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七月一日，在中國國家主席胡錦濤的「觀禮」下，香港新任第四屆特首梁振英正式宣誓就職。這一天，也正是香港回歸中國的十五週年。

官方的回歸慶典上，大方宣示著「一國兩制創造了嶄新的歷史」；另一方面，最新一期《時代》（Time）雜誌則為港人提出更深沉的質疑：「香港可以信任這個人（梁振英）嗎？」

經濟發展空前繁榮中國卻不認為是互惠成果

就在上任十天前，梁振英被揭發自家的違建醜聞，和今年三月對手唐英年選舉落馬的理由如出一轍，讓「反梁」情緒一時難以消滅。他「親北京」的色彩，更讓港人質疑一國兩制下「港人治港」的原則，早已被「黨人治港」取代。

但除了梁振英的個人爭議，更深層的問題，在於香港人對於中國當局的信任感越來越薄弱。即使香港的國內生產毛額（GDP）一九九七至今成長三成，連續十八年 被《華爾街日報》（The Wall Street Journal）評選經濟自由度全球第一，但近年來香港與「祖國」之間的心理距離卻是漸行漸遠。

○八年來，內地人占據香港物業成交量逾三分之一，至一一年房價更狂飆八成。依照人口比例，香港億萬富翁的密度是全球第一，將近美國的四倍；同時，香港卻也有二○％的人口，仍舊生活在貧窮線以下。

究竟，回歸的十五年裡，是中國，抑或是香港得到的更多？

從一九四九年到一九七八年的冷戰時期，香港一直是中國與外界溝通的最重要管道。當時的港英當局允許共產黨和國民黨在此共存，北京則利用香港這個地方賺取外 匯獲取外界資訊。這就是為何在文化大革命之際，中國一切對外封閉，卻沒有順勢切斷對香港的飲水與食物供應。正如二○一一年哈佛大學歷史學者傅高義 （Ezra F. Vogel）出版著作《鄧小平改變中國》所述，北京對香港的策略是「長遠打算，充分利用」。

事實上，鄧小平當年收回香港，是基於香港能為中國提供現代化幫助。據傅高義所述，鄧小平一九七七年復出後訪問廣東時，討論香港問題的重點不是收回主權，而是「中國可望在金融、技術和管理領域得益於香港，即使中國收回主權後，也要讓香港保持繁榮。」

鄧小平當年為香港回歸中國後所定下的「功能」，從經濟數據上就可看出。一九九三年，中國中央首次開放國有企業（國企）赴香港上市，當時打頭陣的是青島啤 酒，總計當年共六家國企在香港集資金額大約為港幣八十億元。但之後，中國內地國企開始大舉南移香港上市，到二○○七年，赴香港上市的國企市值，已經占香港 股市總市值大約一半，一度創下港幣十兆元的紀錄。

因此，固然香港可說是受惠於大陸近年來開放觀光、CEPA（內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排）等好處，但是另一方面，中國也因為有了香港而帶來了龐大資金與利益，香港與中國間的關係並不是中國單方面「天朝賞賜」，而是雙方平等的「互惠互利」。

但是中國當局似乎認為香港當今的繁榮，是北京恩賜的，這從今年初香港大學一則民調事件就可見端倪。

民調認同度創新低僅一成七港人自稱中國人

今年一月初，香港大學民意研究計畫，電話抽樣訪問一千零一十六名市民的調查結果，受訪者三成八自稱「香港人」，一成七自稱「中國人」，自認「中國人」的比 率創歷年新低，這份民調主持人鍾庭耀立刻成為中共嚴厲抨擊對象。中聯辦（中共駐香港組織）文宣部主任郝鐵川，指責這份民調「刻意將香港人與中國人對立起 來」，中共在香港喉舌《文匯報》也嚴厲抨擊鍾庭耀，稱該民調是「港獨」、「分裂港人」。

但中聯辦忘記的是，正是同一機構的調查，顯示出港人對香港特區政府的信任度自二○○一年起回升到一九九七年之前的水準。特區政府將香港定位為另一個中國城市，以國民教育、香港深圳邊界開發，興建「廣深港高速鐵路」等政策，一點一滴贏取民心。

只是以「恩人」自居的中國當局，另一方面卻放任內地孕婦蜂擁赴港，至少十七萬新生兒耗費了在地的醫療資源；自由行每年湧入近兩千萬人次，香港也被漠視文明 規則的內地遊客占據。加上越來越多對於經濟事務的干預，威脅香港在商業上的成功。正是中國對港的高姿態，讓香港對中國的認同從二○○九年起每下愈況。

梁振英接受《時代》雜誌訪問時坦承，香港政府當前最大問題是與民眾「分離」。市民沒投票權，導致人民對當局不信任。因此民主直選是否能在二○一七年如期實現，將是香港政治改革的一大挑戰。

雖然香港已是中國唯一能公開談論六四的土地，但一向以「法治」為傲的香港人心裡，言論自由受到打壓，更凸顯中國與香港「不是一家人」的差距。中國若仍想以「經濟統一」達成「政治統一」，能否以尊重贏回香港民心，將是下一個十五年裡最關鍵的功課。

【延伸閱讀】港人對中國愛恨交織——香港回歸後指標大事

錢進香港，贏得好評●2003年：開放陸客港澳自由行，至2011年消費總金額達新台幣2兆4千億元●2004年：實施CEPA，至2011年來香港貨物輸中零關稅優惠達新台幣113億元

姿態高傲，輸掉信任●2008年至2011年：香港房價漲8成●2011年：內地遊客赴香港1年達2,810萬人次，間接使物價飛漲，並使其他地區的遊客 卻步●2011年：雙非嬰兒（父母皆非香港人）近3萬5千人，占新生兒的40%●2012年：六四民運人士李旺陽在接受港媒訪問後離奇死亡，2萬人遊行抗 議

工程背景出身的台灣高鐵董事長歐晉德，從資深顧問開始參與高鐵，一待就是九年的時間，讓原本外界批評聲浪高的台灣高鐵，在龐大負債以及高利率的壓力下，營收獲利仍是一年比一年成長，善於「危機處理」、「臨危受命」的歐晉德，如何帶領高鐵，一步步成長？

撰文‧許瓊文

七月二十一日早晨，台灣高鐵第三十一輛列車，首航啟用。

一趟二小時的旅程，台灣高鐵董事長歐晉德在每一節車廂，至少走過二遍，問他累不累，他輕鬆地回答，「這不算什麼，過年年初一時，我會到每一站向旅客、同仁打招呼，光是左營站三個月台，就走了近二公里路程。」這時候的歐晉德，就像是小朋友口中的「歐爺爺」，親切和藹。

這樣地毯式地拜訪，歐晉德做了九年。九年前，他以資深顧問身分加入台灣高鐵。爾後隨即接任執行長，又以官股代表擔任董事長。歐晉德接手台灣高鐵，除了要面對高額的負債虧損（三八五六億元），更重要的是，要扭轉國人對高鐵心目中的形象。

首創多元購票方式

就如同當時歐晉德接任台北市副市長，妥善處理納莉風災、嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）、九二一地震，被外界認為是「應變專家」、「救災英雄」；這一回，歐晉德拋出「高鐵最快十月漲價」的話題，引發部分反對聲音，質疑漲價合理性，歐晉德對此仍然心態篤定，他認為，只要無止境的提升服務品質，定能贏得民眾認同。

那麼，歐晉德對自己接任高鐵董事長三年多以來的「服務品質成績單」有信心嗎？至少，他已把高鐵的服務定位做了成功的昇華與轉型。

「我們不只是運輸服務業，更是生活服務業，要讓高鐵進入到台灣人的生活中，成為最便利的交通工具。」歐晉德說。

歐晉德說，「搭車很便利，但買票得要到車站排隊，這會影響乘客搭乘意願。」因此，高鐵與全台的便利商店合作，開發出取票購票的服務，大幅提升方便性。

但是，歐晉德想要的創新，還不只是如此。他也請工程團隊研發出台灣高鐵的專屬App（行動裝置應用程式），可以直接在手機上訂票、取得Barcode（條碼），不用印出票券，用手機直接就可以進站搭乘，「你下載了嗎？快點去下載，很方便的。」歐晉德見到記者的第一句話，就是這麼問。

即使去年過年返鄉的人潮，讓高鐵出現當日最高運量十六萬人次的紀錄，所有的售票窗口與服務人員，仍能好整以暇地服務每一位顧客。

學工程出身的歐晉德，始終相信透過科技，能夠讓管理更有效率、更精準。在高鐵內部有一個列車運行管理系統。

這套系統的設計概念，也是歐晉德的發想。「像查票這種簡單的動作，要怎麼做才不會打擾顧客？」歐晉德立刻拿起他的五吋螢幕大手機，滑了幾下說，現在這班列車正從板橋站出發，只停台中、高雄的直達車，列車長姓名等，歐晉德從手機上可瞭若指掌。不只如此，進入系統隨便點入一節車廂，立刻可顯示售出的座位與票種，「如果一個年輕人坐在購買敬老票的座位上，列車長馬上就知道，並會前去確認。」歐晉德再度展現這套系統的體貼功能，「若你是在台中上車的旅客，發現前一位客人留下垃圾，是不是感覺不太好？」歐晉德說，列車長可以從系統上知道哪些位置的乘客是中途站下車，在旅客到站前，服務人員會輕聲地提醒，並同時說，「『我順便幫您把垃圾整理，把桌面清潔一下，』旅客反而會很高興。」歐晉德說。

開發管理系統 日德都稱讚這套由台灣高鐵自行研發的系統，讓日本、德國的高鐵公司對台灣高鐵的服務品質都讚嘆不已，做為學習參考的對象。

台灣高鐵提供有「質感」的服務，但是即使如此，歐晉德仍須面對外界質疑高鐵應變能力的問題，素有「應變專家」「救災英雄」稱號的他承諾，「我們不斷地檢討改善，願意更努力的溝通，更透明的讓外界了解。」在最新一期的高鐵月刊，就登出今年六月初的地震，高鐵的完整應變方式。當發生四級以上地震，必須先用人力逐一巡軌，再用三十公里的時速，駕駛目視完成鐵道檢測，再提升到七十五公里，最後是一二○公里，且搭配儀器測量，確定擺動幅度在安全範圍之內，「每一個步驟都不能少。」所有安全問題，歐晉德是繃緊了神經，嚴肅面對；但談到高鐵票價調漲，如何解決龐大虧損問題，加上未來還要開出三個新站，能否帶來更高運量還未知，但是每一站至少會增加二億元的支出成本，這些都考驗著歐晉德的經營管理能力。

已經有五個孫子的歐晉德，每天早上六點起床跑步，周末則全家一起跑步，跑步與變魔術是他紓壓的最好方法。對於高鐵這個沉重的擔子，歐晉德卻有著高的理想，「我希望高鐵能成為台灣的驕傲，讓民眾覺得台灣有高鐵真好。」

歐晉德

出生：1944年

現職：台灣高鐵董事長兼執行長經歷：台灣高鐵資深顧問、台北智慧卡票證（悠遊卡）董事長、台北市副市長學歷：美國凱斯西儲大學土壤力學博士、成大土木工程系

家庭：育有二子

美國名牌大學畢業，入投行打工，再辭職創業，這三部曲，是悶爆的富二、三代故事。堡獅龍（Bossini）已故創辦人羅定邦孫女羅可欣（Edith），亦走過同一條路。十年前離開投行，和胞妹羅可旋創辦女裝品牌bread n butter，在香港及內地，分別有十七及一百間分店。看似做出成績，但不夠。羅氏子孫眾多，家族信託講到明按表現封賞。在一個需要不斷證明自己價值的家族長大，羅可欣要在眾多第三代中突圍，就要靠她自度的第四部曲。兩年前，羅可欣創辦非牟利機構Fashion Farm Foundation（簡稱FFF），出錢出力出地方，培植本地新進設計師，資助他們去巴黎、東京參加時裝周，又找來名人政客行catwalk。當名利唾手可得時，一句認同更來得彌足珍貴。

羅可欣眼中的認同是這樣的。早前，由她打骰、政府旗下創意香港贊助的「Fashion Forward Festival」，在香港紡織業發源地長沙灣，舉行了一場時裝騷，十三名本地設計師為鱷魚恤太子女林煒珊、公民黨陳淑莊及一眾明星大玩造型，商務及經濟發展局長蘇錦樑更以飛機頭look，chok爆行catwalk。有份撐場的紡織及製衣業界議員鍾國斌稱讚：「Edith用自己企業資源去幫年輕設計師，香港好少呢種平台。政府肯俾錢，啲官肯俾面，政商界都有代表，證明FFF拿到好多認同。」上月中舉行閉幕音樂會，羅可欣父親、羅氏集團主席羅蜀凱一早到場，坐足成晚，鮮有露面的丈夫，亦帶同兩名年幼兒女現身。

時裝界矽谷

羅可欣創辦的時裝生意，每年生意額過億元。但在外人眼中，這張成績表，對出身紡織世家的她來說，變得理所當然。性格硬淨的羅，要證明富三代不只識使錢和賺錢，她看到香港時裝業的缺口，並以此為新目標：「香港時裝業只有購物一環，好多人才（設計師）都出咗去，應該有多啲平台俾佢哋發揮，俾多啲人認同本地設計及品牌，唔係一味問：『平啲得唔得？』」一二年，她聯同有香港時裝界「教父」之稱的理工大學紡織及製衣學系副主任區偉文、理大社會創新設計院總監葉長安，以及同為富三代的鱷魚恤（122）執董林煒珊，成立非牟利組織FFF，培植年輕設計師。最初，FFF僅租用商務中心做辦公室，發揮的功能有限，最大的項目，就是帶兩批設計師去巴黎及東京的時裝周。去年，羅氏集團旗下的長沙灣工廈完成活化，改名D2 Place，最頂兩層約兩萬呎，以贊助形式租予FFF作基地。羅可欣大方承認：「家族嘅sponsor好重要，有咗空間先可具體去進行，事半功倍。」她的目標，是將FFF打造成時裝界的矽谷，「我以前喺矽谷嘅史丹福讀書，九七至九九年時，嗰度聚集咗好多科網公司，形成一個社區，將力量凝聚起來。FFF係一個平台，將資源和業界人士聚集喺度，可以扶佢哋（設計師）一把。」

賓架出身賣衫響朵

不斷追求認同，因為羅可欣在一個需要證明自己價值的家族長大。祖父羅定邦有五子一女，生前愛將生意交由子女輪流揸旗，表面上是讓各人都有發揮機會，實際上每個揸弗人都要在短時間內爭表現、搏上位。在競爭激烈的家庭長大，羅可欣逞強性格自小成形，大學電子工程系難入，無興趣都咬緊牙關完成加拿大Queen's University學業，之後再於史丹福大學取得工商管理碩士，畢業後加入投行，「個個都視banker為dream job，好刺激，做親都係大嘢。」講起當年，她眼中仍現光芒。美國九一一事件發生時，羅可欣正好於紐約所羅門兄弟接受培訓，就在世貿中心上班，幸好當日她未返到公司。事後仍不知懼，轉頭又沉迷在刺激的賓架生活中。做了六、七年，心態開始轉變：「賓架只係deal maker，生意唔係自己嘅，仲成日挑剔人，點解做得唔好？profit margin點解咁低？」羅可欣覺得是時候「put my feet on the ground」（腳踏實地），辭職後和妹妹羅可旋拍住上賣衫，○四年開拓自家女裝品牌bread n butter。 父親羅蜀凱是羅氏家族第二代的掌舵人，羅氏針織現在仍是GAP等世界級品牌的供應商，在中國、越南、孟加拉都有設廠，共有萬八名員工。有家族做靠山，創業路亦平坦得多，品牌輕易進駐各大商場開分店。最大的挑戰，是○八年金融海嘯。羅可欣仍印象深刻：「嗰時成日要落鋪頭，幫員工打氣，進軍內地開店嘅計劃都要叫停。○九年，中國話要『保八』（GDP增長8%），我都要『保八』，係保住生意額唔跌多過百分之八。」

家族壓力鬥上位

生意成功，不代表得到掌聲。「做生意，啲人會覺得：『你daddy都幫到你啦。』但搞FFF，更有成功感。」羅可欣道出心底話。羅氏家族第三代，單是內孫已有十七人，個個名牌大學畢業，要上位談何容易。九六年羅定邦去世時，留下十億遺產，由次子羅蜀凱管理。遺囑列明，羅氏子孫他日在事業、學業上有卓越表現，在財力不足時，可得到資助，作為獎賞及鼓勵。○七年，四叔羅家寶女兒羅穎怡，入稟要求「睇數」，便被伯父羅蜀凱批評，指其「雖擁有MBA學位，後開設鞋店Mocca，事業算成功，但仍比其父親羅家寶及其他家族成員遜色。」後來，法庭維持羅蜀凱對遺產的決定權。羅家對子孫的要求甚高，作為「族長」羅蜀凱的女兒，羅可欣壓力更大。如今，她滿心期待FFF這個「矽谷」，會有「Google」出現，「矽谷唔係製造Google，係Google自己跑出咗。FFF係平台，唔係生意，唔係我話行十步棋，就追到邊個目標。」不知道「Google」幾時出現，或會否出現，但這一刻的羅可欣，已笑得開懷：「FFF已經攞到好多認同，包括政府、業界及本地設計師，我好開心。」

紡織世家一門數傑

祖籍廣東順德的羅定邦，以紡織起家。一九七五年成立羅氏集團，與麗新的林百欣、肇豐的方肇周及萬泰的田元灝，被稱為「配額四大家族」。八七年，「羅氏針織」上市（後改名羅氏國際），同年開設時裝品牌堡獅龍（Bossini）。九八年，羅氏國際私有化，但至今仍是香港製衣業龍頭。羅定邦共有五子一女，分別是羅樂風、羅蜀凱、羅嘉穗、羅家寶、羅家聖及羅家駒。羅氏家族一門多傑，長子羅樂風於七十年代自立門戶，創辦晶苑集團，發展製衣業，現時年生意額逾百億元，近年兼做地產，曾在九肚山發展獨立屋項目。二子羅蜀凱深得父親信任，羅氏王國的紡織、地產生意，甚至父親生前用的「8」號車牌，都交到其手中。四子羅家寶是地產大炒家，持有數十億物業，行內無人不曉；五子羅家聖繼承堡獅龍（592），持股超過六成七，市值約七億元。

電視劇《四個女仔三個BAR》引起討論，其中一個原因是沒有交代某些劇情的因果，留給大家想像空間。分析財務報表不時亦面對同樣情況，資料不齊全就要以估計來推論。想深一層，企業不是有責任提供相關的（relevant）資料給投資者做判斷嗎？兩個認同

上週，編輯把電盈（8）對兩週前一文：「埋在沙堆中的電盈」的來函（見附文）交予筆者。兩週前分析是2月16日出版，電盈一日內就來函，回應迅速，令人受寵若驚。電盈來函指出兩週前分析「未考慮到若干主要事項」，不知電盈是否忽略了分析中已指出：「電盈並沒有提供CSL貢獻的收益和溢利數字」？分析不是未有考慮相關事項，而是無從考慮。分析亦指出：「電盈在中期報告中解釋CSL的業務已與電盈業務整合，故將CSL的『個別貢獻以合理的基礎予以量化並不實際』。」認同電盈的來函，但卻又產生另一些疑問！

數個疑問與一個分享

電盈中期報告原認為「量化並不實際」的數字，為何一日內卻可「以合理的基礎予以量化」並回覆編輯？以提高透明度和企業管治角度看，電盈相關資料可與編輯分享，是否也可提供給投資者？編輯建議可原文刊登電盈來函，筆者表示讚同外，也希望電盈是否可進一步提供相關的額外融資成本、及額外和一次性折舊數字？CSL是電盈透過香港電訊（6823）收購，從香港電訊業績公告，可知折舊及攤銷和融資成本，確由55億港元上升至70億港元；但兩年數字佔收益的比例仍是24%，看不到有額外和一次性的增幅，那麼究竟相關數字是多少？電盈以會計慣例，解釋流動資產淨值的減少。然而，數字反映事實，事實也未必是一朝一夕而成。2014年中期業績時，電盈的流動資產淨值（不計分類為持有待售的項目）已減少至35億港元；換言之，流動資產淨值是由2013年底的69億港元，持續下跌至2014年底的24億港元。情況會持續？電盈來函說有計劃改善，大家可留意！借貸增長或流動資產淨值減少，因收購CSL而起，當中商譽和無形資產由佔總資產的一成升至接近四成；資產膨脹的同時，資產結構值得關注，借貸結構是否亦值得關注？電視劇沒交代劇情因果，可給大家想像空間；財務報表沒相關資料分析，可要大家估計。估計的倒退當然與3%的增長不同；3%的增長與業績公告中24%、22%、29%、甚至76%的增長，又何嘗一樣？為什麼不與大家分享？沒人與大家分享，就由《壹計就明》來分享吧！

林智遠 Nelson Lam

你知道台灣用水量最多的是農業、工業、還是民生用水嗎？到底有多少人真的了解台灣水資源狀況？究竟大家覺得我們的水價算不算低？《今周刊》獨家民調出爐，為讀者揭曉正確答案。

撰文‧楊卓翰

春雨下不夠，水荒越來越嚴重，台灣水資源議題，重要性直線躥升。不過在當前報紙、電視上的熱烈討論氣氛下，民眾到底對台灣的水資源有多了解？為了找出答案，《今周刊》特別委託台灣指標調查研究公司，針對全台一千名受訪者，獨家進行民眾用水調查，答案並不樂觀。

綜觀台灣水資源分配，每年用水量約一七○億噸。其中，用量最大的是農業，每年要用掉一二○億噸，占台灣用水量七成；用量第二多的是三十億噸的民生用水，占二成；最後才是工業，十六億噸的用量占台灣用水一成。

不過，根據《今周刊》的民調，卻有六五％的民眾，誤以為工業占台灣用水量最多，其次是民生，而回答正確答案農業的，竟只有七％。有超過九成的民眾，搞不清楚台灣水資源的分配狀況。

極端氣候下 台灣水資源問題只會更嚴重「這是一個很危險的訊號。」中興大學防災中心前主任、土木工程系副教授楊明德說。「這代表台灣在水資源的教育和宣導上，出了很大的問題。極端氣候下，台灣的水資源問題只會越來越大。不是只有用省水馬桶、少洗一點澡，就可以解決的。」也難怪台灣枯水期越來越長，幾乎每年都在缺水邊緣，但是一場颱風、一陣大雨後，一時之間激起的問題，也都被甘霖沖走，永遠找不到解方。「民眾對水資源議題了解不深，更複雜的議題，像是台灣區域規畫、農田釋出，或是工業和民生的水費，就更沒有討論的空間了。」內政部前部長、台大土木系教授李鴻源說。

台灣二十年未調整自來水水費，就是長久被遺忘的議題之一。在民調中，雖然有近七成民眾回答自己知道每月自來水水費，但是台灣指標公司總經理戴立安指出，隨著水費代繳越來越普及，多數民眾已經不再接觸到兩個月一次的水費帳單，而一個月平均一戶只有二三○元的水費，也讓很多民眾「忘了它的存在」。

這個現象，可以在民調中發現。有六七％的民眾認為，台灣的自來水水費便宜。而且，和鄰近國家一比，同樣一度自來水，日本的水費是我們的五倍，新加坡是四倍，而香港和韓國是我們二倍。在發現台灣水費原來在國際中偏低之後，有更多民眾覺得台灣水價便宜。

便宜，自然造成浪費。水利署統計，台灣的民生用水平均每人每天合理用量是二五○公升，但去年每人平均用水量卻不斷超標，五年來連續成長到二七四公升。李鴻源也認為，水價低，就不會有人想省水。「台灣天生缺水、科技基礎又好，發展節水產業剛好。但是水價低，別說節水產業，連開源節流都做不到！」他說。

開徵「耗水費」 落實管理水資源在意識到台灣水價便宜後，多數民眾仍認為，就算調升水價，還是沒辦法節流。有五六％的受訪者，不認為調漲水費可以減少浪費，達到節省用水的效果。「這是受訪者的防禦心態作祟！」戴立安分析：「另一個原因，就是因為不相信台水或北水的經營管理能力。」舉例來說，全台平均自來水漏水率仍然高達一八％，遠高於亞洲其他先進城市，加深了我們對自來水公司效率的質疑。

不過，台灣二十年來水費僵持不下的困境，或許能從這次民調中找出解套方式。行政院正在規畫的《水利法》修正草案，打算對每月用水千度以上的工業大戶，開徵一成至三成的「耗水費」，並對節水有成的企業減徵水費。此舉不但能懲罰民調中民眾主觀認定用水最多的「工業耗水大戶」，順應民意，又能鼓勵節流，棒子和胡蘿蔔齊下。

雖然這次修法，可能難解當前的水荒，但對台灣未來的水資源管理，可是罕見的希望。只是，這次修法，是否又會因為一場及時雨，半途而廢？民眾不能再當「飲水不知源」的公民，必須緊密監督。

９成民眾飲水「不知源」——《今周刊》民眾用水調查93%的人搞不清楚台灣用水狀況台灣缺水情形愈來愈嚴重，如果以一整年用水量來看，你知道哪方面用水量最多？

工業 65.8%

民生 17.1%

農業 7.1%

不知道╱未回答 10%

實際狀況

農業 70%

民生 20%

工業 10%

3成的人不知道每月自來水水費是多少你知道家中每次，也就是每兩個月繳的水費大概多少錢？

知道66.6%

不知道33.4%

和鄰國相比，近7成5的人覺得台灣水價便宜與周邊國家或地區的家庭水費相比，日本是我們的5倍，新加坡是我們的4倍，香港和韓國是我們的2倍，你覺得台灣家庭水費算貴還是便宜？

便宜 74.4%

普通╱中等╱差不多 9.8%

貴 6.7%

不知道╱未回答 9.1% 水費每月約230元，67%民眾認為便宜以目前各縣市民眾的家庭用水來說，平均每個月水費是230元上下，你覺得貴還是便宜？

便宜 66.6%

普通╱中等╱差不多 19.4%

貴 7.6%

不知道╱未回答 6.4% 但有5成6民眾不贊成調升水價台灣約有20年未調整水費，你認為調漲水費能否減少浪費，達到節約用水的效果？

不能56.3%

能32.9%

不知道╱未回答10.8% 資料來源：《今周刊》委託台灣指標公司台灣民眾用水調查1. 調查範圍及對象：台閩地區22個縣市，居住於調查範圍內，年齡滿20歲民眾，以電腦輔助電話訪問，有效樣本1002人，在信賴水準95%時的抽樣誤差最大值為±3.1%。

2. 調查時間：2015年3月9日至11日。

這家公司重視「心占率」更勝市占率，不為營收開發商品，金井政明顛覆一般企業常識的想法，在這2.5小時見端倪。

翻轉無印良品的靈魂人物—良品計畫株武會社會長金井政明，來台灣時必定造訪的地方是哪裡？

答案，鐵定會令你跌破眼鏡。因為，他挑的地方不是流行最尖端的信義計畫區，或台灣文創產業最集中的松菸文創與華山藝文特區，而是菜市場！

二〇〇一年，無印良品淨利大減九成，時任生活雜貨部長的金井政明，走遍一百多家門市，重整商品線，聚焦設計理念。二〇〇八年擔任社長後，他減少了約二八％ 品項，無印良品淨利卻在近六年成長近一·四倍，二〇一三年度淨利創下歷史新高。現今無印良品」半產品都是在他手上完成，可說是最懂無印良品理念者。

今年初就任會長後，他還是跟商品關發部門坐在一起，每週三必定參加商品顧問委員會，持續定義「無印良品的設計」。

原來的會長室則改為會議室兼閱讀室，四周放滿了無印良品創立時，首位藝術總監田中光一的蒐藏書畫。我們在這裡進行長達兩個半小時的獨家專訪，金井政明拿出來對我們解說無印商品設計理念的工具，竟是一張張他親自走訪台北濱江市場看魚販、菜販所拍的照片。

他的眼睛專注著人與人、人與環境的互動關係，做為商品設計準則，這個從菜市場得出的生活價值觀，牢牢吸引住一批社會上具有相同信仰的「無印鐵粉」，這些正是無印不打廣告、不設定高成長營收目標，卻能比優衣庫（Uniqlo）更會替股東賺錢的秘密。以下是採訪摘錄。

別人分析消費者面貌，他說：我們只思考人的生活跟物品關係《商業周刊》問（以下簡稱問）：你提過十個人中只要有一人跟無印良品共感就行，無印良品會圍繞著他開發產品，為何有這樣的定位？

金井政明答（以下簡稱答）：無印良品原本是西友集團的自有品牌，營業額很小，也不會影響事業體的損益狀況，三十五年前做這品牌時並不是要來賺錢的，而是告 訴消費者一個成熟社會應該有的消費取向。當時管理階層認為，對於無印這概念理解的人，約是十個人中有一人，所以才鎖定一〇％的人來做。

問：為何是一〇％，不是更大比率？

答：因為無印成立的目的不需要背負損益責任，才不需要說，事業得成長多大。你喜歡無印良品，你買了名片夾後，下次再推出杯子的時候，你也會喜歡吧（拿著自己的名片夾遞給記者、拿起杯子遞給記者）。

這是來自價值觀的品牌，喜歡無印良品的人，是對於我們開發出來的商品有價值共感。我們不是以消費者的年齡、性別、收入為區隔，而是以價值觀為訴求，思考入的生活方武，及人跟物品的關係。

問：為何全世界找不到跟無印良品一樣的企業，無印可說是沒有競爭者？

答：無印良品誕生，不是為了追求企業的利潤，也不是追求營收成長，不像快時尚企業理念是為了擴展而誕生。

（拿iPad叫出一張品牌三階段圖）這是一個明治大學教授提出來的，品牌力量有三階段，第一是識別，第二是信賴，第三是意義。你買優衣庫的衣服，買了不會後悔，這是信賴的品牌。

多數品牌只到信賴為止，還沒進化到「意義」，而我們則進化到意義，消費者認同我們的理念與價值慼，就是做到mind share（心占率），品牌與消費者產生羈絆。

別人重視利潤，他說：我們最難的是捨棄追求業績問：要做到意義，最難的是什麼？

答：最困難的就是企業必須捨棄用各種行銷手段追求業績，花時間關心人類將變成怎樣？怎麼生活？這是最難的。

其他的品牌你不喜歡，為了讓你喜歡，用很多行銷方武；我們不是為了賣東西去開發商品，而是為了讓你認同價值去購買。

問：服飾占無印良品營收超過三成，但是服飾的顏色多半很類似，其實只要多幾種顏色，增加營收很容易，為何還要維持這樣的商品原則？

答：因為我們不想迎合市場去開發商品，我們重視基本色，好素材跟好縫製方法。有消費自主意識的顧客，不會穿很多當季流行的色彩與款式，會用自己的方武去搭配越簡樸的東西。

問：這樣顧客買一次，明年就不會買了不是嗎？

答：確實會這樣（笑）。也就是因為這樣，我們可以說是以信賴消費者做為出發點，就像剛才說的，十人裡有一人，認同無印。

（多數企業會想）明年（顧客）不買的商品，就不要賣了：但我們還繼續賣，原因就是世界上找不到第二間有這樣想法的企業。但是這不要寫出來，因為我不想告訴其他品牌我們這樣想（笑）。

問：你覺得無印良品跟優衣庫兩個企業風格有何差異？

答：以經營的價值來說一定不一樣，優衣庫員工一致朝世界第一的企業目標前進；無印良品很單純去思考品牌的概念是什麼，希望傳達設計師的理念。

我希望（良品計晝）員工一直以中小企業為目標，朝著我們認同的好感生活前進（用他的ipad顯示標題為「光明元氣的中小企業宣言行動」文件）。

日本索尼、東芝、夏普、德國福斯汽車變成大企業後，迷失了在中小企業時鎖定的方向，就算無印良品年營收成長到一兆、五兆（日圓），也得維持著中小企業的想法。

別人擴增品項，他說：我覺得社會有太多多餘商品問：你上任社長後決定減少品項，但是你提到「心占率」，開發更多東西賣給無印迷不是更好嗎？

答：我覺得社會有太多多餘的商品，我們的策略應該是開發更有無印良品風味、獨有性和概念的商品，我有跟商品部的人提到，要更深入思考所謂無印良品應該有的概念是什麼，不應該輕易開發商品。

問：所以你們之前沒聚焦在無印的概念開發商品嗎？

答：我們常常都是在犯錯，要完美是不可能的。隨著組織變大，原本一定要守護的概念：單純從消費者角度來發想產品，而不是從賣方角度來思考，這種堅持就是會變得淡薄；會捧著數字，轉向賣方的角度，隨波逐流，所以時常需要有新的刺激才行。

問：二〇〇一年無印良品面對第一次赤字，對公司來說，學到最重要的一堂課是什麼？

答：企業會變差，絕對不只是第一線的問題，經營腐化是主因，整頓了經營，事情就變得簡單，這是我學到的。

二〇〇〇年之前企業擴張過快，品牌的原點失焦了。到一九九九年為止，我們真的是很順利的成長，生活雜貨做為成長引擎，加上設計感，受到很多好評。

差不多從一九九七年那時候開始，當時公司有著非維持營業額跟股價不可的壓力，經營上與其說人性的邏輯，還是朝向股價、營業額這些資本的邏輯看齊，就算有困難也勉強展店，這些做法真的是扯了後腿。

問：你們當時做了什麼？

答：我每週都跟原研哉（無印的顧問設計師）討論，從二〇〇二年開始每一年都會推出企業形象廣告，這廣告都會先從討論開始，如何詮釋出無印良品的價值，不只傳達給現場的夥伴，也傳達給消費者，藉由不斷溝通，我們又回到品牌最早的原點。

別人賣潮流品，他說：我們不做只對個人方便的東西問：無印的商品開發取捨原則，有哪些大眾市場的產品，開發了一定會大賣，但是你們卻選擇不去做的？

答：我們不會開發迎合現在潮流顏色的商品，也不開發只對消費者方便、對環境不好的商品。曾有人建議開發掃地機器人，但我們不認為這是無印的產品，雖然（掃地機器人）便利，但是它減少了人跟人相處的時間，所以我們不做。

問：無印良品的產品沒有Logo，商品也很容易被模仿，模仿障礙不是很高，這家公司的競爭門檻究竟是什麼？

答：模仿形狀很簡單，但是無法仿冒我們背後的思維跟概念。

問：就無印來說，人是最大資產，假設換了設計師，就有不同的風格，對於一個以感性為訴求的企業來說，這是不是永續最大的挑戰？

答：這是個好問題，那就是我的工作，雖然工作對我來說就像是玩樂一樣，公司要永續經營，就制度來講，時常考量生產者和社會，大家做出有良心的行動，建立起公司的制度，這是我的工作，為了達到這個目的，才要時時玩樂。

採訪 · 吳修辰、曾如瑩 整理 · 曾如瑩、吳和懋