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卡姆丹克太陽能專注高端市場產能迅速擴張(轉貼)與最新712分析… fatlone's investment paradise

http://fatlone.wordpress.com/2011/02/24/%E5%8D%A1%E5%A7%86%E4%B8%B9%E5%85%8B%E5%A4%AA%E9%99%BD%E8%83%BD%E5%B0%88%E6%B3%A8%E9%AB%98%E7%AB%AF%E5%B8%82%E5%A0%B4%E7%94%A2%E8%83%BD%E8%BF%85%E9%80%9F%E6%93%B4%E5%BC%B5%E8%BD%89%E8%B2%BC/

個人看法及分析寫在後面…

source: http://www.energytrend.com.tw/node/1244

2011-02-08 – 17:18:36 – [太陽能] — Ted Lai

fatlone:

其實大部份內容都已經提及過, 我覺得係紅字部份係值得留意, 呢篇野我假設係寫好無幾耐就即刻出街, 即係以上消息係一月尾二月頭既事, 入面話新產能就快OK, 咁即係未OK啦, 咁我估第一季銷量達到100MW以上既機會都非常渺茫… 我假設佢三月頭可以OK, 即係有效產能大約係200/12×2(頭2個月產能)+ 600/12(擴產完成後單月產能, 即三月份產能), 加埋大約係83.3MW, 呢個數係100%產能利用率去計算, 咁其實唔太可能, 我諗今個月樂觀既出貨量粗略咁睇係70MW

再用呢個數做推算, 我保守地假設今季平均售價係每瓦0.7美元, 純利率去返2010Q3既28.8%, 今季純利可望去到1.1億港元, 如果均價係0.8美元, 就可以去到1.25億港元左右, 我自己覺得售價可能會高過0.7美元, 但係純利率就會有尐擔心, 我唔肯定卡姆丹克尐長料約可唔可以完全保障佢可以避過硅價急升既風險, 如果唔可以純利率一旦受壓, 股價可能會快速向下調整, 太陽能股話跌就會急跌, 身手差尐都好快被套, 小心為上

而下一期既擴產計劃, 要2012年年中先完成, 我以為可以2011年年底或2012年頭就搞掂, 佢個時間表真係幾令我失望, 可能係我過份樂觀吧… 2012年中先上到1.0至1.1GW, 即係2012有效產能有800至850MW, 我先前仲估2011年有效產能會有700MW, 即係我呢個數字太樂觀, 我突然對卡姆丹克既成長力度有保留…

再睇下篇報導, 佢話全年淨利潤有2.37億, 業績都未出就有確實數字, 其實係咪可以咁架? 如果有確實數字的話唔係應該係官網或交易所公佈嗎? 如果真係出呢個數字, 我可能會減持, 因為Q4比預期中差, 我唔明呢個數字點得出黎, 有數得計, Q1-Q3賺1.49億RMB, 以呢個數推算, 即係Q4賺0.88億, 之前我自己計過, Q3係0.807億, 營收與毛利率同創新高既Q4只係比Q3賺多800萬, 係唔係有尐特殊支出要在年結時計入帳目? Q3毛利率係33.8%, Q4係不少於40%; Q3營業額2.8億RMB, Q4係不少於3億, 2個指標加起來都唔止得800萬增長咁少吧… 我當初係認為呢一季係可以賺到約1億RMB, 但依家竟有消息話我知只係賺0.88億(約1億HKD)? 咁如果我推測無錯, 保守計2011Q1既環比增長大約在10-25%左右, 如果股價要彈升, 我諗QoQ growth要有30%以上先有驚喜, 仲諗住會唔會有機會挑戰1.5億… 如果有1.5億, 712可能會彈到4蚊以上

睇到呢篇消息, 即刻卡姆丹克可能無我想像中增長得咁勁, 但係今日卡姆丹克又彈4%, 以現今市況都幾勁下, 市場一定係對呢份業績有期待, 市場既走勢暫時話我知卡姆丹克仲保持到強勢, 我會繼續重貨持有, 如果咁不幸「見光死」出完業績即插, 唔好猶疑, 一定要減持, 咁我希望係可以渣到佢中期超買先行獲利, 再候機買入, 但咁完美既波段操作, 似乎好難做到 信心忽然動搖緊, 市場就暫時看好, 我自己就忽然有點保留, 我無理由會比市場聰明丫?

央行鬆開首套房信貸 滬上銀行響應迅速

http://www.eeo.com.cn/2012/0208/220417.shtml

經濟觀察網 記者 陳哲 數日前央行工作會議定調信貸支持首套房後，滬上多家銀行已經作出利率調整。

中行上海分行個貸部一位人士介紹，昨天剛剛將首套房利率由上浮5個點，調整為基準利率。

而本網獲悉，國有四大行和一些股份制銀行的上海分行已經開始逐步鬆開首套房利率。建設銀行上海分行一位工作人員稱，早在春節前後就得到通知，對某些優質客戶實行基準利率。據悉，農行上海分行甚至對某些客戶打出9折的折扣。

2月初，央行召開2012年金融市場工作座談會，會議總結了2011年人民銀行系統金融市場和信貸政策管理工作，部署了2012年金融市場和信貸政策工作重點及落實措施。

房貸成為今年四大工作重點之一。會議指出，繼續落實差別化住房信貸政策，完善融資機制，改進金融服務，加大對保障性安居工程和普通商品住房建設的支持力度，滿足首次購房家庭的貸款需求。

上海易居房地產研究院副院長楊紅旭分析，從政策看，「今年首貸政策必松，二貸也會微調；房貸總量將超去年。」

加多寶的經銷商隊伍會迅速土崩瓦解嗎？ 陶博士

http://blog.sina.com.cn/s/blog_49e1bb2301012ygm.html
廣藥集團5月11日拿回王老吉商標，6月3日新裝紅罐王老吉即隆重上市。王老吉與加多寶生死商戰的核心重點轉向銷售渠道的血拼。

以我多年的市場營銷教學與實踐經歷來看，廣藥集團推出新裝紅罐王老吉的速度應該是遠遠超越了市場預期。

為什麼國有企業廣藥集團的效率會如此之高？細細思量一下，發現有其合理的解釋，甚至是有其必然性的。

廣藥集團之所以能夠如此迅速地推出新裝紅罐王老吉，最大的因素之一是供應商與經銷商的大力支持，最重要的一點可能是原來加多寶的供應商與經銷商迅速倒向了廣藥王老吉。

原來我認為，廣藥王老吉與加多寶涼茶的競爭，前景很難預料。因為，我原來認為，商標可以一夜之間拿回來，但銷售渠道不可能一夜之間擁有，快速消費品競爭的最重要的核心關鍵點之一在於銷售渠道的競爭，加多寶原來擁有涼茶市場上最為完善的銷售渠道。

加多寶與廣藥王老吉的市場競爭，與其他品牌之爭時的最大不同點在於：加多寶違法經營在先，廣藥擁有對於加多寶侵權產品的巨額索賠權利，而且根據法律規定，加多寶的經銷商承擔連帶賠償責任（這是最要命的一點）。

市場普遍認為，加多寶的經銷商隊伍經營多年，具有穩定性。但從目前廣藥集團能夠快速推出新裝紅罐王老吉來看，加多寶的經銷商隊伍面臨迅速土崩瓦解的可能性。

這個邏輯十分簡單，加多寶的經銷商如果繼續銷售加多寶涼茶，會面臨廣藥集團的巨額侵權索賠的連帶責任。如果加多寶的經銷商迅速倒戈，開始銷售廣藥新裝紅罐王老吉，則不會面臨巨額侵權索賠的官司。試問：如果您是一個商人，會寧願選擇惹上與國有企業廣藥集團的巨額侵權索賠的官司，而繼續「忠誠」地經營加多寶涼茶嗎？試問：如果您是一個商人，會選擇與金錢過意不去嗎？從情感和道德的角度，加多寶的經銷商隊伍應該繼續「忠誠」於加多寶。從法律和金錢的角度，加多寶的經銷商隊伍的忠誠度會有多高呢？

在廣藥集團高舉的巨額侵權連帶賠償責任的法律武器面前，在巨大的現實的金錢利益面前，加多寶的經銷商能夠Hold住嗎？從加多寶的幾次聲明可以看出，穩定經銷商的意圖十分明顯。從廣藥新裝紅罐王老吉遠遠超越市場預期的上市速度來看，或許，加多寶的經銷商隊伍正在迅速土崩瓦解之中？這需要一點點時間來觀察。

今年是潤四月，今年的6月天氣仍然沒有進入盛夏，往年的6月已經是熱不可耐。今年銷售旺季的遲到，可能也給王老吉徹底瓦解加多寶的經銷商隊伍贏得了寶貴的時間。「the king is always lucky」（國王總是幸運的），被人戲譯為「王老吉」，也許有一定的道理，至少今年的老天爺，對於王老吉是眷顧的。

（本文完成於2012年6月6日星期三）

如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/235105.html

前言

第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做Advisor, 瞭解到他們也有類似新兵訓練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效協作)的項目，一開始也是向Facebook學習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容，背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於12月份出版的新書《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。

什麼是新兵營

其實，扎克伯格在2012年2月宣佈IPO時對外發表的公開信裡說得很清楚：「……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來並非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊，並不願親自動手編寫代碼;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」

沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什麼稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，Facebook的做法明顯區別於他們。

為什麼要有新兵訓練營?

先談談新兵訓練營的歷史。

新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裡找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。

這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者，「上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。」在2008年初，他開始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃思問他，在公司幹了多久;對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。」他這麼想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這麼些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。

2008年中，正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人，瞭解公司的文化，瞭解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。

新兵在這六週裡究竟要做什麼?

第一週的週一，新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯後，為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好，在第一天就提交代碼 [1]。這樣可以在週二參與每週例行的代碼發佈活動，將代碼同步到Facebook幾十萬台服務器中。Facebook並不希望新人在第一天提交複雜的代碼，基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速瞭解整個流程，迅速進入角色。

頭三週有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官)，CPO(首席產品官)，工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在於公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。

從第三週開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，瞭解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三週的週末，新人要選出不多於三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍，以達到在第六週時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最後要加入的組。

從第一週到第六週，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

誰可以做新兵訓練營的導師?

導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。

既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上，當然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年;和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次，做導師是自願性質的(也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任)，只要你有意願就可以提出申請，但也需要得到你老闆的同意，因為做導師需要佔用1/4強的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠佔自己一部分業餘時間。

通常，自願擔任導師者一般是想做人事經理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在Facebook硬性規定，所有可能升職為經理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前，被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術牛人，因為在訓練營裡，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。

截至我離開Facebook時，大概每兩週會進來一批新工程師，那麼每期新兵訓練營是六週，每期有2～4個導師，每個導師要帶5～9個人，大概每週需要花10～20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，這樣每個小組裡成員之間更好溝通。

導師需要做什麼?

新員工在訓練營裡60%～70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。

那麼，導師具體要做些什麼呢?新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導;導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。

首先，導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。

其次，導師每週都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的「搶人」就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對於通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會佔到新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以瞭解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營裡的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更瞭解。正如中國的諺語，「授之於魚，不如授之以漁」，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然後找出解決方法;當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼裡花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在Facebook不受歡迎。

訓練營裡很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。

如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

如何為新員工找到合適的工作職位

導師在跟幾位需要招人的經理討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。

為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功，最大的決定來自於新兵本人。

另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優先級頁面(Team Priority Page)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會，每兩週開一次會，討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去瞭解每個組，效率太低，也不現實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—紮實，Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價，說明他水平如何、有什麼特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理彙總之後會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的瞭解。

導師在跟幾位經理經過討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目，需要招什麼樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什麼意義等，相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽，好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話，那不如解僱他，而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，「我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作」，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組裡面，所以這個理由也不成立。

這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬於前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都瞭解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的「推銷」，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。

導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去「忽悠」合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。

在新兵訓練營結束後，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。

在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題，速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最後的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對於其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組裡的反應來看，對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對於表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。

這裡面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束後我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後，我會跟這些新員工再進行「一對一」談話，看他們感覺怎麼樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的衝突等。

訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班

對於快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，並有效地保持了自身的文化特色。

對於成立於2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營裡同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。

這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的，之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，儘管在打造網站方面做得非常出色，但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對於公司的發展是非常重要的。

新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。

備註：[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發佈代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在於自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發佈代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。

人民幣再次迅速升值的邏輯

http://www.infzm.com/content/90920

日元急速貶值，人民幣快速升值，這一矛盾組合背後，是經濟政策的明確指向。

2013年5月27日，人民幣兌美元中間價和即期匯價雙雙改寫匯改以來的新高。人民幣對美元開盤中間價為6.1811元/美元，較上一交易日大漲56個基點，就開盤中間價來看，2013年已經累計升值幅度為1.69%，而在2012年全年中間價的上漲幅度只有0.25%。

這一漲勢令市場大跌眼鏡，在日元大幅貶值、中國經濟增長乏力、尤其是中小型出口企業經營困難的情況下，人民幣即便不貶值，也應至少維持幣值穩定。可眼下，人民幣漲勢如虹，出乎眾人預期。那麼，在當前有管理的浮動匯率制度下，人民幣匯率選擇相對堅挺，其中究竟有哪些考量，又遵循哪些邏輯？

何不步日元後塵？

如此，「貨幣戰爭」真要來了。

2013年5月22日，日元兌美元匯率一度接近104日元/美元，最近幾日回調到102日元/美元左右。相比2012年11月初大約80日元/美元的水平，日元至今已經貶值超過20%。

如此短時間內如此大幅貶值，在國際外匯市場上極為罕見。日本首相安倍晉三一直試圖以日元貶值來提振日本經濟，作為亞洲最大的發達經濟體，日本與周邊國家多年來形成了廣泛而深入的經貿和金融聯繫，在某種程度上，日本可以說仍是亞洲經濟的核心。因此，日元的急劇貶值必將抑制周邊國家對日本的出口，這亦是一種以鄰為壑的刺激經濟手段。

不得不說，每個政府制定經濟政策時必須先考慮本國利益，因此針對日元快速貶值，「跟隨策略」也廣為流傳，簡而言之：日元貶值，其他亞洲國家的貨幣也隨之貶值，以此對沖日元的貶值衝擊。

但，如果中韓等亞洲國家邁出這一步，必然引發一輪競爭性的貨幣貶值大戰，造成更多的動盪和不安，「貨幣戰爭」真要來了，而屆時，整個亞洲地區都可能陷入混亂之中，2008年全球金融危機的主戰場就可能從第二個主戰場歐洲轉移到亞洲，這樣，全球經濟的復甦之旅將更渺茫和遙遠。

這並非危言聳聽。當前，國際投機資本巴不得亞洲國家間打起「貨幣戰爭」來。中韓等亞洲國家之所以不採取跟隨貶值策略，並非充大頭，而是看到了其中的危機。

跟隨貶值策略不可取，但是不能也不應放任日本政府日元貶值政策。中韓等國應該通過雙邊和多邊場合充分表達對日元過快貶值的擔憂，通過與日本談判或協商，要日本清醒認識到操縱日元貶值的不利後果，約束日本不負責任的匯率政策，防止日元進一步的大幅貶值。

如此，有人會問，雖然不能採取跟隨日元貶值的策略，那是否可以像2012年一樣維持人民幣匯率的相對穩定呢？

2012年全年，就開盤中間價來說，人民幣升值幅度僅為0.25%，即使按照盤中交易價，全年的最大波動幅度僅為1.15%，但是在技術層面上，這往往會被認為是緊釘住美元。

從2005年7月21日，匯改啟動之日起，中國宣佈實行「以市場供求為基礎的、參考一籃子貨幣進行調節的、有管理的浮動匯率制度」，如果長期維持對美元匯率的緊釘住狀態，會授人以「匯率操縱」的口實，也與我國政府當前提出的「穩步推進匯率市場化改革」的目標不相符。

2013年3月20日，美國民主黨和共和黨合計101位議員再提議案，準備再次就人民幣匯率問題向中國施壓。在2008年雷曼兄弟破產後，中國為了應對全球性金融危機，一度將人民幣緊釘住美元，直到2010年6月19日重新啟動匯改。當時是特殊時期，因此這一舉措一開始得到了主要國家的默認，但是到了後期，來自各方面的壓力則逐步增加。從我國自身來說，也不得不謹慎選擇時機予以退出。

以升值促轉型

自匯改以來，人民幣兌美元已累計升值33%，中國的出口比重不降反增

十八大報告中明確提出加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來，使經濟發展更多依靠內需特別是消費需求拉動。

轉變經濟發展方式，實現經濟轉型，已經刻不容緩。舊的經濟增長方式已經難以為繼。改革開始以來，儘管也多次強調要實現經濟集約增長、強調環境保護，但事實上一直實行的是粗放式經濟增長模式。粗放式經濟增長主要是靠高投入和犧牲環境取得的，被形象地概括為「三高一資」（高成本、高污染、高能耗、資源型）。

從需求來看，中國經濟增長過度依賴投資和出口。這種方式不僅越來越不經濟，而且已到了難以為繼的地步。

根據國家統計局支出法核算的GDP，最終消費佔比由2000年時的62.3%下降到2011年的49.1%，而同期資本形成則由35.3%上升到48.3%。最近幾年，投資對經濟增長的拉動效應明顯減弱。2002年至2008年，我國的投資乘數平均為1.51，而2009年至2012年，下降為0.90，2012年僅為0.73，即固定投資中多投出去的1元，僅能使GDP增加0.73元。

同時，在GDP中淨出口所佔比重則持續在2.0%以上，2005-2008年四年均在5.0%以上，最高的2007年達到了8.8%的歷史最高點。過度依賴出口，則不僅招致中國成為國際上遭受「雙反」（反傾銷反補貼）最多的國家，而且也成為歐美國家施壓人民幣升值的主要藉口。

而人民幣匯率升值則直接對中國出口產業的轉型升級發生作用，從而利於經濟整體的轉型。

2004年底時，由於工作關係，筆者接觸到很多來自其他部門的報告，談論中國很多出口行業利潤率很低，以紡織品和服裝行業為例，當時多數觀點指出：如果人民幣大幅升值，這些行業必然陷入困境，工人將大批失業。

2005年7月21日，央行啟動匯改並對人民幣對美元匯率一次性升值2.1%。這些年以來的實際結果卻是，這些行業非但沒有陷入虧損和破產，出口增速反而加快，國際市場份額不降反升，多數企業通過實施產品升級，利率潤沒有下降反而有所增加。

而且，自匯改以來，人民幣兌美元已經累計升值33%，但是此間，中國的出口並未受阻。另據統計和測算，2005年時中國貨物出口占全球的份額為7.26%，到2012年則提到高11%左右。

不過整體上看，出口商品的質量仍然不高，附加價值低。經濟合作與發展組織（OECD）和世界貿易組織（WTO）2012年共同開發出了「貿易增加值統計體系」，試圖更加準確地評估一國在國際貿易中的地位。傳統算法以各國海關統計的出入境數據作為統計基礎，而新體系僅計算一國參與全球產業鏈中的真實增加值部分。

按傳統算法，2012年中國貿易總額為3.87萬億美元，超過美國的3.82萬億美元，成為世界第一大貿易國。但是按照新算法，我國某研究機構得出的結論是，我國貿易總量僅為美國的六成左右，美國仍為第一大貿易國。

由此可見，出口產業升級的壓力和任務仍然很重，而人民幣匯率升值則是可以採用的一個重要手段。

讓人民幣回歸均衡匯率狀態

一切在為匯率市場化和資本項目可兌換做準備。

2013年5月6日，國務院常務會議確定的「2013年深化經濟體制改革重點工作」中確定：「穩步推出利率匯率市場化改革措施，提出人民幣資本項目可兌換的操作方案。」

國際上有個著名的「不可能三角」，是指一國的資本自由流動、匯率穩定與獨立的貨幣政策，永遠無法同時兼得。

在資本進出國門尚不完全自由的情況下，中國目前實行的是有管理的浮動匯率制度——保持每一美元能換多少人民幣的控制力，但央行也需要不斷地印鈔票購買湧入的大量外匯資金。

而實現了資本項目可兌換的前提在於，匯率進入均衡狀態，並放棄匯率的管制，讓其充分的市場化。

試想，如果匯率存在明顯的低估，則必然吸引大量資本流入，匯率會在短時間被推高，而且往往會被推到高於均衡匯率的水平，即出現所謂「超漲」；如果匯率存在明顯的高估，本國資本則擔心匯率水平無法持續而大量流出，匯率也會在短時間被推低，而且往往被推到低於均衡匯率的水平，即出現所謂「超跌」。無論是超漲還是超跌，都會對經濟產生不利影響。

因此，為了在實現資本項目可兌換後，市場上對未來匯率的預期相對分化，即一半人看漲另一半人看跌，匯率能夠相對穩定而不至於大漲或大跌，都希望在完成資本項目可兌換以前，本幣匯率能夠進入到均衡匯率水平。

目前來看，人民幣匯率仍然存在某種程度的低估。為了未來能夠平穩地轉變到浮動匯率階段，當前有必要通過逐步升值的辦法讓人民幣回歸到均衡匯率狀態。由於無法準確計算出均衡匯率值，官方往往採取試錯法，有時會快速升值，然後維持相對穩定，看看是否達到均衡匯率水平，如果漲過了，也會向相反的方向調整，直到既無明顯的升值壓力也沒有明顯的貶值壓力，即被認為進入到了均衡匯率狀態。

日前，市場廣為流傳一份有央行背景的研究報告《新形勢下對外開放的戰略佈局》，其中指出：制定並公佈人民幣可兌換的路線圖、時間表，明確2015年末實現可兌換。

儘管外界質疑如此短時間內完成資本項目可兌換困難重重，幾乎是不可能完成的任務，但是種種跡象表明，資本項目可兌換在提速，而匯率也必然要加速向均衡匯率狀態回歸。

創投教父給投資人的建議：行動迅速 少拿股權

http://www.iheima.com/archives/43814.html

在上週硅谷創業孵化器500 Startups舉辦的Pre-Money大會上，格雷厄姆給天使投資人提出一些建議。這些建議可以歸納為一句話：行動迅速，不要為了獲得一定數量的股權而對初創公司過度投資。

格雷厄姆領導的Y Combinator通常僅向創業者提供2萬美元或以下的「種子基金」。社交新聞網站Reddit就是Y Combinator的投資對象之一。到目前為止，從YC「畢業」的創業公司共有200多家，已經失敗的公司不到20%，遠低於90%的業內平均水平。YC已經改寫了創業家和硅谷投資者之間的舊秩序，塑造了創建技術公司的新範式。在科技快速發展、資本不斷湧入的大背景下，它使得創業公司規模更小、成本更低、行動更快。

投資人競爭力：行動迅速

格雷厄姆認為，創投領域目前最大的一個尚未開發的機會，是迅速為創業者提供資金。「投資者不瞭解初創公司在融資過程中所背負的巨大成本壓力，這一問題很關鍵，尤其是當初創公司僅由創始人組成的時候。在融資期間，初創公司幾乎所有的業務都將停滯不前。」格雷厄姆在大會上說。

因此，格雷厄姆建議，就天使投資而言，投資人若行動更迅速一些，其競爭力會有提升的空間。如果有一個著名的投資公司願意在24小時之內承諾在市場上投資10萬美元，則其很可能能夠將那些最具潛力的初創公司收入麾下。

相比而言下，需要花費較長時間來做決策的投資人則不容易被初創公司所接受。如果最有前景的初創公司能夠輕易籌措資金，那麼「最後」通常就意味著永遠失去機會。

打破常規：按需投資 減少股權佔比

在資金籌措階段，風投者往往投入過多的資本。通常在A輪投資中，投資者會要求獲得至少20%的股權。但這一局面將被願意在A輪投資中按照創始人的意願購買股權的風險投資公司所改變。

「在A輪投資階段，風投者面臨的巨大的風險也意味著巨大的機會和回報。」格雷厄姆說道，「目前，風投者們故意在首輪階段過度投資。原因是他們認為有必要在每家公司的A輪投資中拿下大筆股份，以防止可能損失董事會席位的機會成本。」

「一些風投者欺騙說初創公司發展需要那麼多資本，」格雷厄姆說，「另一些則坦率承認其商業模式需要他們擁有一定比例的股份。但我們都清楚，投資者的投資額並不由初創公司所需要的資本數量決定。」

以往初創公司在籌資過程中需要放棄很大部分的控制權，但這樣的日子已經結束了。鑑於此，格雷厄姆認為那些打破常規，在A輪投資中按照初創公司所需要籌集的資本量進行投資的風投公司作為第一個吃螃蟹者，將獲取巨大利益。

「如果有著名的頂級公司願意在A輪投資中按照創始人願意出售的股票數量進行購買，其將很快將獲得幾乎所有最優秀的初創公司的青睞。資本在哪裡，最優秀的初創公司就哪裡。」格雷厄姆說。

關注核心：注重創始人素質

優秀的創業者才是制約成功創業公司數量增長的因素。在格雷厄姆的著作《黑客與畫家》中，他坦言，比起那些令人叫好的創意，自己更看重創始人的素質。他說：「我們從一開始就認識到，創始人本身比他的創意更重要。」格雷厄姆曾公開表示：「有些人專注於得到他們想要的東西。如果你開始創業,你就必須成為這樣的人。你不能被動消極和稀里糊塗。」

另一個關鍵因素是「頑皮」。格雷厄姆說：「初創公司往往需要做些稍微不那麼常規性的事情，如果創始人的眼裡閃爍著頑皮的光，你是可以看到的。你不想要一些聽話的員工。我們不是在找那種中規中矩的人」。

「如果你想尋找新的投資機會，那就看看創業者都在抱怨什麼。創業者是你的客戶，他們抱怨的是需求得不到滿足。」格雷厄姆認為，如果投資者充當創業者的下屬，而不是老闆，便可賺到更多的錢。這看似丟臉，但對投資者卻是好事，因為他們可以少花些時間為創業者服務，不用再像以前那樣事無鉅細地輔導創業者。

他還認為，小團隊更容易成功，創始成員總數最好不要超過三個人。其中一個原因是，創始人越多，股權越不容易平等分配，容易造成內耗。

參考模式：「11000美元 + 3000美元×n」模式

在篩選項目之初，格雷厄姆便傾向選擇互聯網創業項目，並且鼓勵微創新，這樣的項目並不需要大手筆的資金沉澱。

YC每年舉辦兩期創業公司孵化班，每期為期三個月。每一個被選中的團隊都會獲得一筆總額為「11000美元 + 3000美元×n」美元的種子資金。n指的是團隊創始人的人數，3為上限，即種子資金的數額最高不會超過2萬美元。作為交換，YC則獲得創業公司的2%~10%的股權，通常是6%或7%。

垂直電商如何迅速上量

http://www.iheima.com/archives/50220.html

如何引流

流量從哪裡來?無外乎是免費流量和付費流量。免費流量的來源包括直接訪問、SEO、新媒體等。付費流量主要是SEM、CPS、CPC 、硬廣及其他方法。許多人說流量很貴，一個訪客要兩百塊，也許不止，也許不用，關鍵看你怎麼做、你做了什麼、有沒有很強的能力。為什麼淘寶的流量不用兩百呢?這不是已經否定兩百塊錢的說法了嗎?

如何做好付費流量?SEM、CPC、硬廣或者其他，每個方式要求的能力不一樣。

SEM需要的首先是策略。據我瞭解，許多醫藥電商的SEM是外包的，但我們是自己做的。雖然一開始做起來很苦、很難，但是如果沒有跟品種很好的結合，跟關鍵詞很好的結合，沒有後台再一次跟進的數據，轉換率是上不去的。

其次，需要有人才。SEM需要有很專業的人才，而且需要的人數還不少。

第三，要有規模。規模取決於你跟搜索引擎簽訂的簽框協議。簽訂的是大協議，各種搜索引擎才能給你好的詞庫，否則成本就輸了。

第四，要有好的產品，有更多收錄更高的產品。

第五，要有評估。做好SEM，要有強大的系統支持。你的競品詞、競價詞，還是疾病詞、品牌詞，必須有系統對效果進行監控，如果沒有數據的支撐，你不知道背後發生了什麼。

CPS也有許多要求。比如，你與所投放的網站吻合度怎麼樣?如果一個賣藥的到美麗說、蘑菇街這樣的地方合適不合適?你賣的商品跟喜歡這個網站的用戶吻合度怎麼樣?你的產品廣告文案做得好不好?這些都會影響效果。

付費流量和免費流量都有許多獲取方式，每個通路需要具備不同的能力。哪些流量是我們具備或容易打造的?

專業才有出路，專業的意思是你在某個領域非常厲害，能成為第一。中國這麼大的市場，能在某個領域做到第一，不得了。一個「第一」好過五個「第二」。康愛多的訪問量為什麼這麼大?就上面幾個招數。分步驟地聚焦，把一件事做深做透，而不能多個事情一起做。先把一件事做好了，再做第二件。康愛多就是聚焦一段時間做一件事，先後無所謂。比如，你聚焦你的品種，你的關鍵詞排名就會到前面。微信和微博也有用，做深做透也能帶來可觀的流量，有專門依附在社交媒體上的電商，比如只用微博引流的快書包。

如何轉化流量

轉化率跟什麼有關係?系統能力、產品的吸引力、頁面營銷力、客服承接能力、購物流程、供應鏈。

如果你的網站半天才打開，用戶還會看麼?產品需求越剛性，越容易銷售。頁面營銷能力跟店員推薦能力一樣，不同的推薦能力產生不同的銷售結果。藥品的諮詢需求較多，你的客服能承擔多大的諮詢量?用戶不喜歡複雜的購物流程，有一個數據可以說明：用戶從加入購物車到最終實現交易的比例只有40%。有好的供應商支持才能有好的價格和商品。

作為要做官網的企業，我們究竟具備了上面的哪些能力呢?我們不可能同時每一點都做得很好，我們只能在某些點去發力。

客單價跟品類、產品有關係，跟客服人員的能力有關係，跟我們的營銷方案有關係。我們是否做到了做客單的能力呢?「綠瘦」一個訂單客單價一千多，天貓醫藥館的客單價不過百八十塊。

除了流量、轉化率、客單價之外，回頭客也是關鍵，因為流量怎麼做都是貴。回頭客為什麼回頭?讓用戶覺得爽。康愛多的用戶復購率超過50%，而一般淘寶的復購率只有10%~12%。康愛多的目標不是達到多少銷售，而是回頭率、客服的好評率、差評率、退貨率、成單率。

如何快速上量?我覺得跟我們所擁有的資金、人才、供應鏈等資源有關。比如，康愛多最早做天貓的時候在半年內幾乎只賣藥，因為我們沒有計生供應商和器械供應商，也沒有任何這方面的人脈，但是OTC藥品是現成的。如果只是追趕別人就會很累。

定位很重要。首先是模式定位，你是要做「綠瘦」那樣的單品網站?還是做全品類商城?還是只做隱形眼鏡這種某一類的「專科商城」?抑或是只在天貓上開店?

其次是人群或者疾病定位，即我們服務的對象是誰。服務每個人是無法做到的，我們的人群選擇範圍可以是男人、女人、老人、小孩、母嬰;定位的疾病可以是糖尿病或者腫瘤。定位怎麼定，由你的資源決定。

康愛多的官網是定位年輕人的，三十多歲的男人、女人，他們的市場很大，年齡更輕的根本沒有需求。三十多歲的女人第一愛漂亮，第二會有些小問題，會有擔憂;男人這個年齡段開始有發展，同時自身的毛病也出來了，比如掉頭髮、前列腺增生等。因此，康愛多主打「男強女美」。

內功是根基，一切都離不開人。這一行很新，沒有太多現成的人才，每個人才都是寶。康愛多電商團隊現有400人，其中七八十人都是儲備人才，一旦爆發必須有人頂上來，現成的人才是沒有的。技術也是根基，想做獨立官網一定要自建系統，需要很多技術人才。

康愛多希望全年做到4~5個億，但我們不會瘋狂投廣告，而是做好站內營銷。

【案例】如何幫一家運營不佳的酒店扭轉局面，迅速提高收入？

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57277.html

1. 跟上市場的速度

一家酒店在陷入目前的困境前也許經歷了緩慢的衰落。隨著時間的推移，他們的業務和收益能力受到了影響。要跳出這個困境，你的酒店需要重新抓住市場契機。

你需要迅速地重組管理團隊，重新激發酒店團隊和員工。你需要讓團隊凝聚起來。工作團隊重新煥發鬥志後，酒店才有未來。所以，向團隊展示一些能快速獲得成功的方法，這能帶來積極影響，也能讓他們在未來漫長的奮鬥中站在你這一邊。

2. 覺醒振作

是的，當然了，低谷期出現在你管理的團隊工作期間，但這是他們的錯嗎?不，當然不是，他們可能沒有得到正確的示範和培訓，或沒有得到規範的管理。

要通過以身作則的領導方式激勵員工。親力親為，修正問題。讓他們知道你可以勝任自己的工作，並且喜歡這個工作。待員工以尊重，很快你就能看到他們眼中散發出的精氣神。而且別忘記你也可以從他們身上學東西。他們知道酒店和市場的實時動態。表現出你對他們所知信息的關注，很快他們會知道你有在意。細節非常重要：要叫他們的名字!

從一開始你就要把標準說清楚。讓銷售、市場和預訂團隊知道接下來的計劃，和你對他們的要求。他們也許曾受到忽視，只能自己解決問題。假如你能從建設性的角度來解釋問題，他們會對你提供的新支持和指導表示歡迎。

而且要記住，一間成功的酒店的關鍵在於讓顧客滿意和快樂，而要讓他們快樂，你需要快樂的員工。這一個以人為核心的行業。人是成功的基石。所以，重新激勵員工，並對他們在客戶服務和標準方面進行重新培訓是個不錯的主意。

3.簡單至上

當我們接管酒店時，我常常發現它們的房價結構、市場營銷和分銷策略都過於複雜。如此一來，管理上就需要花費很多時間。有時候你甚至不知道你的客房在哪個平台銷售，價格是多少。許多對房價與庫存毫無控制力的酒店，因為他們總是熱衷於參加分銷商推出的每一個營銷活動。想像一下，若提前預定的折扣率是10%，加上一個「住四免一」的優惠，還有住兩晚即送的工作日免費早餐，再有5%的佣金回饋。算下來，這讓折扣率變成了43%。現在，除掉15%的佣金，我們銷售一間房後的收入只有銷售價的49%。

沒錯，各位酒店業的女士們先生們，請讓事情更加簡單。這讓你能更輕鬆地進行管理、控制，並省下大量時間。關注自己的需求，並圍繞需求來打造策略。不要對別人的要求有求必應。不然你會稀里糊塗地迷失於此。還有，你需要讓客戶理解自己的定價。客人們不需要酒店預訂和定價策略方面的博士學位來訂房。簡約有助於提升轉化率。

4.知名度、覆蓋面和曝光率

你需要讓你的潛在客戶看到你的存在。他們會搜索眾多網站來找到心儀的住處。所以你必須確保你能被他們找到。而且僅做到這點還遠遠不夠。你需要確保你的在線資料在各方面都比競爭對手吸引人，包括圖片、視頻、消費者的積極反饋和良好的點評分數。將你的酒店檔案與競爭對手的排在一起對比一下，自己判斷它是否看起來有進步。和在線領域做得最好的那些酒店對比一下，嘗試跟上他們的腳步。

5. 現金流為王

一間陷入困境的酒店基本都需要錢。所以確保現金流很重要。不必要的開銷當然要立即砍掉，以讓現金流能周轉迅速、健康。但成本控制不是唯一的方法。假若酒店的入住率很低，你也許需要考慮一下推出全新的營銷活動來吸引消費者上門。在接管一家狀況不佳的酒店時，最重要的就是讓酒店在短期內扭虧為盈。否則酒店資金周轉會非常困難。

6. 理論實踐

理論很美，但你知道如何來實踐它們嗎?沒錯，應該把它們融合進日常的工作中。來分享一個我們近期幫某家酒店扭轉局面的成功案例吧。

該酒店位於西班牙的塞維利亞，當地酒店市場在經歷深度危機後情勢嚴峻。西班牙的失業率已達27.5%，經濟蕭條使得企業承受了許多壓力。企業的商旅預算被削減至歷史新低。會展業在危機後也大幅受創。本土旅遊市場更是跌到谷底。此外，該酒店不是位於城市中心區，而是在城市邊緣地帶，它也不靠近展覽中心。還有，由於過度興建，住宿產品已經供過於求。你說，這是不是攬了個棘手的活兒啊?從何下手呢?

下面概括一下我們採取的措施：

1、換掉表現不佳的連鎖酒店品牌，這立即省下了一筆錢。不必要的運營成本被剔除。

2、按標準的四星級酒店重新定位自己，擁有清晰獨立的酒店特色。

3、推出一個全新的網站，側重突出酒店的特色。優化線上和線下的酒店宣傳資料(提高圖片和文字描述水平)。

4、採用動態的定價策略，基於每日需求的波動來獲取合理的收益。

5、形成相關的價格策略和價格差異化策略(例如，不可退款產品)，以滿足更多層面的價格需求。

6、對酒店客房進行重新分類，給予房型鮮明的差異化產品特色，以提高轉化率並允許升級銷售。

7、通過擴大分銷合作關係，提高酒店網絡知名度、覆蓋面和曝光率。

8、通過戰略性的搜索引擎優化策略和搜索引擎營銷策略來提高品牌曝光度。

9、保護自己網絡商標所有權，並預防性地參與酒店品牌關鍵詞競價，防止第三方的品牌濫用。

10、在需求低谷期間，定向投放全新的營銷活動，實現市場滲透。

11、針對不同的旅遊細分市場，通過專門的網站著陸頁來營銷不同的套餐產品。

12、積極在點評網站上回覆客戶評價，如TripAdvisor和Google+，提高網絡信譽度評級。

這些措施有效果嗎?奇蹟般的效果啊!

一月份我們開始幫該酒店重新制定戰略，在二月時就已經初顯成效，在與20間定位相仿的酒店的對比中，我們的市場滲透率指數(Market Penetration Index，簡稱MPI)達到1.2，而收入獲得指數(Revenue Generation Index，簡稱RGI)則為1.06。在提升價格前主要專注於提升入住率，增長在穩定地持續，MPI和RGI都達到了1.16，超過了主要競爭對手的平均值16%。

我們通過推出強勢的營銷活動主動出擊，度過了夏天的淡季，這是一個需求極低的時間段，而今年酒店入住率達到七年來的最高同期水平。如上圖所示，七月的RGI甚至達到了1.33。一月時，通過量化標準的對比，在20間競爭酒店中我們排名14。而到了九月份和十月份，我們已經在這份榜單中上升到了第三名。看看下面的圖：

在十一月，我們收入較去年同比增長12%。而2013年的RevPar預計將增長6%。要我自己評價一下的話，我認為，在這麼一個深度受創的市場中，這樣的成就很了不起。如你所見，規劃良好的扭轉策略帶來的效果無可否認。重新振作，這僅僅需要通過時機恰當的實施和持續的執行。

離公投不到三周 蘇格蘭人迅速倒向支持獨立

來源: http://wallstreetcn.com/node/207710

最新民調顯示蘇格蘭人正迅速改變立場轉向支持獨立，而現在離蘇格蘭公投僅剩不到三周。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

《太陽報》YouGov調研顯示，不包括尚未作出決定的受調研者，目前支持有307年歷史的英格蘭-蘇格蘭聯盟條約的人，僅比領先支持獨立的人高出6個百分點。兩者的差距不到月之前為22個百分點，而到8月中旬時迅速下降至14個百分點。

YouGov的民調結果一直顯示“統一派”占據上風，而這一次兩者差距迅速減小，意味著9月18日的公投結果將更加難以預測。

周二早晨匯市立即作出了反應，英鎊對美元日內下跌了0.5%至1.6524，英鎊對歐元下跌0.4%至0.7935。

由於投資者選擇對沖風險，英鎊對美元波動率創下2008年以來最高。

摩根史丹利全球貨幣策略師Hans Redeker說：“隨著蘇格蘭獨立公投迫近，民調差距縮小將對英鎊造成直接的負面沖擊。”

1707年英格蘭和蘇格蘭簽訂簽署了《聯合條約》，兩個王國合並成為了現在的聯合王國。而今年9月18日的公投將決定蘇格蘭是否退出《聯合條約》宣布獨立。

YouGov最新公布的結果顯示，有48%的蘇格蘭將在獨立公投中投“否決票”，42%的人將投“贊同”票，8%的人尚未決定。

據BBC統計的數據，如果蘇格蘭從英國獨立，那麽英國將失去32%的土地，8%的人口。

投行瑞銀警告，英國的銀行將面臨儲戶急劇流失的風險。此外如果北海原油的收入也由獨立的蘇格蘭政府掌握的話，將極大沖擊英國政府的收入。

滴滴打車是如何在兩年內迅速崛起的?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145867.html

i黑馬註：即使距離2014年滴滴打車最火爆時已經有大半年過去，但獨立思考及時執行的文化，優化細節的作風，支付大戰和紅包派發的噱頭和詳細的未來計劃讓滴滴打車成為時下最熱、最酷、最帥的手機“打車神器”，也是覆蓋最廣、用戶最多、最受用戶喜愛的“打車”應用。 

島讀

2014年元旦，兩款打車軟件的突然發力，玩起“補貼大戰”。最高額度時，起步價之內甚至不用付錢。如今大半年過去，滴滴打車已成為時下最熱、最酷、最帥的手機“打車神器”，是覆蓋最廣、用戶最多、最受用戶喜愛的“打車”應用，滴滴打車是如何做到的?

來源：騰訊匯客廳

以下是滴滴打車產品總監羅文來分享滴滴的成長之道。

一、滴滴文化：獨立思考，及時執行

很多年前乘客很難打車，司機也很難去載客人。我之前在百度工作，住回龍觀，常常打不上車。然而，事實上中關村有很多司機師傅想去回龍觀，他們根本不知道我們這些乘客的存在，只好往那個方向空駛。這其中的沖突點在哪?有了滴滴之後，情況有所改觀。不管你在哪，不管你去哪個地方，你可以把你的需求喊出來。然而，滴滴背後是什麽?O2O產品都一樣，線上做得再好、再流暢、界面漂亮，但是不能打到車，這個事對用戶就一點意義都沒有。所以線下我們是怎麽讓人們了解到滴滴，讓50多歲的司機可以熟練使用智能手機、微信支付，用iPhone接單的?總結起來就一句：獨立思考，及時執行。

【獨立思考】當時很多司機還在用諾基亞的塞班系統，甚至只能打電話的功能手機。怎麽才能讓司機裝上我們的產品?做應用市場的廣告有用嗎?這是我們的一個疑問。有個同事想到了一個產品的形態，告訴司機如果想下載滴滴，發一個短信到12114，我們就會回複下載鏈接，按一下便能下載。聽上去這好像是個很土很原始的方式，但對司機來說卻非常樸實，易操作。

【及時執行】2012年下半年時，我們還有很多競爭對手。當時搖搖招車已經把機場承包了，而我們公司那時還沒有太多的融資，所以機場不行我們就只好去火車站。出租車在機場要排兩三個小時的隊，而火車站的車輛流轉速度卻非常快。我們必須從進站口開始到乘客上車的五分鐘內給師傅講清楚這是一款什麽軟件，快速幫他在手機上安裝好，同時給他一個傳單，告訴他之後可以這樣去接單了。這是一個非常艱難的過程。當時是2012年冬天，北京西站下面是一個通道，有穿堂風吹過來，很冷。 我們就是這樣把產品推廣出去的。

二、優化細節，只為離用戶更近

移動互聯網到來之前，我們會在家玩遊戲，找BBS，在辦公室使用協同軟件或者辦公軟件。但是隨著移動互聯網的變化，用戶需要的不再是一個固定的臺式機，他開始在任何地方用互聯網，需求千變萬化，一個場景就是一個需求。產品的功能也就變得更加多元。

【預約叫車】傳統互聯網很難讓你知道用戶的需求，當用戶在家里搜索另一個地方時，你無法知道他是現在要去還是一會兒要去還是幫別人查位置。但移動互聯網不同，當他在特定場景下了解信息時，你大致就能推測出他的意圖。比如，用戶如果選擇時間的時候是早上四五點鐘，那通常都是為了趕飛機趕火車。所以除了普遍的預約叫車功能，滴滴還有一個功能叫預約推薦，就是當你所在地與過去常在地不一樣時，你點進去之後的信息也不一樣。比如平時你在北京，你去上海的時候，界面出現的是各種上海的交通樞紐。

【語音or文本】最早的滴滴打車只有語音叫車，因為用戶只需要喊個話，告訴周邊的司機我要去哪就行了，很方便。然而，在調研語音質量時，我們發現很多時候用戶並不一定能夠方便的使用。比如在夜店時環境很嘈雜，司機聽不到他在說什麽;開會時要輕聲細語，不便發送語音。於是我們增加了文本功能。文本還有個好處，就是剛才說的history(歷史)，它能記住以前的地址，用戶不用再去重複。

【常用地址的設置】大量用戶的主要需求就是回家、上班，有些商務人士可能會去T3航站樓。所以用簡單的功能滿足這最核心的兩個需求就夠了，沒有必要像過去網絡地圖上那樣建一個收藏夾。

【司機端的自動解屏】最早的司機端就像一個BP機一樣，有人發短信叫車，回複過去就好了。然而，事實上司機在車上是很忙的，要開車又要聽單，所以我們設計了TTS來播放訂單。此外，我們還有一項功能，叫做訂單檢索。當司機在開車時，一旦有訂單來，安卓的鎖會自動被解開，可以很方便地點開它。隨之而來的問題是，如果司機把手機放在口袋里，自動解鎖後容易發生誤點。於是我們又想了一個辦法，利用智能手機上的距離感應器來區分手機是否放在司機前方的架子上，司機是否處於適合接單的狀態，從而決定屏幕是不是應該被自動解鎖。移動互聯網越來越多的感應功能幫助我們更加了解用戶。

【滴滴播報】很多司機在工作的時候是很寂寞的，於是我們做了這樣一個簡單的播報，包括天氣信息、活動信息，幾點散場幾點去接。有趣的地方在於，在不同的城市用的播報語言是不一樣的。在廣東用廣東話，在上海用上海話，師傅非常親切。有一天我們打車回家，下車的時候跟師傅說，這就是我們的播報員秀秀。他說，這就是秀秀啊?我能讓她簽個名嗎?這就是他們心中的明星，因為有個人每天都在關心他們，他們很開心能和她交流。要不要搞一個能夠按一下就能跟主持人交流的功能?這些東西我們都在考慮。除了讓師傅賺更多的錢以外，我們希望能關心他們的衣食住行。

【給師傅們的順風車】我們在司機端下的功夫比較多，因為司機這個群體需要我們關心得更多的。北京太大，很多師傅都是城外的，有些可能更遠，在延慶、昌平這些地區。這些師傅有一個共同的痛點，就是回家太難。所以我們就做了“順風車”，你告訴我你在什麽時候要出班什麽時候要交班，我會在這個時候給你一些傾斜，幫助你能夠更快地回家。這是一個小功能，但是對於師傅來說非常重要，所以很快就得到了一些師傅的口碑。除此之外，我們還為師傅們設計了很多小功能，比如說給師傅找洗手間，找中午吃飯的地方，師傅吃不起大餐，我們就要提供些“田老師”、“和合谷”這種十多塊錢吃一頓好飯的地方。

這些都是很小的點，沒有什麽研發的技巧。我們只是希望離師傅更近，希望真正能解決他們的問題。

三、你們感興趣的支付大戰和紅包派發

年初的時候我們打了一場支付大戰。當微信支付找到我們，說一起來推動整個行業的支付變化時，我們開始思考這件事。其實並不是所有支付都要綁卡。支付寶之所以需要綁卡，是因為很多用戶除了取錢還要存錢。而微信支付不需要這麽麻煩，只要直接申請帳戶，說明想把錢提到哪個賬號去就行。為了讓司機可以快速把錢取出，不必因為第二天才能到賬而擔心，我們還實行了墊資。當司機要求提現時，先把我們自己的錢給他，兩小時就能到賬，司機很開心。就這樣，二十萬的司機快速地用起了微信支付。

過年的時候，微信紅包非常火。中國人看中這個節日，紅包確實能帶來喜悅。於是我們也想制作一個。首先，我們的紅包一定是基於打車這個活動，讓每一個用戶打了車以後都能把喜悅分享給別人。但這還遠遠不夠，我們不希望把策略做的像其它紅包那樣複雜，就讓它簡單點，點進去那一下就是搶紅包了。紅包的使用可以疊加，這背後其實還有很多精準的策略在控制，比如我們去觀察用戶是不是很關心這件事情，是不是對這個東西很敏感等等。我們在其中做了很多細小的東西，讓紅包在短期內能夠簡單而迅速地爆發，同時還能控制住成本。

我們的邏輯很簡單：滿足多元需求，力求簡潔，離用戶更近，讓他們更喜歡。

四、未來的滴滴還想解決更多出行問題

這段時間里面我們常做這樣的思考，我們到底要往哪走。你們未來怎麽發展?你花這麽多錢，以後能賺回來嗎?這也是大家關心的問題。我們公司的願景是“移動互聯網，讓出行更美好”。這個事情其實出租車只是其中的一環，要讓出行更美好，就要整合所有交通工具。

現在出租車被整合了，還有很多的交通工具沒有被整合。比如，回家過年的時候是很痛苦的，首先可能要叫車或者坐大巴去機場，機場飛到當地的省會城市，然後再倒大巴或者倒一個出租車或者公交到當地的汽車站，汽車站坐一個長途大巴到當地的小城市，非常麻煩。我有一次回家，還沒有到站前面的人就在講，你家是哪個市的?我們一起下去拼車!這樣的需求非常強烈。再比如，自行車的整合。騎自行車到地鐵站很方便，只是奧運會那些工程沒有做起來。真正高效地串起城市交通是需要信息平臺的，這就是我們要做的事情。將來你只要告訴我“今天我想從這里回某個地方的老家，你把行程幫我安排好”就好了。這是我們想做的事情。

真正的世界是被交通所連接的，用戶用交通工具去購物、旅行、去航站樓、醫院、回家，所有這些活動的背後都有交通需求。我們能不能把交通做好之後，幫他們解決更多的問題，這也是我們在考慮的事情。這些事情很大很遠，希望大家能夠幫助我們、加入我們。謝謝大家。

騰訊匯客廳與嘉賓的交流

問：關於滴滴的業務發展方向，滴滴是否會進入其他交通工具領域，比如自行車、私家車等，是否會考慮與一線線下資源比如飛機票務進行合作?

嘉賓：首先要看一下現在需求最旺盛的是哪個。然後需要把線下整合，再整合到平臺里來。其實飛機、火車已經被連接了，但自行車或者是其他的交通工具，現在都沒有被整合。

問：現在滴滴僅限在國內使用，未來會不會在國外也可以使用滴滴?

嘉賓：滴滴軟件上線兩周年，目前已經覆蓋了近300座城市，打車軟件作為新興的行業，還正處於快速發展期。滴滴打車未來不排除向海外的市場拓展。

問：你們內部有沒有一個數據，司機在使用滴滴的時候跟不用滴滴時收入會有什麽變化?

嘉賓：據不完全統計顯示，的哥使用滴滴打車後收入增長達10-30%之間，同時休息的時間更多，空駛率降低，從而進一步降低了成本。

問：我聽說滴滴推送的司機是按距離推送的，競爭對手是按司機的分數，您覺得這兩者哪個更好，怎麽樣綜合一下?

嘉賓：這個問題也是我們一直思考的。因為都是標準服務，有的車開的慢一點，有的車有味道，但是都能把你運回家。所以服務上還好。相反，打車時候車離我近，能讓我少等幾分鐘更重要。所以我們現在是按遠近來做的，但是未來一定會做服務，改變這個行業的服務體制。

問：北京的出租車很有限，你可以全部變成你的用戶。但是如果不把乘客日常習慣改變的話，實際上並不會給司機帶來收入的增加，怎麽辦?

嘉賓：對，一方面我要把習慣在路邊打車的乘客轉化到線上來，讓他覺得線上更方便，這取決於我們產品做得多好。另外一方面，要通過信息平臺把他們整合得更加高效，把這個盤子做大。

提問：滴滴是如何跟的士或者出租車溝通並實現資源整合的?

嘉賓：我總結有三個關鍵點。

第一，O2O線上風格比較一致，有目標導向，更加偏功能性層面;而線下的整合方式完全不一樣，給我們定好的目標，今天要拉多少司機，我就想各種辦法，把所有的車站、加油站，更快速地執行。

第二，我怎麽才能讓司機用，如果你這個東西不給他價值，他根本不會用。

第三，是如何運營，因為所有的服務都是雙邊平臺，我讓體系里面優秀的人得到他們應有的回報，我也要告訴你做什麽樣的事情我能給你更多的東西，要把回饋機制建設起來。

問：滴滴打車有沒有什麽糾紛?比如說我叫了車，也搶到單了，但是他沒有來，例如產生糾紛你們從技術層次還是從法律層面上解決?

嘉賓：這個非常多，後續必須通過更加精細化和完善的運營來保障。現在爽約的問題還沒有上升到法律層面，但是在沒有法律之前我們就先管起來，事實上出租車公司也會管的。