邱木城所創立的全台第一個地瓜品牌「瓜瓜園」，不但讓沒落的地瓜產業再度重生，還使農民收入增加三倍。在農業轉型的危機下，他是如何開闢新方向？

撰文‧燕珍宜

紅遍大街小巷的冰烤地瓜，連7-ELEVEN、全家便利商店都加入販售行列。這幾年，養生風風靡各界，地瓜從窮人家的主食，搖身一變成了養生聖品，甚至連科技大老闆出國都要帶上地瓜。

冰烤地瓜其實出自台南新化的「瓜瓜園」。來到新化，大老遠就看到身材渾厚、個性像番薯一樣憨厚的瓜瓜園總經理邱木城。邱木城有著農民淳樸樂天的真性情，談 起地瓜，他興奮地介紹著：「台灣有三一九個鄉鎮，每個鄉鎮都有各自的特產，新化的特產就是地瓜，在鼎盛時期，它曾經是全台最大的地瓜粉產地。」眼前這位親 切的阿伯，其實大有來歷，他不但是神農獎的得主，也是新化沒落的地瓜事業起死回生的靈魂人物！

從薯條發想 創地瓜新吃法七○年代台南新化所生產的地瓜，專門供給澱粉工廠加工製造成地瓜粉，鼎盛時期，有三十多家地瓜粉工廠。但因為澱粉工廠是高汙染產業，再加上台灣的人工成本昂貴，因而逐漸外移。工廠外移，地瓜也就無處可銷，農民也頓時失去依靠。

原先賣地瓜的邱木城，看到地瓜農的困境，也同時看到麥當勞等速食店的薯條正當紅，他靈機一動，成立地瓜產銷班，將地瓜變薯條，推介到香雞城、頂呱呱等本土速食店，成功開拓地瓜的新吃法。「當時香雞城計畫展店五百家，所有的地瓜薯條就是由我們供應。」邱木城回憶道。

此外，邱木城還參加了農委會與外貿協會的品牌形象建立專案，推出「瓜瓜園」，成為全台第一個專業的地瓜品牌。深諳農業要有新出路，就必須升級和創新的邱木城，每年都堅持至少三％以上的研發經費，數十年如一日，不斷進行產品研發與採收研發。

關於地瓜產品的研發，邱木城透露，冰烤地瓜的前身，其實是「微波烤薯」，「因為當時大家的想法都一直局限在番薯就是要吃熱的」，邱木城表示，但是這個商品策略其實是失敗的，因為八○年代，微波爐還不是很盛行，因此未能成為明星商品。

而瓜瓜園的明星商品「冰烤番薯」，邱木城則表示，「冰烤番薯的誕生，其實是一個美麗的錯誤。」當日本學者的研究報告指出，抗腫瘤的前十大食品，第一名是地 瓜，第二名是地瓜葉；地瓜於是從「窮人食物」搖身變為「養生聖品」。也讓當時正在參加世貿食品展的瓜瓜園的地瓜，大受歡迎。當時因為人潮太多，微波加熱不 及，工作人員只好直接將冰番薯切片販賣，結果，沒想到口感出奇地好。

獲日本訂單 是進步的動力邱木城乘勝追擊，花了一年的時間，研發如何保存冰烤番薯的甜度、香氣。最後才正式推出「冰烤番薯」，這個明星產品甚至還接到日本訂單，冰烤番薯的新吃法於是傳進日本。

接到日本訂單，也是讓瓜瓜園「功力倍增」的重要關鍵！邱木城解釋，日本方面可以為了一筆訂單，從種植、管理、採收、加工過程、出貨，每個階段都要親自來台 灣探視，整個流程是嚴密管控，以監督衛生條件、農藥殘留等是否符合標準。更重要的是，日本客戶還傳授瓜瓜園許多加工、包裝等多方面的技術。

「日本的龜毛要求，正好是讓我們進步的原動力，鞭策我們往上提升，所以我們冰烤番薯的品質才能愈來愈好。」邱木城心存感激地表示。也因為拜日本市場所賜，冰烤番薯現在已經成功外銷美國、加拿大、韓國、大陸等地。

如今「瓜瓜園」的地瓜產品琳琅滿目，地瓜酥、地瓜冰、地瓜蜜餞等，邱木城甚至開發出地瓜茶、地瓜酒等附加價值更高的產品，並設立全台第一家地瓜專賣店。

抱持著「窮則變，變則通」的精神，邱木城自信地表示，「農業永遠不怕沒有新出路」。瓜瓜園地瓜產銷班，從一開始只有十個人、十公頃的面積，到現在擴大到二 ○○人、一五○公頃的規模。農民收入，比起澱粉地瓜時期，增加了三倍，也比種稻米增加一‧五倍。而且瓜瓜園是計畫性產銷，從需求去控制生產，因此農民不再 有產銷失衡、瓜賤傷農的情形出現。

目前，瓜瓜園遇到的另一個挑戰則是農業缺工的問題。「登報找工人，一個月來不到三人。」對台灣農業缺工情形的嚴重程度，邱木城表示，農工缺少的速度，如果以前有十個工人，現在只剩下五個，三年後，將只剩下三個。「這絕不是危言聳聽！」邱木城憂心忡忡地強調。

為了克服缺工這結構性的大問題，瓜瓜園很早就開始「半自動化採收」，一千斤的地瓜，過去要六個人採收，現在只要一個人，產能還提高。「以後的目標是『全自 動化』」，邱木城表示。「地瓜全自動化最大的困難點在於後半段的採收，因為地瓜很怕受損，這部分我們還在想辦法突破、克服。」農業要做到從上游到下游，生 產、製造、儲存、銷售全都包，成功案例很少，瓜瓜園是唯一的一家。被認為是沒落農業的地瓜，卻在邱木城的手中起死回生，更難得的是，他更成功地讓兒子邱裕 翔加入行列，有了年輕一代的接棒，台灣農業的新方向將更充滿希望。

邱木城

出生：1956年

現職：新化鎮農會食用甘藷產銷班班長經歷：台北生鮮甘藷供應中心負責人學歷：嘉義農專食品工業科、成功大學企管EMBA

比一比

轉型前：每季收入

14萬元

轉型後：每季收入

40萬元

「請問，你打〈暗黑〉了嗎？」到底線上遊戲〈暗黑破壞神Ⅲ〉有什麼樣的魅力，在這個已經被〈魔獸世界〉、〈天堂〉等知名線上遊戲盤據，〈憤怒鳥〉等ＡＰＰ小遊戲又當道的時代還能引發熱潮？

撰文‧翁書婷

「還有賣︿暗黑Ⅲ﹀嗎？」凌晨三點，台北某家連鎖便利商店，小明眼神與聲音都流露著渴求，詢問店員，「對不起，已經賣完了！」店員無奈地搖搖頭，小明的臉 整個垮下來，因為從五月十五日凌晨零時遊戲上市開始，他已經打了三十多通詢問電話，確定進貨，然後騎著摩托車夜追物流車。

台北的小明，只是全球所有玩家的縮影，英國倫敦、美國紐約、韓國首爾各處都是買不到遊戲的玩家，買到的台灣玩家則大量湧入伺服器裡，造成大癱瘓。自從〈暗 黑破壞神Ⅲ〉上市，一套約一五○○新台幣，開賣二十四小時，全球賣掉三百萬套，一周內狂銷六三○萬套（最少九十四億新台幣），刷新電腦遊戲史上的銷售紀 錄。

玩家因童年回憶力挺

淒黑幽暗的恐怖煉獄、聲光乍現的兵器相接、靈空史詩般的音樂、玩家們從地獄開始拯救眾生，體驗置之死地而後生的快感。〈暗黑破壞神〉系列是一種可單人玩也 可多人連線的電腦遊戲，自從一九九六年發售第一代，二○○○年第二代，今年是第三代。由玩家飾演電玩裡頭的野蠻人、武僧、巫醫、巫師、惡魔獵人等角色，跳 入一場又一場機智反應與戰略策畫的緊張戰鬥中，玩家自行裝備自己，消滅故事裡頭的怪物，然後升級、賺錢、打裝備。

全球玩家的瘋狂，也讓〈暗黑Ⅲ〉形成特殊文化現象。網路出現「暗黑寡婦」一詞，形容因丈夫沉迷遊戲而遭冷落的老婆。在中國則因〈暗黑Ⅲ〉的官方審查沒有過 關，無法正式販賣，網購商城因此出現以「大波蘿第三代」代稱〈暗黑Ⅲ〉的賣家。台灣歌手嚴爵乾脆把它寫進一首歌詞，「一邊過帶一邊打怪，斧頭聲一起過進母 帶……應該專心但我上癮，應該配唱但我上癮。」有趣的是，不少玩家反映，「〈暗黑Ⅲ〉的系統、劇情、戰鬥模式和〈暗黑Ⅱ〉比較下，沒有創新特殊之處，但手 卻停不下來。」「現在的〈暗黑Ⅲ〉風潮，來自〈暗黑Ⅱ〉的光環……。談〈暗黑Ⅲ〉，一定先要談十二年前的〈暗黑Ⅱ〉，它盤據我的童年回憶。」一位〈暗黑〉 迷如此形容。原來，〈暗黑Ⅱ〉給玩家留下極好的印象，多年來未曾磨滅，「〈暗黑Ⅱ〉是遊戲中的經典，現在終於推出第三代，怎能不玩？」「〈暗黑Ⅱ〉有許多 創新設計和玩法，是當代電玩的先驅。」前任電玩國手，現任台灣電競聯盟賽評的張軒齊觀察。例如先前若要打鬥都會跳出視窗，然後開始你一拳、電腦一拳的回合 制，但〈暗黑Ⅱ〉擺脫視窗，獨創「即時戰鬥」，人物走一走就可以直接打鬥，「就像真的打架一樣。」而且遊戲裡頭的怪物、配備寶物會隨機變換，讓玩家猜不到 下一秒會有什麼出現，「而且就算已經破關，玩第二次、第Ｎ次也不一樣，讓人怎麼玩都玩不膩，也玩不透！」而一般的餡尚遊戲需要操作高達十幾個鍵盤按鍵，同 時搭配滑鼠，「〈暗黑〉用單手按滑鼠再加上四個按鍵也可以玩，容易上手，許多女生其他線上遊戲都沒玩過，就只玩〈暗黑Ⅱ〉。」交大傳播科技學系教授，本身 也是女性玩家的林日璇分析。加上〈暗黑Ⅱ〉用色大膽，畫風細膩，「半夜玩暗黑，還會被裡頭的怪物嚇到，風吹的時候，影子都還會搖動。」

台灣代理商嘗到甜頭

「〈暗黑Ⅱ〉一戰成名，電玩界爭相模仿，像︿天堂﹀就有暗黑的影子，因此舊玩家為重溫美好舊夢購買〈暗黑Ⅲ〉，新玩家則是在舊玩家的強力推薦下躍躍欲試。」一位遊戲界人士分析。

〈暗黑〉系列除本身光環外，暴雪公司（Blizzard）讓玩家忍耐十二年，才推出第三集也是熱潮主因。製作〈暗黑Ⅲ〉的是世界最大的線上遊戲公司動視暴 雪旗下子公司暴雪，它曾發行的作品包括〈魔獸世界〉、〈魔獸爭霸〉，〈星海爭霸〉、〈暗黑破壞神〉等知名線上遊戲。就像現在年輕人對蘋果產品的深深迷戀與 追逐，暴雪在線上遊戲玩家的心中也有如「遊戲界中的蘋果」。

但是蘋果年年推出新產品，暴雪卻是六到十年才推出一項產品。〈暗黑Ⅲ〉和第二代整整差十二年。暴雪研發總監Jay Wilson接受媒體訪問時就說，「品質至上，若趕著出〈暗黑Ⅲ〉而錯誤百出充滿ＢＵＧ（電腦系統或程序中隱藏著的缺陷與問題），那對公司是很大傷害。」 雖然公司強調品質至上，但外界傳言是〈暗黑〉與〈暗黑Ⅱ〉製作人，人稱「暗黑之父」的北方暴雪副總裁Bill Roper，離開暴雪另組公司，暴雪流失重要大將，才讓〈暗黑Ⅲ〉延誤上市。

不管真相為何，暴雪的確吊足玩家胃口。而從暴雪過去的紀錄來看，讓玩家等待已是家常便飯，甚至會在測試後宣布停止發行。「之前有一款遊戲叫〈Ghost〉，遊戲都已開發完成，但測試時玩家不捧場，就完全丟到垃圾桶不推了。」張軒齊說。

〈暗黑Ⅲ〉推出後，台灣代理的智冠股價連番上漲，不過熱潮卻未榮耀暴雪母公司動視暴雪（Activision Blizzard）。五月十五日上市後，股價反而從十二．七八美元跌到六月初的十一．六五美元，有美國分析師因此認為「雖然〈暗黑Ⅲ〉風潮正熱，但卻不是 另一個嶄新系列，加上〈魔獸〉玩家日益縮減，暴雪正面臨自己打敗自己的困境。」

暴雪公司

成立：1991年（2007年12月，暴雪母公司與美國動視宣布合併組建成動視暴雪）

地點：美國加州

主要經營團隊：麥可．莫萊姆（執行長和聯合創始人）

知名作品：

年 遊戲名稱/英文原名 成績1996年 〈暗黑破壞神〉/〈Diablo〉 與〈暗黑破壞神Ⅱ〉合計1800萬套1998年 〈星海爭霸〉/〈StarCraft〉 銷售1100萬套2000年 〈暗黑破壞神Ⅱ〉/〈Diablo Ⅱ〉 與〈暗黑破壞神〉合計1800萬套2002年 〈魔獸爭霸Ⅲ：混亂之治〉/〈Warcraft Ⅲ：Reign of Chaos〉 無官方數據2003年 〈魔獸爭霸Ⅲ：寒冰霸權〉/〈WarcraftⅢ：The Frozen Throne〉 無官方數據2004年 〈魔獸世界/〈World of Warcraft〉 有效會員1020萬名2010年 星海爭霸Ⅱ：自由之翼〉/〈StarCraftⅡ：Wings of Liberty〉 上市三周內500萬套2012年 〈暗黑破壞神Ⅲ〉/〈DiabloⅢ〉 一周銷售630萬套

當你在便利商店買一杯熱騰騰的拿鐵，上網購物享受二十四小時快速到貨服務，甚至是去精品店選購鐘表與皮件時，這背後，其實隱藏著一群來自瑞士，神秘的「外籍傭兵」，促成一切。

這家市值逾新台幣一千四百億元、略低於全球最大消費品貿易集團香港利豐的企業，曾在兩年內，兩度成為全美排名第二的史丹佛大學MBA教案。

他們在全球約有二萬八千名員工，但位於瑞士蘇黎世的總部，卻只有二十八個人，只占全集團的千分之一。執行長每年有一半時間，在亞洲各國之間飛行，因為他們逾新台幣三千億的營收，有九成五以上，來自亞洲。

業務包羅萬象賣零食、賣半導體，還做市調、管金流

這家奇特的公司，便是瑞士的龍頭企業大昌華嘉（DKSH）。

大昌華嘉，有一百五十年歷史的「市場拓展服務商」（Market expansion service），他們定義自己為「搭橋的人」，搭起歐美與亞洲的橋梁，替客戶將商品賣入亞洲市場，拓展市占率。

但，你其實可以說他們是史上最多功的「企業傭兵」，幾乎所有商業活動價值鏈中的項目，都能委由他們包辦。

他們從零食、保養品，賣到化工原料、半導體設備；服務範疇，從進出口貿易、市場調查、金流到售後服務都做；統一超商、台積電與鴻海等大企業，都是大昌華嘉的客戶。

看起來，大昌華嘉就像一家萬能管理顧問公司，差別是，他們實際挽起袖子，幫客戶開疆闢土，實踐所有的建議。

「那些管理顧問公司（做的事情），只是我們超過五十種以上服務中的其中一到兩個項目。」大昌華嘉總裁郁和利（Dr. J?rg Wolle）接受《商業周刊》獨家專訪時表示，客戶通常只有三件事不會委託給他們，那就是：產品的研發創新、製造，以及客戶本國市場的銷售與行銷。

以統一超商全省約五千家City Cafe據點為例，你看不到的大昌華嘉，替統一超商向瑞士企業下單，打造符合超商二十四小時營業需求的客製化咖啡機，且提供維修、清潔等售後服務。最後的 銷售，則由全台各地的統一超商店員完成，沒有大昌華嘉，你沒辦法隨時走進便利商店買到一杯熱騰騰的咖啡。

甚至，它也比香港人更懂得賣月餅。

香港龍頭月餅品牌「美心」在台灣的銷售，因為大昌華嘉協助重新定義品牌形象，找到對的行銷語言，大打「香港味」，並從原先僅有的超市通路，拓展到全省數千家便利商店，兩年內銷量成長了十倍。

郁和利，這位MBA教案的主角六月中悄悄現身桃園大園鄉、一間位處偏僻的物流中心。烈日下，郁和利為他們在台灣最新的一樁投資案剪綵。因為，這裡藏著雅虎奇摩購物中心快速到貨的秘密。

今年第一季起，大昌華嘉成為雅虎奇摩推動二十四小時快速到貨的新夥伴，它負責倉儲管理，縮短雅虎從接單到出貨的揀貨時間，並提供商品開發服務，替雅虎找到合適的新品上架。

過去，「快速到貨」一直是PChome的金字招牌，但現在，雅虎倚靠這群外籍傭兵，在快速到貨的戰場攻城略地。

雅虎台灣及香港電子商務事業群副總裁王志仁表示，在大昌華嘉成為倉儲夥伴後，預計快速到貨的品項，可以在一年內擴展到五成。

未來，大昌華嘉並計畫協助雅虎達成六小時便利商店到貨，這是近兩年，各電商的快速到貨大戰中，雅虎一直未能推出的服務。

「大昌華嘉的規模讓人信賴，而且台灣做倉儲管理的，以往都只有B2B經驗，很少人能做到B2C這端，一箱一箱出貨，跟一件一件出貨，需要的能力差很多，」 王志仁表示，電商倉儲，難在既要管食品、日用品，卻也要管3C、精品，這些貨品的保存與管理方式差異非常大，背後更需要強而有力的IT系統協助揀貨，而大 昌華嘉是少數非電商業者，卻能擁有這些能力的公司。

團隊分散亞洲快艇式作戰，財務駐星國、IT在馬國

在台灣，大昌華嘉約有一千二百名員工，但服務上百種公司客戶，從醫療保健、科技、消費品、精品與食品、化學原料等，打擊面非常廣，為什麼他們還有能力提供電商倉儲這種需要豐厚經驗積累，與強大IT系統的服務呢？

答案是，他們分散而彈性的組織。

「我們像是有很多艘軍艦快艇，而不是一艘航空母艦，」郁和利表示，總部內，包括他和秘書與核心團隊，只有二十八個員工。企業內其他重要的單位，都散布在亞洲各國，例如財務長常駐在新加坡、供應鏈管理的主管則派駐在曼谷，IT部門則分布在馬來西亞。

分散式的企業組織，除了是延續大昌華嘉自遠東時代成立以來所強調的冒險與創業精神，更是為了就近提供服務，支援他們在亞洲的七百六十個據點。

七百六十個據點，這數目相當於台灣一線銀行全台分行數的四到五倍，連在亞洲GDP後段班的寮國，大昌華嘉也早已插旗。

這種獨特的組織形態，正是大昌華嘉能成為各企業最佳的傭兵，營業範疇橫跨各類產業的關鍵。

「我們給各個國家（的據點）如創業家一般的自由，」郁和利表示，各個國家、各個據點內的員工，只要專心在外作戰，將井打深，了解該國的文化與市場，以及客 戶的產業內知識，其餘包括物流、金流、IT系統或人資等服務的Know-how，都可以就近，由散落在亞洲的各個核心單位提供後勤支援。

「對大昌華嘉這樣的企業來說，物流、金流在各國家的作業，都不會差太多，差別是在產業知識，」政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖觀察。

因此，大昌華嘉最重要的資產，不是那些貨品，或建立在各國的物流中心，而是員工的頭腦。每年，他們都會送上千名員工，到新加坡接受談判技巧、策略領導等各式課程，培養員工對各國、不同產業內的商業知識。

郁和利表示，大家可以把大昌華嘉理解為廣告行銷公司、物流配送公司、市場調查公司加上管理顧問公司的綜合體，「結合這些，我們創造出一個很獨特的企業，世界上你找不到第二個像大昌華嘉集團這樣的商業模式。」

而如果說，分散在亞洲、提供強力後援的組織，是大昌華嘉在亞洲攻城掠地時最佳的武器，那他們最堅固的護城河，便是累積一百五十年的商業智慧。

「（從事市場拓展服務）你必須有很強的文化理解，要了解客戶的文化和想法，同時也有能力，將那些轉變成終端消費者的需求。在亞洲，因為我們已進入市場一百五十年，所以這是我們的優勢，」郁和利說。

深耕760個據點洗髮精、咖啡怎麼賣？比在地人有見解

一百五十年，乘上七百六十個據點，大昌華嘉在時間與空間上，交織出綿密的網絡，讓他們提供給客戶的服務，能比本國人更有洞見。

例如，大家都以為在東南亞賣洗髮精或沐浴乳，零售的鋁箔小包裝更好賣，但大昌華嘉根據數十年的經驗告訴你，其實在東南亞多數地區，家庭號還是賣得比較好，因為消費者其實傾向買較划算的家庭號，再自己跟親友或鄰居分裝。

或例如，大家總以為東南亞的即溶咖啡，得跟「便宜」畫上等號，但大昌華嘉卻基於在台灣市場深耕近六十年的觀察，大膽逆勢而行。

他們用比市場內三分之二品牌都還高的價位，替馬來西亞最大連鎖餐飲集團「Old Town」旗下的即溶咖啡品牌，打進台灣市場，主打「馬來西亞當地居民才有的享受」，業績每年在台灣有雙位數以上成長。

一開始，「Old Town」只是委託大昌華嘉將旗下商品賣到新加坡，接著又賣到泰國、台灣等地。最後，因為各地的好成績，他們連馬來西亞本土市場，也委由這群外籍傭兵打天下。

郁和利表示：「他們是家馬來西亞公司，（在馬來西亞）沒有任何文化或語言障礙，但因我們在銷售跟倉儲物流等環節的效率，所以把本土市場也委託給我們。」

繁雜的業務與背後所需的龐大知識庫，建立起高門檻，使「市場拓展服務」產業很難有新的市場競爭者。「他們（市場新進者）如果準備好每年損失數百萬歐元，且有十年以上的時間，可以做這些事，那可能可以，」郁和利充滿自信的回答。

邱志聖也認為，大昌華嘉占有一個利基位置，專門替歐美品牌進入亞洲「試水溫」，雖然科技進步，資訊更加流通，但這樣的需求仍不會消失，「資訊流通只是在網路上，物流、銷售、金流，尤其商品怎麼從企業到零售這端，永遠需要有人做這些動作。」

從十八、十九世紀在亞洲隨處可見的貿易洋行，轉型為「市場拓展服務商」，大昌華嘉不讓歷史成為包袱，以靈活的組織做為武器，將積累的智慧轉化為堡壘，讓我們看見，只要時時創新，百年老店也能是走在時代尖端的企業。

【延伸閱讀】IKEA、星巴克到漢堡王，背後共同推手—大昌華嘉業務及其客戶

採購業務的客戶˙7-11 City Cafe˙麥當勞、星巴克˙家樂福、好市多˙IKEA˙君悅飯店及晶華酒店等餐飲機台設備

行銷業務的客戶˙香港龍頭品牌美心月餅˙Zespri紐西蘭奇異果˙泰國相撲海苔˙瑞士頂級保養品La Prairie˙馬來西亞Old Town白咖啡˙瑞士精品皮件Bally

配送與物流的客戶˙雅虎奇摩購物中心˙愛買˙花王、Kose、Kiehl's˙王品、漢堡王˙開元食品、聯華食品˙妮維雅

整理：吳中傑

【延伸閱讀】除了研發、生產，它什麼都能幫客戶做—大昌華嘉服務流程

情境：如果你是一家賣巧克力的歐美公司，想進入亞洲市場，大昌華嘉可以幫你做哪些事？

1. 找定位：打造適合亞洲口味的巧克力

˙市場調查

˙研發建議

˙原料採購

2. 找通路：幫你把巧克力運到每個通路

˙法規註冊

˙報關清關

˙倉儲管理與配送

3. 做行銷：讓你的巧克力賣得更好

˙拓展通路

˙行銷策略

˙銷售與促銷活動

4. 管產品：不用擔心巧克力銷售糾紛

˙貨品到期下架

˙退換貨、售後服務

˙金流管理

整理：吳中傑

日本最長紅動畫機器人鋼彈，即將出現專屬特區，它在故事裡是英雄，現實中也是拯救日本經濟的功臣之一，連二〇二〇年東京奧運開幕，都將由它舉聖火。

二〇二〇年，

日本最經典

動畫機器人「鋼

彈」將直正蒞臨地

球表面。安倍政權

現正推動「鋼彈特

區」計畫，準備劃定一個區域，讓如

同動畫設定般實物

大的機動戰士，在區內自由行動。

規畫該特區有

兩個目的。首先有助於觀光立國，鋼

彈模型一年出貨

一千一百萬個，《日經Business》

估計其中有三成銷

往海外，可見鋼彈

已經紅到全亞洲、

甚至全世界。如果

在東京都內設立特

區，實物大的鋼

彈、薩克、德姆等

大家熟悉的機動戰

士在其中自由走動，觀光客一定會暴增。

負責推動這項計畫的內閣府國家戰略特區擔當副大臣平將明表示：「目標是讓實物大的鋼彈，傳遞二〇二〇年東京奧運聖火，這是最好的展示。」設置特區的第二個目的，就是為日本機器人產業帶來創新。

這項計畫並非要完全重現作品中的鋼彈。雖然十八公尺高的外觀可以重現，但是現實中根本沒有製作鋼彈的材質「超硬鋁鈇合金」，必須用碳纖強化塑膠等地球上現 有的材質取代。另外，動畫中的鋼彈以核反應爐為動力能源，但在特區內為求安全，最有可能採用電動驅動。當然也不可能配備光線來福槍等武器。

鋼彈特區計畫聽來荒謬，但產業界已有人躍躍欲試。

由慶應義塾大學領軍，NTT DoCoMo、住友商事等企業組成的Cip（Contents Innovation Program）協議會已準備在東京竹芝地區圈地，參與鋼彈特區的標案。

它像活招牌!

首度由政府主導做實體大小

他們打算把特區建構成電

玩、動畫、影像音樂等內容的聚集地，讓能活動的實物大鋼彈當「活招牌」。身兼Cip協議會理事長的慶應大學教授中村伊知哉說:「只要有一個場所讓各種機器 人能自由活動，一定能激發創新能量。」自從一九六三年《原子小金剛》在電視首播，半個世紀來日本出現了《無敵鐵金剛》、《新世紀福音戰士》等各式各樣的機 器人動畫。然而政府要主導完成機器人實物，這可是前所未聞的計畫。

《機動戰士鋼彈》於

一九七九年首播，不同於以往強調打鬥場景的機器人動畫，它描繪戰爭不盡情理，和主角真誠不做作的作品風格，連大人都喜歡。一九八〇年以後又陸續推出續集和電影版，掀起一股熱潮。當時還有新聞報導小朋友為了搶購模型，在店家前大排長龍。

《日經Business》站在一本財經雜誌的立場，看到鋼彈最值得報導的，就是誕生迄今三十六年，社會影響力卻不見衰退，相關市場還不斷成長。

平常東京知名商圈六本木之丘到處都是外國觀光客，今年夏天卻因為「機動戰士鋼彈展」，吸引日本鋼彈迷蜂擁而至，兩個多月的展期共吸引約十五萬人造訪。

代言力力：

從車子到豆腐，都因它變夯不只靠活動來吸引人潮，還有不少企業把鋼彈當成最有力的商品促銷手段。九月二十四日在東京台場舉辦的豐田新車發表會上，最受矚目 的就是紅色運動型五門掀背車「夏亞專用Auris Ⅱ」這是以動畫中的人物之一夏亞，如果世上真有其人應該會開這種車的假設下，所開發的限量車款。

二〇一三年豐田首度推出夏亞專用車，設計專屬外觀，內建夏亞錄音的導航等配備，一問世就在鋼彈迷之間造成轟動，限量九百台的汽車導航甚至在短短二十天內銷售一空。

豐田更重視的是購車者的結構。豐田汽車Netz店營業部主管宮崎賢太朗表示：「一般二十到三十多歲的Auris車款車主只有兩、三成，但因為有了『夏亞專用』配備，一口氣激增到八成。」藉鋼彈提升業績的企業不在少數，群馬縣的豆腐廠商相模屋食料就是代表之一。該公司於二〇二一年推出以動畫中的主力機動戰士頭部為外型的「薩克豆腐」，吸引大量男性去超市採購。該公司後來推出一系列產品，挹注年營收從二〇一一年約一百二十億日圓，放大到今年約一百七十億日

圓（約合新台幣

四十六億六千萬

元）。

這讓該公司從地

方小廠，變成全

日本知名的豆腐

大廠，社長鳥越

淳司回顧當時表

示：「沒看過鋼

彈節目的人可能

不知道這麼做的

意義，但這項商

品成功改變了本

公司的歷史。」

而產銷鋼彈周

邊商品的萬代南

夢宮控股（Bandai

Namco Holdings）表示，二〇一四年度光是模型與玩具，鋼彈就有二百二十九億日圓的市場規模，加上社群遊戲或影音光碟等，光是該公司的鋼彈商機即可達七百六十七億日圓（約合新台幣二百一十億元）。若再加上合作商品等，市場規模更是上看千億日圓。

事實上鋼彈商機在二〇〇九年度不過三百四十六億日圓，等於至二〇一四年度的五年內，鋼彈市場規模翻了一倍。

經濟力：

模型技術，降低製造業成本

為何鋼彈魅力可以歷久不

衰？事實上它在過去就已深深影響日本經濟與日本人，像日本自豪的技術、商業模式與大多數的人才，或多或少都和此作品有關。

扣合（Snap-fit）這項傲視全球的技術，就是最好的例子。

這是一種不用接著劑即可組合塑膠零件的技術，組裝時只要將零件卡進對應零件上的缺口即可，產品組裝效率因此突飛猛進。

索尼（Sony）前技術人員、現任東京造形大學教授的山際康之說：「正因為比其他國家更早確立扣合技術，一九八〇到一九九〇年代的日本製造業，才能發揮高度成本競爭優勢。」事實上山際康之在索尼任職的時代，索尼隨身聽就曾採用扣合技術來組裝其內部零件。

組合零件時不需要

接著劑，不但成本降低，也因為不用等接著劑乾，自然可大幅

縮短由生產到交貨的

時間。

掃合是在鋼彈模型

的生產現場得到飛躍

性的發展。一九八

〇年萬代公司推出鋼

彈模型，一開始必須使用接著劑，到了

一九八七年全面更換

為扣合式模型，目

的是為了方便小孩組

裝，以拓展鋼彈模型的市場。

要讓零件容易組

合，又要確保成品的強度，關鍵就在於扣合部位的精度。該公司嗜好事業部模具小組技師望月時道表示：「師傅必須以〇.

〇二公釐為單位微調模具。」歷經無數次試作失誤的萬代公司，成為此項技術的先行者。之後扣合技術跨界普及到各種產業，像錄音機、相機等商品，製造成本因此得以降低，成為日本產品席捲全球的利器。

隨著數位化進展，製造家電等商品時已經很少用到扣合技術，但在日用品方面的應用卻持續增加。例如用拇指上推即可開啟、向下壓即可關上的化妝品瓶蓋，就是扣合的一種。

除了技術面，近年來行銷界流行的「O2O」 （Online to Offline）也就是說將網路或手機App的使用者誘導到離線（實體店面或活動等）購買的手法，其實鋼彈早已導入。

二〇〇二年在電視播放《機動戰士鋼彈Seed）後六小時，光纖業者NTT Flets’免費傳輸影片給使用該服務的消費者，就是一種O2O。增加網路上的鋼彈迷，以提升節目收視率和DVD銷量，這在現今的電視界是理所當然的做 法，但當時鋼彈可是全日本第一個採用此手法的商品。

外交力:

和平理念，中韓漫迷埋單除了經濟面，鋼彈也可能成為亞洲各國問領土衝突問題的解決橋樑。去年有一篇以「因為被殺所以殺人，因為殺了人所以被殺，這樣真的到 最後會迎來和平嗎？」為開場的文章廣受注目。作者姚儷瑾是中國上海東華大學的學生，這是她參加日本僑報社主辦的「第十屆中國人日語作文大賽」，在超過四千 件作品中脫穎而出，獲最優秀獎的作品。

開場所引用的這句話，其實正是《機動戰士鋼彈Seed》的經典台詞。十四歲時看了這部動畫的姚儷瑾，慼受到當中的訊息，主張中日應該加深相互理解，她指出，日本的動漫電玩隱藏著冰釋誤會的力量。文章最後則以「和《鋼彈Seed》的結尾一樣，祈求世界和平」作結。

這幾年關係持續緊張的日本與中韓之間，除了國家層級的正式外交，經由鋼彈連結的民間全新外交，已開始成形。如果日本政府推動的酷日本（Cool Japan）政策有「增加日本數位內容產業的粉絲，進而增加日本的粉絲」的目的，鋼彈就是最能實現該目的的手段之一。

（Nikkei Business（c）2015Nikkeii Business Publications，Inc.）譯.李貞慧 審稿.張務華博士

當鴻雁傳情的美事逐漸遠去，以卡片起家的知音文創，轉型做起木器與音樂鈴，短短四年，即占據了高端通路的一線位置，這家四十年的公司，是怎麼辦到的？

一頭黑熊騎著鮮紅色的鋼索單輪車，下方夾著「Wooderful Life」的木牌，呼嘯越過透明壓克力板圍起的展示櫃，那是一寸木偶們組成的童話世界，吊單槓的猴子、繞著城堡轉圈的馬車、邀請公主跳舞的王子……，駐足在櫥窗前觀看的人們，彷彿能聽見木偶們嘰嘰咕咕聊天的聲音。

逛進誠品禮品文具區，或桃園國際機場登機門附近的書店，對Wooderful Life應該不陌生；不管哪個通路，這個「會動的」原木音樂鈴展示櫃，總是能占據最顯眼的位置。

事實上，Wooderful Life是台灣品牌，且外銷全球超過二十個國家，從美國、英國、義大利，到中國、日本、新加坡，都打進在地的高端文具禮品通路，不但擁有獨立展示櫃，且採行賣斷方式，減少庫存風險，是年輕而成績斐然的MIT音樂鈴品牌。

才成立四年，就成功闖蕩國際市場的Wooderful Life，背後推手其實是四十歲的紙卡片大廠「知音文創」。

起家：賣手繪卡片

捧紅凱西、小淘氣插畫

說到知音，那小小的黑色八分音符Logo，幾乎就是六、七年級生童年流連文具店的鮮明回憶。創辦人賴銘德在一九七六年創業，當時只是個剛從復興商工畢業的毛頭小伙子，因為喜歡畫畫，誤打誤撞，以手繪小卡進入了文具禮品業。

他帶領的設計團隊，在八○年代創造了「凱西」、「小淘氣」等紅極一時的插畫角色，走紅程度絲毫不遜於現在的「爽啾饃」（指爽爽貓、掰掰啾啾與馬來饃三位插畫新勢力）。

四十年來，知音設計的卡片從傳統紙上插畫繪圖，延伸出立體雷射卡片、手工貼紙、紙膠帶等商品，穩居市場龍頭，但設計行銷總監劉米力不諱言：「台灣市場太小。」在台灣，卡片超過一百元就很難賣得動，但是知音能用網紗、珠花與碎布，在紙上創作出栩栩如生的芭蕾舞者，並把做工如此繁複的手工卡片，成功以設計、製造代工方式，外銷到歐美國家。

契機：開發木器禮品

帶動台灣音樂鈴機芯產業

許多國際品牌看準知音的設計能力紛紛下單，設計的卡片一張能賣到新台幣五百元！如今，「知音卡片的最大通路，在美國和英國。」知音第二代、品牌公關賴雅瑄說。

然而，拿到國外客戶卡片設計單的同時，知音其實和台灣文具禮品業一樣，也面臨中國與東南亞的強烈競爭。文具禮品業的產值逐年衰退，根據海關的進出口統計，二○一四年文具用品出口值僅四億元，相較○四年的一四○億元，相差達三十五倍！

面對競爭，知音積極尋找轉型的契機，賴銘德回溯多年來曾經設計過的各類素材，決定以木材獨有的溫暖質感，來開發立體的禮品品項。

一○年，知音鎖定木器與音樂鈴，從數百元的桌上文具，到千元上下的音樂鈴，「Wooderful Life」誕生了，知音產品線往高單價的木器禮品推進一大步。賴銘德之所以相中木製音樂鈴，還有一個感性的理由：希望藉由創造新品牌，帶動沒落的台灣音樂鈴機芯產業再造風華。

專營木器與音樂鈴的同業、南投敲敲木工房老闆施文傑觀察，Wooderful Life的創新，在於採用自動化克服高度勞力密集的木器製程，同時將「工藝品」定位的高價音樂鈴，轉化為現代消費者能接受的生活禮品，「知音用先進的車床機器取代人工，讓木器音樂鈴可以大量生產，壓低價格到千元左右，這很不得了！」木器設計繁複，知音在台北的設計團隊，也大幅由紙張往木器移動，目前旗下設計師超過六十位，其中就有三十五位設計師專注於木器開發。

利基：衝高出貨量

自行研發半自動化製程

設計師賴威宇說，從原木材的分料開始算起，每個音樂鈴平均至少需要約一百道的加工工序，多則二、三百道不等，「塑膠玩具只要注塑、射出，但木器得從一塊原木，裁切成以公分計算的零件。」賴威宇拿起手邊的美樂蒂（三麗鷗的卡通角色）舉例，在他眼裡，兔子等於一顆蛋形身體、蛋形頭部加上兩個長橢圓形耳朵，以及四個長形的手腳零件，「同樣產品也能請木工師傅全手工雕刻，但產量很難提高。」為了解決產量問題，知音在中國深圳廠成立金屬加工部門，機器都是買回來自己改造，設計出半自動化製程，產量因而調高為三到十倍，產品的競爭力自然非同小可。

也因為成功設計出半自動化製程，知音只花了四年時間，就成為音樂鈴機芯供應商台中協櫻精密工業的最大客戶，而一五年知音總營業額高達四億元，其中Wooderful Life就貢獻近三成，年出貨量高達百萬個，轉型成績斐然。

理念：學日本人求精細

從開發到生產密切結合

不過，本業不可偏廢，卡片、紙膠帶等紙品文具，仍然是知音的一大業務。

知音落實市場導向，不管是紙卡片還是木器禮品，行銷企畫團隊會針對下季度要銷售的通路，充分討論流行趨勢、定位、族群等，整理成完整的開發案給設計師參考，不放任設計師自溺地設計出一套商品，再強迫通路賣給消費者。曾經當過卡片設計師的賴雅瑄說，這樣做還能培養設計師的成本觀念。

在知音，設計部門猶如公司的大腦，新北市新店總部設有一間物料資料館，裡頭整整齊齊地存放著各式紙張、緞帶、布疋，甚至是網紗、水鑽、羽毛等材料，全盛時期的物料高達三萬五千筆，如今雖因往來廠商減少等緣故，仍有二萬五千筆物料，是卡片設計師們每天都要去尋找靈感的地方，被暱稱為「概念店」。

商品開發和生產要密切結合，其實是賴銘德與日本廠商合作二十多年學到的經驗，日本人要求精細舉世聞名，當初知音以設計為核心，製造外包給工廠，卻嘗到差點被倒債的苦頭，「不是自己的（工廠）就會有衝突。」賴雅瑄說。

後來賴銘德下定決心，到深圳設立手工紙品廠，日本廠商親自飛到工廠監督生產品質，讓他領悟：「做設計和做商品，品質皆須一致把關，設計漂亮、生產出的東西也好，才能真正打動消費者。」堅守傳遞感動的初心，知音的轉型故事，演繹出文創的真正價值。

知音文創

成立：1976年

創辦人：賴銘德

成績：2015年營業額4億元

撰文 / 鄧寧