道尚不成熟。而當時的去哪兒，在旅遊業垂直搜索業務上起家，正在向更賺錢的團購市場展開攻勢。一個需要錢，一個需要市場，因此，百度和去哪兒聯手。在百度投資前，去哪兒在2009年進行第三輪融資前，估值僅為1億美元。而在2013年去哪兒上市時，百度持有的股權市值已經翻了5倍。
在2013年10月，去哪兒和百度達成一項新的知心合作協議，再度顯露了兩家的深度合作內容：百度授予圈兒旅遊業務的獨家經營權，並提供流量保證，每天為去哪兒提供不少於600萬的瀏覽量。一直未能盈利的去哪兒，依靠百度的支持逐漸盤活業績，直到走上納斯達克。2013年，去哪兒美國上市，股權稀釋後，百度仍然占總投票權的58%左右。
去哪兒最大的對手攜程，很快展開了一系列攻勢，逐漸占據了OTA市場的絕對老大地位。而去哪兒一直以來的“燒錢”也讓百度背上了包袱。股價的不斷下跌，阿里和騰訊在電商入口和O2O領域的發力，讓百度決心下大手筆專心扶持糯米的O2O業務，去哪兒成了百度亟需處理掉的一塊。
2015年10月，百度和攜程最終達成一致，通過交易換股，攜程獲得去哪兒45%的總投票權。2016年1月，莊辰超卸任，由去哪兒執行副總裁諶振宇接任。此外，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO彭笑梅離職。
高朋網創始人：安德魯·梅森
高朋網創始人：安德魯·梅森
2008年，梅森創辦了全球第一家團購網站高朋。兩年內，高朋拿下超過5000萬用戶，並通過向商戶收取交易傭金，構成了清晰盈利模式。但僅僅過了幾年時間，2013年2月，創始人梅森出局。
梅森的特立獨行且不知收斂是他出局的原因之一。他曾在推特上發布千奇百怪的內容，上傳自己穿著內衣做瑜伽的視頻，為虛構的朋友租一個房間等等。最令人哭笑不得的是，2011年高朋計劃IPO處於靜默期時，梅森居然讓自己的一片關於公司營收的內部郵件外協。這令美證交會非常惱火，他們因此考慮推遲批準高朋上市。此後，他的天馬星空不再是新鮮有趣的代名詞，反而成為其太過年輕、經驗不足的佐證。而這一切，則導致了他被自己一手創辦的公司踢出局。
創始人如何避免被迫出局？
商界波譎雲詭，企業創始人出局並不新鮮。他們或者在企業合並中被排擠出局，或者在跟資本方的博弈中被迫離開，或者禍起蕭墻，在企業內訌中黯然離職。對於創業公司來說，創始人如何避免在日後被迫出局？I黑馬 給出了他們的建議：
1、在公司創建初期，強調創始人對創業公司的主導權，對穩定創業團隊有著重要作用。比如，百度的最初股份中，李彥宏占了50%。騰訊在2000年引入IDG等投資時，馬化騰及團隊持股60%。在進行多輪股權融資時，創業經營團隊的股權會被逐漸稀釋，因此，創始團隊不能輕易放棄股權，為自己留有更多的變動余地。
2、在進行股權結構設計時，不妨效仿雙重股權結構，將股權和投票權分離。在我國，公司法不允許直接實施雙重或三層股權結構，但允許有限責任公司章程內對投票權進行特別約定，允許股份有限公司股東將自己的投票權授予其他股東代為行使。
3、創始人對融資的節奏要把控好，保持公司資金正向流動，同時和公司估值平衡。
4、爭取投票權，並設置合理的退出機制。對於退出的合夥人，可以全部或部分收回股權，也可以按照一定的溢價或折價回購股權。
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王石
汽車之家
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山東明確國企必須設總法律顧問必須進高管
來源: http://www.yicai.com/news/5032293.html
山東省國資委近日出臺規定，省管企業要全面實行總法律顧問制度，並且總法律顧問必須進入企業的高管層。
按照規定，到2018年，總法律顧問制度在（山東省管企業）集團公司及其重要子企業得到全面落實，總法律顧問在崗率達到100%，企業重大經營決策、重要規章制度、重大合同的法律審核率分別達到100%。
山東省國資委認為，企業實行法律顧問制度現在存在一些問題。主要表現在法律顧問制度進展不均衡，在有的企業甚至被削弱。如有的企業總法律顧問長期空崗，職責權力落實不到位；有的企業法律事務機構被合並，甚至撤銷；有的企業法律工作人員比例低、兼職多，這些都嚴重影響了依法治企工作。
“近幾年，省管企業重大法律糾紛案件數量不斷增加，涉案金額持續上升，大額案件明顯增多，給企業改革發展帶來較大風險，也反映出部分企業法治思維不強、風險意識薄弱等問題。”
山東省國資委要求，下一步要全面落實總法律顧問制度。在省屬企業及其重要子企業普遍建立總法律顧問制度，將總法律顧問制度納入企業內部規章制度，明確總法律顧問的職能定位，健全總法律顧問參與重大經營決策的法律審核機制。優化重大經營決策流程，運用信息化手段，將法律審核作為關鍵節點嵌入決策流程中並成為剛性約束。
同時要求，省管企業要普遍設置總法律顧問工作崗位，這要在公司章程中予以明確。分管法律事務的企業領導可以兼任總法律顧問，但應同時配備具有法學專業背景或法律相關職業資格的副總法律顧問或法律事務機構負責人。
山東康橋律師事務所首席合夥人、山東省政府法律顧問張巧良律師告訴記者，從規定看，省管企業總法律顧問屬於企業的固定崗位，一般不會從外界聘用。山東省國資委的意見也明確，“以設置專職總法律顧問為原則，兼職總法律顧問為補充。”
按照山東省國資委的規定，總法律顧問有了“實權”。總法律顧問全面負責企業法律事務工作，參與企業重大經營決策，參加或列席相關會議。同時，企業決策機構審議的重大經營事項必須事前經過法律審核。法律審核由總法律顧問牽頭負責，必要時可以組織有關機構、專業人員參加的專門論證。企業應當為法律審核預留必要的時間。
總法律顧問也是企業的“實職”。總法律顧問作為企業高級管理人員，由董事會按市場化原則選聘、考核和分配薪酬。總法律顧問的職務設置、選聘辦法、人員聘任等，按規定報有關部門備案。重要子企業聘任總法律顧問前，應事前征詢上一級企業黨委組織部門及總法律顧問的意見。選聘條件執行《國有企業法律顧問管理辦法》的規定。
同時，根據國家取消企業法律顧問執業資格統一考試和註冊的實際情況，適當調整專職總法律顧問的任職條件，不再執行“具有企業法律顧問執業資格”的規定，但其應當具有法學專業背景或者法律相關職業資格。
對省管企業總法律顧問進行獎懲：對在促進依法經營、防範重大風險、避免或挽回重大經濟損失等方面做出重大貢獻的總法律顧問、法律事務機構和有關人員，應給予表彰獎勵；對玩忽職守、濫用職權、謀取私利，給企業造成較大損失的，要取消其法律工作資格，並依法追究責任。
山東省國資委將加強對各企業推進總法律顧問制度情況的監督檢查，對未設置總法律顧問崗位、未建立重大經營決策法律審核制度、不規範執行法律意見書制度的企業予以通報；對違反法律法規，造成重大社會影響或國有資產損失的，依據有關規定嚴肅追究責任。
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