雀巢銀鷺併購案全程解密：為什麼賣給雀巢？為何能通過審批？
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-22/3NMDcyXzM4MTk3Ng.html
「銀鷺可以上市，但我們不選擇上市，選擇比我們強的同行。」從一家地處偏僻小山村的罐頭小廠，發展到年銷售收入逾50億的食品飲料集團，陳清淵最終將銀鷺毅然賣給了雀巢。
根據協議，銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司，改組後擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司，雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，但繼續由銀鷺原經營團隊管理，並沿用「銀鷺」品牌。
2010年，銀鷺食品集團實現銷售收入53.53億元，同比增長52.54%。業績一路高歌猛進的同時，一場關於賣者與買者的博弈也在如火如荼地進行著。今年11月17日，經過近兩年的洽談和溝通，銀鷺正式「嫁給」了雀巢。
「銀鷺的發展確實是借用外力。」在陳清淵看來，銀鷺正處於需要通過市場迅速擴張來取得地位的關鍵時期，「市場是殘酷的，不進則退，我們最後選擇了進。」
三度引資
1985年，陳清淵與哥哥陳清水以及蔡學彥等6個村民舉債集資3萬元，創辦了同安縣新圩興華罐頭廠，主要生產荔枝、龍眼、蘑菇等罐頭。1990年，為了給產品拓展外銷渠道，陳清淵引入了新加坡華僑黃福華和廈門外貿集團糧油進出口公司，共同組建廈門同茂食品罐頭有限公司。
「我常說銀鷺的第一桶金不是賺來的而是引來的。」陳清淵笑著回憶，在獲得來自合資方20萬美元後，廈門同茂不但開發生產八寶粥，還擴建新廠區，興建碳酸飲料、蛋白飲料和利樂飲料廠。
但由於食品飲料行業的門檻低，上世紀90年代市場已經出現惡性競爭的苗頭。1999年，廈門同茂再次遭遇發展瓶頸，資金出現緊張。於是，進行了第二次引資。
2000年6月，廈門同茂與台商合資成立廈門銀鷺食品有限公司，同年11月，組建了廈門銀鷺集團。「與第一次引資不一樣，經過了15年的時間，銀鷺在第二次引資的時候已經有一定的資本積累和經濟實力，接下來就是打造品牌的問題了。」陳清淵說。
此後，銀鷺進入了飛速發展期，除了先後投資建設PET無菌冷灌裝生產線以及每分鐘1000罐的八寶粥生產線以外，集團還進軍房地產、電子、裝備製造、國際貿易等行業。
在陳清淵看來，「前兩次引資是缺乏資金，而與雀巢合資則主要是因為兩個企業的文化雷同。」
事實上，銀鷺與雀巢的合作已長達六年。收購前，銀鷺一直在為雀巢公司中國市場代加工即溶咖啡。「雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生產線，銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。」陳清淵不無自豪地說。
今 年4月，陳清淵親赴雀巢瑞士總部，就有關合資合作細節達成框架協議。當時，雀巢公司首席執行官保羅·薄凱告訴陳清淵，雀巢最大的股東是中國，「我問為什 麼？」陳清淵被告知，雀巢是完全市場化的上市公司，最大的股東是中投，佔比2.7%。這讓陳清淵多了一份放心，也多了一份信心。
博弈與談判
儘管4月已與雀巢達成最終協議，但收購仍需通過商務部的反壟斷審查。在這期間，陳清淵如坐針氈。
4 月25日，陳清淵給廈門市委、市政府發函報告合資情況，當中提到：為了實現「十二五」期間突破250億的發展目標。銀鷺計劃在近5年內新建5個生產基地， 新增年產能360萬噸，其中包括：總投資10億元的廈門年產60萬噸食品飲料新廠；投資15億元在安徽建設年產120萬噸食品飲料生產項目；投資12億元 在西南地區建設年產70萬噸食品飲料生產項目。
「以上三個項目將分別於今年、最遲明年上半年啟動建設。此外，計劃於2013年啟動東北、華北或西北年產50萬噸生產基地1-2個，預計總投資20億元。」根據計劃，未來5年，銀鷺的總投資達50億元以上。
一旦沒有通過反壟斷審查，這一系列宏大目標就難以實現，更甚者，就像可口可樂收購匯源被否後一樣，陳清淵不僅要面對如何收拾殘局的問題，甚至需要重新調整企業的發展方向。
即便收購方是雀巢這般熟悉中國遊戲規則的企業，即便銀鷺的影響力與匯源、娃哈哈等尚存一定差距，但每次涉及到「民族品牌」，大家的神經都難免變得敏感。
「合同中有約定，銀鷺所有的產品沿用銀鷺的商標，而雀巢的即溶咖啡飲料，則要放到合資公司裡面。」陳清淵透露，未來雀巢的即溶咖啡營銷隊伍將融進合資公司，銀鷺旗下將設立銀鷺事業部和雀巢事業部。
「策劃分開做，然後由總部負責，共享銷售渠道。」在陳清淵看來，「這個是合資中非常成功的談判」。
2010年，銀鷺食品集團在廈門本部實繳國家各類稅收2.48億元，同比增長34.90%。因此，將雀巢即溶咖啡飲料撥歸銀鷺，不僅兌現了當初把總部繼續留在廈門的承諾，還將增加銀鷺食品集團在廈門當地的稅收。
銀鷺在上述給廈門市委、市政府的報告中就提到，「預計『十二五』規劃的5年期間，銀鷺食品集團將累計實現營業收入800億元，累計上繳國家稅收超過50億元，其中歸屬於我市（廈門市）的稅收不低於40億元。」
合資後進退
8月底，雀巢收購銀鷺60%股權案闖關成功，陳清淵終於鬆了一口氣。
「組 織架構在合資前一年基本已經跟雀巢接軌，只是在一些市場的管理層面，比如原來的沉痾太多的，現在進行梳理，希望能夠更扁平一點。」陳清淵表示，儘管自己的 頭銜已變成「銀鷺首席執行官」，但銀鷺原管理層基本沒有變動，雀巢僅派駐了財務官等進入新銀鷺，日後也不會隨便干預銀鷺的日常經營。
11月17日，銀鷺廈門總部「年產60萬噸食品飲料新廠」正式開工，同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖裡區五緣灣。
「十多年來，銀鷺在廈門既是生產基地又是運營中心，但合資後銀鷺將實行『總部+基地』的發展戰略。」陳清淵表示，在總部運營模式下，銀鷺食品今後將把運營和生產進行分離，總部將主要發揮統籌、規劃、決策、指揮等功能以及擔負行政、財務、研發等職能。
目 前，雀巢公司在大中華區經營著23家工廠，產品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶製品、飲料等多個領域，其中98%以上在中國銷售的產品是在 中國境內生產製造。而銀鷺的主要產品，如花生牛奶、八寶粥等屬於「中餐類飲料」，正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白。
而對於銀鷺目前與雀巢重複的產品，例如純淨水等，雀巢大中華區總裁狄可表示，暫時無縮減的計劃。
如何通過波特五力分析模型尋找優質上市公司 心悅向日葵
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dyy7.html
經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手，這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。
進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機，但不會構成永久的障礙，另外，進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者，但不是全部。進入壁壘通常包括：規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。
替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代，並且替代的相關性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產品，但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生，使膠片相片的市場需求消失。
購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時，產品的供應者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應者的實力比較強大時，產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。
如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預見，該企業會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中，獲利甚微；反之，如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由於他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進店費、店慶費等等，而由於他們的消費者又屬於分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處於一種均衡狀態。
同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。
通過五力分析模型，我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業，儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。
如蘇寧電器，由於擁有龐大的顧客群，在對家電生產商的合作商，無所不用其極，創造或沿用了無數的所謂行規；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經取消了家電專區；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素，所以短期內不可能迅速擴張市場；而在競爭對手中，在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面，而這次黃光裕出事情以後，國美接下來的戰略如何佈局，所以，通過五力分析之後，可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。
當然五力模型也是動態分析的模型，今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢，現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。
優秀的公司必須通過3個層次的檢驗--轉載少俠巴菲特
http://blog.sina.com.cn/s/blog_59834aba0102e83a.html 優秀公司的股票是價值投資者的最愛。什麼樣的公司是優秀的公司呢？簡單的定義就是：收益在未來幾乎肯定會大幅增長的公司，最好是10年翻10倍以上。這裡的重點是未來的收益增長，而不是現在和過去的，也就是說重點在未來上。
如何找到優秀的公司呢？
最簡單的情況就是公司現在是已經優秀的，唯一的問題就是未來能不能繼續優秀下去。
更複雜的1種情況是公司將要優秀，比如說新投資了一個項目，即將要獲得巨額利潤。還有1種情況是公司要「逆轉」，就比如很多資產重組的公司。在這裡，我們不考慮這2種情況－－太複雜，風險也太高了。
任務就變成2步：1、找出現在具有競爭優勢的優秀公司。2、分析這種優勢能不能長期持續下去。
對目標公司的分析有很多方面和不同的方法。我相信，從競爭的視角入手，是一個最有效的方法——「不怕不識貨，就怕貨比貨」。通過與對手的對比來發現優秀的公司－－實際、高效、具體。
具體從3個層次來分析一個公司。在這裡可以把每個層次比作一個篩子，能通過3個篩子的就是好公司。
每個層次中以下的幾點是最關鍵的，只要這幾點通過了，別的方面也肯定沒問題。
1、公司經營層次。包括產品明顯優於對手、低成本生產、高效的銷售系統。
2、公司管理層次。包括像所有者一樣行動的經理人、低資產負債率、個性的公司文化。
3、公司戰略層次。包括穩定的行業特性、長遠不萎縮的行業前景。
一、經營層次
1、產品明顯優於對手。就像功夫明星就是成龍和李連杰，小品就是趙本山，導演就是張藝謀和馮小剛，籃球就是NBA，飛機就是波音和空客，大學就是哈佛和斯
坦福，互聯網就是谷歌和QQ，電腦就是微軟和Intel,涼茶就是王老吉，剃鬚刀就是吉利和飛利普，鑽石就是Debeers,牛奶就是蒙牛和伊利，鞋子就
是百麗，羽絨服就是波司登，珠寶就是周大福和周生生，電器就是國美和蘇寧。要找的就是這種檔次的公司，比別的公司明顯強。吉利就是一個極端好的例子，現在
市場上甚至連單純功能上接近的產品都沒有，更不要說創立品牌了。實際上，吉利的剃鬚刀是徹底的高科技產品，造成模仿者都知難而退了。總結一下就是：產品在市場上要數一數二。
一個公司要活下去有很多方法，但要大發展，產品佔優勢是絕對不可以缺少的基礎。這聽上去幾乎是廢話，但不是。看一下鋼鐵公司的產品，鋼材是沒有差別的，有的只是不同的型號，只要符合標準，沒有人會指定買寶鋼的鋼材。大家拼的不是產品，而是成本和戰略。類似的還有發電廠、汽車廠、航空公司、化工廠、水泥廠等。產品幾乎一樣造成這些行業是週期性行業，因為產品的供給增加太容易了，開足馬力生產就行了，還不夠就蓋個新工廠，業內的公司難以建立「經濟特許權」。優秀的產品是與競爭對手拉開差距的基礎，就像寶潔、可口可樂、華盛頓郵報等等。
2、低成本生產。產品是高質量的，成本在行業要偏低。榜樣就是沃爾瑪，沃爾瑪的口號就是「天天平價，保證滿意」。沃爾瑪在低價的基礎上實現了高質量的服務，我想去過沃爾瑪的人對此是沒有疑問的。沃爾瑪從創業一直到現在都將採購成本控制在採購額的2％，
遠遠低於同行業。寶潔也是高質量和低成本的例子。蘋果電腦是高質量的，但也是高成本的，所以不是理想的公司。百麗現在也是高價格了。低成本是一場持久戰，
能有效地拖垮競爭對手，嚇退潛在的新進入者。就像一些居民區的小的餐飲店，以非常低的價格提供產品，可以存活很長時間，就是嚇退了競爭對手。
實際上高質量和低成本並沒有對立，只有幼稚的經濟理論家才會認為高質量必定伴隨高成本。成本永遠是綜合成本，體現了公司的效率。
3、高效率的銷售系統。有一個超級高效率的銷售系統，即使是不起眼的產品也能成就大事
業。我曾經在一個很簡陋的小雜貨店碰到康師傅的銷售人員，在幫助老闆整理方便麵的擺貨，臨走推銷給了老闆2箱一開始不太想要的品種。一打聽，這一大片他1
星期要全部跑一遍，一年就要跑上52遍。對市場的精耕細作到了極至。這種銷售力量是非常強大的，小的競爭對手是會被拖垮的。就像很多小的啤酒、飲料品牌慢
慢消失掉一樣。可口可樂也是銷售的典範，一個美國公司在中國從來沒有聽說水土不服的問題，奇蹟。可口可樂和康師傅的品牌價值不用多說，這些公司應該都屬於
「銷售品牌」（我的說法）型公司，康師傅1年可能要銷售幾百億個方便麵吧，年復一年，和消費者建立了幾萬億次的接觸，如果這個接觸是愉快的，那麼留給人們
的影響就是非常巨大的，品牌就建立起來了。實際上，要模仿可口可樂的產品是不難的，那個秘密配方的威力並沒有那麼強大，就像幾年前的非常可樂，喝上去也不
錯。可口可樂的力量在於和世界人民上百年的親密接觸積累的愉快記憶。競爭對手要積累這麼天文數字一樣的記憶幾乎是不可能的。同樣，肯德基和麥當勞的成功也
是銷售系統的成功。
二、管理層次
1、像所有者一樣思考和行動的經理人。誠實、能幹、精力充沛，3者缺一不可。這是一個大題目，一段話講不清楚，就先蜻蜓點水一下了。首先就是堅決不碰那些「強盜」公司，就是那些佔用資金、大量對外擔保、不當關聯交易、財務造假、高層貪污的公司。五糧液本來是個好公司，但通過關聯交易轉移利潤，不是優秀的公司。另外就是「不關心股東利益」的公司，就是那些盲目多元化、調節利潤、給高層不當高薪、不能堅守主業的公司。
就像去年房地產熱，大量的公司就開始做地產了，今年就倒霉了。總結一下就是「把公司當做自家的」經理人。巴菲特就強調了他99％的財產都在伯克希爾，伯克
希爾是家族公司，他就是最關心伯克希爾公司利益的人，沒有動機通過關聯交易來轉移公司的利潤。實際上家族企業在這點是有優勢的，最好是大股東就只有這一個口袋，而不是很多人胡言亂語批評家族公司。
這些說的是誠實，下面說能幹。能幹就是管理層經驗豐富，能做出實際、穩健的決策。像當年的史玉柱就是反面例子，沒有經過考驗。高層變動頻繁的公司肯定不是
好公司，說明經理沒有能力控制局面。任志強也是個不合格的經理，整天在媒體上放炮，樹敵太多，對公司不負責。王石有短時間和媒體太近了，吃了虧以後就覺醒
了，老老實實幹活去了。
精力充沛實際上是經理梯隊問題。公司有沒有優秀的接班人，隨時能頂得上。馬云的公司就有這個問題，如果馬云離開阿里巴巴，公司肯定會失去一部分人的信任。太有魅力的領導人對長期投資者是個風險。
2、低資產負債率。資產負債率越低越好，銀行借款要少。實際上，我覺得看公司首先就要看資產負債率，可以節省大量的時間，也非常準。除了金融行業，沒有優秀的公司是高負債的。
低負債提供了很好的安全性，不怕經濟波動。最近香港宜進利、佑威公司都遇到了財務危機，就是高負債問題。實際上差公司是一步步陷入負債泥潭的，就像當年的
三九集團，外表光鮮，內部脆弱，掩蓋了很多問題。優秀的公司是不會被拖入債務泥潭的。低負債公司的其它方面往往也是很強的。波司登、金利來就沒有銀行負
債，很多香港公司基本沒有銀行貸款，A股幾乎沒有這樣的公司，很多有名的地產、鋼鐵、電廠、家電、科技、商業大公司都是高負債的，好像只有佛山照明是沒有
銀行貸款的。這個問題要專文表述。
3、個性的公司文化。公司有個性、強調業績。文化
可以不同，但特點很鮮明，絕對不會隨波逐流。就像馬云、王石、潘石屹、柳傳志、黃光裕個性都非常鮮明，公司也就有鮮明的特點。事實上，隨波逐流的公司在今
天的市場是無法取得勝利的。絕大部分的公用事業、國有企業都不符合。即使收益再好也要注意，因為企業的靈魂不強大，就經不起逆境的考驗。
企業文化必須落實到業績上，否則不能生存。優秀的公司一定是強調業績的，業績不行的高層必須走人。
三、公司戰略層次
1、穩定的行業特性。IT、網絡遊戲、影視、服裝行業是高度波動的，企業很難保持長期的競爭優勢。SONY，摩托羅拉，雅虎都陷入了困境，下一個是誰，誰
都可能。巴菲特和蓋茨是很好的朋友，蓋茨曾經專門給巴菲特講了幾個小時的課，介紹微軟，但巴菲特還是沒有行動，巴菲特沒有把握。還記得衫衫西服，曾經很
火，現在很少見了。慧聰原來也很有名，現在也不行了。巴菲特倒是擁有3家服裝公司，不過可不是時裝公司，是Fechheimer
Brothers Co(做制服的，1842年創立）Fruit of the loom（做睡衣的，創立150年）、Garan
Incorporated（做童裝的）。可能巴菲特認為這些細分市場是穩定的。
2、不萎縮的行業前景。林奇說過，「任何時候我都更喜歡蕭條行業，而不是熱門行業」。蕭條行業的強者可以把行業內的弱者擠垮，又不至於引起新競爭者的興趣，業績成長有很高的確定性。熱門行業引來了太多的競爭者，風險太高。但千萬不能投資萎縮的行業，柯達徹底衰落了，公司沒有錯，是整個行業垮了。不要呆在一個萎縮的行業，可以呆在一個低增長的行業。
另一種更不易覺察的萎縮行業就是公用事業公司。例如高速公路公司，收費標準是固定的，難以提價，如果通貨膨脹每年5％，6年後就是30％，成本上升30％，而銷售價格不變，對公司的收益是一個嚴重的傷害。比例現在的發電廠，媒價上升，電價不能上調，日子就很不好過了。
如果一個公司通過了這3層檢驗，那它必定是一家非常優秀的公司。現實中的公司不可能以上每一點都很好。
現實的選擇就是如果公司有幾點是很強的，其它的幾點也有較好的水平，基本上可以認為是一家優秀的公司。千人千面，具體情況複雜，所以深入的觀察和分析是必不可少的，還要加上良好的判斷力，選股是一門藝術指的就是這種判斷力。要強調的是，如果公司以上任何一點有明顯的問題，就要堅決放棄。
點名時間：通過預購支持獲得在線融資
http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/227407.html
自稱木匠的設計師「愚木有緣」，一直對木頭情有獨鍾。三年前，為了做一些自己喜歡的東西，辭掉原來的設計工作，開了個木工製造社，把做家具時被扔掉的邊角余料撿起來，重新設計出一些實用性強的生活小物件，比如掛衣鉤、小板凳、iPad底座，放在自己的淘寶店上出售。
去年無意中知道一個叫點名時間（www.demohour.com）的網站，可以將自己的設計項目(成品或半成品)拍成視頻，或製成圖文放到上面，
由網友認購不同的金額來支持項目的完成。「愚木有緣」覺得這是一個很有意思的形式，「那時候上面還只有幾個項目在運作，但可以看出這裡聚集著一群愛創意，
愛夢想，喜歡新鮮事物，有愛心的人。」
愚木有緣的作品大部分都是手工活兒，從設計到製作的週期比較長，想要添加一些機械設備提高效率，正苦於缺少資金。
「我可以把我做的一些東西放在這個平台上，給大家看、一起討論、提出意見建議。當然，也可以提高知名度，帶動我的銷售。
他拍了一段名為「拾起遺失的美麗，一個木匠的理想」的視頻，把現有的9件木製成品放上去。想要認購的，花最低30元可以買到一個iPad底座，最高800元則可以獲得一個搖搖木馬。
這個設計項目在網上呈現的整體感覺很文藝很清新，讓人覺得自己點擊鼠標後提供的不僅僅是金錢上的支持，而是在幫助一個有理想的年輕人追求自己的夢想。
兩個月的時間，如果獲得10000元的支持資金(資金額由項目發起人自定)，就算成功;如果沒有，則如數退還支持資金。
令「愚木有緣」意外的是，這個項目獲得了115人共11280元的支持，算是超額完成任務。
項目結束後，更多的人通過點名時間知道了這個項目，找到他的淘寶店購買作品，「平常一個月發四五千塊錢的貨，現在可以發1萬塊錢了。」「愚木有緣」用項目獲得的資金購買了一台圓棒砂光機、一台修邊機。「效率提高了，仍然供不應求。」
一個完美的圓夢故事。
文藝青年消費力
點名時間，一家以集資模式(crowdfunding)支持創意的網站，創建不到半年，已經獲得一筆50萬美元的天使投資，他們的運作模板來自國外一家非常火熱的網上創意融資平台Kickstarter。
創意項目可以包括拍電影、產品設計、軟件、音樂、現場演出等等，而無論國外的Kickstarter還是國內的點名時間，設計類項目數量增長最快，相應的，支持率和成功率也是最高的。
設計師在視頻裡講述自己的創意故事，有勵志的，有俏皮的，有深情的，有賣萌的，每一款都有那麼點溫暖感人的特質；十分之一的篩選率，嚇跑了那些「怕折騰、嫌麻煩」的，留下了一批大眾品位裡偏文藝的，文藝裡偏大眾品位的項目。
剛開始，網站在豆瓣、微博、設計類網站上有針對性地推廣，文藝青年們被吸引過來，最少花十來二十塊錢就能為一個自己感興趣或被打動的設計項目埋單，
回報可能是一個特製的筆記本，一張戀愛卡片，也可能是一家客棧的終身會員卡。文藝青年的興致一旦被調動起來，消費力不一定驚人，但傳播範圍和影響力卻不容
小覷。不到半年，該網站的註冊用戶從最初的兩三百增加到3萬左右，參與消費的佔了三分之一。
跟一群人並肩作戰
廣東設計師林浩斌，經營著一家十來人的設計公司，因為嫌國內行業生態複雜，而主要接海外產品設計的活兒。
他最新的項目是「啟發孩子把玩科學」的「科學玩具」系列，「微電站」正是這個系列其中之一。它是一座植物電能時鐘，要想時鐘運轉正常，就要讓供給電量的植物正常生長。這既是一個玩具也是一件可以放在室內任意地方的家居擺設。
因為一個客戶的帶動，他將這個項目放上了點名時間。
做了7年的設計，自己的產品被接受獲肯定，從一開始就在林浩斌的意料之中，「這個判斷還是有的」，真正讓他頗感意外的是，「我發現有一群人在跟自己並肩作戰。」
他發現所有支持或關注微電站的人都在利用各種形式轉發傳播它，「務求讓更多的新朋友參與到項目中去。」
無疑，這又是一個成功的案例，林浩斌在項目成功結束之後，還陸續收到3家大企業，10多家小企業的訂單。接下來的一個設計產品，他還會繼續放到點名時間上，「我對它的後續發展很有信心」。
這幾年，隨著電子商務的發展，國家對創意產業的重視，叫賣本土設計師作品的購物網站出現了不少。這類網站初創時，通常需要找一些「產品成熟、供貨充足、價錢能打折的」設計師「幫忙」提供「案例」。
設計師白明輝，「幾乎認識北京這個圈子的所有人」，每次都是朋友引薦而將作品放上線，「當然我也很樂意接受這種推廣自己品牌的機會」。
然而過了一段時間，一旦網站運作走上正軌，白明輝發現，自己想要去找他們推自己品牌的新品時，主推本土設計師的網站開始賣起了利潤豐厚的義烏小商品，設計師想要上網站，必須給50%的提成，「還不會將你的東西放在首頁宣傳」。
白明輝有種「被利用完就踢走」的感覺。
「點名時間」當初找到白明輝，也是朋友介紹的。白明輝的項目是一款撕不爛的錢包，這個項目他做了幾年了，在自己的淘寶店上銷量也不錯。網站幫他拍好視頻，他自己配上文字上線，兩個月內融資13566元。
當時考慮到網站剛建不久，保守起見，還特意將他預設的1萬元改為5000元，「沒想到金額翻了一倍多。」
相比之前的網上推廣，白明輝喜歡這種形式，「欲購從速，過期不候」。他不確定點名時間是否會走上「用完就甩」的老路：或者，有一天網站財大氣粗以後，只將注意力轉向能融到更多資金的大項目，而不鳥自己的這種小打小鬧。
在商言商，商業網站追求利潤最大化實在無可厚非。白明輝很清楚，目前中國像他這樣的設計師，除了靠自己單打獨鬥，一個人操持從設計到推廣到宣傳整個流程之外別無他法。
「什麼時候中國的設計師也能有一個像畫廊那樣的機構，幫忙打理設計師的所有事務，還能讓他的作品賣出個好價錢，設計師們只要專心做設計就好了。
會計師事務所IPO「跑馬圈地」 難逃通過率影響
http://www.yicai.com/news/2012/08/1960996.html
雖
然IPO過會一向由主承銷商主導，但是隨著勝景山河等事件的爆發，作為企業上市過程中的重要中介，會計師事務所的IPO業務「跑馬圈地」開始越來越多地受到過會率的影響。
一位國內大型會計師事務所執行副總裁向《第一財經日報》記者表示：「現在不管是我們的IPO客戶還是當地金融辦都越來越關注會計師事務所的過會率。如果項目被否得多了，勢必對今後承接業務產生影響。」
行業平均通過率81%
本報記者梳理Wind統計數據發現，截至7月底，除去2家待表決的上會企業，今年共計有214家企業上會，審核結果為「通過」的為174家，行業平均通過率為81%。在餘下的40家企業中，未通過的為34家、取消審核的為5家、暫緩表決的有1家。
在所涉及到的44家會計師事務所中，IPO未通過情況基本上是「做多錯多」。
在44家會計師事務所中，承接總業務達到10家企業的有8家會計師事務所，全部為內資所。其中，立信會計師事務所（下稱「立信」）以承接28家企業
排名榜首，但其IPO被否企業也達到了5家，在絕對數量上同樣是未通過企業最多的會計師事務所之一。而天健會計師事務所（下稱「天健」）今年前7個月承接
總數為19個，位列第二；深圳市鵬城會計師事務所有限公司（下稱「鵬城」）和信永中和會計師事務所以13個IPO業務總數並列第三。但上述三家會計師事務
所未獲得通過的企業總數分別為3家、5家以及3家。而總承接數為10家的大華會計師事務所（下稱「大華」）和大信會計師事務所（下稱「大信」）被否企業數
均為1家。
從通過率來看，在承接業務量較大的上述8家會計師事務所中，因「綠大地」等事件被推到風口浪尖，即將被併入國富浩華和天健的鵬城通過率僅為62%，
處於墊底位置。而大華和大信通過率為90%，承接業務量排名首兩位的立信和天健通過率則為82%及84%，超過行業平均的81%通過率。
相較於內資所，Wind數據顯示，「隱蹤」IPO業務的「四大」會計師事務所在今年前7個月中承接IPO業務總量均在4家及以下，其中畢馬威華振僅有1單業務入賬。但除承接業務量達4家的德勤華永有一單IPO業務被否之外，其他均全數通過。
一位資深業內人士對本報記者表示：「相對於某些內資所來說，『四大』在風險控制方面較為嚴格，如果覺得項目風險較大，則傾向於不承接，而某些內資所則會選擇承接。不過，承接總數越高被否的可能性也會相應增加，這是正常現象。」
會計師事務所被通過率「拖下水」
「其實說起來挺『冤』的，絕大多數IPO企業被否跟會計師事務所關係不大，但是最後我們也會受到影響。」上述執行副總裁表示。
的確，若從證監會發佈的被否原因來看，絕大多數與會計師事務所的關係確實不大。例如證監會對由天健IPO的客戶安徽銅都閥門股份有限公司的不予核准
理由是：公司所處行業市場競爭激烈，整體環境的增速放緩，應收賬款原值增長佔營業收入增長比例較高，對公司的持續盈利能力構成重大不利影響。同樣，證監會
給北京東方廣視科技股份有限公司的不予核准理由是報告期內公司轉讓子公司股權前後與其交易金額較大，業務體系的完整性存在瑕疵。
當然也有與會計師事務所有關的被否理由。例如對二次上會的上海冠華不鏽鋼製品股份有限公司的IPO審議中，證監會發現其2010年第一次上會的申報材料和聆訊中並未披露關聯事項，因此對其首發做出否決。
作為冠華不鏽鋼的第二次上會的申報審計師，天健的內部人員對記者透露：「冠華的被否其實跟我們沒有關係，而是與其前任審計師有關。對於這些與我們關係不大的IPO被否，我們在承接新業務時只能向客戶儘量解釋。」
那不同會計師事務所對企業IPO是否有不同的影響？一位曾擔任過發審委委員的資深會計師對本報記者表示：「擔任發審委委員的都是比較資深的會計師。
企業上交的招股說明書水平如何，其實根據經驗就可以判斷。對於類似『四大』所申報的財務數據，在有限的時間裡我們在收入作假、賬務處理等問題上不會花太多
精力去查，因為通常『四大』的把關會相對嚴格，這方面的問題會比較少，相對我們會注重申報企業的公司治理、業務能力等問題。但一些內資所這方面的把關沒有
大所做得好，而個別內資所所存在的另一個問題是，通過一系列的合併，一些規模較大的會計師事務所總所對分所的管控會出現薄弱，許多被否的企業也較多是由分
所『經手』。」
但上述會計師同時也承認：「目前證監會否決原因大多與會計師事務所無關，可見會計師事務所在承接項目的時候審慎度和專業度都有所提高。另外，在初審等環節證監會也會幫助企業去處理一些會計差錯問題，最後上會類似問題自然比較少。」
而由於IPO通過率對會計師事務所的影響，如何提高自己的IPO通過率現在已經不只是券商要考慮的問題。
「現在的趨勢是會計師除了關注自身的財務領域外，對擬上會企業的法律、治理框架等其他問題也會關注，如果遇到在財務領域外的較大問題以致可能影響其過會，我們會勸阻企業申報，必要時會放棄該項IPO業務。」
TechCrunch支招Facebook：可放棄廣告通過數據賺錢
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/02/233273.html
導語：科技博客TechCrunch從事社交產品報導的科技記者喬西·康斯丁(JoshConstine)週日發表文章稱，通過移
動廣告網絡和Gifts等電子商務產品，Facebook完全可以通過數據不是流量來提高營收。這意味著，也許有一天Facebook上的廣告數量會趨於
零。
Facebook必須要顯示更多的廣告才能獲取更多營收，對嗎？不對，或至少沒有必要這樣做。如果能夠拓展移動廣告網絡和Gifts電子商務產品，Facebook就可以依靠數據而不是流量來提高營收。
也許有人會說，那是痴人說夢。一個月前，人們還認為Facebook盈利前景不容樂觀，原因是其用戶群正從PC轉向移動設備。對於PC用戶而
言，Facebook每個頁面可以顯示7條廣告，並從遊戲付款中獲取30%收入。許多業內人士認為，要想通過移動設備獲取營收，提供更多廣告是唯一的解決
方案。
但Facebook行動迅速，首先在Zynga.com上測試移動廣告網絡，幾週前又允許廣告主利用自己的數據在非Facebook移動廣告網絡和應用(Facebook移動廣告網絡)上提供精準廣告。
本週四，Facebook又推出移動社交電子商務服務Gifts，允許用戶在網站內就能購買商品並送給好友。Facebook從每筆交易中獲取特定比例營收，從而增加了一個新的營收源。
通過這些產品，Facebook已經證明了可以通過第二種途徑來獲取營收。
原始途徑：通過用戶花費在網站和應用上的大量時間來獲取營收。第二種途徑：利用所掌握的大量用戶數據來獲取營收。
許多網絡廣告都會對用戶造成干擾，而Facebook的廣告網絡則允許廣告主利用目標用戶的性別、年齡、地址、工作經歷、興趣愛好、好友和應用活動等信息提供用戶需要的廣告。這意味著無需提供更多的廣告即可獲取更高營收。
Gifts分析用戶購買禮物所贈送的好友的信息，如果有用戶準備向與這位好友興趣和愛好相投的用戶贈送禮品，Facebook就可以向他們做出推薦。Facebook瞭解的越多，就會做出更好的推薦。
這並不是說，Facebook上的廣告很快就會消失，但這可能是一個方向。顯示更少的廣告，或至少不顯示這麼多的廣告，對於Facebook大有裨益。例如，用戶體驗會更佳，會有更多的用戶瀏覽和共享。
對於大多數人而言，Facebook利用他們的數據來提高廣告效果並不是什麼大事，甚至他們根本不知道發生了什麼。但總會有少部分人提出異議，而Facebook也經歷過這樣的問題，這是必須要面對的。但至今為止，這方面還沒有造成太大問題。
因此，對於如今的Facebook而言，在用戶體驗和廣告數量進行平衡並不是一場「零和遊戲」。事實上，如果Facebook能夠正確利用手中所掌握的大量數據，總有一天Facebook上的廣告數量會趨於零。(李明)
嘉能可、Xstrata股東會分別通過兩公司合併案，全球第四大礦業公司成型
http://wallstreetcn.com/node/20010更新: Xstrata股東以78.88%的支持率通過了嘉能可收購案,不包含對原Xstrata管理層的留任獎勵,兩家公司合併後將成全球第四大礦業公司。
原文:
多達99.4%的嘉能可（Glencore）股東支持公司收購瑞士礦商Xstrata。待Xstrata股東同意及歐盟委員會批准後，嘉能可就可以結束長達9個月的談判，達成採礦業五年來第二大收購案，合併組成全球第四大礦業公司。
此次全球最大商品交易商嘉能可將出價320億美元，並提出3.05：1的換股比例。Xstrata的第二大股東卡塔爾主權財富基金此前已表示會支持交易。
BBC援引未得到當事公司確認的消息報導稱，為幫助促成交易，嘉能可提議將出售Xstrata的部分德國境內業務。
北京時間11月20日21：00，Xstrata股東將舉行會議表決此次收購，分析師預計將會投票通過。
路透新聞稱，Xstrata的投資者們可能在會上否決約2.23億美元的留任公司經理人計劃，即業內所說的「金手銬」計劃。
但這並不會影響嘉能可收購，因為Xstrata已經
修改了股東投票結構，股東是否批准現有的激勵及留任酬勞都與嘉能可收購無關。
以下為嘉能可與Xstrata基本介紹：
德意志銀行被曝涉嫌通過操縱LIBOR獲利至少5億歐元
http://wallstreetcn.com/node/21326德意志銀行為此前涉嫌操縱倫敦銀行同業拆借利率(LIBOR)的眾多銀行之一，隨著巴克萊在6月份支付6.5億美元罰金以及瑞銀在12月份支付15.3億美元罰金相繼了結指控，蘇格蘭皇家銀行預計將於2月與監管方和解，目前針對德意志銀行的調查也在緊鑼密鼓地進行當中。
內部文件被披露
WSJ週三報導，據前德銀僱員遞交給監管機構的一份銀行內部文件顯示，德意志銀行在2008年涉嫌通過串謀操縱LIBOR以及其它市場基準利率，獲得了至少5億歐元(6.54億美元)的交易利潤。
該僱員遞交的這份內部文件，也第一次向外界展示了銀行如何煞費苦心地建立一連串的交易頭寸，然後希望通過小小的利率變動獲得豐厚的利潤。大型銀行通過利率變動下注交易已是慣例，目前尚無證據表明德意志銀行在08年的行為是否擾亂了市場。
美聯儲前審查官馬克-威廉姆斯認為上述交易的風險極高，即便是像德意志銀行這樣全歐洲最大的銀行來說，這樣的交易依然十分危險。
德意志銀行表示該行的交易策略是基於風險評估系統而設立的，其它機構也在使用。這樣的交易在金融危機頂峰時期有效分散了該行所持有的投資組合風險。德意志銀行還表示該交易策略是基於公司內部對於未來利率變動的預期而制定的，並非寄希望於該行能夠通過非法手段操縱LIBOR。
遞交這份文件的該行前僱員在供詞中表示，早就有僱員對銀行通過下注利率變動而交易相關資產所承受的風險表達了顧慮，但是該行的管理層卻忽視了這樣的顧慮，理由是他們可以操縱市場的基準利率！
一位德意志銀行的發言人卻認為該僱員提供的上述供詞明顯是錯誤的。
作為應對檢查的合作態度，德意志銀行也在積極展開內部調查，通過內部問詢會，該行發現有只有極個別的員工操作的時候出現錯誤。德銀希望將最終的指控了結過程拖到該行完成內部調查之後。
但德銀的內部調查進展得相當緩慢，因為該行要調查2005-2011年間的上千筆交易。該調查過程涉及公司內部郵件的審查，包括對交易員，客戶以及外部經紀商的信件往來和通話記錄。去年德意志銀行曾表示確信不會有高管牽扯進這樁Libor操縱案件。
詳解Libor交易
下圖一幅圖詳細介紹了德意志銀行如果通過交易走勢與Libor變動相關的資產而獲利的，左面顯示每天有150種不同幣種的Libor利率會公佈出來，有資質的報價行每天會對依照借貸意願對銀行借拆借利率進行報價，然後按照各銀行的報價進行排序，選取中間50%數據處理，最後在每天倫敦當地時間中午十一點三十分進行公佈。需要指出的是被指定報價的機構都是當今一流的銀行，實際上可以說是世界上的一小部分的人控制著世界的結算利率。
中間一欄顯示的是Libor和Euribor的息差每變動0.01%，德意志銀行的交易頭寸所產生的盈虧情況。文件顯示在08年，每當長期Libor美元上行速度快於短期Libor美元的時候，德意志銀行便能獲得利潤。我們以圖中Libor美元為例，1個月Libor美元與3個月Libor美元息差每變動0.01%，德銀將有2400萬的盈虧(盈虧取決於息差是擴大還是縮小)，而3個月Libor美元和6個月Libor美元息差每變動0.01%，德銀的盈虧是800萬歐元，所以在Libor美元這個利率上，德意志銀行的總風險敞口是3200萬歐元。在美元，歐元以及英鎊三種Libor利率上，每0.01%的息差變動導致德銀的敞口高達6800萬英鎊，該行在08年獲利至少5億歐元。
然而在金融危機肆虐的08年，德意志銀行卻通過下注利率會走高而獲利，這是因為金融危機後市場遭遇了流動性危機，信貸體系遭到破壞，資金供應緊缺，Libor美元利率在雷曼兄弟破產後的一天之內躍升3%。
在那個時候，德意志銀行尚未將該行餓利率交易策略納入風險評估VaR的考量範圍，一些內部人士透露，銀行們普遍將這種高風險的利率交易排除在VaR的監控之外，而將一些風險係數低的交易算在內。不過在2009年，德意志銀行改善了自身的VaR，將利率，貨幣市場以及互換交易納入在內。
下圖為過去5年來德意志銀行股價走勢：
股東民主應通過購買表決權來實現
http://big5.ftchinese.com/story/001050535本周二（5月21日），摩根大通(JPMorgan)股東就是否剝奪該公司董事長兼首席執行官傑米•戴蒙(Jamie Dimon)的董事長一職而舉行的投票中，戴蒙取得了明顯的勝利。戴蒙可能從這一決定究竟是如何做出的這一過程中獲得一些安慰。在美國（以及很多其他國家），企業管理層受到的約束少之又少。股東對董事會構成乃至並購等大型交易幾乎沒有任何影響力。這種局面很是嚴峻，數十年的改革努力也沒能解決這個問題。不過，新的經濟理念帶來了改善這種局面的希望。
股東利益的維護者們一直在努力敦促董事會和管理層尊重股東的投票，強化董事會的獨立性，在公司治理方面賦予股東更大的職能。但更深層次的問題在於股東民主本身。一般來說，股東們掌握的信息太少，因此他們無法投出明智的一票，甚至不願費功夫去投票。即便是養老基金等道行高深的大型股東，也往往認為監控管理層的成本要超出收益，因為這方面的收益得與其他投資者分享。
這類問題的解決辦法是建立一個更好的股東投票制度。我們需要建立一種制度，讓那些對企業未來有更強烈看法的人能夠發揮影響力，不讓一小撮內部人士或“企業狙擊手”將自己的意志凌駕於他人之上。在我們兩人的學術研究中，我們以新興的“市場設計理論”（阿爾•羅思(Al Roth)和勞埃德•沙普利(Lloyd Shapley)正是因為提出這個理論而獲得了2012年的諾貝爾經濟學獎）為基礎，提出了一個這樣的制度。我們認為，我們的“表決票平方購買”（Quadratic Vote-Buying，簡稱QVB）制度可以改善公司治理。下麵說一下它的運作機制。
假定在一名投資者購買一家公開上市公司的股票時，他或她獲得的只是分享該公司利潤的權利，不擁有任何表決權；而當董事會選舉或某項交易需要投票表決時，每名股東都將有權購買表決票，想買多少張都成。關鍵之處在於，他們必須付錢來購買每張票，想投的票越多，在每張票上付的費用就越高。更準確地說，投票的成本與所投票數成平方關系：投一票的成本是1美元，投兩票是4美元，投三票是9美元，以此類推。賣表決票所得資金進入公司財庫，最終以利潤的形式返還給股東。
QVB背後的靈感基於一些經濟推理。當一個人在選舉中投票時，他們的投票通常並不反映他們在投票結果中的受益程度。一名能從一宗並購中大大獲益的股東，或者一名對這宗並購的道理充分知情的股東，其表決權卻與一名不知情的股東是一樣的。QVB使得股東能夠通過購買更多表決票來增加自己的表決權重。該制度確保了股東的投票成本與其投票興趣大小完全成比例。這與市場的機制頗為相似：比如說，對於一件高質量產品，那些看重產品質量的人願意支付的價格，肯定高於那些對產品質量無所謂、滿足於以較低價格購買一般質量產品的人。
我們兩人中的一人（即魏爾(Weyl)教授）已從數學上表明，在合理的條件下，該制度應可確保企業只會做出高效的決定，也就是能讓受影響各方之收益超出其成本的決定。
如果一項並購計劃能夠增加公司的價值，而且只有在這種情況下，該並購計劃才能獲得批準。管理層和多數股股東將不能以其他股東的利益為代價來開展“中飽私囊”的交易。
因此，在最糟糕的情況下，也就是在董事明顯表現不佳的情況下，知情的股東就可以通過投票的方式，開除現任董事會中表現不佳的這些董事。而在其他情況下，也就是董事表現不錯的情況下，企業外部的“瘋子”也無法通過勸說大多數中立股東支持自己來破壞表決。如此一來，舉行經常性的股東投票就變得更加安全，從而能夠更有效、更恰當地約束管理層。
公司治理運動的車輪已經轉了數十年，卻鮮見成效。我們呼籲將這場運動轉到基於經濟學新理念的全新方向。
註：本文兩位作者是美國芝加哥大學(University of Chicago)教授。
譯者/王慧玲
亞馬遜如何通過收購組建在線帝國？ 天下網商數據中心
http://xueqiu.com/7790583626/24044187「如果無法擊敗它，那麼就買下它」，這是亞馬遜一直奉行的商業法則。全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80 個科技或互聯網公司，而大規模的併購也是亞馬遜日後成為全球最大電子商務網站的主要原因之一。
經過歸納和總結，筆者梳理了其收購投資背後的邏輯：海量收購使亞馬遜成功獲取了進軍海外市場的跳板，維持了電子出版行業的領先地位，拓展百貨並成為全球最大電商；收購還有利於亞馬遜不斷創新和開發新技術。
而正是通過海量資金的投入，使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網上零售巨頭，並得以組建起一個龐大的在線帝國。
圖書業務海外擴張收購戰略：歐洲—中國—全球在核心業務圖書上，亞馬遜採取的是收購海外頭號網上書店的策略，以為其拓展海外市場並佔據領先地位提供捷徑。
亞馬遜的第一筆成功收購案例發生在1998年4月，當時以總額0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB) 及英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店，此次收購對當年虧損高達1.24億美元的亞馬遜來說是一筆不小的數目。
亞馬遜大手筆的收購意欲何為？答案是致力於成為全球最大的網上書店，並為日後拓展海外市場奠定基石。貝索斯當年提到：「這次收購使亞馬遜能迅速提供給歐洲消費者與美國同等待遇的選品、服務和價值。」同年10 月，亞馬遜正式宣佈成立亞馬遜英國和德國網站，整合之前收購的Bookpage和Telebook 兩個網站的全部業務。從選品來看，Bookpage 提供了120 萬英國圖書種類，Telebook提供了40 萬種德語書籍，而亞馬遜則擁有300 萬美國圖書和音樂等品種，此次收購無疑為亞馬遜的圖書種類錦上添花。另外，Bookpage 和Telebook與亞馬遜業務整合後，將植入其便捷的搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術。這次收購使得當年亞馬遜海外營收達到2100 萬美元，佔總銷售額3.4%。
2004 年，亞馬遜以同樣的收購戰略，斥資7500萬美元收購當時在中國發展正如火如荼的卓越網，成功獲得進軍中國市場的跳板。據報導，亞馬遜最初希望出價1.5 億美元收購噹噹網，但被噹噹總裁李國慶拒絕，這才把目標瞄向了發展路線與之截然不同的卓越網。由於卓越網創業之初就選擇了「小而精」的網上零售圖書、音像製品這一商業模式，使得亞馬遜必須對卓越網進行重新定位改造，大力推進圖書和百貨等業務。截至2012 年12 月，在中國B2C網絡零售市場上，亞馬遜中國（2.3%）和噹噹（1.2%）分別佔據第六和第八的位置。
此後，亞馬遜開始進軍全球市場。2008 年，亞馬遜收購總部位於加拿大的全球網上圖書銷售平台Abebooks，該網站覆蓋美國、英國、德國、法國、意大利等國家，出售來自全球數千家獨立圖書銷售商的書籍，提供超過1.1 億冊二手、珍藏版和絕版圖書，會員數達到135000。這次收購使得亞馬遜在珍藏版和絕版圖書業務上得以拓展，同時也將全球的圖書銷售商和圖書愛好者聯繫起來，為買賣雙方提供更好的服務體驗。
打通數字內容出版全產業鏈通過研究亞馬遜在數字內容領域的收購戰略，我們發現亞馬遜已經將數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節，它正試圖顛覆傳統出版行業；同時在圖書出版業和數字內容的戰略投資都表明亞馬遜時刻捍衛自己在圖書和電子書出版行業的領先地位。
亞馬遜在數字內容領域的探索早於2000 年投資Audible.com 開始，當時亞馬遜斥資百萬美元購買Audible.com 5% 的股權，與之成為戰略合作夥伴。此次合作，使亞馬遜1600 萬客戶可以享受Audible公司超過2 萬小時的數字視頻內容，Audbile 則給與亞馬遜3 年3000 萬美元的豐厚回報。2000 年，亞馬遜正式推出電子書商店，與Audible 戰略合的亞馬遜用戶提供可下載的有聲讀物，也為亞馬遜2008 年成功收購Audible.com 埋下伏筆。
嘗到了數字內容甜頭後的亞馬遜不甘於此，在2005 年又相繼收購Booksurge 和Mobipocket 兩家圖書出版公司。前者是全球最大的按需印刷公司，向發行商和作者提供書籍發行網絡服務。亞馬遜的庫存圖書很少，通常維持在200 種最受歡迎的暢銷書。亞馬遜是在用戶下單後，才從出版商那裡拿貨並直接送給用戶。收購按需印刷公司，無疑有利於進一步降低庫存。
Mobipocket 是法國一家提供電子書和移動閱讀技術服務的公司，這為之後Kindle 書籍尋找電子打包格式奠定了基礎，其電子書籍.mobi 格式便由此而來。這次重大的戰略舉措標誌著亞馬遜已經將自己的觸角延伸至未來的圖書出版行業。
2007年，亞馬遜推出自創的Kindle 電子閱讀器，正是其進軍數字內容出版行業的最好註腳。有了電子閱讀器的終端設備，亞馬遜進軍電子圖書行業的步伐越邁越大。2007 年收購美國最大的獨立有聲讀物出版商Brilliance Audio 公司。該公司提供非常豐富的完整或刪節的成人暢銷小說的音頻格式，同時出售給任何形式的商家，包括圖書館。過去，有聲讀物只限於一些暢銷書，考慮到錄製和複製等成本，暢銷書的有聲讀物具有規模經濟效益。隨著互聯網和便攜式音樂播放器的普及，有聲讀物的市場份額正在逐漸擴大。
此後的第二年，2008 年，亞馬遜以3 億美元現金收購了覬覦已久的Audible.com。該網站佔據音頻市場75% 的份額，擁有7.5 萬多本有聲書，此舉幫助亞馬遜成功拿下音頻下載市場，進一步增強了其在數字內容下載領域的競爭力。
2009年，是電子書概念全面火爆的一年，SonyReader、iRex、Nook 等先後面市，當然，還有蠢蠢欲動的蘋果以及蓄勢待發的Google。2009 年4月，亞馬遜宣佈收購電子閱讀軟件開發商Lexcycle，是其重視技術創新的最好詮釋。Lexcycle 最知名的產品是用於iPhone 和iPod 的Stanza 閱讀器，擁有來自50 個國家的50 多萬用戶。Stanza 的主要功能是使用戶可在iPhone 和iPod 上下載和閱讀不同格式的電子書。該軟件允許用戶把各種格式的電子書轉移到亞馬遜Kindle 電子閱讀器當中，受到Apple、CNET、華盛頓郵報、ArsTechnica、波士頓環球報、信息週刊以及PC 雜誌等多個媒體的讚揚和推薦。亞馬遜極富遠見地收購了會對他們造成麻煩的平台公司，它意識到，等亞馬遜Kindle 格式日漸式微之時，蘋果公司依託Stanza 平台，足以對Kindle 的發展構成威脅。
百貨品類圈地運動：構築防禦戰略亞馬遜在品類上的拓展始於1999 年，除了在自營的官網上新增商品種類外，亞馬遜還通過網站聯盟的方式為客戶提供豐富的選品。1999 年，亞馬遜熱衷於互聯網圈地運動，當時公司高層認為不能在短期內進入那些細分市場，因此公司開始大幅投資圖書以外的其他零售領域。
1999 年，亞馬遜出資4400 萬美元收購網上藥店Drugstore.com 46% 的股份。當時，美國處方藥擁有1020 億美元的市場規模，是圖書行業的6 倍，這也許是吸引貝索斯投資藥店的主要原因。雙方簽訂協議，亞馬遜向Drugstore.com 開放自己的客戶群， 並在Amazon.com 上提供Drugstore.com 的網址鏈接，為此Drugstore.com 需要在3 年內向亞馬遜支付1.05 億美元。同時，亞馬遜也為該網上藥店提供技術服務，諸如將亞馬遜的一鍵購物oneclick技術整合到Drugstore.com 的網站，如此合作達到雙贏。
而2000 年經歷了互聯網泡沫衝擊後，美國倒閉了210 家互聯網公司，其中就包括亞馬遜投資的兩家小規模電子商務企業Living.com 和Pets.com，亞馬遜在當年財報中對投資的資產減值虧損高達3億多美元。
但這些慘痛的教訓並沒有改變亞馬遜的投資步伐，繼圈地運動後，亞馬遜仍然不放棄在百貨零售上的投資。
2005 年美國假期購物季，服裝已成為網上訂購的高級類別，交易額達到53 億美元，同比高出42%。亞馬遜通過收購Shopbop 打入奢侈品市場，該網站專業經營頂級服飾設計師的作品。奢侈品服裝靠的是品牌影響力，這與亞馬遜一貫以龐大的客戶群吸引零售商在它的平台上低價直銷背道而馳，而收購shopbop 正好彌補了亞馬遜進入奢侈品行業的不足。2012 年，亞馬遜大力擴張時裝與成衣網購業務，將之前收購的時尚購物網站Endless.com 的業務轉為亞馬遜的一個站內頻道繼續運營，從而專心打造Amazon Fashion 的用戶體驗。
之後， 亞馬遜收購了競爭對手Zappos和Quidsi，更印證了其推崇的「打不敗對手就買下它」的收購戰略。2009 年，亞馬遜以9 億美元的歷史最高收購價買下由華人謝家華創辦的網上鞋店Zappos。這家鞋店經歷了電子商務紅海廝殺數年後，從之前瀕臨破產發展到當時8 億美元的銷售額，佔美國鞋類網絡市場總值30 億美元的四分之一以上。收購網上鞋店巨頭Zappos 這一最大競爭對手，無疑更加鞏固了亞馬遜網上零售的領先地位。繼大手筆收購Zappos 後，亞馬遜在2010 年又斥資5.4 億美元買下覬覦已久的競爭對手、全美最大的在線尿布及嬰兒用品零售商Quidsi。通過收購Quidsi，亞馬遜一方面消除了在嬰兒用品領域的最大競爭對手，
並且通過收購Quidsi 提高在嬰兒用品領域的競爭力；另一方面，此次收購還為亞馬遜開闢了女性市場。據統計，在Quidsi 的50 萬用戶中，80% 為女性。而根據comScore 的數據顯示，女性用戶僅佔亞馬遜用戶總量的48.8％。
馳騁科技領域：整合技術資源除了電子商務，亞馬遜的另一個身份就是科技公司，而其對科技公司的收購始於1998 年，當時斥資1.86 億美元買下數據挖掘公司 Junglee Corp。該公司在數據庫技術的突破，大大提高了用戶網上搜索購物的效率。在收購後，亞馬遜利用Junglee搜索技術創造了「Shop-the-Web」的購物服務，即在網站上陳列圖書和音樂以外的各種商品，用戶點擊之後，亞馬遜便會將用戶引導至其他零售商那裡，最後收取銷售提成。這也是亞馬遜第一次嘗試
作為廣告平台的掮客角色，將自己積攢的客戶充分流動起來並創造價值。同時，通過收購Junglee公司的搜索技術，亞馬遜可以為顧客提供難度極高的搜索服務，該服務通過書名、作者、主題與內容相關的字符串、封面顏色和圖案等提供28 種途徑檢索。這種搜索方式讓每個關鍵詞串聯出大量相關商品，從而使亞馬遜的搜索顯示規則不僅有關鍵詞符合，還加入了標題關聯度、內容關聯度、主題關聯度等不同權重的排序規則。
之後，亞馬遜又相繼收購了移動產品搜索服務商SnapTell、觸屏技術公司Touchco、語音識別技術公司Yap 和倉庫機器人公司Kiva 等一系列技術公司。
2010 年，亞馬遜把Touchco 的技術和員工整合至旗下Kindle 硬件部門，升級Kindle 電子書以對抗蘋果iPad。據稱，Touchco 技術的成本低於蘋果公司iPhone 和iPad 改採用技術的成本。比較不同的是，Touchco 屏幕能夠同時檢測數量不限的觸控點。
此後，亞馬遜與蘋果的抗爭愈演愈烈。2011年9月，亞馬遜完成了對語音識別技術公司Yap 的收購。Yap 是現存的與Siri 最接近的產品，這可能意味著Amazon 將進軍語音市場，進一步加劇與蘋果之間的戰火。同一時期，Amazon 發佈了堪稱能與蘋果iPad 直接抗衡的Kindle Fire 平板電腦，而其欠缺當下流行的語音服務正是亞馬遜的軟肋。收購Yap 後，亞馬遜可以利用Yap 的技術建立自己的語音技術平台，服務於亞馬遜的網上搜索和客戶服務等領域。
2012 年，亞馬遜斥資7.75 億美元收購倉庫機器人公司Kiva，此次收購是其繼收購Zappos 後的又一大手筆。
Kiva 主要開發用於倉庫的機器人，該機器人能夠抓取、移動貨架和貨品，並送到員工手裡進行分揀和包裝，這一技術將幫助亞馬遜更快地實現訂單交付，同時減少倉庫員工數量。對於在線零售業務來說，物流中心頗為關鍵，提高訂單執行能力，有助於降低倉儲物流費用率。2011 年，亞馬遜倉儲物流費用率上升至9.52%, 高於2010 年的8.4%，這是其運營費用中佔比最大的成本。因此，如何降低費用、提高效率成為亞馬遜今後的主要課題。
聚攏社交網絡，佈局移動地圖領域2007 年，亞馬遜第一次收購了數碼評論網站——Dpreview.com，該網站總部位於倫敦，主要專注於數碼相機市場有關的評論、信息、新聞和論壇。亞馬遜一直允許用戶在其網站上對產品加以評論，而此次收購亞馬遜正是看中了 Dpreview.com 積累的大批可信度較高的攝影愛好者，可以對亞馬遜網站上的數碼評論提供補充。該網站每月擁有700 萬獨立訪問者，瀏覽量超過1.2 億，同時能為亞馬遜提供大量的網絡廣告，通在數碼產品的評論中附加該產品在亞馬遜的網址鏈接，為亞馬遜帶來更多數碼產品的新用戶和銷量。
2008年， 亞馬遜收購圖書愛好者社交網站Shelfari，該網站主要為圖書愛好者提供交流平台，同時允許用戶創建虛擬書架，顯示用戶已讀或想讀的圖書，用戶可以發表書評或對圖書評分，並與好友分享圖書目錄。收購Shelfari 有助於亞馬遜把創建的社區工具添加到其Kindle 電子圖書商店中，從而促進圖書銷售。
2009 年，亞馬遜又收購了作者圖書社交網站Booktour.com。作者可以在該網站上創建自己的個人主頁，並與粉絲進行交流，發佈自己的最新動態和工作時間表。收購後，亞馬遜將Booktour 的作者工作時間表顯示在該作者的亞馬遜主頁上，讓用戶可以更為便捷地獲取任何他們所喜愛的作者的動態。這種拉近讀者和作者距離的方式，也為亞馬遜的圖書業務帶來新契機。
與此同時，隨著手機巨頭紛紛將目光轉移至移動地圖領域，谷歌和蘋果相繼推出自己的3D 地圖服務後，亞馬遜也開始蠢蠢欲動，希望能在移動地圖領域分一杯羹。
就在2012 年7 月，亞馬遜收購了3D 地圖初創公司UpNext。
由於亞馬遜的Kindle Fire 並沒有內置地圖功能，用戶需在Amazon Appstore 裡下載地圖應用軟件，或通過瀏覽器訪問在線地圖服務，十分不方便。另外，亞馬遜欲推出智能手機是既定的事實，而隨著手機互聯網的崛起，手機地圖的平台特性越發明顯。隨著智能移動設備的普及，地理位置信息已經逐漸成為移動應用的標配，對於這個最底層和最基礎的入口，地圖毋庸置疑成為各大巨頭必爭之地。另外，亞馬遜也可將地圖整合到其Kindle Fire 內置應用中，從而提高其在平板市場的競爭力。
（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）
Next Page
