http://www.yicai.com/news/2011/05/784685.html
本 周，Linkedin已經為自己的IPO做了定價，區間在32~35美元，預期募集資金2.71億美元，估值 在30億~33億美元。這個所謂主打高端人群，74%會員受過高等教育，被譽為「職場SNS」的網絡公司，擁有1億用戶，2010年營收2.43億美元， 利潤1500多萬美元。據公司聲稱，在Linkedin上，有200萬個公司頁面，73%的財富100強公司用過它的招聘解決方案，世界500強則全數成 為它的會員。至於搜索各種人士：一年20億次的搜索規模。
Linkedin是2002年創辦的，根據C2C（copy to China）的中國網絡傳統，2004年國內就有一個名為若鄰的網站，並得到維眾的投資（該公司成功投資了分眾）。但這個網站的發展一度相當遲滯，甚至還 出現過創始人出局的狀況。今天更有了一些模仿者，比如剛剛上市的人人，就搞了一個經緯網，目標也是職場人群。
但就筆者個人而言，相當看淡職場SNS在中國的發展。因為職場SNS的重要作用：找工作以及找人才，在中國文化土壤上，很難長出參天大樹來。
早期找工作，在網絡上更多的是招聘類網站，比如前程、智聯之類。這類網站的特點有二：其一相對低端化，主要供具體執行層面的崗位應聘以及應屆畢業生 海投使用。其二則呈現出廣告化態勢，很多企業並無真實招人需求，弄個logo上去當廣告做了。這類網站後面還有跟隨者，最近的就是百度人才。但我把百度人 才更傾向於視為百度需要詳細用戶數據，做社交網絡基礎使用。
對於很多中高端人才而言，招聘類網站的不給力，職場SNS就應運而生。但西方能亮的東西，未必在東方能亮。Linkedin的理論基石在於：弱關係理論。
美國學者格蘭諾維特在他一本名為《找工作》的書中，得出這樣一個結論：弱關係在尋找職業機會中非常有用（他稱之為弱紐帶）。因為弱關係更能夠在不同 的團體間傳遞非重複性的信息，使得社交網絡中的成員能夠獲得更豐富的信息資源。比如說一個搞公關的想跳槽去做程序員（假定此人會這門技術），而由於長年搞 公關，走動得勤快的朋友多是同行，便很難為此人提供程序員工作的機會。
弱關係理論，最近大有取代「六度理論」的勢頭，數字巨頭的掌門人動輒會提到這個名詞。不過，事實上這個理論是很古老的社交網絡理論（1973年），也是很典型的西方理論。在1999年，華裔學者邊燕傑就認為，在中國內地求職，強關係更有用。
中國人的「關係」這個詞的研究，幾十年來一直沒有脫離學者費孝通當年樹立的一個概念：差序格局。費氏用這樣一個比喻來形象地說明：中國人的社交格局 就好像把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋。我們對身邊的人會盡力去處理社交事務，隨著關係的逐漸傳遞（也就是像水紋一樣），會越推越薄，越 遠越不當回事。指望很弱的關係來幫助你完成人生那麼重大的事：求職，顯然有點奢望了。
互聯網世界中的職場SNS，就是一種弱關係。在西方，弱關係能生效推動了越來越多的人以及公司使用類似Linkedin的服務。但由於中國依然是個 強關係發生效用的社會，中國的職場SNS所能滿足人們的需要就減弱很多。而這種功利性質很強的SNS，一旦最大目的達不成，就會變得無人問津。若鄰網發展 數年，現在幾乎快成了一個散發各種營銷活動信息的網站了。
對於長期以來的C2C傳統，筆者以為，門戶時代、搜索時代都沒有問題，因為無論是門戶還是搜索，都是處理客觀的信息，與該國的文化關係並不大。而到 了社交網絡時代，國與國，民族與民族的文化差異就變得至關重要。到底，社交網絡是處理人的關係的網絡。某種意義上講，與美國正好相反，中國為什麼微博強於 SNS，文化上也算一個原因吧。
（作者執教於上海交通大學傳媒與設計學院，新媒體、互聯網觀察者）
http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-18/1MMDcyXzQwMjc1MQ.html
在Facebook帶動的全球社交網絡大潮下，垂直化社交網絡正方興未艾。
2月13日，有消息稱，美國專業社交網站Linkedin創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）正在中國秘密約見百度、新浪、人人和360公司，欲探討入華合作事宜。
對於霍夫曼訪華事宜，中國四家網站均表示「不知情」。但是，Linkedin在歐美市場的成功，使其一舉一動備受關注。
Linkedin是美國一家專注職場社交網站，早在2002年硅谷還未完全走出科技泡沫就已創立，時間比Facebook早了兩年。
2011年5月，Linkedin在紐交所上市，創造了當時繼谷歌之後最大的互聯網IPO。目前，Linkedin在全球200多個國家擁有1億多用戶，世界500強企業均為其用戶。
在 中國市場，由於未受到如Facebook般的嚴格管制，Linkedin逐漸在部分高端白領用戶間興起。2月17日，專業從事高端獵頭的凱盛大通國際管理 顧問有限公司高級顧問繆海緣告訴記者：「身邊幾乎所有的朋友都已經註冊Linkedin，而且它已經成為HR（人事部門）每天必登錄的網站。」
不過，由於中國互聯網用戶的文化背景和使用習慣與國外存在較大差異，Linkedin對於入華依然保持著相當謹慎態度。截至目前，Linkedin尚未推出中文版本。
記者從業內人士處瞭解到，Linkedin在去年已經開始進軍亞太地區，發展至今，在中國的會員不超過200萬，佔其總規模用戶數非常小的一部分。
但是，中國市場又是Linkedin不可忽視的重要領地。隨著中國經濟快速發展，白領社交需求的激增，天際網CEO林廷翰預測，中國整個職業社交網站市場，將會從去年的2000萬用戶，有望發展到明年的1億用戶。
兼具成功「創業者」和「投資人」兩種角色的霍夫曼自然不會輕易放棄這個巨大的蛋糕。不過，在中國本土有著一股不可忽視的職業社交力量，天際網、優士網、若鄰網和經緯網等正在中國悄然發展，等待時機爆發。
未來，中國本土職業社交網站將可能和Linkedin有一場激烈的爭奪戰。不過，更重要的是，這股新的風潮或將改變人們未來尋求職場機會的方式和途徑。
競爭日趨激烈
Linkedin在中國未能像Facebook那樣深入人心，一定程度上與其模式有關。Linkedin專注於商務領域，追求的是「弱關係化」，人們通常稱它為「BSNS」。用戶未必每天登錄Linkedin，但若有職場社交需求時，必然會想起它。
Linkedin的創始人霍夫曼是學符號工程學和哲學出身，他對於互聯網發展規模的理解充分借鑑「阿基米德定律」，即：只要有一個支點和足夠大的槓桿，就能翹起地球。而Linkedin的支點正是人們越來越關注的「人脈」。
在中國職場，人們更加懂得人脈的重要性。通常而言，人們認為成功常常取決於兩個要素——能力和人脈。前者，需要自身的不斷學習和提高；後者，既有機緣也更需要有意識的尋找和發現。
隨 著Linkedin在全球的成功，中國本土化Linkedin網站不斷興起，優士網便是其中一家。2月16日，優士網CEO盧漢森接受採訪時告訴記者： 「2007年，我在日本東京去成田機場的路上，遇見Linkedin的創始人霍夫曼。在90分鐘的時間裡，霍夫曼和我闡述創辦職業社交網站的思路和方 向。」
「他告訴我，傳統交友社交未來將受到一定的制約。如果產品做得越好，人們越容易轉向線下交流。」盧漢森說道。事實上，在創辦Linkedin之前，霍夫曼曾在1997年創辦了SocailNet，這家公司以失敗告終。
這番談話讓盧漢森深受啟發。至此，有著6年私募股權和3年創辦跨國社交平台世友網絡經驗的盧漢森義無反顧地決定再次創業。2009年，盧漢森創辦一家全新的職業社交網站——優士網。
不過，事實上，中國最早的職業社交網站在2004年左右就已經出現。但是，當時由於不少SNS網站自身策略失誤，以及採用多線試水導致定位不清、受眾模糊等問題，如今留存下來的並不多見。目前，中國職業社交網站領域主要有優士網、天際網、若鄰網、大街網和經緯網等網站。
天際網CEO林廷翰告訴記者，「競爭已經越來越激烈，不過，優士、若鄰、大街等網站都正在尋找不同的用戶群定位，做出自身特色是關鍵。」
對於Linkedin入華可能產生的衝擊，與霍夫曼有過直接交流的盧漢森認為：「中美之間存在文化差異，同時，Linkedin未來可能面臨著政策壓力，中國將更需要真正本土化的產品。」
顛覆傳統招聘網站
隨著職業社交網站的興起，它對以智聯招聘和前程無憂為代表的傳統招聘網站產生了巨大衝擊。而傳統招聘網站自身所流露出的疲態也從側面加劇了此進程。
邢 山虎是前麒麟遊戲總裁，如今正在創辦一家新的遊戲公司——樂動卓越。在廣招人才過程中，邢山虎告訴記者，來自智聯招聘和前程無憂的適合人才比例越來越小， 因為匹配難度大，反而來自口碑傳播以及朋友介紹的比例逐漸增大。在感嘆圈子真小同時，邢山虎也趁機利用自己在擁有50多萬粉絲的新浪微博上多次發佈招聘信 息。
從事獵頭多年的繆海緣告訴記者：「Linkedin的模式實際上是一種非常高效的招聘途徑。我在Linkedin網站上擁有1500 個聯繫人，通過這些聯繫人就可以找到10萬個新的人才，基本已經滿足所有的需求。」而且他認為，這種以朋友認識朋友的方式，讓信心的真實性，以及需求的匹 配程度更高。
繆海緣估計，目前年薪高於30萬元的高端用戶都更傾向於使用Linkedin這種職業社交網站，傳統的招聘網站模式則主要適合在二、三線城市拓展。
但林廷翰認為，「目前，社交招聘還不成熟，無法替代傳統招聘模式。但是，傳統招聘模式已經遭受越來越大的衝擊。」
國內傳統門戶招聘網站受制於傳統的信息公佈、檢索，很容易在數以萬計的簡歷海洋中，讓人才埋沒。目前，國內中高端人才大多是被動求職，極少數人主動瀏覽職位信息或投遞簡歷，這會造成資源的浪費。
然而在高端人才聚集的職業社交網站，很多中高端人才註冊信息並不只是為了找工作，而是向其他用人單位或獵頭展示自己，這更能讓這些隱形的求職者浮出水面。
此外，在傳統招聘網站上，很難單純通過簡歷判斷應聘者是否符合職業要求，但是結合社交網絡，就可以通過其人脈關係圈詳細瞭解應聘者的情況，包括簡歷的真實性。
美國心理學家米爾格倫有著著名的「六度空間理論」，即「每一個人和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個，即是說，最多通過六個人你可以認識地球上任何一個陌生人。這種社交的方式一旦應用到商務領域，真正發揮了它潛在的巨大價值」。
不過，由於中國人相對保守，面對用戶是否都願意公開自己檔案等私人信息的問題，盧漢森認為，「中國職業社交網站發展初期，的確可能存在這樣的問題，但隨著觀念的改變，人們的接受程度將更高。而且，互聯網實名制也是未來一個重要趨勢。」
身處Web2.0時代，從業者認為，「虛擬網絡，真實社交」將逐漸成為職業社交網站的主旋律。「我的圈子中，有些人已經開始主動將自已的手機號碼都登記在Linkedin網站上。」繆海緣告訴記者：「因為Linkedin能實實在在幫助我們解決所遇到的職場問題。」
中國職業社交求破冰
與Linkedin在美國大獲成功不可同日而語，中國的職業社交網絡還處在非常初期的發展階段。
2011 年5月，Linkedin搶先於Facebook，成為第一個上市的社交網絡公司，而且是Web 2.0時代第一個估值數十億的IPO。根據Linkedin最新的財報顯示，2011年第四季度營收同比增長105%，達到1.677億美元，預計 2012年營收有望最高達到8.6億美元。
相比之下，中國的職場社交網站可謂相形見絀。據記者瞭解，優士網僅有70萬用戶，發展較早的天際網用戶也尚未突破1000萬。要實現如Linkedin般大規模的盈利，尚需時日。
不過，回溯Linkedin在美國的發展也可謂一波三折。如今的Linkedin雖然平均每天可實現用戶規模100萬的增長。但是，早在2002年創辦時，Linkedin用了整整一年多的時間，用戶規模才達到標誌性的100萬。
在Linkedin的發展史上，出現過兩次重要機會：一次是2003年，紅杉資本注資470萬美金，挽救其當時難以盈利的困境；另一次是2008年，美國金融危機爆發，更多白領就業的難度加大，他們需要通過Linkedin幫助自己尋找工作機會。
在中國，職業社交網絡何時才能迎來大發展的時機？ 「Linkedin在2008年有一點幸運。中國未來20年時間，白領的就業情況都會比較好，不會出現一樣的機會。」 盧漢森認為，「但是，中國白領的跳槽機會也將越來越多，這也使得他們對於職業社交網站的依賴度增加。」
「這樣的時機可遇不可求。如果能遇到當然是好。但是，即使不能遇到，職業社交網站仍然能有爆發的一天。畢竟，它能為職業人士帶來切實的價值，會成為商務工具。」林廷翰說道。
據瞭解，天際網2010年的用戶數為500萬，現在是900萬。林廷翰表示，天際網2013年目標是突破3500萬。
此 外，中國本土職業社交公司雖然都在模仿Linkedin，但也時刻在尋求創新和突破。以天際網為例，就產品而言，天際網不僅為用戶提供了線上交流的平台， 還會定期組織線下活動，為大家提供面對面交流的機會。盈利模式方面，林廷翰認為，「Linkedin的會員收費模式目前還不具備在中國實施的條件，天際網 暫時會著力於招聘、廣告等方式。」
優士網則一改Linkedin在發展之初並沒有清晰的商業模式，也沒有準確產品定位的弊端，從一開始就定下由高往低的發展方向。目前，優士網已經聚集15000名CEO及以上級別人士、7000名CTO以及中國84%的風險投資人。
盧漢森估計，「優士網真用戶增至700萬時，就會是其真正流行起來的時刻。」
1. ADAM LASHINSKY: LinkedIn 已經IPO一年了，它跟IPO之前有什麼區別？
維納：總的來說最大的驚喜就是上市本身，上市之後沒有太大驚喜，惟一的區別就是公司多了很多專業的行政、財政、法律人才。上市之前我們花了很多時間來加強內部文化、公司價值，但實際上用到的不多。我們不想為了上市而上市，並希望保持最真實的自己，我們有很多值得做的事情。
2. LASHINSKY: 現在每個人都盯著FaceBook IPO，因為表現欠佳，股價一直在跌。你們剛上市時先是股票翻番、然後下跌很多、然後又猛漲很多，所以這可以解釋為股市的波動沒有影響公眾對LinkedIn的信心嗎？
維納： 現在這個年代，我們很難認定外界的看法是對是錯，但 LinkedIn 保持不受外界詛咒的秘訣是「關注下一個」。就像杜克大學藍魔隊的K教練，他已經取得了難以置信的成功，每一次比賽結束後，他只會大聲吼著：「下一局」，因 為他不想讓他的隊員們沉浸在已經結束的比賽中。所以不管外面的呼聲怎麼樣，我們一直關注的是「下一個」，這樣我們能看清我們走到哪兒了。我們關注的是公司 的長期目標，短期的股票波動在我們看來並不是很重要。
3. LASHINSKY： LinkedIn 現在處於一個良好的狀態，我們知道它主要通過3個渠道盈利，能明確講一下嗎？
維納：最主要的和發展最快的是讓招聘人員來到 Linkedln 尋找合適的僱員，讓求職人員找到合適的工作。然後他們會付費，特別是招聘人員會付費， 因為免費服務裡有很多享受不到的東西。 第二部分是市場廣告和解決方案。因為我們的會員裡有很多各個行業的頂尖人才，許多大公司包括IBM願意在網站上打廣告以便吸引最好的人才。 第三部分是就是高級訂閱，因為會員中有高質量的聽眾，所以有些公司可以向這些聽眾發一些特定的東西、介紹它們的新產品、知識和專業的白皮書。我們從中收取 中介費就可以了。
4. LASHINSKY：所以 LinkedIn 就是這樣的一種工具：當別人需要它時，人們得呆在上面，不需要的時候，努力創造娛樂留住用戶？
維納： 讓用戶在上面花時間不是我們的最終目標，LinkedIn 不是讓別人打發時間的工具，而是為了節省時間，我們的使命是連接世界的職業人士，讓他們更多產更成功。
5. LASHINSKY：你提到 LinkedIn 最近發佈了iPad應用，而且用戶中有22%的訪問量來自移動設別，移動化最近是個很熱的話題， 那Linkdln會怎樣移動化呢？
維納：我們很興慶我們的3條產品線，招聘解決方案、市場方案、高級訂閱其中的第一條和第三條很適合接入移動客戶端，它只會為Web在線產品服務增加一種渠道，所以我們很有優勢。然後第二點關於在iPad應用上放廣告我們會仔細考慮平板以及智能手機的使用環境再做決定。
6. LASHINSKY：告訴我除了美國，你們還進入了哪個國家的市場？
維納：目前有25個國家，網站支持17種語言，主要地區包括歐洲、亞太、拉丁美洲、國外用戶佔總用戶的61%，帶來了36%的營收，而且一直呈穩步 上升的趨勢。從營收和用戶數考慮，目前歐洲貢獻最大，其中英國是最大的客戶，荷蘭是呆的時間最久的客戶，因為有許多跨國公司在那兒，真正意義上的跨國公司 的總部都設在那兒。
7. LASHINSKY：你們會選擇進攻中國市場嗎？
維納：亞洲目前在新加坡有設立一個總部。在進軍中國前我們會考慮得非常周到，我們很希望進入這個充滿活力的市場，我想我們會到達那裡的。
8. LASHINSKY：你怎麼看待收購？關於 Linkdln 被微軟收購的傳言可信嗎？
維納：從收購歷史來看，我們集中在一些小收購上，因為我們認為這樣更容易消化它們，然後最終為 Linkdln 創造價值。我們尋找的這些公司不僅有潛力，有很好的技術團隊，還有很好的產品，這些會幫助擴張我們的事業藍圖和產品戰略。 最近的收購是 SlideShare，它提供了一個平台可以讓商業人士更好地分享內容，包括幻燈片、視頻等。接下來，我們會考慮收購比 SlideShare 更大的收購。關於微軟收購我就不做回應了（笑）。
9. LASHINSKY：Linkdln有著龐大的數據，你們2年來一直在說 Linkdln 的龐大的數據為他們提供了服務？可以具體解釋一下嗎？
維納：Linkdln 平台和 Linkdln 生態系統是我們最值得驕傲的兩個地方： 1. 用戶越多，數據也就越多，然後這些數據可以為求職者提供更多經驗、為投資這個網站的人獲得更好的回報。 2. 數據通過後台算法會向每個人呈現相關的人，它會鼓勵你們組成一個類似的工作社交群； 3. 它會鼓勵在這個群裡分享有價值的職業信息和內容； 4. 它會鼓勵你變得更成功，會讓你找到最適合你的工作。
如果社交網絡是一座金礦，那麼目前這場掘金比賽的冠軍是商務社交網站LinkedIn，而不是平台更大的社交網站Facebook和社交遊戲網站 Zynga。所以「觀眾」把更多的票投給了LinkedIn，而不是另外兩位：截至8月3日，LinkedIn相比去年5月的發行價45美元漲了 140%；Facebook相比發行價38美元跌去了45%；Zynga相比發行價10美元跌了73%。
在股市，觀眾投票的依據通常只有一個—賺錢速度。參照最新的第二季度財報，用戶每在線一小時LinkedIn可以進賬1.46美元，而Facebook只進賬6美分。至於Zynga，平均每個用戶每日收入為0.046美元。
作為社交網絡的代表性公司，這三位在上市的時候基本都屬於被高估的那種情況。目前的情況來看，只有LinkedIn的業績讓精明的投行分析師們沒預料到，而Facebook和Zynga都在預料之中。
為了幫助Facebook提高收入，《紐約客》「假新聞與政治諷刺」專欄最近替扎克伯格寫了一封致用戶的公開信，大概意思就是，趕緊點擊廣告吧，否則用戶就等著各種和自己相關的「門」好了。
那麼，到底為什麼LinkedIn比Facebook和Zynga賺錢更快呢？
商業模式
LinkedIn商業模式很成熟、產品週期影響很小。LinkedIn來自企業客戶的直接付費收入（招聘解決方案和市場營銷方案）超過80%，剩下的收入
是用戶付費訂閱服務，而且LinkedIn提供的服務基本不存在產品週期問題。Facebook本身廣告模式並不成熟，廣告客戶對其認可度還在提升中，而
Zynga的產品週期性太強，一旦受歡迎的遊戲推出得較慢或較少，收入就會大受影響。
移動化
用戶時間移動化大大影響了Facebook和Zynga的收入，這兩個公司的用戶移動化的程度越來越高，但移動端商業模式都很不成熟，這影響到二者的收入
增長水平。LinkedIn受到移動化的影響很小，雖然用戶移動化程度也很高，但其產品和商業模式基本上沒受什麼影響。
競爭對手
Facebook和Zynga在移動端的競爭對手太多，動輒就能有過億的用戶量，這種情況下盈利會被放到次要的位置，這如同當年淘寶和eBay的競爭情
況。而LinkedIn卻幾乎沒有重要的競爭對手，而且商務社交的用戶群形成規模很慢，這可以讓其全力商業化。
與Facebook相比，LinkedIn在人際網絡的基礎上提供的是成熟的互聯網產品，它給用戶和客戶提供增值服務，帶來真正的價值。而
Facebook只是提供了一個更大規模的人際網絡，在這個基礎上提供的產品以遊戲和分享為主。這些產品的替代品太多，所以「有用」肯定大過娛
樂，Facebook用戶的付費慾望會低於LinkedIn。
產品的成熟度和價值也決定了公司在進入到移動互聯網階段之後的抗干擾能力。LinkedIn有不斷積累的工作關係和工作影響在裡面，所以表現可以更讓人放心，但Facebook和Zynga就不一定了。
從商業回報的角度看，Facebook仍然比LinkedIn有更大的潛力。即使現在，Facebook的市值也遠超LinkedIn。但如果要充分挖掘自身平台的商業潛力，Facebook需要比LinkedIn付出更多的努力。
Facebook和Zynga受制於開發新應用，持續刺激才是最好的留住客戶的辦法，但Facebook如果沒有新的應用，Zynga沒有新的遊戲，
用戶就會厭倦，更不要說讓他們始終保持點擊廣告和付費的熱情了。LinkedIn則沒有這方面的問題，它和Twitter一樣是用戶自己生產有價值內容—
對他人有價值的內容。儘管社交網絡產品都有同樣的基因，但在關鍵環節上表現出的價值最後會成為競爭力優勢所在，你身在商業之中，就要想商業之事，商業就是
這樣。
創始人何時退居二線是個很難回答的問題。通常而言，創始人都會讓位給更專業的管理者，谷歌、雅虎和思科都概莫能外。
但最近，又湧現出一股全新的趨勢，很多創始人在CEO的位置上也實現了卓越的成就，例如亞馬遜的傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)、蘋果的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和甲骨文的拉里·埃裡森(Larry Ellison)。
霍夫曼就用自己的親身經歷給出了一些建議。
霍夫曼非常喜歡創業早期的感覺：「團隊規模不大，但卻在開發全新的產品，希望通過創新超越驕傲自滿的老牌巨頭……這種體驗不僅新鮮刺激，還能集中精力做多數創始人最喜歡的事情——尤其是科技企業：解決有趣的問題，開發新穎的技術，制定獨特的戰略。」
可一旦獲得成功，並進入增長階段，就必須對商業流程和管理投入相同的熱情。但霍夫曼卻沒有這麼做。
他說：「我們起初只有幾個人，都聚在我家客廳裡辦公，後來發展到幾十個人，還有了專門的辦公室。但這時，我發現CEO的工作發生了變化。一旦員工超過50人，CEO就需要加大對流程和組織的關注，但我當初並不熱衷於此。例如，我沒有每週召開例會。我可以這麼做，但我會很勉強，沒有激情。」
他希望退下來專心發展戰略，而不再整天考慮工資和時間表。於是，他聘請了大衛·奈(David Nye)。這是一位履歷完美的「白髮」CEO，對基礎工作有著高超的技能。
但此舉卻沒有發揮作用。產品週期太短，根本沒法區分組織、戰略和產品。如果你等著其他人來實現自己的願景，那就太遲了，即使這個人很優秀。
霍夫曼說：「CEO的理想人選應該具備創始人那樣的知識結構、道德權威和獻身精神。要找到這樣的人，答案很簡單：應該在過渡階段以聯合創始人的身份引入一位新CEO，而不是將他視作『成人導師』。」
聯合創始人與管理者有著很大的不同。對霍夫曼來說，這個人就是傑夫·維納(Jeff Weiner)。
霍夫曼這番言論的重點在於：倘若創始人不是長期CEO的合適人選，就必須儘早意識到這一點。他們最好能放下自尊，主動退居二線。倘若不是被迫下台，便可騰出足夠的時間找到自己信賴的人選，不僅熟悉日常運營，還懂得制定長期戰略，而且人緣要好。
如果能儘早做到這一點，公司在轉型過程中陷入停滯的可能性便會降低。
北京時間4月12日消息，據國外媒體報導，社交網站LinkedIn今天宣佈收購移動新聞閱讀器Pulse應用所在公司。正如卡拉·斯威舍(Kara Swisher，AllThingsD的聯合執行編輯，硅谷最令人敬畏的女記者)上個月在報導稱，職業化社交網絡將邁出成為在線內容專業發行平台的重要一步。
對Linkedin而言，該公司將以9000萬美元的價格收購Pulse新聞閱讀應用創新公司。它將以90%的股票和10%的現金完成這一交易。
Pulse，這樣一款擁有簡潔，實用，直觀界面的新聞閱讀器，在短短的幾年時間裡，躍升為蘋果的APP STORE排行榜首位，並且成為眾多新聞閱讀器裡被大家所喜愛的一款。目前其在全球擁有近三千萬每天可借此閱讀近一千萬條新聞的用戶。
對LinkedIn而言，這一步也是具有重大意義的，人們登錄LinkedIn並不僅僅是發佈簡歷，尋找工作，此舉的目標是讓自身成為商業用戶每天訪問的網站，增強用戶粘性。LinkedIn此前還聘請了《財富》雜誌的丹·羅斯(Dan Roth)負責編輯內容工作。在其帶領下，Linken已經取得重大進展。
「我相信LinkedIn可以成為最有競爭力的商業經歷、商業技巧等內容的生產和分享平台。」LinkedIn產品經理 Deep Nishar在公佈收購消息的博客中如此寫道。「Pulse是這一願景的完美補充。」
就在去年年底，LinkedIn開始推出「Influencer」項目，邀請一大批商業、娛樂、政治領域內頗有名望的人來寫日誌，提供更多專業性的原創內容。同時，人們可以關注這些influencer在Twitter上的賬戶。這樣，用戶們可以在平台上看到自己需要的信息。(並不奇怪，幾個月後，在Twitter為Linkedin帶來大多內容源以後，Twitter取消了在Linkedin上發佈信息可鏈接到tweet上的聯結)
當然，讓我們不要忘記LinkedIn的今天，現在，該公司的新聞聚合服務，同樣為用戶帶來日常數以萬計的新聞源。
無論如何，這次合作都是LinkedIn在2013年的一項重大舉措。由於網站在用戶主頁和公司招聘主頁的設計上經歷多次改版，LinkedIn試圖在有節制地使用網上簡歷服務上，增加更加原創的專業化內容，打造成職業社交網絡的中心，網羅所有專業人士和各種專業化新聞。
因此，Pulse新聞閱讀器，這款通過新聞和消息激發用戶討論和指導決策，且能真正瞭解用戶需求的服務，對於目前Linkedin做出的嘗試，是非常有價值的補充。
毫無疑問，這次的合作對於網站建設是非常有益的，並且對目前還在繼續使用的於兩億用戶而言，在使用Linkedin進行求職招聘以外，還可以享受到更多專業化內容，也是大有裨益的。當然，同時帶來的影響還有：隨著越來越多的頁面瀏覽量和用戶大量的活動，該公司的三大業務收入來源之一廣告收入，也會隨之增加。
當然，並不是只有LinkedIn看到了Pulse新聞閱讀器的價值，正如我們先前報導的，據消息人士透露，雅虎，微軟，甘尼特(Gannett，美國著名報業集團)甚至Amazon都曾和Pulse有過合作意向的洽談。
當然，最終LinkedIn成為勝利者。現在讓我們拭目以待，期待Linkedin和Pulse珠聯璧合的完美合作吧。
在全球最大職業社交網站LinkedIn創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)10歲時，一位保姆讓他迷上龍與地下城(Dungeons & Dragons)遊戲，也播下一顆種子。同學告訴他，發行《符石之謎》(Runequest)角色扮演遊戲的遊戲公司「混沌元素」(Chaosium)，就在學校附近，當時 他只有12歲。
有一天，他帶著自己玩過遊戲、列出來的遊戲設計缺失清單，跑到「混沌元素」去，「我把清單交給叫史提夫‧培林(Steve Perrin)的人，他本來不想讓我進去，但後來改變了心意，『你提的東西很有意思，我們剛好準備發行其他遊戲，你可以幫忙看看嗎?』」
進入史丹佛大學就讀後，他與PayPal創辦人泰爾(Peter Thiel)曾為政治議題激烈爭辯，「他的朋友告訴他，你應該認識這個左翼共黨同路人;我的朋友也告訴我，應該見見這個比匈奴王阿提拉還右派的傢伙。」兩人初次見面就激辯了8小時。俗話說不打不相識，後來兩人共同參學生議會，還一起開車去發放競選文宣。
那時，霍夫曼正與米雪兒‧伊(Michelle Yee)、也就是現在的妻子交往，米雪兒目前從事醫療保健工作，和霍夫曼在2004年結婚，「我稱她『我的另一半』，她有自己的生活，在我硅谷人際網中多數的人都沒見過她。」生子不是他們的計畫，「我一週工作7天，假如有小孩，就沒辦法這樣了。」
離開牛津大學研究所課程後，霍夫曼跑到祖父母家的空房間搭帳篷，開始閱讀創投基金與軟件創業的相關資料，人際網絡的建立也沒有停頓，史丹佛大學時期的朋友史提芬‧海克(Stefan Heck)，把他介紹給當時服務於蘋果電腦的傑西‧艾倫柏根(Jesse Ellenbogen)。
血淋淋的創業初體驗
1997年，霍夫曼加入蘋果的使用者體驗小組;兩年後，跳槽富士通，累積產品體驗的工作經歷。「絕大多數的事情，我都自信能學會做好它的技巧，但我卻又有一種覺得自己還不夠好的偏執。所以，我打算花幾年時間，學會工作得更有效率。」
同年，他準備好要創業了。但他發現，資金很快就會見底。因此，他趕緊動用人脈組成團隊，成員有來自蘋果與富士通的工程師、一位史丹佛校友、《GamePro》雜誌創辦人，然後擬定「男女交友網站」的營運計劃，網站命名Socialnet.com，結果募得了170萬美元，「我學到很多事，可說是血淋淋的教訓。」
那時，同性質的交友網站Match.com已經運作有一段時間了，「我原本以為，自己可以建置比他們好很多的版本，但我其實沒有掌握真正的關鍵。」霍夫曼透過當地報紙開發網站會員，而這是簡直是災難一場。那份亞利桑那州報紙，每個月只幫忙增加兩名新顧客。
現在回頭檢視，Social.net只能算是「半吊子」的創新，「真正出色的點子必須有3種創新：產品效用、傳遞方法以及營運模式。」他在2000年黯然離開， match.net隨即在隔年買下Social.net。
最嚴謹的策略思考家
1998年時，泰爾與列夫琴(Max Levchin)成立PayPal的前身公司，原本專做手機加密，後來才轉型線上付費網站。他們早就邀請霍夫曼加入董事會，2000年1月他正式全職投入，工作內容是幫泰爾解決疑難雜症，「他最重要的任務是確保我們不會被eBay、萬事達或威士卡搞到關門」，艾倫‧馬斯克(Elon Musk)回想。馬斯克的X.com網站，後來也併入PayPal。
「全公司最嚴謹的策略思考家，」這是泰爾對這位當前全球網絡界人脈王所做的高度評價。
「他是很重要的斡旋者，」他稱讚霍夫曼常運用與生俱來的同理心，化解許多可能的衝突，「我不知道反社會者的反義詞是什麼，但雷德一定位於光譜的另一端。他這個反反社會者很瞭解別人關心什麼，也會努力幫別人規劃對他們管用的東西。」