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我的閱讀清單 一隻花蛤

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經常有人要我推薦一些有關投資的書籍，這很好。大量的閱讀對於投資者尤其重要。查理·芒格先生說：「投資是個廣泛的領域，如果你認為你不用整天讀東西也能成為好的投資者，那我無法同意。」芒格先生是對的，投資的關鍵確實是洞察世事的興衰，弄清情緒的潮流。而優秀的書籍中已經隱藏了它們所有的答案。當然不應當只讀與投資有關的書，還要讀與商業有關的書，更要讀歷史、小說、甚至詩歌。巴頓·比格斯就認為，我們需要一些優美、智慧的文字來洗滌我們的思想和心靈。有意思的是，沃倫·巴菲特、查理·芒格、塞思·卡拉曼，包括比爾·米勒，他們在每年的股東大會或者其他重要的會議上都會推薦一些書籍，因此我們就可以經常看到了他們的推薦清單。

   要讀的書籍自然浩如煙海，但是我們「不僅要讀，還要聰明地讀」。 如果不能「聰明地讀」，那麼你讀的90%可能都是沒有價值的，如此，既浪費時間，又耗費精力。投資原來對我是門外漢，只是因為懷著強烈的興趣，最終才加入到投資的這個「事業」。 我確實讀了不少書，但是比起其他的人士根本不值得一提。不過，就是因為大量的閱讀，才讓我總算跨入了投資的這個門檻，知道了什麼叫做投資、怎樣投資。今天我把我在過去10年裡讀過的書梳理一遍，選出了對我影響最大，我自己認為與投資有關的最優秀、必讀的100本，以供參考。因為文章的篇幅，我只列出書名及其作者，沒有出版社，更沒有簡介。好在這些書現在都已經有了中文譯本，有些書還有多種版本，並且都可以在淘寶網、卓越網或其他的圖書網站中找到。

   附帶說明，由於我閱讀的速度和範圍所限，還有一些最優秀、必讀的書籍我目前未能列入這份清單。不過，隨著未來閱讀時間的不斷延伸，這份清單一定還會有所增減，但是最好還是限定於100本之內。需要閱讀的投資者可以根據自己的實際情況從中選擇一些來閱讀。不過，羅馬絕非一日建成，要讀完這些書也絕非一日之功。正如投資是一生的事，閱讀也是一生的事。因此，如果有更好的書籍請大家推薦，從而讓這份閱讀清單更合理、更完善。

   1、《證券分析》（本傑明·格雷厄姆）

   2、《聰明的投資者》（本傑明·格雷厄姆）

   3、《怎樣選擇成長股》（菲利普·費雪）

   4、《股市投資致富之道》（菲利普·費雪）

   5、《沃倫·巴菲特致股東信（1956-2002）》

   6、《安全邊際——有思想投資者的價值投資避險策略》（塞思·卡拉曼）

   7、《投資最重要的事——頂尖價值投資者的忠告》（霍華德·馬克斯）

   8、《忠告——來自94年的投資生涯》（羅伊·紐伯格）

   9、《戰勝華爾街》（彼得·林奇）

   10、《彼得·林奇的成功投資》（彼得·林奇）

   11、《對沖基金風雲錄》（巴頓·比格斯）

   12、《債券之王比爾·格羅斯》（蒂莫西·米德爾頓）

   13、《攻守兼備——積極與保守的投資者》（馬丁·惠特曼）

   14、《伯格投資——聰明投資者的最初50年》（約翰·伯格）

   15、《共同基金必勝法則——聰明投資者的新策略》（約翰·伯格）

   16、《博格長贏投資之道》（約翰·伯格）

   17、《什麼是價值投資》（勞倫斯·柯明漢姆）

   18、《失算的市場先生》（詹姆斯·格蘭特）

   19、《在股市大崩潰前拋出的人——巴魯克自傳》（伯納德·巴魯克）

   20、《機構投資的創新之路》（大衛·斯文森）

   21、《不落俗套的成功——最好的個人投資方法》（大衛·斯文森）
   22、《價值投資——通往理性投資之路》（詹姆斯·蒙蒂爾）

   23、《約翰·聶夫的成功投資》（約翰·聶夫）

   24、《漫步華爾街》（波頓·麥基爾）

   25、《向格雷厄姆學思考，向巴菲特學投資》（勞倫斯·卡寧漢）

   26、《逆向投資策略》（戴維·德瑞曼）

   27、《成功之母》（悉尼·芬克斯坦）

   28、《只有偏執狂才能生存》（安迪·格魯夫）

   29、《價值投資勝經》（珍妮特·洛）

   30、《本傑明·格雷厄姆論價值投資》（珍妮特·洛）

   31、《戰勝標準普爾——與比爾·米勒一起投資》（珍妮特·洛）

   32、《查理·芒格傳》（珍妮特·洛）

   33、《格雷厄姆經典投資策略——讓價值投資更容易》（珍妮特·洛）

   34、《超越金融：索羅斯的哲學》（喬治·索羅斯）
   35、《拯救華爾街——長期資本管理公司的崛起與隕落》（羅傑·洛文斯坦）

   36、《巴菲特：一個美國資本家的成長》（羅傑·洛文斯坦）

   37、《全面解讀巴菲特》（羅伯特·邁勒斯）
   38、《巴菲特投資之路》（羅伯特·哈格斯特朗）

   39、《巴菲特投資組合》（羅伯特·哈格斯特朗）

   40、《從牛頓、達爾文到巴菲特：投資的格柵理論》（羅伯特·哈格斯特朗）

   41、《巴菲特的新主張》（羅伯特·哈格斯特朗）

   42、《新金融學——有效市場的反例》（羅伯特·哈根）

   43、《投資聖經——巴菲特的真實故事》（安迪·基爾帕特里克）

   44、《華爾街夢之隊》（尼基·羅斯）

   45、《華爾街股市投資經典》（詹姆斯·P·奧肖內西）

   46、《非理性繁榮》（羅伯特·席勒）

   47、《索羅斯傳》（羅伯特·斯萊特）

   48、《金錢遊戲》（亞當·斯密斯）

   49、《超級金錢》（亞當·斯密斯）

   50、《新金融大師——當代最成功的投資大師們的投資理念》（約翰·特雷恩）

   51、《投資技巧——行之有效的個人理財策略》（約翰·特雷恩）

   52、《巴菲特教你選股》（約翰·特雷恩）

   53、《企業戰略博弈——揭開競爭優勢的面紗》（布魯斯·格林沃爾德）

   54、《贏得「輸家的遊戲」——投資者永恆的制勝策略》（查爾斯·艾裡斯）

   55、《像巴菲特那樣管理資金》（詹姆斯·奧洛克林）

   56、《光環效應——何以追求卓越，基業如何長青》（菲爾·羅森維）

   57、《投機狂潮》（愛德華·錢思樂）

   58、《沸騰的歲月》（約翰·布魯克斯）

   59、《偉大的博弈——華爾街金融帝國的崛起》（約翰·戈登）

   60、《憨奪型投資者——低風險高收益的投資模式》（莫尼什·帕伯萊）

   61、《為什麼雪球滾不大》（馬修·奧爾森、德里克·貝弗）

   62、《億萬美元的教訓課》（保羅·卡羅爾、梅振家）

   63、《親歷巴菲特股東大會》（傑夫·馬修斯）

   64、《股市天才——發現股市利潤的秘密隱藏之地》（喬爾·格林布拉特）

   65、《從800萬到200億——朱利安·羅伯遜和他的老虎基金》（丹尼爾·斯特奇曼）

   66、《當大腦遇到金錢》（賈森·茨威格）

   67、《隨機致富的傻瓜》（納西姆·塔勒布）

   68、《黑天鵝——如何應對不可預知的未來》（納西姆·塔勒布）

   69、《投資叢林——一位投資大師跨越50年的私人手記》（史蒂芬·加里斯洛夫斯基）

   70、《股市長線法寶》（傑裡米·西格爾）

   71、《投資者的未來》（傑裡米·西格爾）

   72、《客戶的遊艇在哪裡》（小弗雷德·施韋德）

   73、《不戰而勝價值投資法》（提摩西·維克）

   74、《巴菲特的護城河》（帕特·多爾西）

   75、《股市真規則》（帕特·多爾西）

   76、《戴維斯王朝——五十年華爾街成功投資歷程》（約翰·羅斯查得）

   77、《投資遊戲——一位散戶的投資之旅》（約翰·羅斯查得）

   78、《價值的魔法——格雷厄姆和多德的現代投資法》（托馬斯·奧）

   79、《烏合之眾——大眾心理研究》（古斯塔夫·勒龐）

   80、《逆向思考的藝術——與眾不同的投資獲利之道》（漢弗萊·尼爾）

   81、《滾雪球——巴菲特和他的財富人生》（艾麗斯·施羅德）

   82、《投資者大腦使用手冊》（理查德·彼得森）

   83、《魔鬼投資學》（邁克爾·莫布森）

   84、《安東尼·波頓教你選股》（安東尼·波頓）

   85、《約翰·鄧普頓教你逆向投資》（勞倫·鄧普頓）

   86、《約翰·鄧普頓爵士的金磚》（約翰·鄧普頓）

   87、《價值投資——如何成為一個訓練有素的投資者》（格倫·阿諾德）

   88、《投資的頭號法則》（克里斯托弗·布朗）

   89、《價值投資——從格雷厄姆到巴菲特》（布魯斯·格林威爾）

   90、《探索智慧——從達爾文到芒格》（皮特·貝弗林）

   91、《今日價值投資》（查爾斯·布蘭帝）

   92、《競爭戰略》（邁克爾·波特）

   93、《競爭優勢》（邁克爾·波特）

   94、《定位》（傑克·特勞特）

   95、《商戰》（傑克·特勞特）

   96、《查理•芒格的智慧箴言錄:窮查理寶典》（彼得·考夫曼）

   97、《非同尋常的大眾幻想與全民瘋狂》（查爾斯·麥基）

   98、《創新者的窘境》（克萊頓·克里斯滕森）

   99、《管理大師德魯克精華》（彼得·德魯克）

   100、《卓有成效的管理者》（彼得·德魯克)

不要「忘掉傑弗裡·維尼克」 一隻花蛤

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有些人可能從未聽說過傑弗裡·維尼克這個名字，有些人則可能聽說過但後來卻「忘掉」了。傑弗裡·維尼克是誰？他是彼得·林奇離開麥哲倫基金後的繼任者。有人認為傑弗裡·維尼克真是「魯莽而無禮」。因為在1992年夏天他剛上任，就不斷地拋售彼得·林奇所青睞的、當時深受歡迎的消費類股票，而買入那些不受歡迎的能源、科技和重工業的股票。一年後，《巴倫週刊》宣佈維尼克是「贏家」。正如維尼克所預測的那樣，半導體、石油服務和天然氣行業的股票領跑市場，而過去的一年消費類股票卻下跌了。維尼克對傳統的成長股毫無興趣，他極力避免30、40或50倍的市盈率。他喜歡低市盈率的股票，也就是「合理價格成長股」。維尼克透露說，「對於一家增長率為15%或20%的公司，我可能會支付12倍的市盈率。而對於一家增長率為40%的公司，它可能值25倍的市盈率。」

   暫時，維尼克被允許按照自己的想法行事，因為當時富達的明星有相當程度的自由按照自己認為合適的方式投資。20世紀90年代初，維尼克曾經掌管過富達成長收益型基金，當時他把這只基金40%的資產變為現金，使得投資者避免了經濟衰退時帶來的最糟糕的影響。一切似乎很順利，直到1995年的秋天。但是，當他大幅減持科技股時，麻煩出現了。麥哲倫基金原本有43%的資產投在了科技股中。到11月時，維尼克把530億美元的基金頭寸削減到了不足25%。這還不夠，到1996年春天，只剩下3.5%的資產在科技股中。維尼克認為，科技股已經變得過度投機。在當年的年報中，維尼克寫道，在接下來的一年或兩年，債券將會跑贏股票。於是，他把麥哲倫基金11%的資產換成現金，19%投入債券，主要是長期國債。很顯然，維尼克的這種做法違背了那種驅動牛市的盲目信仰中的三條：

   1、隨著時間的推移，股票始終會跑贏債券。

   2、你控制不了市場的時機。

   3、只要購買一家好公司並持有，從長期看，你就會賺錢。

  維尼克選擇的時機似乎不對，因為利率上升，債券下跌，科技股繼續攀升。結果，到1996年初，麥哲倫基金收益率的3年記錄滑落到了同期標普500指數的收益率之下，500億的投資組合加起來下降了1.3億美元。華爾街一向很現實。儘管過去維尼克的長期記錄不錯，但是媒體依然將矛頭指向他。於是維尼克成為「眾矢之的」，於是他的名聲搖搖晃晃了，一些報紙開始質疑維尼克。有的記者甚至指控他操縱股票，有的報紙則直接發起了人身攻擊。到1996年5月，維尼克終於被迫離開了富達，他的名聲遭到了玷污。這一次《巴倫週刊》專欄在總結了華爾街的回應說：「維尼克事件最大的教訓之一是：債券是為失敗者準備的。」《福布斯》雜誌宣稱：「維尼克的空瓶投資組合暗示了一個精疲力竭的實例。」那個著名的詹姆斯·克拉默則在他獻給新一代基金經理的讚美詩中寫道：「忘掉傑弗裡·維尼克。」

  當然，也有人顯然沒有「忘掉」傑弗裡·維尼克。有人已經意識到，媒體和公眾之所以把矛頭對準維尼克，是因為他沒有宣佈打算賣掉科技股，而是因為他竟然賣掉了科技股。賣掉科技股而買入債券，意味著科技股被高估了。一位名叫內德·戴維斯的研究者認為：「未來，很少有重要的基金公司有勇氣通過提高現金持有或持有有意義的國債或債券頭寸來降低風險。」7年以後的2002年，一切都清楚了。那些在1996年撤出科技股，投入國債和持有現金的投資者做出了一個精明的舉動。當然，他們錯過了納斯達克的頂峰，但他們也錯過了接下來的那場毀滅。一個投資者如果在1996年3月轉向債券，他的業績就會遠遠好於那些堅守標普500的投資者。資料顯示，截止2002年3月的7年時間裡，10年期國債的回報率是78%，AAA級公司債券的回報率是85%，而標普500的回報率是46%，這還得把分紅用於再投資，實際上其資本收益只有微不足道的30%。現在，人們終於認識到，在某些方面，維尼克「是一個比彼得·林奇更加優秀的戰略師，因為他看待事物比大多數人都更加長遠」。有人評論維尼克說，對時機的把握稍有偏差，但思考模式卻是正確的。

  維尼克離開富達以後創立了自己的對沖基金，從帝傑證券和個人那裡籌集了8億美元。幸運的是，這些人並不急躁，更不急於發財致富。最終，他們的堅韌都得到了回報。到2000年秋天，維尼克的合夥人在短短的四年時間裡獲得了646%的總收益，輕而易舉地打敗了標普500在同一時期110%的收益。在總計12年的職業生涯中，傑弗裡·維尼克創造了年均32%的收益率，一點都不遜色於彼得·林奇。彼得·林奇在管理富達麥哲倫基金13年時間裡年均收益率為29%。2000年，維尼克做出了他職業生涯中最好的市場時機選擇——帶著無可匹敵的記錄光榮退休了，那一年他42歲。

好錢和壞錢理論 一隻花蛤

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克萊頓·克里斯滕森對「好錢和壞錢理論」很感興趣。提出這個理論的人叫阿瑪爾·畢海德。他是塔夫茲大學研究創新理論的教授。畢海德在他的一本書中這樣寫道：「在所有最後能夠成功的企業當中，有93%因為最初策略行不通只好放棄。」這就是說，成功的企業並非一開始就按照正確的策略推進才成功的，而是在最初策略失敗之後，還有多餘的錢嘗試其他的做法。反之，大多數失敗的企業一開始就把所有的錢投注在最初的策略上，等到發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始了。

   畢海德由此提出了「好錢和壞錢理論」，這個理論簡明扼要。比如一家企業在事業的起步階段，因為不知道公司的策略是否能夠成功，企業就必須耐心等待公司的成長，同時把目光放在獲利上面。如此一來，就可以用最少的資金找到一個可行的策略，不至於花了很多錢後才知道走錯了路，在這種情況下投入資金就是「好錢」。在所有成功的企業當中，有90%必須改變最初的策略。如果在最初策略投注的錢越多越快，就越容易把企業推動懸崖邊上。如果在投注資金之後，還急於看到公司的成長而非獲利，這就是「壞錢」。

   投資者把錢投到一個公司的主要目標大概有兩個：一是追求成長，一是獲得利潤。但是實際上，實現那個目標都不容易。馬修·奧爾森和德里克·貝弗在《雪球為什麼滾不大》一書中就解說了投資的三大困境：

   第一，即使企業原有的生意興隆並且日益發展，投資者也需要考慮投資下一輪增長。也就是說，即使這家企業的核心業務實力雄厚，但也需要不斷追求更多的資本投資。但是投資者一般都會推遲企業在新思路和新項目上的投資，因為新戰略當下看起來還不知道是否確定。

   第二，隨著企業的發展，原先的核心業務已經成熟並且停止增長，投資者這才突然意識到早在幾年前，他就應該投資下一個增長業務。這樣當核心業務停止增長時，下一個增長引擎和利潤已經被當做現在的增長引擎和利潤引擎了，可是眼前卻沒有這種引擎。

   第三，投資者要求他投資的企業要越做越大。比如某項投資產生4000萬的業務量，如果還想在下一個年度增長25%，就需要找到1000萬的新業務。這種利害關係和壓力變得巨大無比。為了加快增長，企業就可能恣意冒進，追求錯誤的戰略。而當企業飛快地從懸崖上掉下去時，市場又會為這個失敗的企業編造一個獨特的故事。

   這個理論解釋了為什麼本田最終成功打入美國摩托車市場，而摩托羅拉卻敗在銥星系統之上的原因。

   本田之所以成功，是因為本田早期在財政上很緊張，被迫需要在找到獲利的模式前對增長有耐心。假如本田原來就有很多資金可以資助它在美國的運作，它就可能在不太賺錢的情況下投入更多的資金，以追求大型摩托車的戰略。如果是那樣的話，就是「壞錢」。幸好本田當時幾乎沒有其他的選擇，它需要賣小型摩托車來賺錢。本田的投資是被迫遵循了「好錢理論」，因此它最終在美國做得很成功。這是一個選擇。

   另外一個選擇是把重點放在相反的策略上。像摩托羅拉對待銥星系統的做法，其目標為了讓業務越做越大，追求迅速的增長，對其業務進行大規模的投資，並且試圖找到怎樣讓其項目一直賺錢的方法。大企業燒錢的速度總是比小企業快得多，結果最終導致了失敗。這就是「壞錢」。歷史上有很多試圖走這條路而失敗了的企業，這是一條幾乎無效的「成功捷徑」。

   「好錢和壞錢理論」中描述的上述因果機制，大部分企業都有面臨的那一天。只有當企業的主要業務倒下或停止增長，急需新的收入源泉和利潤源泉時，它們才會意識到這種因果機制。針對投資的三大困境，克萊頓·克里斯滕森認為，如果一家企業一直都忽視投資新業務，直到它需要新的收入源泉和利潤源泉時，通常都為時已晚。這好比當你決定要有更多的樹蔭用來乘涼時才種樹苗一樣，那些樹不可能在一夜之間就可以長得很大，足夠遮陰，而是需要耐心地培植幾年。不過即使如此，也必須遵循「好錢和壞錢理論」。而投資者更必須在「好錢和壞錢理論」中判斷一家企業。這可能是非常艱難的。然而投資如果是那麼容易的話，豈不是人人都可以成為千萬富翁了？因此，投資確實要比你想得簡單，但比看上去要難。

 

名至實歸的宜家家居 一隻花蛤

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宜家家居（IKEA）大家並不陌生，它是瑞典家具賣場，這是一家非常成功的家居用品連鎖店。在過去40餘年裡，它把店開到了世界各地，全球總收入超過250億歐元。公司的創始人英格瓦·坎普拉德也因此成為世界最富有的人之一。宜家家居並沒有什麼商業秘密。這是一個以便宜價格銷售自己組裝的家具的公司。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店裡，還原它的產品設計或仿製它的產品目錄。然而奇妙的是，沒有人仿造過它的產品。

   為什麼會是這樣？克萊頓·克里斯滕森經過長時間細緻的研究後得出結論：這是因為宜家家居採取了一種非常獨特的經營模式，它不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特徵來組織銷售，而是根據客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。

   什麼叫「一項任務」？克里斯滕森介紹說，在過去20年的時間裡，他和同事研究出一套理論，專門講解市場銷售和產品開發的方法。他把這個理論稱為「需要完成的工作」。克里斯滕森深刻地洞察到：客戶之所以要購買產品和服務，是因為客戶需要購買產品來完成某項特定的任務。宜家就是這樣，它不用為了與某個特殊人群保持一致來安排生活。大部分零售商都會圍繞一個劃分出來的特定客戶進行分類，比如按年齡、性別、教育背景或收入層次等等來分類。這些條件或許與購買這種產品而非那種產品的決定有一定的關係，但是卻不足以促使另一些客戶去買東西。相反，克里斯滕森發現，生活中有些任務會定期出現，需要客戶去完成。如果某個公司剛好開發了一種產品或服務可以很好地完成這些任務，客戶就會去購買。這種導致客戶購買某種產品的機制就是：「我需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目的。」

   宜家家居沒有專注於銷售某種家具給任何具體的、按統計來分的客戶群，而是專注於做一項消費者自己和他們的家庭在新環境下經常會遇到的工作——按時、按需完成顧客的需要。「我明天必須在這裡配上家具，因為後天我就得上班了。」競爭對手可以仿造宜家家居的產品，甚至也可以模仿宜家家居的佈局，但是沒有人可以模仿宜家家居將產品和佈局結合起來的做法。這種周到的結合使得購物者可以迅速地一次完成所以的事情。

   宜家家居在每半個小時遠的地方就設有一家店，這種方式會讓人們更容易一站式完成所有要做的事情。為此，宜家家居建了一個更大的店，以確保庫存的家具足夠多。它還在每一個店裡留下一個空間，建成遊戲監護區，讓跟父母來購物的孩子有事可做——這一點很重要，因為如果你帶孩子來購物，由於孩子拽著你的袖子，你或許就會忘記一些事情，或許就會匆忙做決定。如果你餓了，不用離開店裡就可以享有美食。所有店裡的產品都是平裝的，這樣就能夠很快搬回家，也容易放進你的車裡。如果你恰巧買了太多家具，車子裝不下，宜家家居還可以當天送貨到家，等等。

   由於宜家家居的工作做得如此出色，以至於許多客戶已經成為宜家這個品牌和產品的忠實客戶。克里斯滕森的兒子邁克爾就是宜家家居的忠實客戶，邁克爾知道宜家家居能把工作做得非常完美，所以每當他需要給一個新公寓或是新房間配家具時，或是每當朋友需要做同樣的任務時，邁克爾就會把宜家家居推薦給他們。

   當一家公司瞭解到人們在日常生活中需要完成某項工作，因此開發了相應的產品，使得客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作，那麼客戶無論什麼時候需要完成這項工作，就會自然而然地想起該產品。但是當某企業只是生產其他企業也能生產的產品，儘管這種產品能做很多工作，也很少會有客戶忠實於這種產品。這樣，每當其他產品打特價時，客戶馬上就會心動，換成其他的產品。克里斯滕森指出，許多產品之所以會失敗，是因為公司從錯誤的角度來開發產品。這些公司更關注能賣給客戶什麼，而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去瞭解客戶面臨和試圖解決的問題。這種情形就好比人際關係中的一種：總是考慮自己需要什麼，而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。

    公司要保持客戶的忠誠度，就要在客戶需要完成的工作上比其他公司幹得更出色。我覺得宜家家居在這一點上確實是名至實歸。因為中文裡的「宜家」兩字除了是取IKEA的諧音以外，也引用了成語中「宜室宜家」的典故，來表示帶給家庭和諧美滿的生活。

投資與文學：《水滸》中的酒歌 一隻花蛤

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春節時光好讀書，今天我也說《水滸》。酒歌大家並不陌生，《紅高粱》裡就有一首：「九月九釀新酒，好酒出在咱的手......」《水滸》裡也有三首酒歌，我很感興趣，因為這三首酒歌都各自道出了小說人物的心境。

第一首酒歌出現在《第三回 趙員外重修文殊院 魯智深大鬧五台山》中。當時魯智深已經做了好幾個月的和尚了，有一天忽然如夢初醒：「干鳥麼！俺往常好肉每日不離口；如今教酒家做了和尚，餓得乾癟了！趙員外這幾日又不使人送些東西來與酒家吃，口中淡出鳥來！這早晚怎地得些酒來吃也好！」心正想著，就遠遠看見一個人挑著一付擔桶，唱著歌上來：「九里山前作戰場，牧童拾得舊刀槍。順風吹起烏江水，好似虞姬別霸王。」

    這首詩的作者已不可考，有人認為是施耐庵所作，但明人楊慎的《二十一史彈詞》卻有這樣的一首：「九里山前作戰場，牧童拾得舊刀槍。烏江流水潺潺響，彷彿虞姬哭霸王。」楊慎卒於嘉靖年間，故推測是將楊慎詩改編過來的。清代劇作家邱園曾把「九里山前作戰場」作為吳地山歌寫進他的劇本《虎囊彈》傳奇中。

   這個賣酒的人不唱酒詩，卻偏唱戰場，以此拖逗魯智深，確實妙不可當。金聖歎先生評論說，第一句「九里山前作戰場」是風雲變色，第二句「牧童拾得舊刀槍」則冰消瓦解。像魯智深這樣的英雄豪傑聞之，應當情不自禁而酒懷如湧。第三句「順風吹起烏江水」如何比出第四句「好似虞姬別霸王」？表明上看不通之極，然而正妙於此。這正如《紅樓夢》中的香菱學詩，「大漠孤煙直，長河落日圓。」想來煙如何直？日自然是圓的：而這「直」字似無理，「圓」字似太俗。但是合上書一想，倒像是真的見了這景似的。如果不是這樣，那就成了金聖歎所說的「旗亭畫壁」中的名士歌詩的故事了。旗亭者，酒樓也。「旗亭畫壁」是說，詩人王昌齡、高適、王之渙在一座酒樓小飲，忽見梨園掌管樂曲的官員率十餘人登樓宴飲。三人迴避，暗中看其表演。三人約定，誰的詩入歌詞多，誰就最優秀。前幾首王昌齡和高適都有份，唯獨沒有王之渙。最後是一個最漂亮、最出色的唱「黃河遠上白雲間」，這讓王之渙得意至極。旗亭畫壁只有文縐縐的味道，卻沒有英雄悲愴之氣概。

九里山戰場，是指西楚霸王項羽中了韓信的十面埋伏。也有人解說，此時的魯智深好比被困住的楚霸王，而趙員外就好比韓信。第四句「好似虞姬別霸王」，是說霸王與虞姬分別之時，作徹夜狂飲。這分明是在譏笑魯智深離開金翠蓮前，喝了大半夜的悶酒云云。然而有人或許不知道，天下真正的英雄，如魯智深、李逵，只是不好淫慾。至於像兒女離別那樣的情感，他們與一般的人並無二致。所以魯智深有灑淚之文，李逵有大哭之日。其實這一句是隱隱調動九紋龍史進，恰好地唱入了魯智深的心坎：自從延安一別，魯智深對此茫茫，現在忽聞有酒，焉能不飲？

第二首酒歌出現在《第五回 九紋龍翦徑赤松林魯智深火燒瓦官寺》裡。唱歌的是飛天夜叉丘小乙，這個人出場時一副道人的裝扮：頭戴皂巾，穿布衫，腰繫雜色條，腳穿麻鞋，挑著一擔兒。一頭是個竹籃兒，裡面露出魚尾，並荷葉托著些肉；一頭擔著一瓶酒，用荷葉蓋著。口裡嘲歌著，唱道：「你在東時我在西，你無男子我無妻。我無妻時猶閒可，你無夫時好孤淒！」

「嘲歌」就是隨口唱歌的意思。這首歌雖然是飛天夜叉丘小乙唱的，但卻唱出了生鐵佛崔道成的事蹟，當然也包括了飛天夜叉丘小乙的事蹟。你看這兩個披著道袍佛袍、靈魂骯髒的酒色之徒，並不說自己幹著姦淫擄掠的勾當，卻反說自己對擄掠而來的婦女一片至誠至善之心。金聖歎評「猶閒可」三字為「說得好笑」。綜觀一部《水滸》，作者對僧道並無好感，所以在作者筆下，僧道幾無好人。他們不是欺男霸女，殺人越貨，就是勾引婦女，偷情犯戒。或者充當惡勢力爪牙，或者使用妖術害人。「出家人」尚且如此，更遑論半路出家者，因此魯智深可以「不僧」，武松則可以「不道」，從而彰顯作者的價值觀和人生觀。

第三首酒歌則是出現在《第十五回 楊志押送金銀擔吳用智取生辰綱》裡。這個章節的後半部現已編入初中語文課本，它敘述的是晁蓋、吳用等草莽英雄與大名府軍官楊志鬥智鬥勇的故事。楊志為了應付不測可以說是處處小心，事事留意。開始還是趁涼行路，後來到了「人家漸少，行客又稀」的山路地帶，為安全起見，改為天正熱時趕路。這本是順應地勢的防範之策，怎耐天氣酷熱、擔子沉重、山路難行，他又不講究方式方法，「輕則痛罵，重則籐條便打」，軍漢們「雨汗通流」，苦不堪言，怨聲載道。這時剛好看見遠遠地一個人，挑著一付擔桶，唱上岡子來：「赤日炎炎似火燒，野田禾稻半枯焦。農夫心內如湯煮，公子王孫把扇搖！」

白日鼠白勝所唱的這首應該是一首民歌，內容淺顯易懂。第一、二句「赤日炎炎似火燒，野田禾稻半枯焦」，從天空寫到地上。天上烈日當頭，驕陽如火；地上稻禾枯焦，田地乾裂。大旱之年，酷熱難耐，莊稼被烤炙得枯焦。第三、四句「農夫心內如湯煮，公子王孫把扇搖」，從農夫百姓寫到公子王孫。旱情如虎，眼望著田裡的稻禾枯死，一年收成無望，心如湯煮油煎一般，這是農夫心理的真實寫照。而那些公子王孫們，身居水殿，既不在田間勞作，也居然也熱得受不了，令侍人不住地展扇搖風。

這首詩恰如其分地唱入了眾軍漢的心坎，起到了推波助瀾的作用。軍漢們身負重擔，本來就「雨汗通流」，苦不堪言而怨聲載道。想想看，這個楊志既不推車，也不挑擔，非但不肯幫忙安撫，反而「輕則痛罵，重則籐條便打」。如此矛盾的激化就勢在必然了。人心盡失，加上天時、地利的劣勢，直接導致了楊志的失敗。

文學作品必須表現出普遍的人性，只有表現出普遍的人性才能激發讀者的共鳴。文學可以洞穿普遍的人性，並認識到人性的弱點。一個優秀的投資者，將永遠不會盲從「普遍的人性」，尤其不會盲從「普遍的人性」的心理。在本文中，酒歌與股票沒有聯繫，但是人性與投資卻有緊密的聯繫。羅伯特·哈格斯特龍在他的一本《投資的格柵理論》中曾以比爾·米勒為例，說優秀的投資者總是能夠「滿懷激情地越過籬笆汲取營養」，深入研究物理學、生物學、哲學以及心理學，當然也包括了文學。然後把其他學科學到的知識與投資領域聯繫起來。

查理·芒格先生甚至設想要建立一所真正自由的藝術學院，學生不分專業，只有幾門選修課。他們會上一系列課程，包括數學、科學、經濟、歷史以及其他科目。學完後成為真正的受過良好教育的人才，同時在研究生之前不允許分專業。查理·芒格認為，如今很多年輕人身上的問題都是因為專業分得太早造成。很多問題從本質上來說橫跨了多門學科。相應地，如果你只用一種單一的方式來解決問題，就好像在打橋牌的時候只算王牌而不考慮其他一樣。「這是瘋狂的行為」，有點像小說《愛麗絲漫遊奇遇記》中瘋帽子先生的茶話會。當然，很少有人能真正涉獵多種學科，但是這又有什麼關係呢？查理·芒格先生說，你不用知道所有的事情，知道一些真正重要的概念就足夠了。

查理·芒格在威斯科 一隻花蛤

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 最早知道威斯科是查理·芒格先生在其股東大會上的實錄。後來才知道威斯科曾經只是一家小型的地區性儲蓄貸款機構的公司。但自從1976年被巴菲特和查理·芒格收購以後，就逐步被改製成結構與伯克希爾·哈撒韋非常相似的控股公司。威斯科的控股股東是藍籌印花股份，藍籌印花股份的控股股東是伯克希爾·哈撒韋，而巴菲特又控股伯克希爾·哈撒韋超過35%，因此巴菲特可以控制威斯科。不過，與伯克希爾·哈撒韋旗下的其他公司相似，巴菲特並不直接參與威斯科的管理，他只擔任威斯科金融保險公司和威斯科精密鋼業倉庫的總監。

   查理·芒格先生才是威斯科的主席，但是他擔任的這個職務並沒有領取任何報酬。於是威斯科成為他的「獨立王國」。其股東大會成為芒格一個人侃侃而談、沒完沒了的發揮場所。威斯科的股東大會一般在伯克希爾股東大會之後的兩個星期。舉行大會的場所經常選擇在裝潢破爛的餐廳。參加大會的人數不多，但是卻逐年增加，以致芒格抱怨說這些人好像貪吃者，一旦你吸引了他們，隊伍就會越來越壯大因為沒人離開。公司的年度報告是獨立發佈的，紙質差勁，沒有什麼圖表，然後把其中的一部分再印到伯克希爾報告的後面。

   威斯科的業務簡單，其部門只分成兩類：保險和工業。主要的幾家子公司是，威斯科金融保險公司、堪薩斯銀行家擔保公司、精密鋼業以及科特商業服務集團。到1999年底，威斯科金融保險公司擁有25億投資資產。堪薩斯銀行家擔保公司是在1996年出資8000萬美元收購的，該公司為約1200家銀行提供擔保，其中70%是內布拉斯加州的銀行。精密鋼業在1979年收購，這是一家鋼鐵產品供應商。科特商業服務集團於2000年收購，當時出價4.67億美元。這家集團是科特家具租賃公司的持有人。芒格先生對這幾家公司津津樂道，在每年股東大會上他都會做一番簡要的介紹。其實有的公司，比如像精密鋼業，也曾經陷入困境，但是芒格先生認為，賣出陷入困境的公司不是他的風格。

   伯克希爾並不分紅，但是威斯科卻經常分紅，因為股東們喜歡分紅，芒格解釋說，我們只是尊重了非常典型的小股東的意願。你可以說：「那太奇怪了。」不過這樣的說法是正確的。巴菲特則進一步解釋，因為威斯科的少數股權由許多人共同持有。在那種情況下，我們告訴那20%甚至更少的股份持有人：分紅規則由他們來定，一切取決於他們。對於我們，分紅規則如何不影響納稅情況，而他們不一樣。他們有家有室，更需要考慮的因素很多，因此由他們來決定分紅規則。

   威斯科也是一家上市公司，約有5000名股東。它的交易非常平靜，在美國證交所每天約有1300股成交。其股價經常在220-350美元區間波動。藍籌印花買入第一筆威斯科股票的價格為6美元，後來再增持時就成了17美元一股。威斯科與伯克希爾投資的方向類似，但是相對於伯克希爾A股10萬美元左右，但是威斯科的股價似乎便宜了許多。有人通過威斯科洞察巴菲特在伯克希爾的投資風格，把威斯科看成伯克希爾的微縮版或經濟艙版進行對比，然而芒格先生不以為然：「威斯科並不是伯克希爾的微縮版，也不是因為它的規模小就更容易成長。相反，每一美元的賬面價值在威斯科所產生的內在價值遠低於伯克希爾。此外，近年來，賬面價值和內在價值間存在質量上的不一致性。伯克希爾在這方面的優勢越來越明顯。」

   雖然按照芒格說的這從來都不是他們的本意。很早的時候他就說，我們在伯克希爾和威斯科所創造的，從某種程度上，是一種個人崇拜。不過他並不喜歡這種崇拜，正如2007年在股東大會上所說的，如你們所知，我從未打算成為一場造神運動的副首領。你可以說這是一種良性的個人崇拜，你喜歡加入這些人，我們也這樣認為。不過從另外一個角度來看，我們的一些追隨者對於他們所做的事情有著非同尋常的興趣，他們覺得投資在我們身上感覺良好。我相信這一點對於伯克希爾和威斯科的股價也有所影響。

   為了讓個人投資者的思路更清楚，芒格先生甚至違反伯克希爾的投資哲學，在年報中為股東計算威斯科的內在價值。1998年底，芒格說威斯科的內在價值是324美元一股，當時威斯科的交易價格是354美元一股。1999年6月，他又告訴股東們值294美元一股，而在當年年底威斯科的交易價格是253美元一股，這讓當時看到股價上升到353美元的投資者大為失望。其實芒格根本沒有義務在股價高估時通告股東。回到1993年，他曾這樣說，一隻猩猩也能算得出。要是公司清算，現在的股價遠遠高出其內在價值。我不斷告訴人們這一情況，但他們不斷地買入股票。然而芒格依然認為為股東計算內在價值是正確的。對於伯克希爾不合適，但對威斯科合適，因為威斯科容易變現，它的經營業務規模不大。你可以想像，一旦公司關門大吉，給所有股東寄回支票，會發生什麼情況。

   「威斯科繼續更努力地嘗試通過牢記那些顯而易見的事，而不是去理解深奧複雜的事情來盈利，」芒格說，「像我們這樣著眼長期收益的人，通常儘量不做傻事，也不試圖扮演非常聰明的角色，最後獲得的收益是非常可觀的。俗話說『擅泳者溺』，這句話充滿了智慧。」當然，威斯科股票的下跌並沒有影響芒格先生。他那時說，我已經76歲了，我經歷過很多熊市。如果你活得夠久，有時你就不會去追趕投資潮流。或許因為查理·芒格非同尋常的個性，威斯科也吸引了一大批自己的追隨者。芒格可能反對這種愚蠢的行為，但是他還是非常樂意坐上幾個小時來回答股東和媒體提出的問題。股東們看來也非常享受他的講話，因此會弄到芒格先生必須參加緊接著股東大會之後的董事局會議才作罷。

   查理·芒格是獨一無二的，威斯科也是獨一無二的。查理·芒格先生不但以他的另一種方式經營自己的生活，也以他的另一種方式經營著威斯科。最近幾年來，威斯科年度股東大會顯然已成為投資者的又一場饕餮盛宴，與伯克希爾年度股東大會交相輝映。人們閱讀威斯科股東大會實錄及其相關資料的熱情絲毫不遜色於伯克希爾。瞭解威斯科是必要的，因為可以進一步理解查理·芒格先生，尤其是他對投資者的一系列建議和忠告。正如著名的財經作家珍妮特·洛所說的，查理·芒格先生從不指導人們具體應該做什麼，只有當你真正理解了指令的含義並且一路遵循到底，寶藏的大門才會為你而開。

散場的舞會 一隻花蛤

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可口可樂在一九九九 一隻花蛤

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——一個經典的運營錯誤的實例

   可口可樂在1999年夏天的幾個星期裡十分痛苦。當時，歐洲因為出現了好幾起食品安全事件引發了恐慌。壞事總是連續不斷。就在比利時毒豬肉和毒雞肉事件爆發不久，又有媒體報導一些學生因為喝了可口可樂後生病的新聞。可口可樂的管理層起初否認這件事與他們有關，儘管有顧客抱怨說可口可樂有異味。隨著其他食品恐慌事件的不斷出現，比利時和歐盟很快做出反應。首先是警告消費者不要飲用可口可樂，繼而是比利時所有商店禁售可口可樂公司的所有產品，再而是荷蘭、德國和法國的部分地區也開始禁售可口可樂產品。

   那時，有超過200個噁心、頭疼和胃痛的病例被報導，但是可口可樂公司卻稱這些問題不可能是它的產品造成的，不過它會調查。最終事情被弄清楚了：那些生病的人都飲用了可口可樂公司在安特衛普和敦刻爾克的生產廠灌裝的飲料，而安特衛普的生產廠用了一些沒有達標的二氧化碳，敦刻爾克生產廠的木質運貨托板則被某種除菌劑污染導致一些飲料罐的外部被污染。表面上看，這些問題在技術層面都不會嚴重到致病。除非消費者飲用時直接用手指或嘴唇沾到除菌劑並吃的肚子裡，因此一些科學家對此聲明是污染的量很小，不可能致病。

   亞利桑那大學商學院院長、教授小羅伯特·米特爾施泰特長期致力於「多重錯誤管理」的研究。他認定這是一個經典的運營錯誤。如果只有一個錯誤出現可能不會造成問題，但是因為它錯誤一個接著一個出現，形成一個「錯誤鏈」後，公司的麻煩就來了。這個錯誤鏈是：供應商生產二氧化碳的方式不正確-供應商的質量控制失靈-可口可樂灌裝廠二氧化碳質檢失靈-供應商使用的木質托板被污染-公司沒有像消費者和政府那樣認識到問題的嚴重性-公司高層淡化公眾對此問題的關注。

    從公司的角度看，這個錯誤鏈可能很平常，但從公眾的角度看，卻十分嚴重。於是公司總裁發表聲明，深表抱歉。隨後還承諾危機過後要為比利時的每一個人買一瓶可口可樂。當總裁感到事態嚴峻，自己必須親赴比利時時，已經是兩週之後了。這又明顯激怒了比利時的政府官員和消費者。雖然可口可樂在比利時的銷量只佔世界總銷量的不到2%，但卻損害了公司的品牌形象。當總裁親赴歐洲解決事件後，公司恢復生產了。通過提供1.5升瓶裝可樂的優待券，兌現了為比利時的每一個人買一瓶可樂的諾言。一系列的錯誤造成公司召回1700萬多箱可口可樂的後果，其子公司可口可樂企業由於這個事件損失了1億美元以上。但是當可口可樂企業開始名為「恢復運營」活動後，又被歐盟禁止了。歐盟認為公司向酒店和餐館免費贈送或打折銷售產品的方式，是一種為了提高市場競爭力的隱蔽手段，而不僅僅是為了「恢復運營」。1999年12月，公司董事會只好宣佈接受總裁的辭職。

  在這個案例中，一個小小的運營問題在管理層還沒有意識到的時候就迅速發展成了更大的問題。與許多公司相似，可口可樂公司先是不承認存在的問題，最終後悔採取這種姿態。米特爾施泰特認為，可口可樂公司完全符合錯誤的典型模式：

  1、沒有遵循已有的程序。公司使用的二氧化碳顯然沒有經過標準操作程序的質量檢測。

  2、公司內部與外部的看法存在分歧。事實上，技術層面並非嚴重問題，但公司從技術角度的理解與消費者及政府的看法存在很大的差異。

  3、低估了政治因素。歐洲人對與食品有關的問題比美國人更敏感，這意味著如果不做出及時有效的回應，公司將面臨厄運。

  4、承擔責任方面的文化差異。全球許多的企業文化都會讓最高執行領導在公眾面前承擔問題的責任，而在美國，很少看見某個人成為公司的替罪羊。可口可樂在問題出現後兩週裡，公司沒有一個重要人物出來擔當這個角色。

  5、責任劃分不明確。可口可樂公司和可口可樂企業實際上是兩個實體。可口可樂企業是把可樂的濃縮液與當地供應的其他成分加以混合，將飲料裝入容器再分銷。但是大多數公眾並不理解也沒有看到這個區別。

  雖然後來可口可樂公司在歐洲恢復了元氣，但所造成的損失仍然被人們當作危機處理的反面教材。米特爾施泰特認為，從多重錯誤的角度分析，如果公司的反應更快一些，並且讓人更多地感到其誠意，那麼結果一定有所不同，人們的評價也不會那樣負面。如果公司總裁採取更果斷的行動，承認公司的責任，並更早與當地政府合作，也許人們並不會失去對可口可樂的信心。用這種方式甚至還可能省下資金，尤其是當公司考慮到要花多大的代價才能在歐洲重建受損的名聲時。米特爾施泰特發現，在促使企業危機的危害增加的錯誤鏈中，總是包含著溝通和公共關係的大失敗，但每家公司似乎總要等到親身經歷之後，才理解這個領域值得公司早早注意。信任問題是一個嚴肅而又具有戰略意義的問題，因此，可口可樂公司的這個案例最大教訓是，企業承受不起一點兒道德的錯誤。

穩定增長是一個神話 一隻花蛤

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有人認為，有的公司可以做到「穩定」增長。雖然我也持有這樣的「穩定」增長的公司股票，但我卻將信將疑。不僅如此，我可能更傾向於這樣的看法，即所謂的穩定增長幾乎就是一個神話，因為幾乎沒有一家公司可以做到。讓我們先來看5家美國的公司。這5家公司分別是沃爾格林、百威英博、高露潔、思科以及百事公司。我截取這5家公司自1998-2007年10年間的盈利增長情況：  

「撕掉他的臉」 一隻花蛤

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