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韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者，引起科技業反彈，宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出，韓國在商界的確是又奸又詐，但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為，韓國可怕的地方不在於「大」，而是他們長期對人才的訓練！

口 述‧施振榮　整理‧林宏文、賴筱凡編按：韓國三星接連以自首、告密方式，讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰，連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖，施振榮重批韓國企業又奸又詐，「奸詐不是核心競爭力，光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的！」他認為，韓國人是所有人的敵人，與日 本連手抗韓，是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。

其實我們與韓國是很不一樣的，我們講究的是永續經營，希望讓我們的企業理念能夠延續下去，所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐，但奸跟詐不是核心能力，光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。

經營一個企業，與競爭對手爭千秋，是一定要爭的，但不能用這樣的方式。

韓拍「商道」卻無商道

「商道」是韓國的片，他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值，是買賣雙方之間都有創造價值，買方把東西賣掉創造價值，賣方買到東西獲得價值；「道」則是講誠信、多贏。這樣看來，韓國確實沒有「商道」。所以，我覺得韓國不足以學，韓國的方法不會是我們的方法。

要如何抗韓？與日本合作是個方法。

像ＰＣ（個人電腦），就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟，他們有很多很大的財團，像三星、ＬＧ（樂金電子）跟現代汽車，這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的，而大陸是所有人的機會，韓國是所有人的敵人，台灣則是所有人的朋友。

我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的，兩邊競爭實力看起來是五五波；但你走你的，我走我的，兩邊的企業經營模式是非常不一樣的，韓國有很多大企業，可是台灣卻有很多中小企業，這是很有活力的。

有一次Tom Peters（彼得斯，全球最著名的管理學大師之一，是後現代企業之父，著有《追求卓越》一書）來台灣，他就說，如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統，他一定不喜歡當韓國總統，因為很有可能睡一覺醒來，隔天起床哪個企業倒了，整個韓國就垮了。

過去在科技業裡大家一直強調垂直整合，後來變垂直分工，到最後就會變水平整合整併。可是像ＰＣ再整合也是有限。同時，你看面板已經整併為這四大（指三星、樂金ＬＧＤ、奇美電與友達），即使再整合，效益也不顯著。

應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人，像ＤＲＡＭ現有模式就不值得投資，本來就應該要改變，做生意只要你經營模式錯，就很難回收，還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。

最近有一些新的制度很好，因為有了ＴＤＲ（台灣存託憑證），外國公司可以來台灣發ＴＤＲ，台灣公司與外國公司合作，這樣就能一體。所以我講「王道」，就是要共存共榮。

韓國其實不可怕，韓國可怕的地方不在於「大」，而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時，我有幸與史欽泰（潘文淵文教基金會董事長）一起去三星參觀，他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練，尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。

所以我說「大」不可怕，重點在他們對資源的分配，把資源用在人才上，投資在設備上。

其實三星長期追求第一，追求卓越，我們也有很多一樣的科技廠，但用的方法不一定要和他們（指韓國）一樣。不一定要跟他們（指三星）比大，重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。

其 實台灣擁有那麼多技術，重要的是設計一個架構，建立一個平台來整合這些技術；可是，整合是台灣科技業最缺的，第一受制於文化，台灣公司比較不願被整合；其 次則是台灣整合的機會很少，所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設，像民主素養及法治精神，都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。

台 灣要生存就要創新，其實台灣如果要創新，首先要借重的就是台灣條件。台灣很小，科技產業有群聚效應，所以台灣科技廠可以把time to market（產品上市）的時間縮短，交貨時間很有彈性，但是空有這些條件，要是你不做品牌、不了解市場需求，能創造的價值會受限制。

我很擔心大家都只忙著現在，只忙著眼前的事情，而沒看到未來，沒時間想未來。其實對未來投資，時間拉得越長，風險就越小，如果沒有把眼界拉到未來，風險就會很大，這就是零存整取的概念，要先想到未來。

台 灣如果要進步，就應該找一個自己新的定位，像我小時不了，大還不錯！這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事，別人已經做的事，我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事，所以台灣要多創新，多強調創新整合能力，不要怕犯錯，創新本來就會犯錯，如果當年大公司都不容許員工犯錯的話，那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化，就是容許員工犯錯，然後創新整合，台灣才會進步。

「接近你的朋友，但要更接近你的 敵人。」這是電影《教父Ⅱ》裡，教父所說的經營之道。

台灣與中國大陸間貿易，常有人主張不可與敵人太接近，不過歷史上有些小國，卻正是靠著「更接近敵人」，與意識形態南轅北轍的敵人往來而致富，並找到生存之 路。北歐國家芬蘭就是如此。

芬蘭東邊有個傳統大國俄羅斯，歷史上芬蘭一直扮演著「基督教文明抵抗俄羅斯」的第一道防線。二十世紀時，芬蘭曾和蘇聯進行過兩次戰爭，芬蘭付出了極慘痛的 代價，這使得芬蘭開始重新思考國家的定位：即使再不喜歡蘇聯，搞對抗對芬蘭也絕沒有好處。

芬蘭：對蘇聯友好 以消費品交換，取得石油和天然氣

一九五六年，吉科寧（Urho Kaleva Kekkonen）當上芬蘭總統，他一開始是強烈的「反蘇派」，但隨著國際情勢變化，以及見到芬蘭與蘇聯對抗後的下場，他開始主張採取對蘇聯謹慎而友好的 策略。吉科寧當了二十五年的總統，他讓芬蘭成為「東西方的橋樑」，一方面對蘇聯友好，另一方面也維持和歐洲國家的經濟關係。

當時芬蘭曾與蘇聯簽訂了「蘇芬友好合作互助條約」，裡面規定許多蘇聯對芬蘭的「權利」，這個條約無疑是屈辱的。當時在文明精神上與芬蘭更接近、也有實力對 抗蘇聯的國家，只有美國。然而美國實在太遙遠了，芬蘭也曾經期望借重德國的力量來對抗蘇聯，結果以慘敗收場。

就是這些現實，讓芬蘭不得不走一條看起來有點屈辱的外交道路，「不要激怒蘇聯」成為芬蘭國家最高指導原則。畢竟對芬蘭來說，近鄰（蘇聯）的友好，比遠親 （美國）的麵包更重要。雖然這不符合主權國家的尊嚴，但它卻避免了芬蘭步入像波羅的海三小國被蘇聯合併的命運。

芬蘭對蘇聯的友好，使得芬蘭可以輕易從蘇聯取得石油、天然氣，以交換芬蘭生產的消費品，蘇聯占芬蘭的貿易總額約一五％至二○％。

同時，芬蘭也不單蘇聯這張牌，它並未放棄與西歐國家發展經貿關係，雖然此舉為蘇聯所不樂見，但因為芬蘭已經得到蘇聯的信任，蘇聯並沒有公開反對芬蘭的經濟 與西歐走得更緊密。

冷戰結束蘇聯垮台，芬蘭來自蘇聯的安全威脅也下降，除了繼續安撫俄羅斯外，它也全力加入歐盟。芬蘭靠著「謹慎」與「克制」，拋開意識形態的束縛，和巨人做 生意，讓國內得以和平發展，投入高等教育，締造了自身的繁榮。最後，芬蘭終於撐到了身旁巨人的倒下。

這個「不激怒強鄰，和強鄰做生意」的策略，是芬蘭從歷史的痛苦經驗裡學來的。這也是芬蘭給那些身旁有強大國家的小國，最值得借鏡的一點。

威尼斯：和異教徒做生意 布局三角貿易，變中世紀商業王國

對資源貧乏的小國來說，除了拋開意識形態束縛、不惜與敵人做生意外，更需要開放才有活路，中世紀的商業王國威尼斯共和國（Venice）就是如此。

威尼斯位在義大利半島附近、亞得里亞海北端，它從事的是「三角貿易」：先到富有的伊斯蘭沿海城市，取得埃及和敘利亞的金幣，換取拜占庭絲綢，再轉運到西歐 出售。

在基督教與伊斯蘭這兩大敵對文明間進行貿易，對信仰基督教的威尼斯商人一點困難也沒有。儘管和「異教徒」貿易，被當時在文化上更接近威尼斯的羅馬教皇及東 羅馬帝國反對，但威尼斯人卻一直在進行。因為貿易背後利潤極高，只要顧客付得起錢，他們信什麼教都沒關係。

威尼斯不受意識形態束縛而做貿易起家，享受了數百年的繁榮，但後來卻犯了商業王國最嚴重的錯誤——封閉。

從十六世紀開始，威尼斯的開放態度開始大轉變，例如對待同樣貿易夥伴的日耳曼商人，威尼斯用集中隔離的方式來限制這些外商的活動，同時也禁止自己商人去日 耳曼直接交易。

因為這種封閉心態，倫巴底商人、日耳曼商人都陸續離開威尼斯，威尼斯把這些貿易夥伴都推給對手，讓對手壯大，自己卻得不到好處，開始走向沒落，這個商業城 市王國的繁榮也就結束了。

開放不只意味著自己走出去，同時也要讓別人走進來，這當然還要包括容忍那些意識形態不同的人，史上做得最好的小國之一，就是荷蘭。

荷蘭：接納外來移民 靠多元種族，促進經濟與文化繁榮

中世紀時，比利時的安特衛普相當於當今的倫敦或紐約，是歐洲繁華的中心。但十六世紀，安特衛普落入西班牙之手，開始肅清異己，大批手工業者、商人、銀行家 逃到荷蘭的阿姆斯特丹。

在阿姆斯特丹，宗教寬容對任何人都有效，不管是工人、商人或逃亡者，都可以來這裡，不少學者因此避居荷蘭，因為阿姆斯特丹的開放與寬容，十七世紀成為荷蘭 文化的鼎盛時期，也帶來財富與繁榮。

芬蘭、威尼斯、荷蘭，都是小國拋開意識形態、走向開放而致富的例子。如果芬蘭無法拋開意識形態糾葛，全力和蘇聯對抗；或威尼斯拘泥於宗教情懷，不與異教徒 往來；或是荷蘭強調「本土化」，排斥外來移民，這些國家都不可能致富。

台大政治系教授張亞中在《小國崛起》一書中所說，既然小國玩不起大國的軍事遊戲，那麼就只能「以商立國」，但小國必須不被意識形態左右。對小國來說，是否 要用貿易「更接近你的敵人」，芬蘭、威尼斯與荷蘭的歷史提供了借鏡。

這幾年，遊戲橘子執行長劉柏園最重要的合作夥伴，和最害怕的競爭對手，都是同一個人。他就是韓國納克森（Nexon）遊戲公司的創辦人金正宙（Kim Jung-Ju）。

金正宙，四十四歲，財富排名是韓國第四名，身價高達新台幣九百七十億元，比現代（Hyundai）集團繼承人鄭義宣的身價還高，他創立的納克森，則是韓國市值最高，全球市值第五大的遊戲公司。

大學宿舍創業入股遊戲橘子，變大股東

一九九四年底，金正宙在大學宿舍裡創辦了納克森遊戲公司。五月十八日，納克森的市值，已達到五千九百七十億日圓（編按：在日本上市，約合新台幣二千二百二 十億元），是目前韓國最大的線上遊戲公司，去年十二月，帳上現金高達一千四百六十九億日圓（約合新台幣五百四十九億元）。

比納克森晚幾個月創業的遊戲橘子市值，卻只有新台幣四十八億元，遊戲橘子目前營收，近五成來自納克森製作的遊戲；同時，納克森還是握有遊戲橘子三成股權的最大股東。近期遊戲橘子控訴被納克森意圖惡意購併，讓金正宙備受注目。

金正宙極為低調，很少在公開場合曝光，他是持股超過五成的大股東，但在納克森官方網站上，他的職稱只有簡單的「董事」兩字，他笑容靦腆，像個不擅交際的宅男，但他下長棋的策略布局，卻替公司換取最大的投資報酬率。

遊戲產業，可以是一本萬利的高獲利金礦，也可以是燒錢的賠錢貨。關鍵就在於，遊戲研發曠日廢時，開發之後，誰能讓遊戲維持最高的同時在線人數，又能長期維持高人氣，讓鉅額投資確定能賺到錢，就會是贏家。

金正宙卻擅長從別人不看好的小眾市場裡，一次次挖出金礦來。

擅長對抗主流3D當道，他推2D大賣

一九九四年，二十六歲的金正宙創業。當時，遊戲機市場才是全球遊戲產業的主流，他卻選擇投入線上遊戲產業，二○○三年，當線上遊戲業者都在拚3D、月費制 的大型線上遊戲時，他卻反其道而行，推出2D、免費的休閒線上遊戲《楓之谷》。現在，當全世界都認為全球遊戲大廠藝電（EA）慘賠，沒有前景時，他卻在思 考要不要吞下藝電，做納克森成長的基石。

每一次對抗主流市場勝利，他就大賺一次。一般線上遊戲壽命可能只有二到三年，但納克森的《楓之谷》，到目前已營運九年，一年可以替納克森帶進營收至少一億 五千萬美元（約合新台幣四十四億元）。「我們的核心能力之一，就是能延長遊戲的生命，」納克森總經理派克（JiWon Park）接受本刊採訪時說。

金正宙能每次挖到金礦，只因為他做對一點：讓顧客，說出他想要的。

在納克森內部，有一套研發和控管機制，研發團隊以十到二十人為一個小組，他們用二十歲出頭，甚至還沒畢業，最接近遊戲玩家的族群，來研發新遊戲，納克森不會限制他們要提出什麼樣的研發構想，只要求：「好玩。」

「我們會在每一個階段設下關卡，檢驗他們提出的點子可不可行，」派克說。從遊戲設計的每一個階段，納克森就會討論設計團隊提出的點子是否可行，如果玩家否決，設計團隊就必須捨棄原有提案，從頭再來。

納克森甚至不養自己的遊戲測試員，全由外聘，要用真實世界的玩家來考驗研發團隊。

納克森是韓國最早國際化的遊戲公司，一九九六年，創業兩年後，納克森就把遊戲推到美國市場營運，一款遊戲進入市場後，還要再依據市場需求調整，做在地化。

要就要贏大的中國賠六年，變成長引擎

在日本，他們會為遊戲打造日本玩家專屬的虛擬道具，在線上遊戲商店裡販賣，拉近和玩家的距離，現在，日本的營收已占納克森總營收一五％。在台灣，納克森的 《楓之谷》一開始乏人問津，但行銷團隊把目標市場從國高中生，轉攻小學生市場後，玩家人數爆量上漲，一年帶進超過新台幣十億元營收。

「他們是一家很堅持自己想法的公司，」一位台灣遊戲公司總經理觀察。確認方向正確後，納克森會持續投資，光是日本市場，他們就賠了六年。在中國市場，納克森也賠了超過六年，去年中國已占納克森營收三成四。

金正宙沉得住氣，因為他的發展也不是一路平順，他的創業夥伴，大學同學宋在京，創業後三年，就跳槽到對手NC SOFT，完成大作《天堂》跟納克森競爭。但金正宙卻說，公司遇到挑戰，是好事，他的公司「喜歡承受痛苦」，「痛苦代表你遇到挑戰，痛苦代表競爭者無法隨 便跳進來，偷走你的市占率。」

但在痛苦之後，現在，他有八款遊戲一年能帶進上億美元營收，同時，納克森的遊戲在一百多國營運。他為了吸納日本的遊戲資源，還把總部搬到日本東京。

「他們要贏，就要贏大的，」美國媒體如此評論納克森與金正宙——這位正崛起的韓國遊戲業霸主。

敵人非殺死不可嗎﹖」這是九年前，本刊提出的問題。

現在，你該問的是，「敵人，非合作不可嗎﹖」規則改變，一個超複雜的新競合時代，已經到來。

聯發科和晨星廝殺近十年，晨星卻在三個月內，一百八十度大轉彎，從聯發科急欲消滅的對手，變成拿出一千億元爭取合作的夥伴。

擁抱敵人正夯！從賣晶片到賣飲料，都跟對手合作

不只聯發科擁抱敵人，蘋果（Apple）也是如此。六月底，三星（Samsung）才在荷蘭法院告贏蘋果，三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人，為了阻擋三星進入智慧型手機市場，蘋果投下超過新台幣百億元資金，在全世界發動法律大戰，寸土不讓的和三星競爭。

同一時間，蘋果卻把三星當成最重要的零組件合作夥伴，蘋果每賣出一支iPhone 4手機，就要付給三星五十美元，一面告三星，一面卻又把錢塞進三星口袋。

不只高科技業如此，從航運業到電信業，從賣飲料到賣晶片，現在都出現各種「擁抱敵人」的新做法，競爭的概念正快速轉變。敵人，恐怕正是一個快速過時的概念。

「不須再定義誰是競爭者，」國際管理學會副主席、美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲觀察，敵人定義已變得越來越模糊，今天的敵人，也許同時是你的夥伴﹔今天的夥伴，也可能是你明天看不見的敵人。

打群架才會贏！公司結成「幫派」，才能征戰全球

在全球化的激烈競爭下，光靠一家公司，已打不贏戰爭，要靠一整群公司結成「幫派」，才能征戰全世界，而且是整個「幫」的勝敗，決定戰爭最後的結果。

「這是一個打群架的時代，」陳明哲用動態競爭理論解釋。就像三星和宏達電同時競爭Android手機龍頭地位，但升高一層看，三星和宏達電必須合作維持Android的領導地位，才能得到最大利益。

許多和敵人有關的舊觀念，已經改變。

新觀念：對敵人，要玩兩手策略舊觀念：殺死對手，就能賺最多錢

台積電也選擇和「敵人」三星一面競爭、一面合作。

從舊觀念來看，台積電不該和三星合作，兩家公司為爭奪晶圓代工市場，搶人才、搶訂單、比技術，為了阻止關鍵人才帶技術投靠三星，台積電不惜發動法律戰，幫助對手，等於是害自己。

但是新觀念卻認為，企業不須只有一種態度，為了達成策略目標，「你可以左手和敵人競爭，右手跟敵人合作，」陳明哲說。

台積電就是如此，台積電下一世代十八吋半導體生產製程，就是和三星一起研發，這是決定台積電未來的關鍵技術之一。

這是因為，整個半導體產業，都面臨開發成本快速提高的窘境，如果沒有有效降低成本的新技術，按照現在的成本曲線，未來同樣功能的一顆晶片（IC），價格會是現在的數倍，晶片產業將陷入萎縮﹗即使是龍頭，成長都會停滯。

比起來，和競爭對手拚得你死我活，還是最簡單不過的方法，現為了爭取每一個機會，每一步策略都經過極複雜的精算，競爭中有合作，合作中又有競爭。

表面上看，台積電是和三星合作開發新技術﹔再深一層看，又有競爭，雙方隨時在盤點哪些是自己絕不能外流的私房密技，為下一代競爭做準備﹔甚至連派出的人員，和總部間也有防火牆機制，怕人員被挖角，機密跟著外洩。

看起來雙方競爭的晶圓代工市場，卻又是競爭中有合作，台積電和三星共同採購昂貴的最先進製程設備，等於是間接分攤設備的開發成本。要最大化自己的利益，不再只是消滅對手這麼簡單。

堅持不跟敵人合作，結果就像金庸小說中的七傷拳，「先傷己，再傷敵」、「損敵十分，自傷七分」。

蘋果曾開發自己專用的PowerPC處理器，這種處理器，只有蘋果自己用，成本居高不下，銷售極差﹔競爭者卻因為共用相同的處理器，成本越攤越低，打得蘋果差點破產，最後蘋果也改用對手的處理器。

陳明哲認為，「競爭優勢都是相對的，瞬息萬變的，沒有一個是持續的優勢，」如果堅持只靠自己，不打群架，就會出現策略上的盲點，被消滅的風險大增。

他認為，與其事事都自己做，不如保持策略的靈活性，借力使力。他認為，像台灣，就不該把三星當成假想敵，「拒絕跟敵人合作，很多選項就刪掉了，這會造成策略上的盲點，」不能合作的人越多，盲點也越多，即使當上老大，也有可能一夕覆滅。

關鍵心法﹕經營企業和做人一樣，不可能合作的人越少，路才能越走越寬。

新觀念：創造敵人，才能把餅做大舊觀念：獨門技術，最好不要外流

你聽過有人在開發出獨門關鍵技術後，卻放棄獨占地位，把技術授權給其他人，替自己在藍海裡創造敵人嗎﹖

從舊觀念看，好不容易建立的競爭門檻送給敵人，等於是自尋死路﹖

從新觀念看，如果能建立新平台、新產業鏈，卻是藉敵人之力打開大市場，效果比自己單打獨鬥更好。

一九七八年，英特爾（Intel）就這麼做，當年英特爾發展出關鍵處理器技術，等於沒有敵人。

這反而創造新問題，英特爾大客戶IBM，害怕英特爾會掌握處理器的價格，也害怕只有一家供應商，品質無法保證，IBM堅持，英特爾必須把技術授權給超微（AMD，英特爾現在最主要的敵人）、恩益禧（NEC）等十家公司。

英特爾接受IBM的要求，卻反而成為史上最成功的高科技公司，因為英特爾讓出第一代技術後，換到新處理器產業鏈的發言權。

英特爾的算盤是，只要電腦需要的運算速度增加，英特爾就能靠主導高速處理的市場；賺到最多的錢，擁有最先進的技術，英特爾就有處理器市場的主導權。其他競 爭者，則是幫英特爾培養不願投資的低價產品線，間接養出更大的電腦產業，規模擴大，電腦更便宜，就需要更多的英特爾晶片，獲利的還是英特爾。

新的觀念是，沒有盟友和敵人的分別，誰對你的利益影響最大，誰就是你的潛在敵人。

比起來，微軟（Microsoft）雖然是英特爾的盟友，有時卻更像英特爾的敵人。

一九九七年，英特爾投資數千萬美元，發展MMX多媒體技術，這個時候，英特爾已經有市場了，不打算再讓出新技術，準備用MMX痛擊對手，拉高售價。

微軟卻力阻英特爾使用這種技術，微軟認為，這種技術將讓個人電腦分裂成兩大陣營，增加微軟的成本，逼英特爾把技術授權給其他人，結果英特爾的新晶片雖然上市，卻沒有技術優勢，價格也沒有如期提高，白白損失數千萬美元。

「現在都在談動態合作，一個平台中有不同的公司，上下游、跨行業的競爭和合作，都要考慮。」陳明哲說。

同樣擁有技術優勢，英特爾第一次因為創造產業鏈共享的價值，打開市場﹔第二次卻因為算錯一步，新策略擋到盟友財路，前功盡棄。一般公司如果只死抱著一項競爭優勢，不從整個產業隨時調整自己的競合策略，更難成功。

關鍵心法﹕與其死守核心能力，不如了解對手和敵人，隨時調整競合策略，創造自己被別人需要的價值。

新觀念：和最強敵人合作，因為他最了解你舊觀念：敵人會妨礙我達成目標

從舊觀念來看，找敵人合作，達成公司高成長目標，又是另一個異想天開的點子。

但是新觀念卻認為，最強的敵人，反而是最了解你的合作夥伴。

群聯就是靠這個原則，換到高成長市場門票。

群聯是金士頓的間接競爭對手，群聯在全球代工隨身碟市場，擁有高市占率，它的客戶吃掉金士頓不少市場。雖然是敵人，群聯董事長潘健成，仍定期主動拜訪金士頓創辦人孫大衛。

但是，當隨身碟市場成熟，嵌入式產品市場開始起飛時，潘健成主動去敲「敵人」孫大衛的門，群聯有技術，金士頓有品牌和技術，如果不合作，「市場就會被其他人整盤拿走。」

金士頓很清楚群聯的能耐，他們投資多家和群聯類似的IC設計公司，包圍群聯，競爭多年，孫大衛卻當天就決定和營收只有五分之一的群聯合資成立公司，群聯負責研發，金士頓負責通路，金士頓二十四年來，只曾跟兩家公司合資，群聯就是其中之一。

法人估計，去年群聯在嵌入式產品的全球市占率，已達二二％，如果不靠跟敵人金士頓合作，建立新的平台，不可能有今天的成績。

「當你不管別人死活的時候，就可能被整個產業鏈擠出去，」陳明哲說。

陳明哲認為，在現在的動態競爭中，企業思考獲利，不能只考慮把自己的餅做大，還要辨認在你的產業鏈裡，誰是能夠跟你一起把產業做大的「同路人」，在分配利益的時候，不管是不是敵人，都要適時的分享利益，讓對方能夠有動機，跟你一起把餅做大。

關鍵心法﹕考慮目標時，不能只考慮自己公司的處理方法，要換位思考，從敵人的角度想策略。

新觀念：掌握遊戲規則，比當老大還重要舊觀念：市場老大，才能得到最好的利潤

過去台灣電子業，最擅長的事就是殺光所有對手，站上世界市占率第一。舊觀念認為，只要能當上第一，就能保證獲利。

事實卻不是如此，台灣電子產業創造出無數第一，大多數毛利卻只有「茅山道士」（毛利率只有三％到四％），有些公司當上老大之後，毛利更節節下滑﹗新的觀念是，誰是老大不重要，與其爭當老大，不如爭當關鍵少數，拿下遊戲規則的制定權。

「我讓利五％，但可以創造五○％的價值，我又可以分到更多。」陳明哲分析，這塊新創的市場，遊戲規則就會是由你來訂，要進來的人，都要遵守你的遊戲規則。

當年聯發科在山寨市場崛起，就是如此。一開始，聯發科的手機晶片根本沒本錢和對手爭傳統手機市場，但是聯發科投入資源，幫山寨廠商如天宇朗通，創造出一塊 新市場後，這塊新市場裡，山寨商能不能賺到錢﹖誰能拿到多少晶片﹖甚至怎麼賣﹖遊戲規則就靠聯發科決定，聯發科因此得到整個手機產業鏈裡最好的利潤，更跟 著山寨大軍，翻身成手機老大。

陳明哲解釋，關鍵在如何讓利。他分析，只懂創造價值還不夠，你還要想，在你的價值鏈裡，還有哪些重要的成員，你賺到的利益要怎麼跟他們分配﹖

「你不能只從你的角度看你的貢獻，還要看其他利益相關者怎麼看利益分配這件事。」陳明哲說。以山寨機為例，如果不是山寨廠大賺錢，甚至有人上市，也不會有 這麼多人要跟聯發科合作，捧出聯發科的手機神話，如果聯發科只想賺走每一塊錢，殺光每個對手，這個商業模式就不會成功。

「你要盤點你的生態系統，」陳明哲說，領導人要了解整個平台裡，即使是敵人，他們對整個產業又有什麼貢獻，再決定自己的公司要和誰合作，才能替自己和對方的生態體系產生最大加值。

怎麼經營生態系統﹖像香港的利豐集團就有一套「三十、七十」法則，利豐規定，和利豐合作的供應商，利豐帶進的營收，不能低過該公司營收三成，高不能多於七成，目的是維持足夠的重要性，又不會把全部的風險都壓在利豐身上。

「利豐懂得把利和義綁在一起，」陳明哲解釋，利是獲利，義是讓對方和你的立場趨於一致，當利豐的利益和供應商的獲利綁在一起，整條產業鏈就像利豐自己的虛擬集團一樣，指揮隨心所欲，占領了制高點，變成老大，只是時間的問題。

關鍵心法：帶一群人打群架，當這群人的利益分配者，比自己爭當老大更容易成功。