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大鸿海VS金苹果

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201008/t3146938.htm

　代工到品牌模式距离有多远？

　　削得薄如刀刃的利润率，只有依靠规模才能不为其所伤。身处代工行业的富士康以成本控制能力赢取客户，实现规模效应以获利，而其客户之一的苹果， 却将创意和平台变成了高收益的利器。同样的高营收，鸿海求大，苹果求金，在同一产业链上的不同地位及不同理念，令富士康员工的人均创收仅为苹果的7%，在 同一个产品上的利润分成不到苹果的2%。冰冷的数字昭示的，是建基于低廉劳动力的代工模式，与高创意附加值的品牌模式间的云泥之别。而二者的不同盈利特点 更框定了它们未来的成长空间。
当向下压缩成本的空间已近极限，富士康的代工模式也就走到尽头，而如何利用代工积累的技术和经验实现转型，向品牌模式迈进，本文的比较研究也许能让我们更清楚这一转型的路程有多远。

　　2010年7月，苹果上海旗舰店开业。数千人排队等候，人群中，既有来自东北辽宁的拥趸，也不乏耄耋之年的老翁。在全球各地，苹果新店开业或是 新品发布受此等热捧已属常态。消费者的热捧，转化成了苹果利润表上令人艳羡的数字。2010年4月，苹果发布新一季财报，当季营收135亿美元，净盈利 30.7亿美元，超出华尔街分析师的普遍预期。与此同时，其股价在强劲销售业绩的刺激下大幅上扬，市值跃过2000亿美元大关，超越微软谷歌，仅居埃克森 石油之后，一时风头无两，并被解读为隐喻IT行业新风向。
而作为苹果的主要代工厂商之一，2010年前两个季度，鸿海集团（在中国内地称富士 康科技集团，本文统称“富士康”）因数起突发性事件，卷入了史无前例的舆论风暴，并陷入盈利下跌、股价急挫的尴尬境地。加薪、转型，随着全民大讨论的深 入，富士康作为中国制造业的标本意义凸显，展示着行业在经济结构变迁时所承受的阵痛。
回到产业圈，苹果与富士康同属消费电子领域，富士康承接 过苹果从iPod、iPhone到iPad的系列订单，彼此是合作亲密的上下游关系。然而，在业内熟知的微笑曲线上，苹果是负责品牌设计和销售并获取高盈 利的典型代表，而富士康是处于利润洼地的代工制造业领头羊。两家企业在2010年冰火两重天的境遇，表明昔日曲率尚算温和的微笑曲线，正面临着被拉至深V 的趋势。同一产品上的不同分工，缔造了极不对称的利润率。高营收高利润与高营收低利润的不同，源于两者在增长、盈利模式上的差异，也造就了员工从经济意义 上衡量的截然不同的社会价值和个人价值。而分析两者未来的成长空间，信心指数亦大不相同。选取这两个标的进行分析，足可见微知著：中国制造业升级依然路漫 漫其修远。

　　不和谐的利润率
　　在微笑曲线的两端，苹果凭借对消费 者体验的深度把握，推出了数款超高人气的创新产品，并以平台功能坐收后续增长，获得了令人咂舌的高收益。2010年4月3日，iPad在全球正式发 售，80天销售量已突破300万台，苹果公司赚得盆满钵满。根据市场调研公司isupply的拆机报告，在美国售价499美元的iPad，整体成本约为 260美元，苹果依靠品牌溢价获得每台近240美元的高利润，粗粗估算，短短80天，苹果已在iPad上斩获7.2亿美元毛利润。
这只是苹果 产品大卖的一次重演，过去数年间，在消费电子类产品价格普跌的大环境下，以创意和平台概念胜出的苹果享受了一路高走的营收净利率，从2005年的 9.53%飙升至15.61%。而先后为苹果代工过iPod、iPhone及iPad的富士康，收益却远未跟上客户步伐。以营业额计算，富士康稳居电子类 代工行业的老大，尽管客户名单及代工范围不断扩展，营收也屡创新高，却难以挽救营收净利率一路下滑的趋势（图1），鸿海精密的营业净利率连年下跌，已从 2005年的3.25%跌破2%，在2009财年触及1.75%的低点。

两者净利率相反的走势，是微笑曲线变形至深V的一个注解。尽管富士康的客户名单中囊括索 尼、微软、摩托罗拉、诺基亚、惠普、苹果、IBM、英特尔等，为各家提供的产品和服务不尽相同，获取的利润水平无法一概而论，但以小知大，仍可观测到产业 链上品牌设计与代工制造所分享的利润差异。以iPad为例，据isupply测算，富士康为苹果组装iPad的加工费约为每台11.2美元，占iPad售 价的2.24%。即使富士康每台组装能获得30%的毛利率，即每台获得3.36美元的毛利润，相比之下，在同一台iPad上，苹果可获得近240美元毛利 润，且在后期能享受软件下载分成等，富士康的组装利润仅为苹果利润的1.4%。同一款产品的不同分工，就这样产生了“贫富悬殊”的利润分成。
不过看来微薄的利润，还是代工企业竞相争夺的蛋糕。由于可替代性较强，即使强大如富士康者，也未能获取市场垄断地位。将零部件及生产制造等外包的品牌商， 为了防止代工行业一家独大，也有意分散订单给不同代工企业。为了抢夺订单，代工行业内大打价格战。因苹果知名度较高，且对供应商的要求以严格出名，能拿到 苹果订单对代工企业意味着质量过硬的殊荣，为了抢到苹果订单，价格战更加血腥。而在旁观战的苹果自然是渔翁得利，以更强势的地位进一步压缩代工厂商的利润 空间。

　　人均营收:富士康为苹果的7%
　　企业的利润水平当然 也会对个体员工产生巨大影响。如从经济维度来衡量工作的意义，人的价值可选取两个指标：对企业的贡献（社会价值），自己的所得（个人价值）。乔布斯每年乐 呵呵地领取1美元年薪，是股票期权和苹果的荣誉感为其撑腰，而郭台铭在内地用富士康为企业命名，愿景也一目了然，“富士者康”。
2009年， 鸿海年度营收达到14206亿新台币（约合443亿美元），比苹果365亿美元营收高出约20%。不过，截至2009年12月31日，鸿海集团员工总人数 已达61.1万人，为苹果3.67万员工（正式员工＋兼职员工）的16倍之多。尽管富士康在劳动力吸纳方面成绩斐然，但在人均创收这一指标上却显著低于苹 果。
选取鸿海集团旗下上市公司之一—富士康国际（02038.HK）与苹果进行对比分析。2007-2009年，富士康国际的人均营收从 8.6万美元降至6.1万美元；同期，苹果在雇员数量上升同时，人均营收尽管出现微量下滑，但波动不大，基本稳定在100万美元左右（表1）。

而富士康国际的雇员数量及成本的波动幅度均较大，2008年员工数量较2007年下跌了 13%，而2009年随着经济回暖，员工数量又上升了9.7%，2009年的人均营收也较2008年下跌了29%。两个指标的变化显示出富士康在劳动力结 构上的稳定性较差，相关报道也称富士康的员工流失率较高、团队稳定性较差，一方面影响士气，另一方面也增加了变动成本。而雇员数量的大幅波动同时也表明， 代工行业的规模及业绩均受制于客户，容易受到客户业绩不佳的影响。以手机代工为主业的富士康国际，尽管来自客户的订单数量属于内部机密，但其主要客户诺基 亚在2009年取消外包却是公开事实，根据权威机构测算，此举造成富士康、比亚迪等代工企业整体减少50亿美元营业收入。同时，手机出货量下滑及单品价格 下跌也冲击了代工企业的人均营收，取富士康三年人均营收的平均数7万美元，则为苹果100万美元人均营收的7%。
与人均营收额紧密相联的则是 人均薪资收入，这也是“让每个员工都活得骄傲与有尊严”的物质基础。财报显示，富士康国际每个雇员的年平均成本（可视作人均收入）在4000-6000美 元区间波动，因美国会计准则中用人薪酬一项并未单列，无从知晓苹果员工的具体薪酬成本，不过美国科技人力资源网站Dice于2010年6月19日公布的调 查结果显示，美国硅谷IT人才的最新平均年薪约为9.63万美元，按照苹果的地位，其员工薪酬水平应该高于这一数字，即使保守估算按10万美元计，那么富 士康国际员工人均收入也仅为苹果的5%。
当然两者在国域地情、雇员教育水平上有较大差异，单纯比较人均营收及人均收入的绝对额度显得有失偏 颇。比较中美两国2009年度人均GDP，IMF于2010年4月发布的数据显示，美国人均GDP为46380.91美元，而中国人均GDP为 3677.86美元，为美国的7.9%，这一数字与富士康人均营收为苹果7%的比例倒是十分贴切。不过，对具体企业而言，产业链上控制力的强弱地位，应当 视作人均营收差异的主要原因。资料显示，主要员工来源及市场均在中国的百度，2008年的人均利润达到16.38万美元，甚至高于苹果当年的15.1万美 元（图2）。而信奉“走出实验室，没有高科技，只有执行力”的富士康，以低廉劳动力、军事化管理为竞争元素，不仅企业净利率低至2%，员工的人均营收及人 均收入也只及苹果的7%、5%。

 
拼规模PK拼创意
　　进一步分析富士康及苹果的营收构成及推动盈利增长的主要动力，可以清晰得见，富士康及苹果不同的发展模式及增长路径，彼此的差异不仅来自于所在地在资源上的比较优势，也与身处产业链不同环节掌控的话语权相关。鸿海拼的是规模，是成本控制，而苹果是拼创意，拼效益。
作为终端产品，苹果直接面对消费者，需要做的是拿出比相同领域内产品更具吸引力的创意，让消费者愿意为其独特性付出高溢价。凭借着叫好又叫座的iPod打开市场以来，苹果通过保持推出创新产品的速度、拓展已售产品的延伸价值链，得以在业绩上连创新高。
而身为代工企业，富士康为了令客户放心下单，承诺绝不发展自有品牌，其营收渠道只有一条—争取更多订单。但随着代工行业竞争日趋激烈，彼此之间的可替代 性较强，利润率走势日衰，要想赢取利润，又必须实现规模效应。富士康以其快速出货、研发物流等配套服务齐全等赢取客户青睐。

　　苹果:高利润率源于创意＋平台
　　比起鸿海从手机到 PC，从连接器到服务器，从零部件供应到组装等纷繁复杂，令人叹为观止的浩大加工版图，苹果每年仅推出两到三款新品，且大部分业务均使用外包，以提升自身 运营绩效。苹果的高营收及高利润率不仅远超上游代工企业，即使横向比较，苹果也凭借对行业规则的颠覆性调整，轻轻松松就撬动了消费者的内心，获得超出业界 平均的利润率。
财报显示，苹果近几年的净利润率保持在10%以上，2007年开始则提升到15%左右；同期，其净利润增长率也大幅跑赢销售收 入增长率。2005-2009财年间，苹果净营收由139.3亿美元上升至365.4亿美元，年复合增长率为27%，而净利润由13.3亿美元提升至 82.4亿美元，年复合增长率高达57%（图3）。这意味着，苹果的增长呈现出“量效齐增”的强劲特点，即在营收大幅增长的同时，其净利润的增长高于营收 增长，显示出苹果不仅卖出了更多产品，而且每卖出一美元的产品，就收获了更高比例的净利润。

而通过观察苹果的收入及利润构成变动趋势，不难发现苹果营收及净利润的高效增长，主要源于两点支撑：新产品的热卖，平台效应下已售产品延伸服务的持续增长。
新产品的热卖归功于苹果在市场上无与伦比的号召力。以升级消费者体验为核心诉求，苹果几乎推出的每款产品都有着与时下同类产品所不具有的创意基因。在希 腊神话中，引起女神争抢的苹果寓意为天下最美好的东西，而作为品牌，苹果不负其名—其魅力不仅是在一众粉丝心目中拥有的超然地位；即使是尚未拥有苹果任何 一款产品的消费者，也不妨碍他们对苹果抱有难以解释的好感，这种口碑相传的病毒式营销确保了市场对于苹果的持续热宠（表2）。

iPod的成功初时还被业界认作不务正业，但苹果用了两年时间，销售出了100万台 iPod。到了2007年，销售出100万台iPhone，苹果只花了74天时间，而iPad的推出，28天内即销售100万台，80天突破300万台， 数字为证，人们正以越来越快的速度皈依“苹果教”。
苹果的成功不仅源于产品上的创意，更依赖于模式上的翻新，搭建平台和第三方利益共享，软硬 兼收，同时为用户提供更好的服务。以iPod为例，当产品销售增长出现停滞时，通过iTunes歌曲下载依然为苹果贡献了源源不断的财流。2001年 iPod面世，此后苹果相继推出了MINI、TOUCH、shuffle、NANO等系列款型，并经历了长期的销售增长。但是消费电子类产品存在周期是客 观规律，在财报里苹果理智地将产品的经济生命周期定义为两年。2009财年，iPod的销售量首次出现同比下滑，尽管只跌了微弱的1个百分点，但苹果为了 刺激销售，已采取逐年降价策略，将其平均售价从2005年的202美元拉低至2009年的149美元，下降了25%，而其销售收入在销售量减缓和均价下跌 的双重影响下，2009年同比减少了11亿美元。
不过，与此同时，以iPod为载体的音乐下载及相关服务则呈现有机增长，生命力更为持久。 2005-2009年，音乐下载服务的收入一直保持了较高增长，即使在ipod销售量减缓的2009年，音乐下载服务的收入还是增长了21%，收入总额升 至40.36亿美元，在音乐类服务板块中的收入占比也从2005年的16.4%上升到了33.3%（表3）。
依靠持续推出的热卖产品，凭借软硬兼收的创收模式，苹果不仅实现营收的强劲增长，而且搭建了更均衡、更多样化的收入渠道，保障了其营收增长的稳定性（图4）。

　　富士康:薄利之刃
　　如以全年销售额计，富士康稳居代 工行业一哥地位，不过近年来，消费电子类代工企业的利润率下跌趋势非常明显，富士康使出浑身解数，依然被推至随时面临负净利的边缘。作为为数不多将代工坚 持到底的企业，其营收的全部重心都在争取客户订单上。富士康的模式也是紧密围绕为客户提供更好的服务打造，而其盈利能力直接来源于规模效应、成本控制。
从对客户的服务而言，富士康以精密模具技术为基点，通过全球日不落研发和在客户周边设厂做到“快速响应”，以垂直整合策略，为客户提供共同设计 （JDSM）、共同开发（JDVM）、全球运筹及售后服务等一站式整体解决方案（详情见本刊2005年6月号《鸿海：产业链低端的高成长传奇》）。再辅以 低价抢单，富士康颇为自豪的一点是能够做到 “赤字接单、黑字出货”，即用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由零部件供应、制造、组装等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给 客户，同时自己也能获利，从而最终达到“黑字出货”的目标。
不过与苹果从创意上讨好消费者，通过产品的高溢利定价得到回报不同，富士康围绕客户做足功夫，贴心服务只是让客户的要求越来越高，并拉快了整个代工业的节奏。1998年从接单到出货，平均要花32.7天，到2001年时，交货周期缩短至19天。
而 富士康数年来的高增长更多体现在业务范围和营收规模上。2000年，富士康进入手机代工，2001年起代工电脑主板，2003年进入光通信和镁合金业 务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务等，而净利率则一路下跌。要想不被这片薄薄的刀刃所伤，富士康的盈利只能更加依赖足够大的营 收规模。以鸿海精密为例，选取1996、2003、2009三个节点进行观察，1996-2003年其营收年复合增长率为58.3%，而 2003-2009年的年复合增长率为27.7%；同时，1996-2003年其税后净利年复合增长率为44.6%，2003-2009年则被腰斩，下降 至22%。这显示，尽管营收规模增长，但营收及净利润增长率均大幅下滑，且净利润增长放缓的速度要快于营收（表4）。

与富士康的表现相一致的，是整个代工行业的不景气及制造业的利润下滑。根据第二次全国经济 普查结果，位于广东东莞的制造业销售利润率仅为2.49%，而各代工企业的毛利率普遍位于5-11%之间。另一渠道的研究则显示，电子制造服务业平均毛利 率自2006年的6.2%已降至如今不足3%，而净利润率则不到1%。

　　未来成长信心指数云泥之差
　　苹果和富士康在未来的成长性，可以由他们的盈利特点延伸开去，苹果以 其平台优势，创意产品，在软件为王的云计算时代，占据了相当的优势，不过乔布斯对苹果举足轻重的影响是这家公司的致命软肋；而富士康在代工利润率趋薄、成 本控制力受到挑战之时，其未来是否转型，如何转型，并不是容易回答的问题，前景也更显扑朔迷离。

　　苹果:平台效应占优云计算时代
　　苹果的成长取决于，一方面其拥有云计算时代的平台优势；另一方面，需要与时俱进地推出具有创意的新产品，而乔布斯的健康对这点的影响颇为负面，而且新产品在质量上的任何瑕疵都会令苹果比一般品牌更加被动。
继iPod之后，iPhone的平台效益也愈加明显。在美国，苹果选择了一家特定的运营商销售iPhone，消费者在和运营商签订两年的合同后，购买这 种捆绑式销售的iPhone仅需199美元（裸机为499美元），但购买iPhone后，用此手机通话等产生的收入将由运营商与苹果共同分成。而苹果独创 的App Store应用软件商店则是另一处金矿。美国投资银行Piper Jaffray的研究报告显示，截至2010年6月，App Store已经为用户提供了超过40亿次的免费下载，付费软件的下载比例约19%，平均价格为1.49美元。而分析师Gene Munster透露，苹果从用户的每次下载中可以获得29美分的分成。从2008年上线以来，App Store既为第三方的软件开发商带来了10多亿美元的收入，也为苹果带来了约4.28亿美元的收入。高盛的报告指出，在智能手机领域，苹果以3%的市场 份额获得超过其他对手总和的利润（图5）。

当移动互联网渐成气候，云计算时代来临之时，平台效应突出的苹果无疑占有先发优势。体现为 对未来收益做折现回归的苹果股价，在这样的预期之下也一飞冲天。而在2010年5月，曾经依靠微软1.5亿美元成长的苹果，竟然以微弱优势在市值上超越微 软，隐约透露行业新的风向标正在转换。摩根大通的分析师也将苹果的股价由175美元看高至220美元。
不过苹果也有软肋，即乔布斯的健康。乔 布斯对于苹果的影响，远比董事长兼CEO的职位意义更大。有评论认为，是他的偏执成就了苹果的独特文化，让苹果产品具有直指人心的力量。在苹果内部，他负 责过滤所有创意，以世界上最严格的消费者眼光去打量苹果的新产品，只有经过他首肯的项目才会有面世的机会。一人独大的局面，所必须面对的危机就是接班人的 问题。2008年乔布斯罹患癌症的消息，曾令苹果的股价应声大跌，直至乔布斯亲自出现在大众面前并解释病情才得以缓解。谁能取代乔布斯？没人能回答。苹果 文化的传承顺利与否，将会直接影响到苹果产品及股价的表现。
另一方面，创意是支撑消费者愿意为苹果产品付出高溢价的重要因素，尽管近几年苹果 的创新产品稳步上升，表现突出，2009年其每美元的研发费用可以带来8美元的现金流回报（图6）。但苹果至少要保持现有的创新速度，满足消费者对创新的 渴求，在乔布斯之后，谁能带领苹果继续探索那种直指人心的创意力量呢？ 与此同时，创意产品的风险也是苹果必须面对的。近期爆出的iPhone 4 天线设计缺陷问题，让苹果再次陷入“质量门”。之前，苹果iMac同样遭遇“质量门”，在停止所有27英寸iMac ix芯版产品销售后，向欧美用户赔偿了15%现金。

　　富士康:中国制造VS中国市场
　　对于富士康而言，惯用的成本控制面临极大的挑战。中国的人口红利 即将走向尾声，刘易斯拐点隐现，以廉价劳动力驱动、依靠低价支撑的“中国制造”优势不断被消减。代工企业成本可供压缩的空间已近极限，加薪只能是权宜之 计，利润天花板触手可及。在富士康两度宣布加薪之后，深圳厂区45万员工将有84%符合加薪条件，以每人每月薪资上调1100元计算，将削弱年利润50亿 元，富士康国际股价已从2010年1月22日最高点的11.68港元深度调整至2010年7月26日的5.47港元，而高盛及摩根士丹利也纷纷下调其目标 价。这意味着要消化看似无法承受的成本骤增，不仅需要同客户重新商谈代工条件，当退无可退时，转型是生存所必需。
富士康的动作也从多方面展 开，西进（重庆、武汉、河南等建厂）、南迁（去越南等地）、无人化生产线的措施意味着一方面继续延续过去的“大雁模式”，在劳动力价格更低廉的地方寻找发 展机会，或是以机器化取代成本走高的劳动力；另一方面，尽管富士康依然遵守着不发展自有品牌的承诺，但是产业链往销售环节拓展的意图却非常明显。2009 年，郭台铭宣布了“万马奔腾”计划，欲斥资100亿元新台币在中国开1万家3C连锁店，号召富士康员工回乡后加盟此计划，并牵手零售商麦德隆开拓渠道，在 内部，富士康还成立了电子商务事业处，尝试推出“飞虎乐购”B2C网站。
这背后的战略意图不难看懂。在多年GDP高速增长之后，中国经济结构 转型迫在眉睫时，中国制造到中国市场的转变也非常明显，奢侈品在中国攻城略地的惊人战绩已经令世界侧目。而潜藏巨大消费能力的中国市场，政策大力倾斜开发 的中西部，有待再平衡的国民收入，中国对于企业的诱惑或许正在由便宜高效的劳动力往愿意花钱的消费者转移。
业界也曾评价，以富士康多年来代工 所积累的技术及经验，要推出自有品牌是轻而易举之事。富士康所欠缺的是设计和销售环节上的铺垫，这些苹果所擅长的，恰恰是富士康的短板。不过，在2009 年末接受台湾媒体采访时，郭台铭曾信心满满地表示：“在代工行业，我们已经是世界第一，遥遥领先于其他企业。但鸿海绝对不会只是一个代工的公司。像纳米技 术等我们有非常多的东西，但现在不愿曝光，我们有能力做像iPhone这么漂亮的手机，这不是只开一两个模具就可以做出来的，我们会做的漂亮的东西太多 了，iBook、索尼的笔记本也是我们做的，Kindle电子书也是我们做得最多，鸿海有能力做这么好的公司，绝不会只是一代工公司而己。”
但是，营收重心还在代工的富士康有绕不过的坎儿。由代工走上自主品牌之路的台湾企业宏、华硕的经验表明，随着自主品牌与代工业务的双双成长，二者之间的冲 突会增多，兄弟阋墙的现象频生。在客户看来，代工厂商自创品牌意味着与自己抢生意，且关涉品牌机密，因而往往会加以钳制或不再下单。事实上，同业就以宏自 创品牌为由，策略性抢夺客户，导致宏订单流失。泛宏集团不得不于2000年底启动再造工程，将宏、纬创拆分，分别专注于品牌行销和代工制造。
更重要的是，品牌积累非一日之功，富士康在未来的成长，仍然充满未知之数。
富 士康的背后，浮现的是整个中国制造业的困境。香港工业总会行政总裁邱达宏对此表示：“改革开放三十年来，中国制造业还依赖劳动力密集型模式发展，但现在形 势已发生了变化，从前的模式难以为继，面对用工荒、劳动力成本上升等问题，制造型企业一方面要转变思路，由人力密集往资本密集上发展，提高机器化比例，引 进购置先进的技术和生产线，而这点希望内地可以出台相应政策给予关税优惠，扶持企业转型升级，同时要对工人进行培训，以适应更高的技术作业需要；另一方 面，往中西部迁移，在人力、土地价格更低廉的地方设厂，为珠三角的母厂加工生产一些产品，减轻成本负担。对于有条件的企业，应该考虑自己做研发，做品牌， 获取更高的利润率。”
在邱达宏看来，中国制造在向品牌转型的过程中，也将伴随着出口到内销模式的转变。现在全世界的目光都盯着中国，比起欧美 企业，港台企业无疑是近水楼台先得月，优势在于更靠近、也更了解这个新兴市场，不过做品牌不同于做制造，听客户的话即可，而需要对内地的消费模式、销售渠 道等多下功夫去熟悉，做足准备才能顺利实现转型升级。

ICO剛被全面封殺！劉大鴻要做國內第一個區塊鏈技術共享平臺…

黑馬哥 2017-09-05 15:50

黑馬哥計劃今年寫100個初創公司的商業模式，前面有找油網、漢語掘金、迷你健身房、最會賺錢科學家、網紅創業、媒婆婚戀平臺、黃金單車、沙漠種水稻、童話帝國、高考知識變現、共享充電樁、高帥富單車……（四篇10萬+）

這三個月來，有大概20多個ICO的項目求采訪，出於慎重，黑馬哥暫未出手報道，這是爆料系列第一個區塊鏈項目，因為至少創始人看起來不太像騙子。

【黑馬高調爆料】第14篇

文 | 黑馬哥

9月4日，央行一紙令下，各類代幣發行融資活動應當立即停止，近乎腰斬的行政指令，將年初以來的ICO歪風直接封殺。（有人拍手稱快，有人涕淚連連，此處省略評價500字）

在一周前，黑馬哥專訪了領主科技創始人劉大鴻，他堅持選擇在今日發布本文，並公開表示，希望做國內第一個區塊鏈技術共享平臺。

本次專訪3個半小時，共有三個層面的探討：1、區塊鏈的公眾誤區；2、區塊鏈技術共享平臺；3、應用層的落地。

公眾對區塊鏈的三個誤區

自從2017年初以來，一輪又一輪的ICO（Initial Coin Offering 數字貨幣首次公開眾籌）刷新了公眾對區塊鏈的認知，尤其是比特幣相繼突破1萬、2萬、3萬的大關，更是成為一夜暴富的代名詞。

關於區塊鏈，有三個基本維度的認知誤區：1、區塊鏈=比特幣；2、所有的ICO都是騙子；3、區塊鏈現階段根本無法落地。

在商業世界里，對新鮮事物的追逐，首先醒過來的永遠是早期利益投機者，如李笑來、老貓等，他們一方面早早弄渾了原本屬於技術宅的江湖，另一方面也客觀地教育了市場，讓更多用戶關註區塊鏈。這是早期階段必經的混亂期，越早的水落石出，對整個生態越好。

在計算機專業出身的劉大鴻看來，區塊鏈是一種技術思想，未來5-10年，將會從底層改變整個互聯網邏輯，尤其在社交、遊戲、零售、媒體等多個領域會有革命性的變革。

區塊鏈不等同於ICO，產業認知仍屬早期階段。一方面，巨頭還沒有用區塊鏈技術自我變革的動機；另一方面，絕大多數初創公司有需求，但不具備相關開發的能力。

在劉大鴻看來，這是一個必須All in的一個縫隙機會，去賭國內第一個區塊鏈技術共享平臺。

不做ICO，技術共享

人性都是貪婪的，劉大鴻也不例外。

從2013年開始，劉大鴻就開始關註區塊鏈；2016年二次創業創辦領主科技，最早希望利用區塊鏈的技術開發社交遊戲；盡管獲得國資背景的註入，在隨後的ICO狂潮中，一度曾經也幻想發行代幣，但掙紮數天後理性放棄。

目前，領主科技將自己定位為國內第一家將區塊鏈技術應用落地的平臺。這是一個非常複雜的技術+應用架構。講清楚它，需要借助圖1。

（圖1 領主區塊鏈技術共享平臺架構圖）

由圖1可知，領主區塊鏈操作系統由OFSTRUCTURE（區塊鏈基礎設施）、OFBANK（數字資產銀行）、Block Chain APPs（區塊鏈應用業務）三部分組成。白皮書晦澀難懂，經黑馬哥人肉翻譯，解讀如下：

1、基於區塊鏈的ID系統

賬戶：實名制分布式賬戶系統不是一個簡單的數據庫系統，每一份數據都被秘密分割，每一個註冊管理節點均滿足可信計算標準，可被遠程驗證。

另外，用戶隱私也被充分考慮，除了公鑰hash（散列）地址，用戶看不到任何相關人的隱私信息。所有相關人的其他賬戶信息，必須在取得本人許可後，通過地址，在賬戶系統查詢。

實名和監管：在OF基礎設施中，所有交易相關人都必須經過賬戶系統的實名登記和審核，沒有登記審核的交易不能入塊。用戶還可以要求交易被監管。如此，每個驗證節點都會將交易提交監管，監管方確認相關人合法性並簽名後，方可入塊。

2、區塊鏈錢包

OFBANK：它不是“商業銀行”，本質上講，是一個結算系統。在OF的設計理念中，“市場”已經無處不在，重要的是交易結算。OFBANK可以保管、兌換和跨域交易多種類型的數字資產，比如商城積分、APP積分、遊戲裝備、賬號等。

在OFBANK系統中，OFCoin是流轉這些資產的載體，在流轉的過程中，用戶的實名信息和個人隱私都被保護起來。打個比方說，我不知道你是誰，但是我知道你是實名的、可信的。

OFCoin：重在挖掘現實業務中那些需要獎勵和需要將獎勵價值流通的環節，是整個系統的動力之源。需要指出的是，OFCoin挖掘的是不便用法幣衡量的獎勵部分, 不會沖擊到法幣。

事實上，這是一種積分獎勵，並不是真正的貨幣。貨幣可以直接購買結算，而積分只能兌換。但是積分兌換有個問題是，A系統的積分很難用於B系統的兌換，所以區塊鏈就把這兩者打通了。好比讓沃爾瑪的積分可以和家樂福積分兌換。

3、區塊鏈應用業務

Block Chain APPs將對外開放源代碼，留出交互接口，並幫助他們在OF系統開發第三方應用程序，應用將受到監管方的審核、管理和保護。

有兩類人群將是領主區塊鏈技術共享平臺的第一波B端用戶，一類是小B企業希望對C端用戶進行獎勵，但又拿不出現金補貼的；另一類是區塊鏈領域的嘗鮮開發者。

劉大鴻表示，區塊鏈有兩個革命性的標誌：2009年，中本聰發明了比特幣，區塊鏈結出了第一個果子；2013年末，以太坊為區塊鏈加入了智能合約，將區塊鏈技術應用於數字貨幣以外的領域；第三次革命將在一年內到來，那就是和線下的實體經濟發生真正意義上的聯系。

目前希望在區塊鏈應用層突破的創業團隊很多，領主科技算是第一波吃螃蟹的。

平臺不易 四個難題

有位投資人說過：盡管TCP協議使得互聯網成立，但沒有人靠發明TCP協議賺到錢。區塊鏈的發明使得新一代價值互聯網運轉，但技術還是要和實際需求融合落地，才能創造用戶價值。

然而，在代幣已經確定違法的情況下，區塊鏈技術的落地並不容易，尤其是OF技術共享平臺，至少將面臨四重考驗。

難題一、技術壁壘（★★★★☆）

為何使用基於區塊鏈的ID，而非微信的通用ID；

如何讓一個完全公開的系統里容納隱私信息；

區塊鏈系統資產的安全主要依賴於私鑰，而私鑰管理確是一片空白；

基於區塊鏈多種應用層落地的平臺技術，遠比單一貨幣的開發更複雜；

30人的團隊如何構建平臺壁壘；

難題二、開發者價值（★★★★☆）

目前市場上90%的區塊鏈開發者，都使用國外開源解決方案，領主科技的技術共享能否給開發者節省開發成本、提升開發效率，尤其是技術革命帶來的價值增量，暫時是一個未知答案。

難題三、C端使用場景（★★★★☆）

簡單來說有五種場景：A 能否在微信微博等社交APP中通過H5簡單使用；B 下載領主官方APP的新平臺使用成本；C 新技術帶來的體驗快感；D 通用OFCoin的虛擬資產的升值空間；E 線下線上的使用場景想象。

孫正義先生說過，未來是一個以個人為中心的互聯網時代，每個人需要30G的帶寬，這個帶寬就是用來處理用戶的個人資產，而這些資產就在區塊鏈存儲、交易。 

難題四、生態構建（★★★★★）

對於任何一個平臺來說，都將遵循梅特卡夫定律：如果一個網絡中有n個人，那麽網絡對於每個人的價值與網絡中其他人的數量成正比，這樣網絡對於所有人的總價值與n×(n-1)=n2- n成正比。

領主的區塊鏈技術共享平臺，其B端的開發者量級，C端的調用次數是其生態構建的基礎，量級越大市場價值也越高。

根據劉大鴻的預設描述，領主科技未來一年的規劃是：實名註冊用戶達到100萬，周活躍用戶達到10萬；活躍的智能合約（每天至少調用一次）的個數大於50個；OFCoin平均單日交易次數大於1.5萬次。

關於應用層，領主科技將先利用自身的平臺技術，開發自營遊戲《領主世界》（已完成Demo預計11月底上線）；然後接入第三方應用業務來完善生態系統，維持和提高OFCoin的價值。

據悉，領主世界、華誼兄弟、攜程旅行、奧森特步跑步俱樂部正在開發或正與其合作。“第三方越多，應用場景越豐富，相當於我們的用戶價值越大。”

這也是其自認為是國內第一家開源的分布式賬戶系統的原因。

一年兩輪 千萬天使

據了解，領主科技有30多個開發人員，曾任職於Google、騰訊、百度、IBM、AMD、微博等知名企業。從教育信息來看，他們多來自北京大學、清華大學、卡內基梅隆大學、複旦大學、哈爾濱工業大學、Academy of Art University、San Jose State University 等國內外一流院校。

以下是主要成員的具體信息:

創始人劉大鴻，互聯網連續創業者，中國第二代身份證模式識別算法組負責人，分布式存儲國家發明專利發明人。2013年，他開始研究區塊鏈；2016年創辦領主科技。

聯合創始人易愛民，北京大學數學學士 、計算機系碩士，曾任8848CTO，亞信副總裁等，擅長大型技術團隊和大型項目的架構管理運營。2013年，他開始研究區塊鏈底層技術和共識算法，曾聯合創辦區塊鏈技術公司PDX。

首席科學家&合夥人李揚威，北京大學信息安全碩士，研究方向為操作系統安全與可信計算，曾發現第二個基於CPU內核的隱蔽通道“擇核通道”，北京大學因此獲得國家發明專利。

首席藝術家&合夥人李欣妍，Academy of Art University 視覺設計專業碩士  (MFA)，對科技產品的藝術表現，有理論和實踐。

合夥人Water，以太坊開發專家，University of York 計算機專業, 曾任IBM、微博等團隊machine learning核心算法工程師，某大數據預測分析公司創始人&CTO。

合夥人陳天赟，San Jose State University計算機專業，分布式賬號和分布式存儲專家。對區塊鏈底層通訊和賬號安全管理方面，均有研究和實踐。

目前，這支團隊分別於2016年9月、2017年6月，拿了兩輪資金——天使輪、天使+輪，總金額以千萬計。清華同方、獵鷹創投、澤清資本、場景實驗室邏輯思維創始人吳聲、華誼兄弟副總裁費麒是它的投資人或機構。

從成本的角度來看，目前，領主科技最大的成本來自人力成本，成立一年來，共計花費不到300萬元，預計賬戶現金可繼續支撐12個月，並且有新的VC在跟進。

黑馬哥點評

成立1年來，領主團隊在兩個業務同時開發，區塊鏈技術共享平臺和應用場景範例《領主世界》遊戲（劉大鴻認為他們繞不開，就跟小米鐵人三項一樣），黑馬哥向通宵達旦的的創業者致敬，以下是公開點評：

1、把老婆孩子“趕回”深圳

為了此次的All in創業，劉大鴻不聽老婆命令——回深圳，獨自留守帝都創業。在招聘網站上，他會深夜回複每一個求職者的留言，而且篇幅不短；在采訪當日的晚上，帶著團隊所有人看了《十萬個冷笑話2》。他認為電影是個非常好的教材。

2、賭在風口浪尖

上有指令，ICO已經成為人人喊打的下一個P2P，這對於剛剛起步的領主科技並不是一個好消息，但是其仍然選擇在最不適合發聲的時間，公開自己的共享平臺計劃，證明一個互聯網老兵的賭性。

3、拿虛擬遊戲幣牌照 拿國資背景的錢

早在2016年，劉大鴻預判性布局，用相對低的成本拿到虛擬遊戲幣的牌照；並且在區塊鏈融資的熱潮下，非常冷靜地拿到了具有國資背景清華同方的投資，足見其長遠眼光和謀略。

4、初創技術公司通病：缺BD鐵軍

目前乃至以後，商業落地能力的大小是決定項目成敗的關鍵。但在領主科技的創始團隊中，沒有市場領軍人物，甚至在全部成員名單中，亦無BD人員。

懂技術又在社交網絡網絡領域創業摸爬滾打多年的他，可以幫助團隊快速搭建底層技術框架，但TO B商業化也是其軟肋。如何打造BD鐵軍、如何找到一個打過硬仗的領軍人，是領主科技下一步亟需解決的問題。

5、1000個應用開發者

黑馬哥和創始人對賭，如果在領主科技平臺上，有1000個第三方應用開發者，我們將再寫一篇文章報道他們的落地方法論。

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