代理歐美潮服品牌逾十年的陳萬匡﹙Charlie，四十歲﹚，為食一碗日本濃豬骨湯麵，膽粗粗撈過界，豪擲百萬元，開設「達磨日式拉麵店」，為鑽研主打的濃豬骨湯底，又花了逾七十萬。甫開業不久，日日排長龍，平均一分鐘賣出一碗麵，上月勁賺十四萬元。

現在從開食肆四大元素：食物、店鋪、員工及成本，解構這名飲食界新丁火速冒起之謎。

上星期五下午二時許，過了午飯時間，「達磨」依然擠滿了客人，職員把寫着「是日午市拉麵湯底沽清」的告示牌掛在門口，提早落場。開鋪兩小時，過百碗拉麵已 賣清，換言之，約每分鐘賣出一碗！一對年輕男女停在門前，望到告示牌失望而回，負責鋪頭日常運作的Charlie妹妹Annie，見狀即拿着卡片一個箭步 追上前說︰「唔好意思呀！湯底賣晒，呢張我卡片，你哋今晚再嚟過，計你九折。」

食物質素

‧重金禮聘日本顧問

‧閉關四個月研湯底

‧五萬濾水器除氟

有生意不做，皆因每日兩次熬出來的豬骨湯，只夠午市及晚市各供應一百餘碗拉麵用，「好味的日本豬骨湯拉麵，一定要夠濃夠杰！」負責為味道把關的 Charlie解釋道。十多年前到日本公幹，初嘗豬骨濃湯拉麵，一試難忘，等了又等香港還是沒有一間拉麵店有類似的湯底，去年決定自己開一間，才知道成本 高。

自知是飲食界新丁，為了這煲湯底，Charlie試過自掏荷包豪花十二萬，請朋友遊日本試拉麵；又花十萬元請兩名相識十年的日本朋友當顧問，「佢哋搞咗飲 食二十多年，經驗豐富，最緊要英文流利。」有他們做「地膽」，Charlie每星期過日本一次，走訪東京、橫濱不下三十間拉麵店，「遇到我哋覺得好味嘅拉 麵，就向對方偷師，然後夜晚去日本朋友廚房試煮。」鑽研兩個月，終找到煮麵方程式，湯底到麵條一絲不苟，更調校出秘製精華湯包，點知返到香港照跟，味道立 即走晒樣，原因是食材來源不同，「班顧問都估唔到差異咁大，豬骨煲起嚟有陣臊味，連水質都有問題，你話死唔死！」Charlie憶述。

味道未達標，鋪頭裝修好也不能草草開鋪，「當時一直白交租，啲人行過都覺得好奇怪，點解間鋪遲遲都唔開業？」Charlie稱，日本顧問親自來港培訓廚師 之餘，亦與他一同由豬骨、腩肉、麵條，全部從頭試過，「每日買料試菜都使成千蚊，仲有人工同租金去咗成四十萬。」試了三個多月未見起色，Charlie正 考慮「未開門便關門」之際，終讓他試到日本「又濃又稠」的豬骨湯底味道。材料最後選用巴西豬骨、荷蘭五花腩，雖然較本地豬貴一倍，勝在貨源穩定。但這樣閉 關近四個月，就交了數十萬學費。

現時每煲湯要用上二十斤豬骨、豬手、雞腳和香料，經八小時熬製。以每月豬骨等材料入貨逾十萬計，連同秘製湯包，每碗湯底成本達十多二十元。至於麵條，則每隔三日由日本空運到港，確保新鮮。全店八款拉麵定價五十八元至一百二十八元，毛利約五成。

食材之外，水質亦很影響湯的味道，Annie指︰「香港啲水係硬水，礦物質含量較高，我哋專程搵咗日本造嘅濾水器，納米技術過濾四重，去咗六成嘅氟。廚房 用水量大，裝三部先夠，加埋配件使咗成五萬，三個月就要換濾芯，每個要成千蚊。」記者準備拍照時，Annie婉拒說︰「唔好影啦，費事俾行家知道我哋用咩 牌子！」

品牌形象

‧餐具講究統一

‧保留日本文化

‧明星朋友撐場

代理潮服品牌的Charlie認為，賣時裝跟做飲食一樣，同樣講求品牌形象，「你買蘋果產品，都係因為個logo，我要『達磨』呢個logo令人聯想起拉麵！」

Charlie計劃開設加盟店，故一早為鋪頭製作網頁，更把「達磨」的商標註冊。鋪頭走和風路線，為營造專門店的形象，連餐具的設計和擺設也花了不少心 思，木筷子是專程從日本訂回來，勝在夠輕，夾麵時不覺「墜手」，碗、茶杯、杯墊等食具都印上自家商標，枱面更印有英文店名，打造品牌效果。

跟時裝一樣，明星效應十分重要，所以開鋪前，Charlie找來愛吃拉麵的歌星朋友陳奕迅試食撐場，「我識Eason好多年，佢啱啱出道時，就幫襯我買 衫。」Charlie本來拿了一張紙給Eason寫名留念，怎知Eason話會被歌迷拿走，反而教路在鋪頭牆壁題字，現時已有逾三十名藝人留字，成為鋪頭 的拍攝「景點」。

Charlie還堅持保留日本人食拉麵文化，大賣正宗日本風，例如店內不會供應茶，「有啲朋友問我，點解你鋪頭無茶，我一頭霧水，去過咁多間日本拉麵都係無茶，只得凍水。」更有朋友建議Charlie賣雪糕，他笑答︰「你食叉燒飯，會唔會買雪糕？」

開源節流

‧軟性「趕客」

‧掩眼法慳湯

除了保持拉麵店形象正宗，Annie更想引入是日本人食拉麵只花十至十五分鐘的速食文化。全店僅十六個座位，為求做多幾轉客，店鋪刻意選播一些節奏明快的 日本音樂，Annie笑言︰「伙記做嘢爽手啲，客人亦食得快啲。」有時客人掛住玩電話，遲遲未起筷，Annie會主動但婉轉地叫他們趁熱食。

豬骨湯滴滴矜貴，為了分量足夠「剛好」浸到麵條、夠客人飲，感覺又不致太小家，Annie單是湯碗便選了超過十款，現時選用的一款，每隻要四十五元人民幣，除了有坑紋防滑外，關鍵在於碗有足夠斜度，倒入四百毫升湯望落去剛好，減省成本亦免浪費。

管理員工

‧沒架子親力親為

‧分花紅增歸屬感

‧偷工減料零容忍

Charlie和Annie都是飲食界新丁，開業初期，鋪頭未請到清潔阿姐，Annie亦要放下老闆架子，「洗大餅」洗足一個月。鋪頭現時共八名員工，為 了慰勞他們，去年聖誕節提早打烊，跟員工過節，「成班員工一齊食嘢，訂和牛、黑豚肉、海鮮，使咗成四、五千蚊，仲用番自家豬骨湯打邊爐。」開業未夠一年， 已派了年終花紅給伙記，每人平均二、三千元。

他們深知飲食業與廚房關係良好的重要性，但要狠心時亦絕不手軟。Charlie說，鋪頭上了軌道後，一位做日本菜十年的廚房師傅向他建議改用較平的五花腩 ︰「你依家都紅咗，咁多人排隊，不如你加我人工，用我的料，煲耐些，一樣入味。」Charlie轉頭即向細妹說︰「呢個做埋下個月，可以炒得。」堅持質素 之餘，亦為以儆效尤。

深諳商業管理，皆因Charlie幾乎一畢業便做老闆。他十四歲到英國讀寄宿學校，年紀輕輕已開始做「trading」，睇準英國無福字麵，便從香港買 入，用一包福字麵跟同學換兩包出前一丁。大學修讀酒店管理系畢業後，打了一年工，全職幫香港的Swatch牌手錶收藏家在海外搜尋限量版手錶，他用信用卡 先付款，收到後找數，做到無本生利，賺來第一桶金。

十多年前，開始代理歐美時裝品牌，現時是美國Paul Frank在香港及英國的總代理，銅鑼灣設有專門店，並批發到崇光等銷售。潮流來得快去得快，被問及怕不怕本港的拉麵風亦如是，開設第一間拉麵店已為加盟 店鋪路的Charlie滿有信心地說︰「拉麵喺日本流行咗成百年，只要好食，一定會有人欣賞，味道始終係關鍵。」

拉麵趣文化

1. 除非拉麵不好吃，禮貌上都會把麵和湯全吃掉。

2. 豬骨湯拉麵屬於九州名物，但其實日本還有豉油、麵豉、鹽拉麵，當中鹽雞湯拉麵最考功夫。

3. 很少拉麵店有辣味選擇，怕破壞湯底味道。

4. 好的拉麵店只專注賣拉麵，不會供應其他食物。

5. 除凍水外，有些拉麵店夏天會奉上麥茶，秋天則是粟米鬚茶。

6. 日本一碗拉麵通常只有一百克重，最多一百一十克。

開業資料﹙07/10﹚

租金︰$180,000^

裝修︰$600,000

廚房用具︰$280,000

顧問費︰$100,000

總投資額︰$1,160,000

^ 三個月按金，一個月上期

營業資料﹙02/11﹚

營業額︰$550,000

租金︰$45,000

人工︰$110,000^

入貨︰$209,000

雜費︰$46,000

盈利︰$140,000

^兩名老闆，四名廚房，一名清潔，三名樓面

一點意見

健吾

日本留學四年，試過當地大大小小拉麵店逾百間；現為中文大學日本研究系導師、電台節目客席主持。

一品豚骨醬油拉麵﹙$78/碗﹚

麵條：食落知道是用日本麵粉做；麵質較腍，濃湯底，食到最後，有點滯。

湯：夠濃，一點血腥味都無。

叉燒：叉燒半肥瘦，夠正宗，太瘦會好乾。

水：日本拉麵店大部分都只提供凍水，綠茶味濃，會奪去湯底的味底，抵讚！

被公認為舉世最偉大保險業務員， 一生賣出十億美元保單的班‧費德文（Ben Feldman），最為人樂道的，是他一輩子在方圓四十英里、人口不到兩萬人的小鎮從事業務活動。本屆《商業周刊》「王者大獎」汽車業金獎得主王堅志，同 樣是靠不跨出半徑七公里的彰化地區精耕業務，壓倒群雄致勝。

但和保險泰斗不一樣的是，王堅志並不是一開始就打算死守商圈，而是因為客觀環境惡劣，迫使他不得不把腳下的每一分地，都當良田耕耘。

二○○八年底，跨入汽車銷售第八個年頭的他遭遇困境。這一年，王堅志所屬的銷售團隊，遭同品牌競爭對手整併，擔任頂頭上司業務主管的父親被迫去職，一夕之 間被貼上降將標籤，新同事扯他後腿，前腳才簽好的訂單，後腳馬上就有同事以更優惠的條件砍價，半途攔截搶單，還沒踏出營業所大門，就得先面對內憂紛擾， 「我一度準備把客戶名單移交出去，準備投降了，」他回憶。

找顧客，先顧基本盤每三個月巡一遍責任村里

事實上，王堅志的處境，也是當時金融海嘯襲來，汽車市場景氣盪至谷底，規模較小的地區型經銷商寫照，論打資源戰、比價格優惠，敵不過都會型的大型經銷商；扎根服務，創造顧客價值，是唯一的出路。

正如上帝關上一道門，必定也會開一扇窗。王堅志想起小時候在鄉下看阿公種田，阿公的田，收成的量就是比別人多出五成，頂尖業務員應該要像厲害的農夫一樣，讓腳下的每一畝田，都變成良田，於是改變業務策略，回頭鞏固基本盤。

「這是我以銷售據點為圓心，半徑七公里責任區內的全部村里，我把它當作每一塊田來耕。」在「王者大獎」決審會場，他遠從彰化扛來一面大白板，上面貼著分層 標示出的七十個村里名牌，除少數太過貧瘠的地區之外，過去三年來，他每三個月一定拜訪完白板上的村里，看似不聰明的作業方式，讓評審團感到不可思議。

拚服務，賣車有三慢用不聰明的方式經營顧客

王堅志的不聰明，還有他自己發明的「三慢」賣車哲學——訂車慢、選車慢、交車慢。

「訂車慢」是不強迫客戶快速成交，道理在慢上桌的菜最可口。「選車慢」是配完色之後，一定先帶顧客看完實車再簽訂單，讓顧客感到踏實。「交車慢」是選車牌時他一定親自到監理處挑號，顧客證件不假他人之手，安心成交。

「現在的消費者太聰明，他（指王堅志）是用不聰明的方式經營顧客。」王堅志的主管，福彰汽車彰化營業所業務經理賴健全說，做汽車銷售十七年，他沒看過有業 務員如此龜毛：擔心客戶拴車牌的螺絲日後生鏽不美觀，王堅志自掏腰包換上不生鏽的白鐵螺絲，不僅如此，新車交車前監理處領來的兩面鐵牌，他還會用黑色麥克 筆，細心將車號上遭刮傷的掉漆處補色，「他簡直是個瘋子！」

「因為客戶都在半徑七公里範圍，一定會回原廠保養，公司才能再賺到錢。」不只做個人口碑，王堅志也幫團隊利益著想。

一片田要精耕出高產量，除靠用心還要先利其器。王堅志說，農夫犁田除雜草，用的是笨重的鋤頭，費勁又沒效率，阿公則是動手改良農具，設計有三面刮刀、竹竿當握柄的除草農具，別人半畝田雜草還除不完，阿公已完成好幾塊田了。

E行銷，臉書變利器 運用關鍵第三人拓展人脈

臉書（Facebook），就是王堅志開發業務的三面刮刀。

沒有臉書之前，一年成交一百一十七輛，是他銷售能量的天花板，三年前建立個人臉書網頁之後，銷售業績便以每年二○％跳躍性成長，締造了去年年銷售一百八十一輛，平均每兩天就賣出一輛車的王者級銷售實力。

深知小地方賣車，人面廣不如人緣好的道理，有近四十位臉書朋友，是王堅志鎖定的各社團領袖，甚至回母校找教過他的老師，當面邀對方加入，他說，這些在地方上有影響力的人，列他們為臉書朋友，是人際形象的強力背書。

「眉角（台語）在臉書提供了顯示『共同朋友』的這項功能，」他分享，運用關鍵第三人的影響力，是將看似虛擬的網路人際連結，變成手上一張張成交訂單的成功心法。

「你必須確認誰是臉書上買家最好的朋友，」王堅志指著iPad上的臉書頁面說，人際關係隨時在變動，列為朋友名單，並不等於雙方一定是好朋友，可能兩人昨天才剛吵過架，若沒查核，可能還會踩到地雷。為此，王堅志每天須花上一個半小時，在臉書上「巡田水」。

花小錢買白鐵螺絲贏得顧客好感，靠臉書管理人脈滾出業績，王者的業務技巧如同王堅志阿公的三面除草刮刀般，人人皆可就地取材，勝負關鍵在解決問題的關鍵思考力。

過去一年多來，ＴＭＵ（金融行銷部門）是挹注各大銀行獲利的主要來源，如今卻因為業者銷售ＴＲＦ（目標可贖回遠期合約）不當，成為金管會的金檢對象，同時也成為投資人和銀行本身的未爆彈。

撰文‧張舒婷

四月二十八日晚間，金管會發佈最新裁罰令，除了糾正永豐銀行的金融行銷部門（Treasury Marketing Unit，簡稱ＴＭＵ）業務推銷不當，更暫停永豐新承作「目標可贖回遠期合約」（Target Redemption Forward，簡稱ＴＲＦ）商品交易一年。

出手之重 震撼業界

這是有史以來，金管會首度暫停銀行業者某項金融商品業務長達一年，出手之重，震撼業界。

這起事件的主角有兩個，首先是ＴＭＵ，這是指銀行內專門對企業提供金融商品銷售與交易的部門，同時，也堪稱是近年來國內許多銀行業者最重要的獲利成長動能之一。

「二○一二年以來，ＴＭＵ已成為台灣銀行業者的主要成長驅動力之一。」高盛證券在五月二日發佈的最新報告當中如此評論，根據這份報告，一三年國內主要銀行ＴＭＵ的手續費收入均較一二年大幅成長，其中國泰世華與台新銀行的成長幅度皆超過五成，永豐銀行則將近五成，成長幅度相對低一些的玉山銀行，也繳出了年增一七％左右的成績單。

由於業務大幅成長，ＴＭＵ在各銀行的角色也逐漸吃重，在高盛的報告中揭露，一三年此業務對永豐銀行的營收貢獻度在國銀中最高，約達一六％，台新、富邦也達一○％以上。

不過，這個在過去兩年儼然成為各家銀行金雞母的部門，如今卻陷入風聲鶴唳的緊張氛圍中；金管會主委曾銘宗表示，日前對包括永豐銀行在內的九家銀行進行ＴＭＵ業務金檢，除了永豐之外，目前確定至少還將對三家銀行陸續開罰。一時之間，各大銀行ＴＭＵ籠罩於不確定性的低氣壓中，甚至被其他部門同仁戲稱為「麻煩製造部門（Trouble Making Unit）」。

他們惹了什麼麻煩？這就要提到事件中的第二個主角：ＴＲＦ。簡單地說，銀行ＴＭＵ不當銷售人民幣ＴＲＦ，就是這一回令金管會震怒的違規事實。

所謂ＴＲＦ，是一種與匯率連結的衍生性金融商品，其遊戲規則基本上就是商品發行者與客戶之間「對賭」未來匯率方向，合約會設定「中止價」、「執行價」及「保護價」；以「客戶看好匯率升值」的商品合約為例，中止價的意義是「升到這裡合約自動終止」，客戶必須獲利落袋，得到「本金×匯差」的利潤；執行價可解讀為「損益平衡點」；至於保護價，就是「貶到這裡必須補繳保證金」，否則就得被迫認賠出場，並且，賠的錢不是「本金×匯差」，而是「本金×匯差×槓桿倍數」，目前市場上較常見的槓桿倍數為兩倍。

銀行當仲介 穩賺不賠

從上面的描述，可以體會到ＴＲＦ的三個特質，第一是複雜難懂，第二是獲利有限、虧損無限，第三則是高槓桿倍數；而這三大特質的共同意義就是「高風險」。但在過去幾年，由於人民幣升值趨勢明確，即使人民幣ＴＲＦ被歸類為高風險商品，但是「利用ＴＲＦ壓寶人民幣升值」，依舊漸漸成為全球最普遍的理財運動之一。

不幸的是，今年二月以來人民幣兌美元匯率走貶；四月上旬，摩根士丹利證券發佈相關報告，有趣的是，這份報告的主旨並非揭露危機，而是分析各國匯率後市展望。報告認為，由於美元兌人民幣匯率已經接近目前多數ＴＲＦ所設定的六．一五到六．二元保護價區間，因此短期內可能出現一波人民幣拋售潮。報告並估計，人民幣在貶破六．二元後，每貶○．○五元，將造成全球人民幣ＴＲＦ每月損失一億美元。

然而，過度利用ＴＲＦ壓寶人民幣升值的問題，在台灣恐怕更加嚴重。

金管會官員透露，早在去年底，部分外幣波動劇烈，已有一批客戶不堪損失嚴重，一狀告到金管會去，當時金檢局已開始祕密調查各銀行ＴＭＵ銷售ＴＲＦ的違規情節。

直到今年，人民幣匯率重挫，不少客戶更是損失慘重。行庫財務部主管指出，目前多數銀行設定的保護價是人民幣六．二五元兌一美元，如今人民幣貶破此關卡，許多客戶只能認賠殺出，多名受害者憤而向金管會投訴，也讓銀行銷售ＴＲＦ的種種亂象浮上枱面。

據金管會查核結果，永豐銀行遭懲處的原因，包括未充分揭露商品內容及風險、未適當評估客戶風險承擔能力與商品適合度、未考量客戶實際交易需求與承擔能力，並有資格不符人員協助銷售相關商品等。既然曾銘宗強調「還有業者待罰」，意味類似的現象，並非永豐銀獨有而已。

行庫主管透露，依規定，ＴＲＦ應該只能賣給總資產超過三千萬的專業投資散戶、五千萬元之法人，但部分同業為了搶生意，竟然賣給早餐店、小吃攤這種完全不符合資格，也無外匯避險需求的業者。

此外， ＴＭＵ人員至少須符合有衍生性金融商品相關執照、在國內外金融機構相關部門實習一年以上、曾研習相關課程三個月以上等資格，不過某金控的財管部門高層透露，部分銀行讓相關人員在來不及接受充分訓練的情況下，匆匆上陣，本身素質不佳，對不少產品屬性和風險程度，往往也一知半解。曾銘宗也說，這次重罰永豐銀的原因之一，正是其銷售人員竟然一項資格都不符合。

為何銀行亂賣？又為何投資人願意亂買？一來是因為，對銀行來說，銷售ＴＲＦ等外匯衍生性金融商品，基本上是「穩賺不賠」的生意。高盛證券分析，台灣銀行業者在人民幣ＴＲＦ的遊戲中，與國外大型銀行或投資銀行有所不同，不是「發行者」，而是「仲介角色」，銀行主要是引進國外大型銀行的商品，售予國內客戶。換言之，國內銀行銷售ＴＲＦ，只賺佣金，而不用承擔商品本身的對賭風險。

以目前行情來說，每筆ＴＲＦ交易的主流名目本金為一百萬美元；一筆一百萬美元的交易，銀行約可賺到約三千到一萬美元佣金，對於主要業務利潤已微乎其微的銀行業者來說，算是相當豐厚。

因此，只要能賣出，銀行幾乎就確定賺錢。尤有甚者，「銀行通常會向操作ＴＲＦ的客戶要求擔保品，但在台灣，業者卻不一定會這麼做，尤其是熟客。」高盛在報告中指出。

更悲哀的是，目前主管機關對於人民幣ＴＲＦ的災情，幾乎無從評估，當記者去電金管會及央行詢問相關人員國內投資ＴＲＦ總額時，得到的答案都是「很難釐清」、「不知道」；而某行庫主管則表示，由於很多客戶在台灣、香港都有操作人民幣ＴＲＦ，依其評估，台灣客戶在兩地投資總額應在一百億美元以上，潛在損失則為二十至三十億美元。

散戶賺賠 要追究銀行

而摩根士丹利則評估，若台灣所有銀行都被金管會要求必須全數回補ＴＲＦ部位，必須在現貨市場買入三二○億美元。由此可見，金管會接下來的態度，直接攸關這場風暴對銀行業的衝擊程度；目前來看，過去兩年靠著熱賣ＴＲＦ而高速成長的銀行獲利引擎ＴＭＵ，今年成長力道恐難延續，而若接下來金管會斷定銀行必須為不當銷售的結果負責，則無疑是對業界投下一枚震撼彈。

「產品本身是中性的，但不能賣給不對的對象。」曾銘宗表示，近期雖有部分中大型企業主向金管會投訴，但金管會認為，這些公司普遍設有財務部門、專業的財務長和財務操作經理人，有充分的風險評估和管理能力，本來就應當自負盈虧；但部分民營銀行銷售給一般散戶，對散戶來說，ＴＲＦ太過複雜，不論客戶賺賠，都應追究銀行責任。

至於這樣的說法是否將是金管會未來處理類似問題的準則，仍待觀察；但就「治本」來說，相關單位仍有重要功課要做。

政大金融系教授殷乃平說，基本上，銀行業者銷售ＴＲＦ等衍生性金融商品的內規，以《銀行辦理衍生性金融商品業務應注意事項》為圭臬，同時也應遵守《金融消費者保護法》，因此有必要從法規面再予修訂。

曾銘宗則表示，未來一到兩個月內，將著手修改《金融消費者保護法》，進一步嚴格規定金融機構的商品契約及風險揭露。金管會預定將在五月上旬邀請金融消費評議中心簡報，釐清更多台灣投資人面臨的問題後，再確認修法方向。

TRF

TRF（Target Redemption Forward，目標可贖回遠期合約）為一種匯率的衍生性金融商品，1993年國內正式開放外幣對外幣匯率選擇權商品，央行也將TRF歸類為其中一項。

原則上，TRF交易每個月計算一次盈虧，如果客戶賭錯匯率方向，又不願選擇平倉，就要增補保證金部位，直到合約期限終止；否則就必須斷頭，認賠殺出。

上週六，位於大埔白石角的豪宅項目「逸瓏灣」開出價單，最平單位，折實每呎只是八千六百元。這幅眺望吐露港一線風光的地皮，於○九年由發展商信和（83）投得，計及地皮價及建築成本，每呎成本估計一萬一千元。樓盤首批近半數單位，信和是「賣一間、蝕一間」。要劈（價）到「入肉」，皆因政府為搶地，竟突然把逸瓏灣旁多塊康樂及科學園地皮，轉為住宅用途，令「限量版」豪宅變成五千伙供應。信和企圖建立的白石角王國，慘變「白蝕角」；要提早散貨，唯有劈、劈、劈。

一向非梁粉的信和，被政府「㩒住砌」；上週五記者找到信和集團主席黃志祥，說起政府政策，他多次用力地牽起嘴角，欲言又止，那團怒火寫在臉上。

政府近月一句「轉用途」，白石角天賦海灣樓價即應聲下跌，難為同區逸瓏灣申請售樓紙，足足等了十五個月！上週二樓盤獲批售樓紙，翌日信和即開放位於奧海城的示範單位，三日後火速開價單，預計本週末已可開賣。未開價前，記者見示範單位人流疏落，就連旁邊快餐店，輪候的人龍還更長。開出平價後，參觀人流才見起色。上週五，記者到信和位於尖東的總部等候黃志祥，離遠見他在對面馬路走過來，手上拿著一大疊英文報紙瞭解時局。見記者趨前，他主動按著記者的手說「早晨」。不過記者問他政府「盲搶地」等問題，他仍然不斷說：「早晨、早晨、早晨。」每一個問題，答案都是早晨，前後講了十四次。黃志祥行得急，但身為集團主席的他，原來也要在大堂跟其他人一起排隊等升降機。這時記者問他會否因政府臨時改變白石角科學園地皮用途，而感到憤怒？正在排隊的他，面色開始變黑，跟著拍了拍記者手臂，勉強牽起嘴角冷笑。記者再重複問題，他望著記者，似冷笑又似苦笑。

「限量版」一街都係

今次逸瓏灣開價，黃志祥的確陷入兩難：高開惜售嗎？供應正排山倒海。劈價散貨嗎？又要蝕入肉。黃志祥按時勢傾向選擇後者。根據價單，逸瓏灣一期首批一百一十個單位，平均實呎只是一萬一千五百元，比去年開賣的同系海鑽．天賦海灣首批單位平逾兩成！本週二 信和再加推一百一十伙。為散貨，信和將所有可供優惠傾巢而出，包括信和之友、一百八十日內成交、買家印花稅津貼等等，合共提供最多逾百分之十九折扣，最平單位呎價低見八千六百元，屬區內新低。現場有意買三房單位的換樓客蘇先生說：「開價好吸引呀！」但當記者告訴他，附近地皮將改變用途，他如夢初醒，改口說：「附近咁多供應，影響環境同拉低樓價，要諗嚇先喇！」而看過示範單位的投資客李先生則指，在參觀前已知附近土地用途有變，怕影響未來投資價值，「都係考慮中，未入票住。」逸瓏灣在五年前，本來是大埔白石角最後一塊臨海住宅土地，賣點是「飽覽吐露港一線風光」。當年黃志祥目標是把「白石角王國」，打造成「新界貝沙灣」。○七年，信和牽頭斥資一百億元，買入白石角三幅地皮，其後興建為天賦海灣。○九年信和又再牽頭找來嘉華（173）等，斥資一百億元，買入白石角兩塊相連地，發展成逸瓏灣一、二期，亦為當時白石角一帶最後一個享有海景的豪宅樓盤。當日拍賣，信和派出兩名職員負責舉手，「尾二」及「最尾」一口價，都是來自信和，反映黃志祥一副志在必得的決心，拍地成功後黃志祥說：「多謝大家唔同我爭。」當時他還揚言要賣到每呎一萬五千元（建築呎價）以上。只可惜，當日的「限量版海景」，今日變成無限量供應。去年政府成功向城規會闖關，把逸瓏灣旁邊兩幅用地，由康樂改做住宅用途。今年初，兩地先後推出市場招標，結果令信和及市場同樣「震驚」。一幅因未達到底價而流標，另一幅被鷹君（41）以每呎三千三百元低價投得，「其實信和都好想買到，但又怕再次高價入貨。佢出個價都好貼近鷹君o架喇，大家鬥執死雞囉！」一名有份投標的發展商透露。計一計數，信和當年買地的地價要每呎七千多元，現時地皮價值在賬面上足足蝕了五十億。

逸瓏灣小資料

位置：大埔白石角科進路 21及23號伙數：1,091，另有12座獨立洋房最平實用呎價：$8,673*平均實用呎價：$11,540*戶型：分層單位面積介乎556至2,809平方呎，洋房面積則介乎3,014至3,649平方呎。預計落成：15年9月*以首張價單計算

好友變淡友

信和主席黃志祥，每年均會在年報中的「主席的話」，跟股東盡訴心中情。過去即使政府以不同手法干預樓市，他都不改「大好友」本色，大力唱好經濟。去年他首次在年報埋怨政府干預樓市，令生意難做。

建築成本大增

今年初，政府要再「搶地」，再把多幅白石角的GIC（政府用地）改成住宅用地，其中四幅正正在逸瓏灣的後方。這四幅地原先劃作「科學園發展」之用，政府為了改地已先後徵詢區議會及城規會。四幅地共八公頃，樓面面積比逸瓏灣大一倍，最多可建三千三百個住宅單位。連同鷹君所得及流標地皮，白石角起碼再多五千個單位供應。雖然現時城規會接到四百多份反對書，但政府已將地皮納入今年的賣地表內，相信「事在人為」。而且這四幅地的可建樓層，預計比逸瓏灣還多出五至六層，平均可建二十至三十層，屆時便變成屏風樓，阻擋逸瓏灣望吐露港公路的開揚景色；相信部分高層單位，還享有「一線海景」。據發展商消息人士指，政府這次大規模改變住宅用途，令黃志祥非常憤怒！而信和還要面對現時普遍發展商都遭遇到的困難──建築成本大增。事實上，建築成本在過去一年間升了一倍，行內人士指，這又是政府「盲搶地」之故。「政府一次過推咁多地出嚟，對專業人士、地盤工人嘅需求突然間大咗好多。單係扎鐵工人，月薪一年之間加咗兩成，要千九蚊一日。釘板工人日薪二千蚊都唔夠人用，雜工都加到八百蚊一日呀。後生仔又唔肯入行。」負責興建豪宅的建築師說。而利基控股（240）主席單偉彪亦指，行內缺人情況嚴重，為了夠人開工，要請已轉行或退休的老師傅「出山」，他說：「四年前政府基建先得二百幾億，今年有成七百幾億呀！」記者於逸瓏灣地盤找到一名水電技工，他指這幾個月每月人工加了三千元，「日薪一千蚊一日，如果唔同地方同時有幾個地盤開工，會一日加一百蚊搶人。嗰日邊個盤出高啲人工，我哋咪去邊個盤。一個地盤，單係工人都廿幾、三十款，人工真係好襟計。」翻開信和年報，去年來自賣樓的收入一百四十一億元，盈利四十五億，相比一年前，買地收入七十一億，盈利貢獻已有三十億，利潤率明顯下降。再計逸瓏灣，信和當年以樓面呎價約七千二百多元買地，加上約每呎一千元的利息開支，及建築成本每呎三千元，每呎樓面成本估計已達一萬一千元。今次開價平均實用呎價也只是萬一元，計落起碼有五十多個單位是賣一間、蝕一間，佔首批單位一半。其實信和今次散貨套現，快點將資金回籠，日後若能以筍價買入逸瓏灣後方該四幅「眼寃地」溝貨，拉上補下，相信更為划算。

發展商：「最多唔起囉」

黃志祥一向是「樓市大好友」，信和於九七年金融風暴前，以逾一百億元投得小西灣（現為藍灣半島）地皮，一年後樓市爆煲，令信和須撇賬十三億元。兩、三年後重整旗鼓，又繼續高價投地，對樓市「不離不棄」，當年更向記者說：「香港係福地。」今次被政府激到「紮紮跳」，從今年信和年報，看得出黃志祥對香港樓市已信心大減，「房地產相關政策的影響，香港物業市場經歷了變化……。」他將焦點放在集團租務：「集團的經常性業務，包括租務、酒店餐飲服務業和物業管理服務仍然具彈性。」中小型發展商裕泰興集團董事羅守耀說，香港發展商現時在經營上，陷入捱打狀態：「政府全方位干預樓市，係揠苗助長。做法好矛盾，亂咁增加供應，又唔諗嚇夠唔夠人去做，直接影響建築成本增加。另一方面政府又要減低發展商可賣的樓面。我哋就好似街市佬咁，以前賣雞，俾曬雞翼、雞頸同雞胸你，收兩百蚊，你話好貴。而家淨係可以賣雞胸，但一樣都要賣二百蚊隻。點解？因為隻雞成本都要百幾蚊啦。我都知而家嘅樓價，仍然唔係一個市民affordable嘅水平，但係建築成本真係貴，發展商無理由做蝕本生意，最多唔起樓o架咋！」市場亦估計，大埔及屯門年內多幅住宅用地推出市場，流標機會甚高。在成本高企下，本地發展商投地意慾大減，相反多間內地發展商，就對香港樓市虎視眈眈。如去年萬科便與新世界（17）合資競投西鐵荃灣西項目，而中國海外（688）亦力壓多家港資財團，奪得兩幅位於啟德發展區的港人港地。香港樓市，漸漸被中資「玩埋」。就連小市民，如去年買入海鑽‧天賦海灣的小業主吳先生都識得睇：「我入嚟係買環境。點知嗰啲地都起埋樓，同當初買樓是兩回事。咁可以點啫，依家嘅規劃同當初完全唔同方向。大政府主導樓市，小市民點去改變？」中大地理與資源管理學系副教授姚松炎指，政府干預樓市的政策，會令樓市比以往更波動，「咁多政策加起來，令到樓市走勢變得不可預測。香港變成一個大賭場，未上車嘅，就不停估樓價幾時跌；上咗車嘅，就要估幾時先係最高位，唔再似以前可以預期供求去推論樓價。政府政策會加強分化有樓同無樓兩批人，令矛盾不斷。」

五大最值錢工人

在逸瓏灣負責水電工程的李師傅指，因為多個地盤同時開工，致行業人手嚴重不足。工程公司只有以高薪挖角，李師傅指自己的人工也被搶貴了三、四千元。

「排隊排了兩個小時，才能買到麵包」、「在專賣店門口夜宿，只為了等待新上市的iPhone」， 這些有關消費者的體驗，都傳達一個訊息： 有時候，讓顧客費點心思才能得到的東西，反而是產品大賣的關鍵。

位於美國舊金山教會區的塔坦烘焙（Tartine Bakery），是個販賣咖啡與糕點的知名景點。由於實在太受歡迎了，每天還沒開始營業前，門口就擠滿了飢餓的排隊人潮。據說這家烘焙店有著法國境外最棒 的可頌。我每天上班開車經過塔坦烘焙時，對於大家為何願意為了咖啡、麵包、甜點而排隊等候大感興趣。

由於我在德國長大，眼前的畫面讓我想到了前東德的社會主義社會，商店前大排長龍在當時是常見的景象，因為人必須排隊領取生活基本物資，但不可能是像糕點這 種奢侈品。時至今日，我仍難以理解這兩個景象。畢竟，選擇與便利難道不是市場經濟的標誌嗎？當附近有那麼多不必排隊的咖啡店與麵包店時，為何還要耗時等候 呢？

我針對人喜歡等待的現象歸納出三個可能的原因。首先，塔坦的麵包和甜點超凡入聖，值得等待；第二個原因，排隊讓人有了能與朋友、鄰居碰面的地點；第三個理 由，就是排隊等待代表吃了一點苦，藉由時間和精力的投資，換取獨特的體驗。在塔坦門前的等待，是造訪塔坦的整體體驗中的一環，是該品牌的關鍵要素。塔坦成 為如此受歡迎的據點，是因為人必須費盡力氣才能進入，它是你必須努力才能贏得的體驗。

提升價值感與獨特性

一般認為，便利的消費者體驗能提高顧客的忠誠度，但浪漫主義者知道這是個誤解。不用排隊等候的烘焙坊，或許能讓顧客更滿意，甚至更開心，但是與塔坦的消費經驗相比，這些顧客的體驗裡缺少了對憧憬的征服。

在顧客生活的各個面向中，我們都能找到這種現象的元素。

在蘋果專賣店門口夜宿多日，只為了等待新上市的iPhone手機；在迪士尼樂園排上幾個小時的隊，就為了和米老鼠共度三分鐘；奮力爬上阿爾卑斯山的高原， 為的是捕捉環法自行車賽（Tour de France）的領先選手從眼前呼嘯而過的瞬間。在這些例子裡，付出的每一分努力，都讓收割的那一刻更具張力，同時提升了價值感與該體驗的獨特性。

以「貴賓里程累積」這類顧客忠誠計畫為例，這種計畫的運作原則是延遲享樂，強迫客戶耐心等待，最終滿足他們的需求。在這個所有東西都能立即出貨、即刻送達 的時代，竟然還有人願意浪費時間等待，實在不可思議。但是，在這些例子當中，我們願意把眼光放遠，而不只是短視近利─每位心理醫師都會告訴你這不是人類的 強項。那是因為貴賓里程累積計畫讓我們從加入的那一刻起，就感到自己是特別的。我們不只花錢，還得有所付出，必須透過忠誠才能贏得的獎勵，也就顯得別具意 義。

這些有關消費者體驗的例子都傳達了一個相同的道理─太高估便利的重要性，卻低估了犧牲所扮演的角色。奉獻就是獎賞，每一次得到獎賞都會強化我們的奉獻，也會讓我們更加投入，而挫折感也是方程式的重要部分。

要求同事與顧客多點努力

工作上的某個片刻之所以具有獨特性，是因為我們投入了寶貴的資源，諸如時間、關懷及專注力。一段愈是困難的經歷，就會讓我們感到益發獨特；做出的犧牲愈 大，愈能讓人擁有歸屬感；期限愈是逼近，就更加充滿活力。對浪漫的人而言，最可怕的人生莫過於無時無刻都輕鬆地生活著。

浪漫企業家渴望受（點）苦。因為我們知道，少點舒適，將有浪漫迎接我們。要求你的顧客和同事多付出點努力，過程愈艱難，滿足感愈大。讓他們更努力地嘗試、讓他們等待、讓他們感到挫折，如此一來，他們才懂得珍視那得來不易的事物。

(本文選自第六章．孫蓉萍整理)別低估『犧牲』扮演的角色，每次得到獎賞都會讓人強化奉獻，而這會讓我們更加投入。

簡介

浪漫企業家

新一波經濟革命再起

作者︰提姆．拉伯瑞克（Tim Leberecht）任NBBJ國際建築設計公司行銷長，該公司協助諸多企業，包括亞馬遜、比爾與美琳達．蓋茲基金會、波音公司等，也曾出任以產品設計與策略見長的青蛙設計公司行銷長。其文章散見各大雜誌，同時在各平台上發表演說，他在TED的演說《三種（有效）放任品牌的方法》至今已有近百萬觀看人次。他亦是「15次舉杯」（15 Toasts）共同創辦人、集結社會創革者組織「人道機構」顧問。

譯者：洪士美

出版：《今周刊》（2015年9月）撰文 / 提姆．拉伯瑞克

全球啤酒龍頭百威英博想併市占率第二的對手米勒，這份野心，也反映在讓員工放棄社交生活的公司文化。

九月中，全球最大啤酒釀造商百威英博（Anheuser- Busch InBev）提議收購南非對手米勒（SABMiler），合成一家市值二干七百五十億美元（約合新台幣九兆元）的超級大集團，屆時全球每三瓶啤酒就有一瓶是它供應。

這個關鍵數字不僅改寫二

〇〇七年以來交易規模新高紀錄，也擠進史上第六大之列，更象徵一道非同尋常的整併潮正襲向啤酒產業，背後推手正是以巴西首富雷曼（Jotge Paulo Lemann）帶頭的投資團隊。

今年稍早，《金融時報》專訪素以精明幹練聞名的百威英博執行長布里托（Carlos Brito），他坦承，收購米勒是關鍵任務，因為儘管它穩坐市場龍頭地位，在非 洲這塊全球成長最快的市場卻幾乎毫 無立足之地。

這正是百威英博「求併若渴」的主 因，尤其是它的市 值超過一千六百億歐元（約合新台幣 六兆元），甚王大 過滙豐銀行、花旗 銀行等國際金融機 構，唯有超大型購 併才能再次提升它 的規模。

順著這個成長策 略觀察，百威英博這啤酒巨獸的胃口應該還沒填滿，因為世界上還有一些市場值得耕耘。中國就是一個例子，百威英博在中國市占率只有一八％。布里托說：「我們在亞洲的行動力與活躍度都比在非洲高很多，但聚焦是我們的信條。一心數用很難做好。」

求成長，市場點名可口可樂

市場普遍認為，百威英博若要繼續靠購併保持成長，交易金額至少達九百億美元等級的對象才夠看，細數全球有潛力的候選人，包括市值干億美元的百事公司與可口可樂；較小的烈酒供應商帝亞吉歐（Diageo），和眾多小規模互補型對手。只不過，規模越大，相對之下執行風險也更高。

眼尖的讀者會發現，百事和可口可樂與酒業八竿子打不著，竟然出現在收購名單裡，其實是呼應布里托的觀察：美國是百威英博的最大市場，如今卻有兩大隱憂，其一是市場太成熟，消費者飲用量不容易成長；其二則是螞蟻雄兵一般的手工啤酒業者，正磁吸年輕消費者。

遇挑戰，

年輕客戶遭手工啤酒攔截

布里托被問及跨界購併軟性飲料議題時，重申自己不喜歡亂買一通，「啤酒相關」產業還是最理想：反之，他看待手工啤酒的挑戰卻謹慎得多，只說在浪潮剛興起的 時候就買進鵝島（Goose lsland）、衝頂（Shock Top）等地區型業者，未來還會繼續尋找互補標的。

根據釀酒協會（Brewers Association）統計，二〇一〇年，手工啤酒市占率僅五％，至今已攀抵一一％，翻逾一倍。百威英博北美行銷副總裁薩奎特（Jorn Socquet）坦承，流失的客層都埋單「手工精緻釀造」的行銷話術，主流的大眾口味看不上眼。「不知道如何和千禧世代對話」，曾讓他焦慮到睡不著。

平均而言，過去十六年來，百威英博每四年就玩一場大購併，至今效益驚人：根據金融數據商Fact Set，一九九二年，百威英博市值僅八億三千萬美元，今日已膨脹超過兩百倍：營業利益率則是業界最高的三二.五％。投資銀行高盛稱它是「購併天王」，推估 明年出手會更豪氣，高達一千四百五十億美元。

上述成績全拜布里托一九

八九年投效雷曼之後，就採行大膽的擴張政策之賜。五十五歲的他在一九八〇年代末期獲雷曼贊助獎學金，赴史丹佛大學攻讀企管碩士學位，學成後正好啤酒事業初具雛形，他立即加入經營團隊。

起初，他先推展當時名為梵天啤酒（Brahma Beet）的小酒廠深入中美洲，慢慢隨著拓點的過程中演化成橫跨全洲的安貝（Ambev）：二〇〇四年，它加入比利時的英博（lnterbrew）；再過四年，一個五百二十億美元的合併案造就今日的百威英博。

精管理，

巴西人鐵腕風格管美品牌

布里托自稱是工作狂，沒有個人嗜好，唯一娛樂只是每天跑步三十分鐘，他已經把祖國的名字釘進世界投資地圖上，連麥肯錫全球研究院董事多伯斯 （Richard Dobbs）都讚譽：「巴西人經營全美最優秀的企業之一，而且做得比美國人有聲有色。」儘管百威英博是巴西人主導的企業，管理之道卻是不折不扣的鐵腕風 格。

五年前加入的馬伊俄（Adrien Mahieu）說，公司希望 員工全心投入，菜鳥幾乎一開始就被洗腦放棄社交生活。一位大學教授更轉述教過的百威英博學生說法：「上級不願你過得太舒服，每個想晉升的人都得踩過三個同 事的肩膀前進。」暢銷商業書作者柯林斯（Jim Collins）是百威英博頭號粉絲，極認同它的企業文化：「當狂熱分子遇上狂熱分子，加乘效果勢不可當。」這句話形容布里托的野心倒是挺貼切，他最近才 寫了一封致股東信，承諾為他們創造一份「下一個百年的價值」。

（本文獲《金融時報》授權 刊登）

譯.邱碧玲

三年前，實體蛋糕名店亞尼克跨入電商，締造生乳捲銷售傳奇。

亮眼成績前，創辦人吳宗恩也曾嘗敗果，但他領悟到：人生不是贏在起跑點，而在轉捩點！

撰文•萬年生

二五％、三○％、九○％，這三組關鍵數字，藏著暴紅團購商品亞尼克生乳捲的賺錢密碼：去年，它共賣出一三九萬條生乳捲、台灣市占約二成五，回頭客率逾三成，一年貢獻超過四億元，等於亞尼克目前近九成的營收，都來自這款明星商品。

今年四月，受惠母親節檔期，亞尼克實體加電商更創下一個月賣破二十四萬條生乳捲的新紀錄。加總上半年則賣破百萬條，雙雙稱霸台灣蛋糕和團購美食排行榜。

「亞尼克是生乳捲第一品牌，沒有第二品牌，其他人最多是兼著賣，只有亞尼克是當成主力商品。」台灣蛋糕協會執行長林廷隆指出，如果一天只做兩個蛋糕，門檻當然不高；但一天做兩百個就有門檻，一天做出上萬個，不是門檻、是權威。

不過，這個平均每十秒就賣出一條生乳捲的銷售奇蹟背後，亞尼克董事長吳宗恩卻足足花了十年，並曾吞下虧損兩億元的失敗苦果，才嘗到這口甜蜜商機。

故事，要從十六年前新北市萬里海邊的七坪蛋糕店說起。那年，只有國中學歷、烘焙學徒出身的亞尼克創辦人吳宗恩選擇開店創業，一顆奶油大泡芙，批發價十八元、零售只賣二十元，就這樣靠著「零售最低價」策略，竟讓這個最早位處「野狗比人多」地點的蛋糕店一夕暴紅，全盛時期要排隊兩小時、營收破億元。

暴紅，頻開發新品不懂管理、行銷 慘賠收場但成功來得快，去得也快，二○○六年，他首嘗敗果。一方面，技術出身的他毫無數字概念，看準每天收現金不會被倒帳，每天只擔心做不出來，從不擔心沒生意；但產品線擴大後，部分產品的定價明顯低於成本卻不自知，直到財務告訴他虧錢，他還不相信。「做這麼多、收那麼多現金，怎麼可能……。」精算成本後，他只能乖乖漲價，但為了符合成本卻犧牲了市場期待，每次漲五元、十元，業績就掉三、四成。

忙著埋頭做蛋糕的他，又忽略了外在市場變化，亞尼克靠平價策略與先行優勢打下的市場，開始受八十五度C在內的競爭對手大量展店鯨吞蠶食，業績下滑速度更快了。他為了維持營運規模開始舉債經營，甚至一度負債上千萬元。

好不容易打下的蛋糕半壁江山，被後進者八十五度C瞬間占據，但吳宗恩卻沒有灰心，他決定要用自豪的技術再下一城，「我技術那麼好，再做其他東西就行了，你又超越不了我。」他先研發新產品冰淇淋，卻忽略亞尼克品牌記憶點是蛋糕，失敗收場；不服輸的他，三年後再創「安娜可可」品牌，販賣巧克力和馬卡龍，初期一個月能賣出五萬顆馬卡龍，卻沒備戰網路通路，結果惡魔蛋糕等後進者，挾著電商趨勢一舉攻城掠地，他的戰績隨即被逆轉，新品牌一年燒掉兩、三千萬元，去年忍痛停損熄燈，二度嘗到敗果。總結算來，「這幾次的錯誤嘗試，讓我賠掉兩億元！」吳宗恩說。

一二年，朋友一句話，讓他對這兩次失敗有了全新的注解。當時，朋友打趣地對他說，若有食品同業遇到商品開發的困難，「我會建議他去亞尼克看看，就會知道有什麼潛力新商品。」吳宗恩說，乍聽這話以為是恭維：「我成為大家模仿對象。」但仔細一想，才聽出其中的弦外之音，「原來，我們從來只會幫市場開發商品，卻沒有真正的行銷經營。」他這才領悟到，過去的成功來自於在廚房認真做、不斷開發新商品，卻只把自己定位在開發上，忘了思考行銷策略。「人真的要有教練，兩億元就是我最大教練！」說這話時，吳宗恩的臉上掛著招牌憨厚笑容：「人生不是贏在起跑點，而是贏在轉捩點！」聚焦，打造明星商品空運日本原料 還強打電商林廷隆觀察，亞尼克經過開實體店成功、失敗，以及通路與產品轉型，所以比別人提早準備好，「吳宗恩是在錯誤中學習，（成功）都是學費繳出來的。」兩次失敗讓吳宗恩學到聚焦，不能自認技術好就不務正業，而要專注把一件事情做到好，「亞尼克做巧克力很奇怪，做冰淇淋也不對，但做蛋糕就對了。」同時，他也懂得光有開發還不夠，還要持續經營才能打造明星商品。

有超過二十年烘焙經驗的他發現，明星商品其實就和電影明星一樣，必須要有親和力，不只看起來不討厭，也不能像過去失敗的馬卡龍有距離，才能極大化市場。看好蛋糕捲類商品有段時間在日本熱銷，在台灣又是普羅大眾市場；再加上剛好過去曾到日本北海道考察過的農場與加工廠，願意對外出口生乳，天時、地利到位，一三年，他開始用日本原料打造出生乳捲。

產品力，是明星商品成功的最基本元素。亞尼克的生乳捲，用的是日本北海道乳源。吳宗恩說，北海道生乳一公升批發價四百元起跳，約是歐洲同商品的兩倍半；吳宗恩這次一開始便抓緊趨勢，鎖定過去沒主攻的電商通路，同時，為和市面多數採冷凍等非新鮮現做的團購蛋糕區隔，他刻意要求師傅提早到凌晨零點上班，就為追求當天可以宅配出貨，讓消費者吃到新鮮口感，「我們是全台灣最早起床做蛋糕。」創新，首創生乳捲發千萬獎金 激勵員工銷售「亞尼克空運日本原料、提早生產的職人用心，有做到商品差異化。」東方線上前行銷副總監李釧如觀察。

其次，消費者吃蛋糕時習慣把鮮奶油刮掉，往往沒鮮奶油的蛋糕銷量也比較好，所以亞尼克的新商品不叫鮮奶油捲，而取名生乳捲。「這名詞是我們喊出來的，一定要創造一個關鍵字讓消費者有記憶。」吳宗恩透露。

為刺激銷售，亞尼克還懂得提供內、外部行銷誘因。除運用達一定數量免運費、七六折、贈送商品等網購美食常見行銷策略之外；當第二年月銷量在兩萬條卡關時，他對內部大膽宣布，「只要月銷量突破六萬條，不分職位，兩百位員工每人六萬元獎金！」這個大絕招，果然讓所有人拚命洽談合作通路，甚至賣進直銷商，結果一四年底達標，包括學徒、端盤子服務生在內，一舉發出一千兩百萬元獎金。「雖然賺到的錢全部撒出去，但自此之後銷量從沒掉下來。」這筆生意經，他算盤撥得精。

但李釧如提醒，團購產品天生有生命週期限制，亞尼克恐怕也要面對未來隨著新美食崛起，約三、四年開始從高點退燒的明星商品接替問題。

事實上吳宗恩已悄悄布局。亞尼克現已技轉日本代工廠製作生乳捲，七月，日本官網、奇摩、亞馬遜等電商已開始預購，預計八月樂天也將開賣。「他是第一個敢去日本賣甜點的台灣蛋糕業者。」在林廷隆的眼裡，亞尼克搶攻日本，就像台灣球員挑戰大聯盟一般。

過去，一八○公分高的吳宗恩總習慣穿著純白顏色麵包師傅制服、繫上紅領巾受訪；現在，走過失敗、重新定位自己的他，不再走入廚房幫忙做蛋糕，也脫下廚師服，改穿起了西裝。「你的視野多大，產品就可以賣多遠，企業就可以做多大。」敢挑戰精緻甜點大國日本，他的膽識與勇氣，讓台灣蛋糕傳奇，有了新章節的可能。