2009-08-21 AD
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| 私 有化呢三個字可以話係今年以來市場上嘅焦點，過去幾個月，電盈（008）、自然美（157）、鱷魚恤（122）同華潤微電子（597）等都相繼私有化失 敗。雖然話難，但都有成功嘅例子，繼南太電子（2633）之後，達創科技（722）就成為另一間成功通過私有化嘅公司。達創噚日召開法院會議，為私有化進 行表決，最後有88.12%獨立股東贊成、4.38%反對嘅情況下成功通過私有化，公司將會喺9月28日正式撤銷上市地位。主席梁克勇話公司成功私有化感 到好開心，又話股票喺市場嘅流通性低，股價又曾經低見6毫6仙，提出私有化係一個有衡量過公司同股東權益嘅決定。 每股$2.2合小股東心意 不 過，佢哋都擔心過班小股東唔肯接受私有化，所以之前將私有化作價由每股1.83元提高至2.2元。噚日華華都有問過幾個小股東，佢哋都話，如果唔喺加價去 到2.2元，佢哋一定唔會考慮投贊成票！咁睇嚟達創今次加價真係有計過數喎！梁主席仲話，自己噚晚特登由台灣飛過嚟香港主持大局，完成私有化之後，今日下 晝就會飛返台灣。唔知佢喺咪擔心台灣嘅災情，所以間唔中會愁眉深鎖呢？李華華[email protected] | ||||||
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投資股票，小股東往往因爲沒有與 大股東相對等的資訊，損失應有權益，事實上，小股東並非毫無抵禦能力，散戶們還是可以藉由一些公開資訊透露的危險訊號，來保護自身財產的平安。 撰 文‧劉俞青、周岐原、徐介凡在這個大股東占盡主場優勢的資本市場裏，小股東要如何確保自己的股東權益？看到哪些警訊，話不多說，先閃爲妙，才能在浩瀚股海 裏，進而求投資獲利，退而求安然退場？ 以下是︽今周刊︾綜合市場常見的操作手法，並請教專家意見後，爲小股民整理出的﹁紅色訊號守則﹂。 訊 號1 公司做出財務重大決策前，財務長閃電走人以這次大同爲例，前財務長許嘉成在大同宣布減資前夕，閃電 走人，離職原因外界眾說紛紜。雖然大 同以﹁個人生涯規畫﹂爲由作爲解釋，但根據他的身邊人士透露，許嘉成是對這次減資加私募有 不同看法，才掛冠求去。 這種專業經理人與經營階層對於重大決策看法有嚴重歧異，很可能藏有外界難以窺視的目的性，在未能進 一步了解實情之 前，小股東最好小心爲妙。 訊號2 注意私募案 的定價過低 私募價格的訂定多少才合理？八成、 五成還是三成？ 怡 和創投總經理楊邦彥對此表示，私募定價過低有幾種指標，一是高於八成，二是低於八成但高 於每股淨值，三是低於八成也低於淨值。前二項可能沒有問題，但如果是最後一項，投資人應該就要特別小心了。 ﹁如果定低價是爲了圖利特定人， 代表老闆操守有問題，如果低價是因爲定過高會募不到錢，則代表公司績效一定不好，無論是哪種答案，對投資人都不是好事。﹂元大投顧副總經理鄭宗祺因此建議 投資人，只要看到不合理的私募價格，二話不說，先賣股票爲妙。 訊 號3 虧損減資，似難稱爲好公司﹁虧損嚴重到必須減資來彌補虧損，傳遞出兩個訊 息：一是公司很爛，二是這麽糟的公司，就算不是沒錢，可能也在 技術等其他關鍵因素出了問題。這樣的公司，即使增資進來，問題一樣不會解決。﹂鄭宗祺說。 以這次華映宣布大幅減資六成爲例，過去華映已經有 多次大型聯貸等市場籌資紀錄，資金不斷進來，但依然無法解決本業上長期的問題，就是證明。 訊號4 市場傳言入股 對象與最後結果，有極大落差從常理判斷，一家公司可能的入股對象，除了該公司的經營階層之外，消息不容易從別的管道流出。 因此當該公司最後 宣布的入股對象，與原本市場期待有極大落差時，例如原本市場盛傳是某國際大廠即將入股，對公司股價可能有利多效應，但最後結果揭曉，卻是由老闆有股份的投 資公司吃下。這樣的公司一來可能有哄擡股價之嫌，二來由老闆有股份的公司認股，難免瓜田李下。投資人面對這樣的公司與老闆時，小心謹慎爲上。 訊 號5 注意釋股或私募認 購對象的特殊身分投資人如果學會觀察﹁公開資訊觀測 站﹂上的﹁私募專區﹂，就能從此處 得知私 募認購對象的身分；而如果是上市前的釋股，投資人則可以從上市前的公開說明書獲 知釋股對象。 搞清楚認購或釋股 對象的身分，用 意是在了解公司私募的主要目的，對公司營運是否加分。假如引進領導大廠 的加持，可能讓股 價一飛沖天。例如台積電入股茂迪。又假如引進的對象是市場派色彩較重的資金，投資人則可以視是否認同這位新金主的理念，決定是否出售股票。 訊 號6 掛牌前的釋股，最容易檢視老闆操守按照《證交法》的規範，公司一旦掛牌上市 之後，就必須受到較爲嚴格的法令規範，所有的釋股、減增資等 動作都必須透過重大訊息公告、或在財報中做充分揭露，媒體也會予以較大關注，以確保投資人權益。 但在掛牌前夕，也就是黎明前的黑暗、還沒有 受到太多法律約束的這段時間，卻成爲最容易﹁動手腳﹂的黃金時間。很多老闆在掛牌前，藉口必須達到﹁股權分散﹂的規範，將籌碼分布給對自己有利的特定人身 上，以達到個人某種目的。 此 時，投資人應該詳閱《股票上市公開說明書》，針對釋股一事，檢視老闆是否以具公平合理的方式釋股，作爲是否認同 該老闆經營的投資準則。 訊號7 公司高層邊私 募邊 賣股 公司提出私募申請，背後目的不外乎引進策略投資夥 伴，或充實營運資金等。 只不過，當公司高層如果用七折八扣的低價，大方地認購私募股 權，另外卻又一點一滴地在陸續轉讓持股，這種「左手低價認股，右手釋出籌碼」的態度，就很引人質疑了。 訊號8 大 股東連續申報持股轉讓 通常，大股東在控制經營權的考量下，甚少會出現連續性出脫手中持股；因爲他們的目標是擺在長期而穩定 的經營權，而非短 期獲利。 因 此，當大股東數度、或連續申報持股轉讓時，通常代表公司經營可能已達高點，大股東逢高獲利了結出脫，或是準備先把股價壓低，而後 再用低價私募的方式補足持股。 訊號9 將 獲利子公司出售 當企業獲利不佳，賺錢的轉投資，是業外收益的重要來源，應該特別珍惜才對。但如果企業選擇賣出轉投 資，投資人就要當心了！ 從 經營前提來看，賣出明明仍在獲利的子公司，是相當不合理的狀況。尤其要當心內部人士，讓明明可以認列的投資收益，隱藏在層層轉投資之外，成爲無法監督經營 的單位。當投資人無法確認大股東是否以個人身分持有子公司股票之時，最好對這樣的公司股票敬而遠之。 | ||||||
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小琉球船長追著鮪魚跑遍世界三大洋，還要面對日本、西班牙與美國這些海上強國對手，這是一場海上競賽。這些煮飯囝仔不僅會吃苦，還變成海上CEO，懂得比速度、比管理，還比資訊零時差與績效分紅，用最少成本，創造最高獲利。 比速度：魚艙當油艙回程滿載漁獲，跑得比日本船快 十三世紀時，蒙古騎兵一人騎兩匹馬，確保長期征戰與快速反應能力；海洋版成吉思汗的台灣船長，則是一艘船兩套油艙，讓海上主要對手日本人都搞不懂，小琉球船怎麼能跑得久、跑得快。 釣高級鮪魚，要比誰釣的鮪魚大、比誰的新鮮，這是一場速度與反應之爭。因此，台灣漁船設計出可以魚、油兩用的魚艙：出海時魚艙是裝滿油的，先用魚艙的油，魚艙洗乾淨後來裝魚。健富造船董事長曾耀鋒說，魚艙當油艙是特殊設計，要方便清洗，且乾淨到裝魚沒有油臭味。 這樣一來，當釣況不好時，台灣漁船可以堅持到最後，當周遭日本漁船因為油料耗盡必須返航，台灣漁船還有油可在海上作業。釣滿鮪魚之後，比的是進港速度，越新鮮越高價，船的馬力全開耗油量就大，還剩一套油艙的小琉球漁船，自然可用最快的速度回程，新鮮的鮪魚售價自然高。 比準度：依天象變化給餌有月亮下秋刀魚，沒有月亮下虱目魚 不僅速度要快、釣魚還要準，海上釣魚的成本很高。台灣船長的鮪延繩釣法，傳承自日本人，是用阿根廷魷魚釣鮪魚，魚餌一箱動輒上千元，因此釣鮪魚是學問，是成本高低的競賽，台灣人在三大洋打敗日本人，背後靠著是研發創造，跟市場行銷學一樣，給海上鮪魚不同的服務。 企業的客戶是消費者，海上成吉思汗的客戶就是鮪魚。日本人教台灣人用秋刀魚、魷魚釣鮪魚，台灣船長則是自己發展出用虱目魚釣鮪魚。船長林漢德說，用什麼給鮪魚吃，還分成了白天與夜晚，有月亮跟沒有月亮的晚上。 林漢德說，沒月亮的時候，靠虱目魚閃閃發亮，鮪魚會去追逐發亮的目標；反之有月亮時，鮪魚視覺好，用普通魚餌如秋刀魚就可以，至於近年來越來越高價的魷魚，只能給最高價的客戶黑鮪魚吃。 雖然他們只有小學學歷，但用資訊產品卻絲毫不落後，海銘峇里水產董事長、僑委會僑務委員陳媽興，帶我們走進他的峇里島公司辦公室，打開電腦，螢幕竟然出現了一艘艘漁船，每艘漁船的方位與動向，全都即時反應。 比資訊零時差：用iPhone管船隊掌握每週漁獲，比對行情定出貨期 陳媽興說，發現洄游魚群，船團立即集結，聯合作業提高漁獲量。不僅如此，林漢德的iPhone，每週一都會收到旗下漁船一週來的漁獲量與漁場狀況，同時跟日本市場行情做比對，以決定何時進港何時出貨，讓茫茫大海中的漁船能同步跟國際市場連線，做到生產線與國際市場零時差。 隨著漁船裝設了衛星定位、衛星網路，現在海上作業要遇上颱風的機會變得非常小，最大的風險變成了海上喋血，特別的是隨著海洋資源越來越稀少，必須延長海上的作業時間、卻可能會造成船員的工作壓力，尤其是出海一趟作業時間長達九個月，才會返港一次，風險變得更大。 一旦船員有任何問題發生，決不能讓事態嚴重。陳媽興說，每個月都有運補船出海，除了攜帶補給品，也會帶著替補船員出海，將船隊中的問題船員帶回港口，盡可能避免海上喋血發生。 最重要是分紅制度，跟蒙古騎兵席捲中亞，按照戰功分配戰利品，海上成吉思汗也是一樣，船長是不領固定薪水的，所得高低全靠船長自己的本事，每一趟出海後回港，先扣除該航次所花費的餌料、油料、漁工薪水以及補給品的成本，之後賣魚所得，由船長與船東對分各得五○％。 更嚴格是，該趟航次釣不到鮪魚或賣魚所得，根本不敷成本，船長還要自行負擔餌料的費用，少則十幾萬多則數十萬，不僅領不到薪水還可能倒賠。印尼峇里島台商會財務長蔡順福說，有年薪千萬的船長，也有負債百萬的船長。 嚴格的分紅制度下，賠錢的船長自然被淘汰，因此能在海上作戰的、能征服三大洋的，自然就是最驍勇善戰的台灣小琉球船長。 【延伸閱讀】小琉球模式，把每一尾鮪魚價值極大化——峇里島基地垂直整合5大事業 上游 飼養魚餌養殖虱目魚，做為釣鮪魚的魚餌 維修漁船省去往來台灣1個月的時間與油費 中游 經營漁船200艘漁船，專門釣高價鮪魚 下游 代理鮪魚外銷鑑定鮪魚等級，到日本銷售，可能賠本，須負擔風險 開鮪魚加工廠收購次級鮪魚，切割不同部位賣往歐美，次級品再內銷印尼 資料來源：陳憲明著：《印尼巴里島台灣漁業基地的區位分析》、峇里島台商會 整理：呂國禎 | ||||||
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你知道台灣傳統早餐產業目前面臨多大的生存壓力嗎？ 根據台灣連鎖暨加盟協會統計可發現，二○○八年到二○一一年，前十大早餐品牌連鎖店減少了六百四十家，減少幅度約為七％。當便利商店與麥當勞、肯德基、摩斯漢堡等連鎖速食餐廳競相切入下，台灣速食餐飲協會理事長、萬佳鄉總經理林良田估計，這至少搶走了傳統早餐店一成客源。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡則沒有如此樂觀，她估計傳統早餐營收減少兩成以上。 好光景不再鼎盛時，單店可日賺兩萬 成立二十六年、台灣第一波成立連鎖加盟早餐店、市場第二大的麥味登，最能感受到上述壓力，有一千五百家加盟店的麥味登，幾年來店數沒有增加，雖然近五年每年營收成長率仍維持約三％到八％。但要撐住此局面，背後需要經過幾波辛苦的轉型，這也是台灣傳統早餐業面臨的處境。 麥味登成立於一九八七年，當時麥當勞剛帶起台灣外食連鎖概念，但以午、晚餐為主。麥味登切入早餐市場，大受歡迎，競爭者又不多。擁有麥味登品牌的超秦企業總經理卓元裕說，當時生意好的加盟店一天可以賺到兩萬多元。好光景雖然在二○○○年後，吸引數十家連鎖品牌加入競爭，但是，市場大餅變大，仍讓各家業者雨露均沾。當時，一個加盟主平均月營收約五、六十萬元。 二○○九年，統一超商開始推出了三十九元的早餐組合增加商品種類，積極搶攻早餐市場，其他便利商店也開始陸續加入戰局。同時，麥當勞、摩斯漢堡等速食餐廳也延伸至早餐時段，就連四海遊龍、八方雲集、三商巧福等也開始賣起早餐。面對跨業態經營的業者分食市場大餅，卓元裕開始推行改革，最大的改變就是加入早午餐，推出新餐點。 改變形態應戰租金與設備都成沉重壓力 麥味登第一波轉型，就是做早午餐生意。超秦企業速食餐飲事業處副總經理卓靖倫推算，增加經營午餐時段這三小時，除延長營業時間之外，午餐的客單價也比早餐高出三、四十元以上，約可讓單日單店營收增加二○％，也就是由原本平均約八千到一萬元，成長至一萬至一萬二千元，換算下來，一個月可多賺六萬元，扣除成本五○％，約為三萬元。 雖然，以分攤固定成本的觀點，延長營業時間的確可增加效益，而且午餐餐點比起早餐的利潤更高。但是以實際的收入來看，早餐時段共五個小時，營收約一萬元，平均每小時可賺兩千元；而中餐時段三小時，營收兩千元，每小時約七百元，也就是說，比起早餐，中餐的經營效益，只剩下快三分之一。 麥味登從二○○八年開始推行這種早午餐經營形態的店，但目前只有約三百五十家店。相當於全部店的二三％。卓靖倫說，早餐店的經營十分辛苦，通常必須早上三、四點就起床開始準備，到十一、二點時，已接近八小時。通常已經沒有體力再撐三小時。 而且早午餐或午餐以內用居多，設備還須添購，整體而言需要三萬至五十萬的資金。目前仍維持只賣早餐的麥味登北投復興店老闆鄭先生說，總部有一直來說服，希望他們改成新形態店型，可以增加收入，但如果要賣早午餐，勢必要換成大一點的店面，租金壓力又是另一個沉重負擔。 未來經營難題不跟進加盟主該留或砍？ 但，只做早午餐還不夠。現在，麥味登第二波轉型，要開出全日店，打算連晚餐一起賣，可想而知，全日經營形態更複雜，投資成本大，對加盟店壓力太大，麥味登因此計畫以直營為主，現在，全台共二十五家全日店，其中十五家為直營，十家為加盟，公司目標在二○一五年開出一百家全日店。 現在的麥味登知道，唯有更年輕化，轉型才能存活。所以也找來林依晨等藝人代言，去年更投資數百萬元贊助拍攝電視偶像劇。但更根本的問題是，傳統的加盟者已經沒有體力與資金，跟上改變的腳步。 卓元裕說，早期加盟者跟了他十幾二十年，都有感情了，捨不得把他們換掉，也因此，雖已推廣這種賣早午餐的新店型五年以上，但目前仍約有一半的店數為紅黃色招牌組合的傳統舊店鋪。卓靖倫坦言，這種績效和情感面之間的問題與取捨，是他未來的重大挑戰。 這其實不是特例，包括如瑞麟美而美、弘爺、東方美、萬佳鄉等前幾大業者，近年來的店數都大幅衰退，加盟店主單店經營壓力大，有的乾脆收掉，有的想辦法「跑貨」，不和總部採購；而總部也紛紛力圖轉型，增加直營店，往午餐、咖啡店、輕食等轉型。當所有業態幾乎都跨界競爭時，這是所有傳統早餐連鎖加盟店業者，需要解的難題。 【延伸閱讀】傳統早餐店式微，6大品牌店數銳減——前10大連鎖早餐店店數增減 品牌：拉亞漢堡2008年店數：5142011年店數：603增減：+89 品牌：早安美芝城2008年店數：10002011年店數：1003增減：+3 品牌：麥味登2008年店數：15002011年店數：1500增減：0 品牌：巨林美而美2008年店數：10002011年店數：1000增減：0 品牌：吉得堡2008年店數：3712011年店數：352增減：-19 品牌：弘爺2008年店數：8362011年店數：800增減：-36 品牌：呷尚寶2008年店數：3002011年店數：250增減：-50 品牌：萬佳鄉2008年店數：3652011年店數：253增減：-112 品牌：東方美2008年店數：10002011年店數：800增減：-200 品牌：瑞麟美而美2008年店數：29152011年店數：2600增減：-315 品牌：前10大總和2008年店數：98012011年店數：9161增減：-640 資料來源：台灣連鎖店年鑑 | ||||||
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十月十七日，中國最大的電商阿里巴巴集團宣布，繼淘寶後，旗下的第三方支付平台支付寶預計明年跨海來台。 這是個多大的金融巨獸？ 中國第六大銀行─招商銀行前行長馬蔚華曾說過，招商銀行最大危機不是其他銀行而是馬雲。他指的就是阿里巴巴集團創辦人馬雲手上的支付寶。 支付寶的概念就像是國外的PayPal，你在網購平台如淘寶下單後，於支付寶網頁付款，等收到貨物，支付寶才會把錢付給賣家，避免付了錢卻沒收到貨的事件發生，保障買賣雙方。 比資產，支付寶可能無法跟全球第一大銀行─中國工商銀行（簡稱工行）相較，但是比影響力卻無人能及，支付寶擁有八億名用戶比工行的四億名用戶多出一倍。 連結貨幣基金豐厚報酬吸走銀行金流 今年六月，支付寶在中國推出支付寶的應用─「餘額寶」，它連結貨幣基金，變相給予用戶「利息」，目前七日年化報酬率可達四．八％，比起銀行的活存利息高出十倍。僅四個月，餘額寶連結的「天弘增利寶貨幣基金」便成為中國開放投資基金十二年以來最大的貨幣基金。 支付寶為何有這麼大魅力？ 走進阿里巴巴剛落成的新總部西溪園區，螢幕牆顯示各省水電費、娛樂、通信費用等支出，數字會不斷更新。在中國，八億人在支付寶轉帳、購物、繳費。 中國電子資訊產業發展研究院統計，支付寶占中國網路購物交易四九％市占率。 過去，用戶放到支付寶的錢是沒有利息的，消費者寧願把錢放在銀行活存，等到需要用錢時才轉帳到支付寶。但現在情況改變了，香港中文大學講座教授郎咸平為文分析餘額寶的影響：銀行存款有兩成是活存，銀行運用活存帶來的利息收入，占中國銀行整體利息收入的六成，如果支付寶吸收這些活存，將威脅銀行利息收入。 富蘭德林總經理劉芳榮點出，「中國現在正歷經錢荒，誰有現金誰就有利差賺」，要支付高於活存的報酬不難。 支付寶為何能震撼對岸銀行業？我們可以先看一下其思維邏輯，就可以了解它後續將帶給台灣的影響。 這個平台所有的邏輯，都是從簡單出發。 阿里小微金融執行長彭蕾說，「『簡單』是我從互聯網跨入金融學到的事情……基金也好，保險也好，你給用戶的體驗能不能讓他這麼快的了解明白，並且讓他覺得這是對我有價值的。」 連一元都能夠存款贖回基金當天就到帳 目前買基金都有最低申購金額，在台灣為新台幣三千元，而在中國則是人民幣一百元（約合新台幣五百元），但餘額寶連一元都可以存款，贖回基金，在台灣最少也要一天，但餘額寶卻能當天就到帳。 用戶只要下載支付寶App，每天下午三點就可看餘額寶每天幫你賺多少錢，不少使用的網民都認為「看了也爽」。 商業銀行最大的業務是信貸，第二是存款理財，最小的則是支付業務。支付寶早期從銀行老大哥最不看重的支付業務切入，先切入小額貸款，現在競爭存款理財業務，當銀行發現時，小老弟已經成為競爭者。 二○○四年支付寶成立時才五百萬名會員，和擁有「億」計算開戶數四大銀行差距頗大，為何不到十年，支付寶讓滿手優勢大銀行無法招架？ 中歐國際工商學院副教授陳威如點出關鍵原因：支付寶，不想賺大錢。 有別於銀行想賺客戶錢網路平台先求共利再分紅 如果說銀行是想要從客戶手中賺到錢，那麼，在網路時代中，網路平台的出發點卻是先「共利」。平台業者透過幫生態圈的每個人賺大錢，然後，用戶再來分紅給平台業者。 雙方目的不同，衍生的策略和服務大相逕庭。 例如，銀行理專推基金的出發點可能是哪檔基金手續費高。但支付寶的算盤是，不跟用戶收手續費，當用戶習慣用餘額寶理財後，更多基金公司會到天貓（淘寶B2C交易平台）賣基金，支付寶再向基金公司收取低於銀行通路的手續和上架費，基金公司能降低通路成本，消費者獲得高於活存的利息，而支付寶則收到手續費，輕鬆達到三贏。 阿里小微金融研究院院長陳達偉比喻：「開舞廳讓別人跳舞，自己也可收點場地費。」 去年淘寶雙十一特賣，支付寶一天處理一億筆交易，這等於工行四週的處理能力。 台大商研所教授朱文儀以「獵人和農夫」比喻網路和銀行業。 傳統商業銀行獲利模式來自存放款的小小利差，若有一件倒帳，銀行一年獲利可能化為烏有，由於禁不起一％的失誤，促使銀行員像農夫一樣天天巡田，趨向更穩健保守。但網路思考方式類似創投，投資一百件案子只要有一件成功，獲利就可彌補，稱為「打獵模式」。 朱文儀認為：「網路金融更接近網路產品，似乎由網路去跨足金融較容易，因此與其讓農夫轉行去打獵，倒不如訓練獵人去打一些原本不打的獵物。」 台灣銀行業現在要迎接的對手，就是新世代的獵人。 支付寶不是沒有挑戰：台灣人是否真埋單網購平台淘寶。陳威如指出，從歷史發展來看，支付工具依附於電商平台，「如果沒有一個強勢平台，支付工具根本做不起來。」 PChome露天有七百萬名買家，今年上半年淘寶台灣會員有八十萬名，半年內雖然成長三三％，要追上前者有一定難度。更重要是，馬雲在中國有能力動用政商關係，讓支付寶先在法令灰色地帶提供服務，最後就地合法，但換到政府監督性高的台灣，不見得可一展拳腳。 阿里小微國內事業群總裁樊治銘與彭蕾聯袂拜訪過金管會後坦承，「你們傳統的金融勢力是非常強大的」。 金管會在「安全」考量下，網路上金融改革的腳步不如中國，但進一步開放第三方支付後，金融業難保不被電商衝擊。台灣的金融業者若要前進中國，勢必得打破農夫思維，學會從「共利」著手，才可能從這波金融網路革命中占有一席之地。 【延伸閱讀】第三方支付 第三方支付儲值型業務指的是：買家可在第三方支付平台儲有餘額支付貨款。在網路上購物時，買家把錢轉入第三方支付機構，等收到商品後，再由第三方支付把錢給賣家。 台灣今年才開放第三方支付「儲值型」業務，且僅允許金融機構從事。 | ||||||
說史131107
最寒冷的冬天（七）毛澤東的戰術嗅覺
蕭律師執筆
〈掌門楔子〉西方行家眼中的大戰術家毛澤東
「奇襲How Great Generals Win」一書中作者 美國軍事學家Bevin Alexander
選擇和介紹了東西方十位古往今來最偉大的戰術家， 並且詳細講評每位大師一生中最精彩的作品—- 一場由他指揮的出色戰役。
作者曾以軍官身份參與韓戰，並非紙上談兵之輩。 由於名額過少，許多歷史上赫赫有名的將領也沒能列入他甄選的10大名將之林，例如 亞歷山大大帝和 漢尼拔Hanibal，甚至南北戰爭中的 李Lee將軍。
當然也有熱門勝出的，如 拿破崙和 “沙漠之狐” 隆美爾Rommel。
其中最出人意表的冷門是2位東方將領：
首位是蒙古第二次西征的總参謀長 速不台。 “莫希之南” 一戰，他巧妙用兵，大破東歐重裝騎兵聯軍於匈牙利平原。有興趣的讀者可參閱《說史130602拔都西征》。
另一位真正稱得上超級大冷，他是國共內戰之時，鮮少掌兵的 毛澤東。
在第五次剿共戰事中，紅軍撤出井崗山，途中毛澤東所領部隊遭到裝備精良的國軍數以倍計兵力合圍， 甕中捉鼈，當真是九死一生。 他虛虛實實，出神入化，咁樣咁樣….. 竟然突圍揚長而去。作者簡直佩服到不得了。(有機會請本會 “假軍事史家” 老馮 寫番篇 “論藝” 講解一番。)
最後，不知怎的，麥克亞瑟竟然也入圍…..
〈最寒冷的冬天〉
在仁川戰役中，麥克亞瑟很幸運，遇到的對手是一名剛愎自用的庸才。對於美軍會在北韓大軍後方進行兩棲登陸這個說法，金日成根本就不以為然。在仁川計劃實施前，中國就已經注意到大批美軍在日本集結。在1940年末到五十年代初，日本對外國間諜不設防，因此中國人早就得到風聲，知道這裡的許多裝備都是用來進行兩棲登陸的。
早在八月初，毛澤東就為北韓進攻南方而憂心忡忡。金日成常誇下海口三周內直搗釜山的神話並沒有實現。毛澤東知道，從八月末到九月初，雖然美軍一直在加強對釜山的防禦，卻在日本保留了兩個師的精銳部隊，並進行兩棲登陸的演練，顯然不尋常。在毛澤東一生中，敵人總是擁有更強大的武裝力量與軍事裝備，因此戰略戰術對他來說特別關鍵。 中共軍隊只能避實就虛。他非常重視眼前發生的事，以及預感即將發生的事。***
八月初，也就是在仁川登陸之前，毛澤東派了自己的得力部將，同時也是周恩來的軍事秘書 雷英夫前去查看究竟，看看美國人在搞什麽名堂。這是一次徹底的軍事情報行動。情況顯而易見，不少美國軍隊正在進行兩棲登陸演練。日本的許多港口也都停滿了來自世界各地的美軍與聯合國戰艦。之前在太平洋戰場上，麥克亞瑟曾不只一次採用兩棲登陸戰術。
雷英夫在認真推敲有關情報後認定，美國人已經為北韓軍隊布下天羅地網；他們準備出其不意在北韓腹地登陸。他相信，美軍不止只是準備衝破釜山包圍圈，還準備利用兩棲登陸的戰術一舉打垮北韓的主力部隊。雷英夫仔細研究了地圖，並試圖按美國人方式思考他們的行動。以麥克亞瑟野心勃勃的個性來看，在六個有可能進行兩棲攻擊的港口中，他極有可能選擇仁川。
八月廿三日，也就是北韓軍隊最後一次進逼洛東江之前的一周，雷英夫向周恩來滙報自己的調查結果。周恩來聞訊大吃一驚，並將這項訊息轉告毛澤東。根據毛澤東的指示，雷英夫對這件事作了詳細彙報，並提交了一份有關麥克亞瑟生平、思維方式、性格及慣用戰術極為詳細的備忘錄。於是，毛澤東讓周恩來向金日成轉達美軍可能在仁川登陸這項訊息。同時，北韓的一些蘇聯顧問也提出同樣的警告。
但是金日成卻不以為然。這絕不奇怪，因為他本來就不是在戰場上取得天下，而是依靠在殘酷的政治環境中艱難求生的能力以及對蘇聯人的依賴。 金日成能上臺執政，完全靠蘇聯給他的幫助。因此，他奪權的方式與毛澤東和胡志明截然不同。
毛澤東確信，中國在這場戰爭中的角色即將發生變化。北韓進攻的日子在八月中旬達到巔峰。他告訴蘇聯駐華大使，如果美軍繼續向南韓增兵，北韓軍會支撐不住，轉而向中國求助。他又數度會見北韓駐華代表，力數北韓軍隊因為沒有聽從自己的建議而屢犯錯誤：北韓在如此寬廣的戰線上作戰，卻沒有足夠的預備隊；他們過度注重攻佔城鎮，卻沒有對敵軍窮追不捨；還有，在金浦這樣的地方建設空軍基地簡直不堪一擊。毛澤東指著地圖向北韓代表說：仁川是有可能遭到攻擊的目標。然而金日成對此滿不在乎，沒有在仁川鋪設地雷。
中國人很清楚前線正在發生大事，但北韓領導階層卻渾然不覺。在極權主義制度下，最大問題就是不利訊息很難從前線準確地傳回指揮部，不利的訊息往往在傳遞過程中逐漸走樣而變成有利的訊息。
所以，九月四日，當毛澤東特使 柴軍武告訴金日成，戰事已經在釜山地區陷入僵持狀態時，這位北韓領導人並不相信，還告訴中國代表，他的重大攻勢才剛剛開始，勢必能迅速打破僵局。 柴君武又提到，美軍可能會在北韓後方發動襲擊，但是金日成回答：「據我估計，現在美軍不可能進行反攻；他們沒有足夠的兵力增援，更不要說在我們後方登陸了。」 柴君武在仁川登陸五天前回到了北京，但隨即又返回平壤。 周恩來讓他轉告金日成，希望金日成能作戰略撤退。「我從不考慮撤退。」金日成回答。周恩來對這個答覆十分不快。
美軍幾乎是在毫無阻礙下實施了仁川登陸計畫。三天後，即九月十八日，周恩來會見了蘇聯代表，再次建議北韓軍隊撤退到北方進行重組，並向西方國家宣稱中國或蘇聯會參戰。
資料來源：
《最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War》
作者： David Halberstam
譯者： 王祖寕、劉演龍
出版者：八旗文化部落
「殺戮」是作戰最關鍵的詞彙。
說史140606
最寒冷的冬天(三十) 李奇微的血腥戰術
蕭律師執筆
隨著 李奇微Matt Ridway的到來，在鴨綠江和清川江慘敗的 麥克阿瑟Arthur MacArthur輸掉了總司令寶座。 誰都清楚誰是這場災難的製造者，他還漫無邊際，嚷著要多增四個師、對中國本土發動全面的空中攻擊、徹底摧毁中國的工業基礎。 但他的國家及歐洲盟友都不希望擴大戰爭。
一開始，將軍和總統的衝突就在醞釀中，問題只是何時爆發。將軍想擴大戰爭，而總統一直擔心引發其他地區的軍事衝突。 軍人應該執行總統和上級的命令，但麥克阿瑟卻把自己變成一個政治上的反對者。
李奇微抵達東京，即和麥克阿瑟會談。 李奇微很快了解，總司令希望和中國進行一場全面戰爭。 麥克阿瑟想利用蔣介石的軍隊突襲中國，因為毛澤東的大部分部隊都派到北韓，南方空虛。 李奇微深知這想法不夠成熟。新中國實力早已今非昔比。 毛澤東能把五十萬人派往北韓，國內兵力儲備肯定更為龐大；他對國民黨軍隊始終嗤之以鼻。
華盛頓希望能在不投入太多資源的情況下把中國人拉到談判桌前。 （艾其遜Dean Archeson曾對 布萊德雷Omar Bradley說：「我們正和錯誤的對手交戰，真正的敵人是蘇聯。」） 李奇微知道自己的工作，那是一項充滿血腥的任務—- 在華盛頓和中國覺得勝利已屬中國時，讓中國人付出慘痛代價，讓勝利遠離他們。他相信自己必不辱使命。 他堅信，只要有正確的指揮，美軍必能洗刷 軍隅里的恥辱，贏回應有的名聲。
既然無法在兵力方便滿足，李奇微便要求增加大炮的數量。 中國和北韓在武器裝備上明顯處於劣勢，但美國人卻沒有充份發揮這些武器的威力，甚至很少著重大炮的使用。 現在，他要求上級派出十個國民警衛隊和預備役砲兵營。按照他設想的「絞肉機」戰術，以大砲作為主要武器。 美國不缺乏武器彈藥，只是想減少傷亡；而中國人的重型武器携帶能力極為有限，因此在美國空中火力下只能挨打。
李奇微主張以最原始、最殘忍方式抵消中國人在人數的優勢—-就是利用飛機和大砲。 他寫信給陸軍副參謀長 海斯利普：「我們的優勢就在這裡。我們不乏實力和手段—前提是蘇聯不插手。 我要喚醒這個司令部的精神潛力；我將帶給中國人一場永難忘壞、充滿血腥的失敗，大量消耗他們的兵力。」
一月中旬，柯林斯Joe Collins（同行還有空軍參謀長 范登堡Hoyt Vandenberg）前往日本會晤 麥克阿瑟和李奇微時告訴 阿爾蒙德Ned Almond，他將升為三星將軍—這是對麥克阿瑟最後的致敬。 他們不必再畏懼他，也不必再相信他的估計和預測；他現在只是一個接受調查的老人。
李奇微開始著手改造第八集團軍，讓它成為一支具有強大戰鬥力的部隊。 儘管第二師與第七師遭受重創，但第八集團軍的人員傷亡情況遠不如人們想像那麼嚴重，真正的破壞在於精神和心理。 這些師損失了大量的武器裝備，但這是可以彌補的。因此當前的首要任務就是重振士氣。
柯林斯向 杜魯門做了簡報，認為李奇微做得非常出色，部隊的士氣正在恢復，對部隊的作戰能力充滿信心。
李奇微開始調整指揮結構。 很多高級軍官認為是 阿爾蒙德騙他們不斷北上使他們陷入災難，希望李奇微儘快將他撤職。但阿爾蒙德並沒有被革職；李奇微認為阿爾蒙德畢竟是有進取心的人，是敢於進攻的指揮官。 但他被免去參謀長的職務。從現在起，他不能再像以前那樣玩手段或繞過李奇微的指揮。他被新上司狠狠地訓了一頓。
第九軍的 庫爾特John Coulter少將在清川江戰役表現極差，他被調往東京擔任參謀。 第一軍司令 米爾本該為雲山之戰的大敗負起部分責任。 李奇微於是乾脆把自己們司令部搬到米爾本司令部，以督促他重振軍心、勇敢作戰。
李奇微的表現支配了整個局勢。 和從未在韓國過夜的麥克阿瑟相比，他始終沒有離開韓國。 他必須讓戰場上的每個人都知道，長官正在和自己的部隊同甘共苦；他想讓前線的指揮官知道，誰也無法欺騙他。
另外，李奇微希望掌握更多戰場主控權，第一件事就是了解敵人。 李奇微慢慢勾勒出中國人的樣子和他們作戰的方式。 中國軍隊非常優秀，這點無庸置疑。但他們畢竟只是來自一個資源有限、極度貧困的國家。 他們軍事裝備極為落後，物質資源補給和通訊聯絡也極為薄弱。 美國陸軍補給能力是中國人無法想像的，因此在任何一場戰鬥中都能堅持得更久。
李奇微認為戰爭不應再以奪取領土為最終目標，重點應放在選擇對自己最有利的地形採取拉鋸戰，以消耗敵人力量為主，製造最大量的人員傷亡。*** 因此，「殺戮」是作戰最關鍵的詞彙。與中國軍隊保持接觸，持續交戰，並在每一場戰鬥中製造中國軍隊人員的傷亡。 總有一天，即使像中國這樣的人口大國，也會因為精銳部隊大量損失而無力支撑。
李奇微覺得，如果中國人進攻，撤退是災難性的選擇。*** 中國人進攻戰略的關鍵之一就是攻擊其中一點以製造混亂，然後借助敵人後面的有利地形設伏，在敵人撤退時趁亂打擊。 所有軍隊在撤退過程中都是最脆弱的。 由於武器裝備較為笨重，道路又很狹窄，再加上與南韓軍隊混在一起，使得美軍也難以例外。 儘管中國士兵英勇善戰，在兵力上占優，但在軍隅里對美軍的攻擊遠非災難性的。如果能在夜間保持緊密陣型，各部隊之間能形成交叉火力，並有側翼掩護（而不是指望南韓軍隊為他們提供掩護），那場戰役的結果可能不一樣。 即使在軍隅里，美軍的補給也沒有中斷，後來反而是中國人撐不住。
長期的空降訓練與作戰經驗，對李奇微在戰術上起了重要的作用，也是這種戰術的關鍵。他的想法是：首先建立一座強大的堡壘，由空軍提供補給，並以猛烈的火力維持各部隊之間的一體性，然後讓敵人先進攻。
現在，李奇微準備讓第八集團軍再度北上。一月中旬，李奇微開始行動了。他首先派 米凱利斯John Michaelis的第二十七「獵狼犬」兵團進軍水原。 李奇微把這次進攻行動命名為「獵狼犬」行動。
他問米凱利斯：「你知道坦克是用來做什麼的？」
「用來殺人的，長官。」
李奇微說：「那麽你就帶著你的坦克去水原吧。」
「是，長官。」米凱利斯回答：「開坦克去那裡很容易，要開回來可就不簡單了，因為中國人經常會切斷退路。」
「誰在說回來？」李奇微回答：「如果你能在那裡待上二十四小時，我就會派一個師趕到那裡。」
這是全新階段的開始，也是戰爭的轉捩點。 一支完全不同的美國軍隊和聯合國軍隊來到韓國，而中國軍隊的領導尚未意識到這一點。
資料來源：
最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War
作者： David Halberstam
譯者： 王祖寧、劉演龍
出版者：八旗文化部落
IT行業以人為本，它的價值創造都是由人來完成的，一個人的一個想法甚至可以改變整個世界。互聯網行業是IT行業的一大分支，人的重要性在該行業表現得尤為突出。
紮克伯格從一款給在校女孩打分的社交產品起步，截至目前他創立的Facebook已成長為一家市值2700多億美元的公司，並深度改變了人類固有的社交方式。
幾乎所有中國創業者都在研究小米的戰略、商業模式、產品設計、營銷模式等，但小米成功的最關鍵因素是，它召集到了一批敢闖天下的英雄，最終這批英雄以超強的執行力、默契的配合為小米開創了一片天地。小米創始人雷軍在很多場合說過，他至少花了80% 的時間用於招人，而在創業初期他甚至為此花了120% 的時間。小米總裁林斌是難得的既懂管理又懂技術的全面型人才，外界看到的多是雷軍的“英明神武”，其實雷軍的多數戰略都是由林斌逐一落實的。
表面看上去，林斌並沒有負責小米某一塊具體業務，但他是一個非常重要的中軸樞紐：在搭建團隊方面，他引進了Google 前副總裁、Android 圈子領袖級人物雨果·巴拉（Hugo Barra）；在資源合作方面，他發揮犀利的談判能力，主導了絕大部分收購事項；在對內管理方面，他擅長運用創新方法解決複雜、棘手問題。
可以說，沒有林斌這樣的左膀右臂，小米或許至今還停留在夢想階段。
一家公司盈利能力的提升，若僅靠銷售，註定無法持續。全球知名經濟學家羅納德·貝克（Ronald J. Baker ）就公司盈利能力給出了如下等式：盈利能力＝智力資產×價格×效果。只有提高或增強智力資產、價格和效果，盈利能力才能提高。其中最為重要的參數即智力資產，可以由以下等式來表述：智力資產＝關系資產＋人力資產＋組織資產。據此等式，創始人不應再只顧抓業績了，先來狠抓“智力資產”吧，這才是提升盈利能力的根本。
那麽，你的公司在關系、人力、組織這三個方面是否科學合理呢？
先說關系資產。關系資產是由公司與客戶、員工、供應商、股東及其他合作者等各方面關系形成的資產。默契合作的團隊比收購、拼湊的團隊工作效率更高；配合時間長久的團隊效率更高；對供應鏈熟悉、有眾多長期合作夥伴的公司比一家新公司效率更高。
再說人力資產。提及人力資產，大家一般會想到勞動力資源。管理藍領工人，有一套完善的制度，但互聯網行業需要的是知識型工作者，他們不靠體力靠大腦，這時古老的人才管理模式就出現弊端了。如何管理知識型員工？這是全球公司共同面臨的難題。各路公司都在為招賢納士激烈拼殺，常常會聘請多名知識型員工，他們有更高的能力，對薪酬的要求也更高。一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配，公司就會為削減成本而大幅裁員。不久之後，公司又將故態複萌，開始新一輪人才爭奪戰。這種惡性循環會給公司帶來嚴重損害。尤其令人不解的是，一些備受推崇的美國標桿公司同樣未能幸免。要解決這樣的難題，必須使用新型的知識型員工管理方法。
最後說組織資產。組織資產是指一個公司的組織架構、激勵機制、流程制度、文化等。這些方面是否科學合理會對一個公司的業績產生巨大影響。例如，使用內部市場化機制的公司比按照職能劃分的、KPI 導向的公司擁有更高的業務拓展能力、執行能力和創新能力。再如，一家非常關註產品文化的公司更容易產生多款優秀產品。
版權聲明：本文摘編自中信出版社《轉型》一書，作者王曉明、趙黎、王玥，由齊介侖編輯。文章僅代表作者觀點，不代表i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan，未經授權，轉載必究。