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電商聖經：貝索斯致股東信(2001) 李妍

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貝索斯在1997年致股東信中提到，亞馬遜在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者中，毫不猶豫的選擇了後者。」  那麼，為什麼要以現金流為重呢？

i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第五期連載中，答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找：

第一部分: 要點提煉

* 我們用了4年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用資源和精選項目的階段。 這種「平衡」方式，在第四季度開始給我們帶來回報，當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標，同時也加快我們業務的增速。

* 成本控制能力使得我們有能力承受降價，進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少單位成本，反過來給我們更大幅度降價的可能性。

* 為 什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。如果你能很確信地知道一個公司的未來 現金流和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要的，如果你清楚未來現金流，你就很 容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）

* 我們堅信，股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了，現有客戶的重複消費率將提升，新增用戶數量會提升，公司現金流也會增加，股東的長期價值隨之而增加。

第二部分：書信全文

去 年7月份，亞馬遜進入到一個重要階段。我們用了4年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用 資源和精選項目的階段。去年7月份那場大減價就詮釋這一變化，當時我們將亞馬遜網站上的書籍價格大幅降價30%，甚至單本降價超過20美元。

 這 種「平衡」方式，在第四季度開始給我們帶來回報，當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標，同時也加快我們業務的增速。進入1月，我們引入一批新書，並且又 開始了新一輪的降價。成本控制能力使得我們有能力承受降價，進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少單位成本，反過來給我們 更大幅度降價的可能性。顧客喜歡我們降價，這也對股東來說是件好事。我們希望保持這種良性循環。

第四季度我們的運營利潤為5900萬美元（pro forma），淨利潤為3500萬美元（pro forma），都超過我們此前所制定的目標。遍及全球的數千名亞馬遜員工都為實現這一目標努力付出過，現在，他們應該對此而感到自豪。以下是去年亞馬遜所取得的成績：

• 2001年銷售額從2000年的27.6億美元增加至31.2億美元，增長13%；第四季度我們首次實現營收過10億美元，同比增長23%；

• 2001年用戶數由2000年的2000萬增加至2500萬，1999年這一數字為1400萬；

• 2001年國際市場銷售額增長74%，美國之外的市場貢獻超過25%的營收。作為我們最大的國際市場，英、德兩國第四季度合計運營利潤為正，而對於僅僅運營一年時間的日本市場，第四季度銷售額已增至1億美元。

• 數 以萬計的小企業和個人，通過在亞馬遜產品頁面上展示豐富的產品詳情，向客戶銷售新、舊產品，他們同時從亞馬遜高流量獲益。我們在2000年11月份推出 Marketpalce，第四季度Marketpalce上生成的訂單已佔到美國市場總訂單數的15%，遠遠超過我們的預期。

• 2001年我們的庫存周轉率由2000年的12增加至16.

• 更為重要的是，  由於堅持客戶至上的理念，亞馬遜在美國消費者滿意指數中已連續第二年獲得84的高分。據悉，這一數字在所有零售商和服務類公司中是最高的。

堅持用戶至上的理念（Obsessover customers: our commitment continues）

2001年7月之前，亞馬遜網站上已為顧客建立起多種選擇性和便捷兩個重要的購物體驗。7月份，我們又為消費者建立起第三個重要的體驗——瘋狂降價。但同時，我們仍不會放鬆對前兩種購物體驗的維護。

目 前，電子消費品商店中已有超過4.5萬種商品（這一數字是實體商店的7倍），我們廚具類產品數量已增長到原來的3倍（在這裡，你可以找到最好的品牌），我 們已經推出了計算機和雜誌的訂閱商店，我們通過與Target和Circuit city建立戰略合作關係，從而增添了更多的商品種類。

在提高便捷體驗方面也有所提高，如訂單更新功能（Instant Order Update），當你重複購買同一商品時，該功能就會提示（一些人忙碌中會忘記自己已經購買過相同的商品）。

同 時，我們也大幅提高了自助服務功能（self-service capabilities），消費者現在很容易找到，取消，或者變更自己的訂單。想要找到 訂單，你只需在網站上註冊和認證，就可以在你的訂單頁上搜索任何商品。當你進入某件商品的詳情頁面時，頁面上方會放置超鏈，通向你的訂單頁面。

我們創建了一個新的功能叫「Look Inside the Book「。用戶不光可以瀏覽到書的封面，還也可看到它背面，索引，書目，以及部分內容。用戶購買之前可以使用這一功能。該功能適用於超過20萬種書目（相比，傳統書店僅能提供10萬種書目）

最 後一個例子，我想說的是，我們為改善用戶體驗而做出的努力，一定程度上也將成為改善可變成本的巨大推動。從亞馬遜成立之日起，我們就儘量避免失誤和錯誤， 並且我們在這方面越來越管控的好，尤其是去年我們做的異乎尋常的優秀。從根源減免錯誤，不僅為我們節省金錢，也為用戶節省時間。

我們用戶特權（consumer franchise）是我們最有價值的資產，我們將通過創新和努力工作來培育它。

投資框架（An investment framework）

在每年致股東信中，我都會附上1997年那份，幫助投資者判斷投資亞馬遜的決策是否正確，以及幫助我們來判斷公司是不是仍在尋求最初的目標和價值。 

在1997年那份信中，我寫到：「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時，我們選擇了後者。」

為什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。

如 果你能很確信地知道一個公司的未來現金流和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要 的，如果你清楚未來現金流，你就很容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）。這不是一件容易的事，但你可以通過檢查公司之前的表現，以及查看這家公司模型中的槓 桿率，來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測，還需要你對公司授予員工期權數，或可能出現的資本交易等項目做出預測。最後，你對每 股現金的判斷，將會幫助你決定願意以多高的價格投資該公司股票。

我們期望公司可以控制好固定成本，及其他的數額較大 的投資，我們相信未來幾年，亞馬遜將產生穩定的自由現金流，2002年的目標將反映這一點。正如我在1月份公佈第四季度的財報時所講的那樣，我們計劃今年 產生正的運營現金流，從而獲得自由現金流（包括7500萬美元資本支出計劃），未來12個月的公司淨利潤大體應該會和未來12個月現金流趨勢保持一致。

限制流通股數意味著增加每股現金流和股東的長期價值。我們現階段的目標是，未來五年將員工的股票期權淨攤薄控制在3%的年均水平（可能有些年份會高，有些年份會低）。

致力於股東的長期回報

正如我們此前所說的，我們堅信，股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了，現有客戶的重複消費率將提升，新增用戶數量會提升，公司現金流也會增加，股東的長期價值隨之而增加。

最後我想說的是，我們一直都致力於通過提升用戶價值，進而提升投資收益的方式，來擴大我們在電商領域的領導地位，離開其中任何一方，我們都不可能成功。

走 進2002年，我非常高興的告訴大家，我對亞馬遜的熱情比以往任何時候都要高。未來的創新要遠多於曾經，我們正接近於呈現出亞馬遜業務模式帶來的運營槓 桿，能與全世界非凡的亞馬遜團隊一同工作著，我倍感幸運和感激之情。我們的股東們，感謝你們的支持、鼓勵、和冒險，如果你同時是我們的顧客，那請再次接受 我們的感謝！

 

第三部分：階段性成果

（i美股將在連載完2000-2003年致股東信後，對亞馬遜做以階段性總結)

i美股 李妍整理

如何看待電商現金流與盈利？ 李妍

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在2004年貝索斯致股東信中，貝索斯告訴投資者，不應只重視利潤表，現金流量表同樣應得到重點關注。亞馬遜一開始就放棄短期盈利目標，將重點放在 每股自由現金流的長期增長上，如今公司盈利和運營現金流增長目標均已實現。正好，這兩天李國慶和劉強東在微博掐架，涉及到電商現金流相關問題。趁熱，我整 理了亞馬遜歷年的運營現金流和獲利狀況，試著梳理二者間的關係。請各位高手拍磚。

電商發展初期，由於採購成本、倉儲 物流、市場推廣方面的投入高，而未形成規模，必然導致虧損。當企業逐漸進入正常運營，獲利和經營活動現金流量都應該為正，而且經營活動現金流的增速可能高 於淨利潤的增速。這就要求電商企業能夠保證：應收賬款控制得當；存貨控制得當；更為重要的是，當企業形成規模和競爭力優勢後，通過優化系統效率降低可變成 本、提高存貨周轉率，可以從客戶那裡收取款項之後，才向供應商支付貨款，相當於無償使用了供應商的無息資金，形成良性循環。而佔用供應商資金這一點，普遍 存在於電商及零售行業。 

 

企業經營，造成現金改變的活動主要有，經營活動、投資活動、籌資活動三類，這裡著重討論跟利潤相關的經營活動現金流。2003年亞馬遜首次實現淨盈利，因此，我們以亞馬遜2001-2003年經營性現金流量表為例，觀察經營性現金流與淨利潤的關係：

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企業獲利和經營活動現金流量的關係可以是正方向，也可以是反方向變動

2001 年，亞馬遜淨虧損5.67億美元，經營性現金流淨流出1.19億美元，二者呈正方向變動；2002年，亞馬遜淨虧損1.49億美元，經營活動現金淨流入 1.74億美元，二者呈反方向變動；2003年，亞馬遜首次實現淨利潤3528萬美元，經營活動現金淨流入3.92億美元，方向為正。

 

獲 利與現金流向呈正方向，想必很容易理解，但反方向變動的成因不一定每位普通的投資者都明了。以2002年亞馬遜經營活動現金調整過程為例具體來 看：2002年亞馬遜淨虧損1.49億美元，因折舊未使用現金加回8227萬美元；股權獎勵非現金費用加回6892萬美元；因存貨增加了5130萬美元， 屬於負向調整；應收賬款增加，調整時負向減去3294萬美元；但應付賬款增加，加回1.56億美元；預收賬款增加，加回9540萬美元；預收賬款攤銷，負 向減去1.35億美元；其他較小的項目調整不再單獨列出。經過一系列調整，亞馬遜經營活動所產生現金淨流入1.74億美元，與淨虧損形成相反方向。

 

亞馬遜經營活動現金流的增速明顯高於淨利潤的增速

電 商發展初期，由於採購成本、倉儲物流、市場推廣方面的投入高，而未形成規模，必然導致虧損。當企業逐漸進入正常運營，獲利和經營活動現金流量都應該為正。 下圖是2001年-2012年亞馬遜經營現金流、自由現金流、淨利潤變化趨勢，可以看出，亞馬遜經營活動現金流的增速明顯高於淨利潤的增速。

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成因： 根據上一部分對經營活動現金流調整項目的拆解，發現亞馬遜經營活動現金流量增速超過淨利潤增速的主要原因包括：1.應收賬款控制得當，保證現金回收能 力；2.存貨控制得當，通過較高的存貨周轉速度，保證資金不被擠壓在存貨中；3.更為重要的是，當企業形成規模和競爭力優勢後，通過優化系統效率降低可變 成本、提高存貨周轉率，亞馬遜可以從客戶那裡收取款項之後，才向供應商支付貨款，相當於無償使用了供應商的無息資金，形成良性循環。

 

我們可以在其2011財年經營活動現金流調整項目中得到應正：2011年亞馬遜公司淨利潤6.3億美元；折舊項目加回10.8億美元；存貨項目增加，負向減去17.7億美元；應收賬款增加，負向減去8.6億美元；應付賬款大幅增加，加回29.9億美元（其他較小數額的項目不一一列出），最終實現經營活動現金淨流入39億美元。

 

佔用供應商資金普遍存在於電商及零售行業 

不 僅亞馬遜，包括沃爾瑪等大型零售商在經營過程中，都具有佔用供應商資金的特徵。而供應商之所以願意延長付款期限，原因是這些已經具備規模優勢的電商或是零 售商，具備快速消化庫存的能力；相反，規模較小的零售商或電商平台，在和供應商的合作過程中不具備如此強大的議價能力、和資金佔用能力。

 

反觀噹噹：持續盈利沒保住，經營活動現金淨流出也隨之擴大

 

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在 分析完亞馬遜公司獲利和運營現金流的關係後，順便看一眼噹噹網2011年年報。上圖是噹噹網2011年年報中披露的經營性現金流調整：2010年，噹噹網 淨利潤3078萬元人民幣；因存貨增加負向減少3.5億元；因應付賬款增加，加回2.4億元；加上其他項目調整，經營性現金淨流出1442萬元。2011 年淨虧損擴大至2.28億元，因存貨增加負向減去6.8億元；因應付賬款增加，加回6.09億元；加上其他項目調整，經營性現金淨流出擴大至1.42億 元。不僅持續盈利沒保住，經營活動現金淨流出也隨之擴大。

i美股李妍

蘭亭集勢商業模式篇(一):獨特的供應鏈管理 李妍

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$蘭亭集勢(LITB)$ 日前向SEC公開遞交IPO招股書，這家公司成立於2007年，是主營婚紗禮服等品類的外貿B2C網站，該公司2012年實現營收2億美元，並於第四季度單季度扭虧，實現淨利潤111.5萬美元。這家公司的供應鏈管理模式和營銷手段極為特殊，本篇將從商業模式的角度分析蘭亭集勢的供應鏈管理特色，看這家公司如何實現高達41.77%的毛利率，以及16.6天如此驚人的存貨周轉速度！

蘭亭集勢2010年毛利率為22.12%，2012年時上升至41.77%，如下圖，毛利遠高於電商整體水平，2012年亞馬遜毛利率為24.8%，唯品會為22.3%，噹噹網為13.9%。高毛利的背後，是較短的供應鏈和廉價的生產成本優勢。

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蘭亭集勢上線之初，主營的外貿品類是電子產品，逐步打開外貿市場後，蘭亭集勢開始將手臂伸向毛利更高的品類，例如服裝、電子產品配件、家居園藝等。截止2012年12月31日，蘭亭集勢上線的商品信息多達205,000以上，平均每月新上線超過17,000個新商品。2012年蘭亭的服裝品類佔比已超過40%，2010年時為33.6%；電子產品配件佔比由2010年時的2.6%上升至2012年時的20.3%；家居園藝品類2012年時佔比上升為11.2%；毛利較低的電子及通信設備佔比，則由2010年時的44.4%，下降至2012年的21%，具體如下表。隨著品類的擴張和調整，尤其是毛利較高的服裝品類銷售佔比快速提升，毛利較低電子產品銷售佔比快速下降，推動蘭亭整體毛利率不斷上升，2012年時毛利率高達41.77%。

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蘭亭集勢利用各種中國製造的「山寨」電子產品和廉價婚紗禮服，敲開了海外電子商務市場的一角，2012年蘭亭的用戶數已超過247萬，總計貢獻營收2億美元，平均下來每位用戶在蘭亭上消費81美元。價格低廉驅動海外用戶在蘭亭集勢消費的主要因素，拿婚紗來說，根據The Wedding Report, Inc統計調查，2011年，美國地區平均每件婚紗的價格在1166美元，而同期蘭亭集勢婚紗的平均價格僅為209美元。

蘭亭集勢之所以可以在如此低廉的定價水平上取得如此高的毛利水平，核心在於其具備相當強的成本優勢，以及極大地縮短了供應鏈。大家應該對國內山寨手機或是無商標服飾的定價相當熟悉，一件100元人民幣的「中國製造品」即使直接將標價的單位換成美元，對於一部分海外「屌絲」群體，價格仍然極具吸引力，這就是中國製造的威力，你甚至可以說它是「暴利」，當然，這也是大部分中國外貿企業的優勢。更為獨特之處在於，蘭亭集勢極大的縮短了外貿B2C的供應鏈，向上，蘭亭繞過了層層中間貿易環節，目前70%的商品直接從工廠進貨，達到節約進貨成本的目的；向下，蘭亭直接將這些價格低廉的中國製造品以海外市場的定價標準直接賣到C端顧客手中，獲得了高毛利的優勢。

蘭亭集勢目前在全國共設有6處採購辦公室，由於品類擴張的需要，以及蘭亭的外貿渠道越來越廣闊，蘭亭不斷在全國範圍尋找更多的供應商夥伴，目前供應商的數量已經由2010年時的600家，增加到2012年時的2000家。由於商品主要銷往海外市場，蘭亭對供應商的生產能力也有相對較高的要求，例如，要能滿足一定的採購量，對海外市場需求要敏感，甚至要懂得如何在設計並生產眾多「山寨品」的同時，避免踩到海外知識產權的紅線……除了這些無品牌商品，一些本土品牌，包括紐曼、愛國者、方正科技、亞都、神舟電腦等也加入到 LightInTheBox.com銷售平台，成為該公司的供貨商組成。可以參考蘭亭集勢官網的招商標準。此外，蘭亭集勢還組建了設計團隊，打造自有品牌，豐富產品多樣性，服裝自有品牌包括 Three Seasons / TS brand。

除了毛利高外，蘭亭集勢的庫存周轉速度也相當驚人，21.7的存貨周轉速度同樣高出電子商務平均水平許多，亞馬遜的存貨周轉率大約在9.3，唯品會的存貨周轉率約在5。蘭亭集勢的庫存周轉速度能夠做到比普通電商還要快，背後是由它的特殊供應鏈管理模式決定的。


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1）個性品定製化生產，但效率極高

蘭亭集勢的定製商品主要是婚紗禮服類，顧客可以根據自己的身材和喜歡的顏色進行個性化定製。蘇州的虎丘是婚紗禮服的主要貨源聚集地，據說佔據全國婚紗生產70%的市場份額，但是這裡多是分散的小作坊生產模式，生產和管理水平大部分不高，要達到外貿標準，首先要想辦法規範他們的產品質量和提高生產效率，為此，蘭亭專門建立了一個內部的專家團隊，直接打入生產線，負責指導供應商改進生產效率和提高產品質量，使他們能夠在儘可能短的時間內，達到個性商品訂製品以及標準品批量生產的標準。為了保證可持續的生產供應能力，蘭亭集勢通常與供應商簽訂為期一年的供應協議，內容包括產品種類、單價、數量、發貨時間等內容。

對於服裝類的定製商品，蘭亭集勢通常在接到訂單後，每日向供應商更新訂單，供應商按需定做，由於已經和專家團隊達成了流程化的生產協調能力，供應商通常能夠在接到訂單10到14天的時間內完成生產並將貨品送至蘭亭集勢的倉庫；對於標準品，供應商通常能夠在48小時內將貨品送至蘭亭倉庫。

蘭亭集勢已經建立了較為高效的供應鏈管理機制，不僅能保證訂單及時處理，同時，定製化的生產流程，能夠幫助供應商減少浪費，相應的也增強了供應商與蘭亭集勢合作的意願。這種採購體系，可以使蘭亭集勢保持較低的庫存水平，同時，由於每日及時向供應商更新訂單信息，也使得蘭亭能夠保持較高的訂單履約率。

2）標準品提前備貨，但無庫存風險

蘭亭集勢和供應商的合作關係在2011年第四季度發生了獨特的變化，從那時起，蘭亭開始要求部分供應商提前備貨，備貨需存放至蘭亭自己的倉庫，而且這部分備貨不計入蘭亭集勢的庫存，只有當用戶下單後，這部分資產的所有權才轉至蘭亭集勢，計入蘭亭集勢的營收和成本。很明顯，通過供應商「提前備貨」，蘭亭集勢提高了訂單處理的效率，同時有效避免了庫存風險。不僅如此，蘭亭集勢還可以根據商品受歡迎程度，要求供應商加大特定商品的備貨，或是隨時要求供應商將銷量不佳的商品庫存拿走，以及在90天內將商品剩餘庫存拿走，整個備貨過程中，蘭亭集勢只負責提供倉庫空間以及支付供應商將剩餘庫存運走時的物流開支。

招股書披露，在截止2011年和2012年12月31日，蘭亭集勢倉庫中的「提前備貨」價值分別達150萬和390萬美元，同期蘭亭的存貨總價值分別為496萬和575萬，「提前備貨」的比例大幅升高。同時，由於「提前備貨」的比例上升，蘭亭集勢向供應商支付的購買金額佔銷售成本的比重逐漸下降，2010、2011、2012年分別為71.4%, 68.1%, 65.1% ；支付給第一大供貨商的採購金額佔銷售成本的比重下降更為明顯，同期分別佔比為6.3%，5.6%和3.0%。

總結起來，蘭亭集勢在供應鏈管理模式上，同其他電商網站有著極大的差別，一方面能夠直接從製造商進貨縮短供應鏈，實現較高的毛利率水平；另一方面針對訂製品和非定製品，蘭亭和供應商分別建立了獨特的合作模式，在保證生產效率的基礎上，能有效的降低庫存風險，並實現超高的庫存周轉率。供應鏈管理模式上的獨特之處，使得這家網站在廣闊的外貿B2C市場開闢了一條特色經營的渠道；接下來的問題是，怎樣將這個渠道做大做寬，蘭亭集勢獨特的營銷手段起著關鍵作用，下篇將重點分析蘭亭集勢的營銷特色……
（i美股李妍 轉載請註明出處）

蘭亭集勢商業模式篇(二):營銷費用為何這麼高? 李妍

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承接上篇《蘭亭集勢商業模式篇(一):獨特的供應鏈管理》從供應鏈的角度解讀了蘭亭集勢高毛利、高庫存周轉的秘密，本篇將繼續挖掘這家公司是通過什麼手段給網站帶來流量，將商品推給海外消費者，以及，電商致力追求的高重複購買率，身為外貿B2C的蘭亭是否有能力實現？

首先來看一組數據，2010、2011、2012年$蘭亭集勢(LITB)$ 的銷售及市場費用（或營銷費用）分別為2260萬、3846萬、5341萬美元，同期佔淨營收的比重分別為38.5%、33.1%和26.7%。對比做本土電商為主的網站，亞馬遜2012年營銷費用佔比為3.9%，唯品會為4.7%，蘭亭集勢的營銷費用高的有點嚇人，這麼一來，蘭亭的毛利率再怎麼高，整體來看也「不顯高」了！這也是蘭亭近幾年營收規模爆髮式增長、毛利率大幅提升，但未能實現盈利的原因。2012年 ，蘭亭集勢歸屬股東的淨虧損為420萬美元，第四季度單季度扭虧，淨盈利111萬美元。

電子商務的邏輯是要通過新增用戶和重複購買，實現規模化運營，從而在規模化的基礎上降低可變成本，產生持續性的現金流，支撐再投入，形成生態循環圈。以亞馬遜為例，之所以營銷費用佔比僅為3.9%，是因為亞馬遜通過不斷改進的用戶體驗，已經獲得了大量忠實的用戶群。亞馬遜在1999年就已經實現了73%的重複購買率，目前，國內的電商網站唯品會也實現了70%以上的重複購買率。由於在消費者當中已經形成了良好的口碑，具備比較強的用戶黏性，他們不需要再為獲取新的流量或訂單量，匹配同等比例的營銷支出。

跟這些做本土電商為核心的公司比起來，蘭亭集勢在營銷方面確實比較另類，一方面花錢做營銷「毫不吝嗇」，另一方面用戶粘性「不見起色」！蘭亭集勢的營銷費用究竟花在了哪兒？

蘭亭集勢主要通過搜索引擎、展示廣告、聯盟廣告、郵件營銷，以及社會化營銷的方式進行推廣。可以說，蘭亭集勢近幾年的爆髮式增長，主要得益於團隊擅長互聯網營銷。有意思的是，蘭亭的營銷手法和國內另一家「重營銷」的電商網站凡客大為不同，凡客更多的在於品牌營銷，提升渠道本身的品牌認知度和影響力，而蘭亭熱衷的是那些對拉動銷售能起到直接作用的營銷手段，比如搜索營銷，能直接帶來流量和訂單，相反對建立渠道品牌並不熱情。具體來看：

搜索----CPC付費

以美國的電商網站整體情況為例，來自搜索引擎的流量高達40%，當中又有大約一半來自SEO，即自然搜索，另一半則是付費營銷帶來的流量。同樣，搜索引擎是蘭亭集勢的第一大流量入口，據Hitwise數據統計，2013年3月，www.linghtinthebox.com北美地區的訪問當中，有超過45%的流量來自谷歌，其次是社交網站Facebook約為其帶去了3%的流量，其他包括eBay、Yahoo!Search、Bing、Ask、Yahoo！Mail、亞馬遜等網站為其帶去2%左右的流量。

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針對搜索引擎的投放，蘭亭按照CPC付費，即按照每點擊成本付費，當用戶使用特定的關鍵字搜索時，在搜索結果中點擊了蘭亭集勢的廣告時，或者當用戶瀏覽網頁時點擊了搜索引擎匹配的上下文廣告時，蘭亭將按照每次點擊，支付給搜索引擎或聯盟網站固定的費用。據招股書披露，目前，蘭亭在谷歌等搜索引擎上以17種語言至少投放了數百萬的關鍵字。

聯盟分銷----按銷售付費

蘭亭集勢建立了聯盟營銷方案，並向合作夥伴提供吸引用戶訪問的內容和工具，當用戶通過蘭亭的聯盟網站訪問並購買了蘭亭集勢的商品時，蘭亭集勢則按照一定比例支付銷售佣金給聯盟網站。參考：LightInTheBox affiliate program 介紹

社會化營銷----

同時 ，蘭亭集勢還有專門的營銷團隊在Facebook等社交網絡平台上進行社會化營銷，提高品牌和曝光。Facebook成功為蘭亭帶去不小的流量，美國地區約3%的流量來自Facebook網站。

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Lightinthebox.com在Facebook上有23萬的「贊」，有3.5萬人參與討論該專頁；MinInthebox有13.8萬「贊」；但還只是亞馬遜的零頭，amazon.com在facebook上的「贊」多達1800萬個，參與討論人數有14.5萬。

此外，展示廣告和郵件營銷也是蘭亭集勢的主要營收手段，蘭亭已在超過10萬家媒體網站上投放了展示廣告。

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2010、2011、2012年，蘭亭集勢的營銷費用分別為2260萬、3846萬、5341萬美元；其中主要花費是在營銷方案上，同期佔淨營收的比重分別為31.9%、24.6%、22%；營銷人員上的開支佔比不超過10%，2012年下降至4.7%。

事實上，營銷費用高的，不單是蘭亭集勢一家，中國外貿B2C網站大部分營銷開支都比較高。拿2006年上線外貿B2C網站DealExtreme.com來說，這家公司2010年被「易寶(港股08086)」收購上市，而且是易寶目前的主要營收來源。易寶公司截至2012年6月30日的2012年財年收入14.16億港元，（其中電商業務DealExtreme貢獻12.84億）毛利潤為6.13億港元，毛利率為43.3%；營銷費用為3.79億港元，佔營收比重為26.7%；2012年盈利1.31億港元，淨利率為9.3%。

外貿電商網站的營銷費用「居高不下」的原因是什麼？為什麼難以形成用戶粘性，實現高比例的重複購買？

伴隨著互聯網技術越來越發達，包括搜索引擎、社交網絡等互聯網營銷手段越來越多，物流越來越方便快捷，網絡支付越來越安全可靠，將低成本的中國製造商品銷往海外C端消費者的鏈條逐漸縮短。當蘭亭集勢、DX、大龍網、米蘭等最先打開了這個市場，有大量的小額外貿公司崛起，並且追隨他們的營銷模式，通過在谷歌購買關鍵字、搜索引擎優化、社會化營銷、郵件營銷等手段，將中國的「山寨貨」賣到老外手中。然而，這些極具價格優勢的3C、服飾、配件等產品，多半是「仿品」、「山寨貨」，它們價格低廉，缺乏真正意義上的品牌，產品質量和服務也很難保證。蘭亭集勢、DX這些外貿B2C的目標用戶，大多並非主流的電商用戶群體，而是相對「屌絲」一些，他們對價格敏感度極高，對品牌、質量和服務沒有太大要求，哪兒有便宜貨，他們就上哪兒買。而且，隨著外貿B2C參與者越來越多，總是有人能提供比你更低的價格，很難讓這個用戶群體對某個網站產生強大依賴。

所以，造成蘭亭等外貿網站營銷費用高，重複消費率低的第一個原因是，他們選擇的市場決定了他們的用戶群普遍價格敏感度極高，往往因「低價」而轉移。第二，參與者多了，而且將商品推向海外市場，普遍用的是搜索引擎營銷這一套，參與競價的多了，關鍵字價格自然要漲。第三，主營的婚紗、3C、配件，這些品類本身的消費頻次就不高。

由於缺乏自有用戶，蘭亭的增長嚴重依賴流量購買。蘭亭集勢招股書並未披露其重複購買率和訂單量這些數據，只提供了用戶總數、重複購買用戶貢獻營收、新增用戶購買營收這些數據，通過這些數據可知，重複購買營收佔總營收的比重在逐漸上升，2010、2011、2012年分別為14.91%、17.97%、24.69%，但整體來看，重複購買佔比仍比較低。其次，我們保守的假設重複購買的用戶一年只消費兩次，可以大致推斷出蘭亭集勢的客單價，2010、2011、2012年分別約為117.8美元、111.6美元、70.7美元，客單價明顯下降。

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好的跡象的是，蘭亭的重複購買營收佔比正在上升，而且營銷支出增速已經明顯低於營收增速了。如下圖，蘭亭集勢從2011年Q1到2012年Q4，營銷費用佔營收比重整體呈下降趨勢，2012年Q4已降至24%。

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蘭亭集勢之所以在眾多外貿B2C網站中脫穎而出，一方面因為它比較早發現並挖掘這塊市場，另一方面與創始人團隊精通搜索引擎營銷關係密切。蘭亭團隊相當重視利用互聯網手段挖掘商業價值，他們捨得花錢買關鍵字，並且有自己開發一套算法來發現和調整關鍵字組合，從而帶來儘可能高的投資回報ROI。他們在SEO搜索引擎優化上的優勢也是別人羨慕不來的。

蘭亭集勢近期營銷費用佔比下降趨勢相當明顯，是重複購買營收佔比上升以及營銷效率提升的雙重作用，但這種趨勢能否繼續保持下去，有多大的下降空間，仍然是個疑問。畢竟，這家外貿電商公司目前的市場定位和成長方式，構成了它培育用戶粘性的難度，業績增長嚴重依賴流量購買，營銷費開支的比例很難大幅下降。（i美股李妍 轉載請註明出處）

阿里助陣 新浪微博社會化電商之路日漸清晰 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/23724979
$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 戰略入股$新浪(SINA)$ 微博，將是微博商業化路上的重要轉折，從展示廣告、信息流廣告、到社會化電商，新浪微博的商業化之路日漸清晰。

上月，微博低調上線的「櫥窗推薦」產品，為新浪和阿里共同打造社會化電商路徑埋下了伏筆。本週，阿里新浪達成戰略合作後，細心的朋友已經注意到，微博首頁底部廣告已經換成了一組「一淘熱賣」的櫥窗廣告，雙方合作迅速推進，然而這或許僅僅是阿里和新浪微博合作的第一步。

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雖然公告並沒有明確給出雙方展開合作的具體方案，但國內最大的社會化媒體和最大規模的電商聯姻，無疑將在營銷層面產生更強的協同性和更大的想像空間。

微博商業化窘境

新浪的管理層曾試圖在廣告、遊戲、電商等方向，向華爾街描繪一幅商業化的美好「錢景 」，但一直以來，微博仍然主要依靠照搬傳統門戶展示廣告的方式來實現營收。在確定了社會化媒體的定位後，微博的社交屬性逐漸被淡化，由於難以獲悉用戶的喜好，加大了今年才正式上線的信息流廣告產品商業化的難度。再具體到電商領域，從去年年底到今年3月，小米、Smart、樂視相繼在微博上發起搶購活動，雖然實現了不錯的營銷效果，但這種閃購模式更適合品牌知名度較高的爆款產品，微博的社會化電商之路也被限制在相對狹小的領域。

如此一來，微博的商業化前景一直得不到華爾街的肯定，新浪的整體估值水平也難以實現大幅提升。今年3月份i美股發佈的「互聯網投資手冊-新浪」研究報告中，在未考慮阿里巴巴戰略合作情況下，給予新浪微博23億美元估值，給予門戶10億美元估值。阿里巴巴集團的戰略入股給予新浪微博的估值為32.5億美元，新浪目前總市值提升至37億美元，這次合作從哪些層面提升了市場對新浪商業化的信心？

推薦邏輯

利用社交圈熟人關係的推薦做電商，聽上去是一件相當靠譜的生意。先從「櫥窗推薦」產品說起，這一產品大致是這麼實現的，如果你分享一個淘寶商品鏈接到微博，淘寶將推薦2個相關度較高的商品，以推廣櫥窗的形式，展示在該條信息流的下方。該產品的預期能否實現，首先取決於是否有足夠多的用戶願意分享淘寶短鏈；其次是淘寶的推薦是否有足夠吸引力，從而產生點擊轉化。

《2012年網站微博年度發展報告》數據顯示，2012年新浪微博的短鏈分享量當中，排名前10名網站共佔總分享量的27.2%，其中淘寶網排第一，佔7.6%，天貓佔0.5%，從短鏈分享量上可以看出，阿里與微博合作確實有著天然的結合契機。

有了分享和推薦，是否能夠產生大量點擊和轉化，要看阿里和微博在賬戶互通、數據互通上的合作深度。「櫥窗推薦」事實上應該算是一個相對粗糙的推薦產品，該推薦用的只是淘寶的基礎數據，阿里並未開放用戶在淘寶購物的數據給新浪，所以該產品的推薦邏輯，主要是在影響發佈者的粉絲，而非發佈者本人，相當於通過看哪些人點擊了圖片及短鏈，瞭解發佈者朋友的喜好，進而優化信息流廣告的推薦精準度。

相信未來，阿里和微博在賬號互通、數據互通層面將會有深層次的合作，如此一來，微博可以直接獲取用戶在淘寶購物歷史的數據，更精準的推送用戶可能感興趣的信息流廣告，淘寶也可以掌握用戶在微博發佈的LBS、興趣、意向等信息，更精準的推薦給用戶合適的購物選擇。

貨幣化

貨幣化角度講，我們猜測淘寶的推薦應該會優先考慮淘寶直通車、天貓直通車的客戶，新浪微博則可能按照點擊、購買情況，與淘寶進行分成。目前淘寶上有600萬賣家、天貓有5萬商家，能多微博這麼一個天然的營銷工具，對商家是極大的吸引力。天貓淘寶去年雙十一一天就產生191億元的交易額，為了更好的實現共贏，釋放更大的營銷價值，微博和阿里將在社會化電商的營銷方式上進行深入探索和合作。

新浪微博去年共計實現營收6600萬美元，主要來自品牌廣告，對比品牌廣告以及遊戲，社會化電商是新興的營銷方式，它意味著高增長和廣闊的市場空間，而且信息流廣告的推薦形式能更好的利用微博在移動端的流量優勢。

新浪在公告中稱，本次和阿里的戰略合作預計在未來三年內給新浪微博帶來大約3.8億美元的營銷和社會化電子商務的收入，「3.8億美元」界定了微博在未來3年在社會化電商這一領域的貨幣化前景，對比過去的營收數字來看，將本次戰略合作看做微博商業化路上的重要轉折應該不為過。而且，未來阿里集團還將追加對微博的投資，使持股比例上升至30%，反映了阿里對微博未來商業價值的信心和高度認可。

$Facebook(FB)$ 盤後大漲17%，二季報超預期，移動端貢獻營收將突破50% 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/24552531
1）二季度營收及利潤超預期

Facebook第二季度營收同比增長53%，至18.1億美元。不包括一次性項目在內，第二季度利潤為4.88億美元，或每股19美分。根據彭博社統計，分析師平均預計，Facebook第二季度每股利潤為14美分，營收為16.2億美元。

第二季度，Facebook歸屬於股東的淨利潤為3.33億美元，或每股13美分。而去年同期為淨虧損1.57億美元，或每股8美分。

埃伯斯曼表示，由於效率提升以及一些計劃中採購的時機，Facebook將今年的資本支出預期下調至16億美元，低於此前預計的18.8億美元。

2）移動端貢獻營收將突破50%

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扎克伯格在財報電話會議上表示，移動業務對Facebook總營收的貢獻很快將突破50%。第二季度，Facebook移動業務用戶數同比增長51%，至8.19億。Facebook的用戶總數為11.5億，高於第一季度的11.1億。

　　Facebook首席財務官大衛·埃伯斯曼(David Ebersman)表示：「這一季度業績有力地證明，我們正有效地向移動業務轉移。我們所做的所有投資已獲得成效。」

　　市場研究公司eMarketer預計，Facebook在今年全球移動廣告市場的份額將達到13%，高於去年的5.4%。不過，Facebook仍遠遠落後於谷歌。eMarketer預計谷歌今年在這一市場的份額將達到56%。
　
3）每日活躍用戶數增長

　扎克伯格在財報電話會議上表示，61%的Facebook用戶每天都會訪問該網站。儘管Facebook管理層此前預計這一數字將會下降，但實際上仍保持了上升勢頭。

　　扎克伯格表示：「隨著我們的增長，一些非科技愛好者加入，我一直預計每日活躍用戶數與每月活躍用戶數的比例將下降。但實際情況剛好相反。」

　　第二季度，Facebook來自用戶支付的營收，包括遊戲中虛擬商品銷售收入，達到2.14億美元，同比增長11%。

唯品會估值分析報告（2013.8） 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25000232
第一部分：估值 | 2014年24億美元

2013年Q2是唯品會連續第3個季度盈利，Q2淨利率2.57%。我們預計，長期來看，唯品會淨利率將在3-5%範圍內，樂觀情況有可能達到6%；唯品會CFO也給出了7-8%的運營利潤率目標（長期來看），盈利軌跡基本可以確定。那麼，在確定了唯品會盈利能力之後，我們對這家公司的研究重點將放在，對公司營收增速的預期上。

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過去幾年，唯品會增速相當驚人，營收規模由2009年時的280萬美元，快速增長至2013年的6.9億美元，過去3年的營收增速分別高達1061%、597%、204%。2013年上半年，唯品會營收增速仍然相當迅猛，Q1和Q2分別為206%和159%。

我們預計唯品會2013年有望實現120%的營收增速，對應營收規模將達約15億美元。2014年和2015年營收增速有望達60%和25%，對應營收規模將分別為24億和30億美元。

唯品會Q2毛利率為23.52%，隨著規模化優勢帶動議價能力上升，以及平台業務逐漸形成一定規模，唯品會毛利率在未來3年有2%上下的提升空間。此外，長期來看，規模優勢，將繼續推動唯品會運營費用佔比下降。

我們預計2013-2015年，唯品會將分別實現3%、4%、5%的淨利潤率，對應淨利潤分別為4500萬、9700萬、1.5億美元淨利潤率。

2013是唯品會首度全年盈利的年份，在保持三位數高增長的基礎上，我們給出40x PE，對應估值約為18億美元；隨著規模慢慢建立起來，增速正常放緩，我們給與2014、2015年 25x和20x PE，對應估值約為24億和30億美元。

截止8月27日收盤，唯品會收報39.19美元，總市值21.68億美元。當前估值基本上提前透支了今明兩年的業績基礎。




第二部分：成長性討論

既然成長性是影響唯品會估值的核心因素，反過來，不能保持增長將是投資唯品會的潛在最大風險。我們換個形式，從幾個爭議比較高的話題，來分析可能影響唯品會保持增長的因素：

【競爭】唯品會會不會被取代？

唯品會盤活了尾貨市場，也讓行業看到了尾貨領域的巨大價值，如今，噹噹、京東、天貓、聚划算等綜合類網站，和聚尚網、悄悄物語等獨立特賣網站，都是尾貨行業的參與者，他們的存在是否會替代唯品會？

這個問題早在唯品會IPO的階段，就已經被市場關注過，當時大家普遍關心的是，天貓和京東如果進入該領域，唯品會是否會被取代。時間證明了，唯品會並沒有被取代，反而很好的利用了上市融資，積極擴建倉庫，使網站後端運營能力及時跟上前端用戶和訂單爆發的節奏。

我認為，唯品會不會被眼下的競爭對手取代。

1）供應商不會放棄尾貨最大的渠道。唯品會仍然是尾貨市場目前最大的出口，噹噹等參與者的加入，為供應商提供了更多地銷貨渠道，但走量最大的仍然是唯品會，供應商可以多選擇幾個平台銷庫存，但是不大會徹底拋棄唯品會這個最大的渠道。從現狀來看，更多的是供應商主動找上唯品會，而唯品會的300個買手團隊各方面評估供應商和貨品的價值，從中進行篩選。

2）自營模式和平台模式非替代關係。唯品會主要採取自營方式做尾貨生意，要求商品入庫，其他網站大多數以平台形式為主，不要求入庫，對比兩種模式，入庫模式更好的保證了用戶體驗，平台模式則方便了供應商，但兩種模式的存在並不衝突，正如京東的存在和淘寶的存在不衝突同理。自營模式的運營成本要高，但是保證了商品和服務的質量，平台模式執行成本要低，但是用戶體驗方面相對難以把控。未來兩種模式都將是尾貨市場重要的渠道，並非替代關係，而且唯品會已經開始嘗試提供平台服務，豐富用戶的商品選擇，而且這塊業務長期來看，將對唯品會毛利率的提升產生重要影響。

3）折扣市場大，各渠道共贏。尾貨和折扣，已經屬於較為細分的領域，這個領域於京東、噹噹、凡客等網站，更多的在於促銷目的，於唯品會則是全部。供應商在庫存壓力十分大的前提下，自然希望可選項豐富，渠道越多越好。但即便唯品會是最大的一個渠道，其在整個折扣市場的份額仍十分小，現階段渠道間的競爭遠沒有激化到你死我活的地步，更多的是共贏。

所以，唯品會和其他參與者將實現共贏，競爭可能導致唯品會的潛在份額受到一定影響，但並不會被完全取代。


【門檻】唯品會模式有沒有護城河？

電商行業的商業模式，無非就是自營和平台兩種，特別是自營本身模式本身沒有什麼太大創新性可言，踏踏實實的控制好供應鏈和擴張節奏為核心。這點和互聯網產品有著本質的區別，互聯網產品往往可以通過產品和模式上的創新形成護城河，電商則情況不大一樣。

分平台和自營兩種來講，平台模式更容易實現壟斷，用戶和商家願意集中在最大最優的平台，平台優勢一旦建立，就跟雪球一樣越滾越大，競爭者的生存空間非常小，例如拍拍網早年採取過各種手段打擊淘寶，基本都以失敗告終，平台領域淘寶的壟斷地位很難動搖。自營模式的護城河就是穩紮穩打的供應鏈能力和慢慢累積下來的規模優勢，供應鏈能力主要指前段用戶體驗和後端運營能力，用戶體驗包括商品選擇豐富、質量好、價格低、訂單處理速度等，運營能力包括和供應商的議價能力、倉儲物流能力、用戶獲取、資金及存貨周轉能力等。

此外，唯品會的運營和管理並不是那麼簡單，SKU數量龐大、變化快，倉庫快進快出，對供應商和商品的選擇甄別，相對綜合類電商都是要複雜的，這也是別人不願以自營模式做這塊市場的原因之一。

唯品會目前主要以入庫模式為主，供應鏈管理能力是極不錯的，數據上表現為：

1.活躍用戶和訂單量增長迅速，重複購買率始終在70%以上，並且越來越高

2.回頭客產生訂單在總訂單的比重超過90%，用戶粘性不錯

3.客單價穩定在30美元附近，冬季略高、夏季略低

4.新客成本保持在10美元附近，沒有因為競爭加劇而出現大幅上升

5.每單物流成本保持在4美元附近，整體上程下降趨勢

6.每單物流成本佔比程下降趨勢，Q2佔比為12.2%

……

上述運營數據很好的證明了唯品會的實際運營能力，隨著規模越來越大，規模效應會使唯品會在其特定領域的競爭門檻越來越高，規模優勢下所獲得的議價能力越高，成本結構也會相對更合理，唯品會不會完全壟斷尾貨市場，但會成為該領域最大、口碑最好的渠道。這些都是唯品會的競爭門檻，不可能在短時間或輕易被超越。



【需求】唯品會所在的市場有多大？

Frost & Sullivan 數據顯示，2012年，中國折扣零售市場規模為1470億元人民幣，增速在56%，但佔中國整體零售市場的份額近0.7%。中國折扣零售在未來很長一段時間內，將繼續保持較高速度的增長，預計2015年將達到5610億元。而美國折扣市場規模在680億美元，佔據美國整體零售市場的1.4%。


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唯品會目前佔據整個折扣市場份額仍相當小，未來幾年首先將持續受益於整個折扣市場的快速增長；其次，中國二三四線城市和一線城市的差距較大，所能獲得的商品豐富度和折扣度相對要小很多，對於唯品會這種能提供優質商品和服務的折扣渠道的需求，短時間內不太可能萎縮；此外，作為閃購市場的領先者，將產生相對強大的規模效應和議價能力。



【增長】如何保持增長？

1.獲取新用戶。唯品會自有流量佔30-40%，其次是導航網站和搜索，餘下的是網盟和社交渠道。今年第二季度活躍用戶在350萬。 未來還會繼續通過口碑相傳、通過導航、搜索、網盟等渠道獲取流量。
唯品會目前主要市場在二三四線城市，一線城市佔比非常低。為提升品牌知名度，唯品會還採取了大促銷、電視廣告等手段進行營銷。

2.擴建倉庫。在用戶和訂單量增長的同時，接地能力要跟得上，唯品會目前倉庫面積有22萬平方米。計劃年底實現，北京、上海、廣州、成都倉庫租賃面積約30萬平方米，倉庫總面積約40萬平方米。2014、2015年將加大擴建倉庫力度，計劃斥資2億美元，將廣州和湖北的自有倉庫面積擴建至30萬平方米，2015年完成，預計到2015年會達到90萬平方米，將是目前的4倍。

3.開展第三方平台業務，豐富商品選擇。唯品會分析師會議上聽到，預計Q3第三方平來GMV將超過2000萬美元。唯品會最近才推出第三方平台，目前的收入佔比還小，但是預計未來的空間很大。

當然，短期內唯品會還是會以自營入庫為主，因為唯品會在這領域非常有經驗，而且執行力很好，能給供應商帶來很多增值服務。第三方平台為輔，現在推出的產品主要是傢俬、家具和3C體積大的商品，入庫和退庫比較不方便。他們認為，對於供應商而言，不管哪種模式合作，最重要的是唯品會的規模和銷售量要大。


【基本面】唯品會會不會成為第二個蘭亭？

這個問題很簡單。唯品會有業績支撐，在提前透支了未來1-2年的價值後，有可能回調，但不大可能出現$蘭亭集勢(LITB)$ 式黑天鵝事件。





第三部分：唯品會過往業績表現

營收高速增長，成本結構大幅優化

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1.營收仍然保持高速增長，預計Q3的同比增速在134-137%，但Q4是旺季，全年仍有望拿下15億美元的營收。（對應2012年全年營收6.9億美元，增速在120%）

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2.各項成本結構繼續優化

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- 毛利率升至23.5%，隨著規模化優勢帶動議價能力上升，毛利率仍有1-2%的上升空間；此外，隨著第三方平台業務在未來1-2年逐漸規模化，毛利率將隨之繼續上升。

- 倉儲物流費用佔比整體下降，但較Q1略有上升，原因是Q2夏季客單價32美元，較Q1的35美元下降。

- 營銷費用佔比同比下降，環比略有上升，楊東浩稱，未來唯品會營銷開支在營收總額中所佔的比例，相比去年不會有大幅上升，會嚴格控制營銷開支。


3.利潤率提升

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Q2淨營收903萬美元，淨利率2.57%。

隨著成本結構下半年繼續優化，預計全年有望實現3%的淨利率，如果實現15億美元營收，全年就是4500萬美元的利潤。

汽車電商的最後贏家將是誰？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25323084
i天下網商註：三年前淘寶聚划算和奔馳合作smart團購，一搶而空的銷售額背後實則更接近於廣告、用戶調研和促銷的新型營銷方式的融合。然而幾乎所有人都忽略了這其中真正區別與其他垂直媒體的是交易屬性。解決線上訂單無法刷尾款的難題，打通整個交易鏈路，汽車上線才真正走向正路。

　　不過市場的培育和發展遠沒那麼簡單，好比一台售價4萬的汽車，上線售賣的流通成本可以降低4000，究竟是上線還是不上線，實際是一場平台、廠商和經銷商的三方博弈。

　　從2010年開始，吉利、東風標緻、江淮悅悅……，一大批國內廠商和合資品牌開始陸續上線，他們是如何平衡好各方面的利益？目前汽車線上市場又有哪幾種不同的模式？天下網商走訪多家汽車企業，試圖記錄下其中的故事。

　　文/天下網商 張潔

　　2010年9月9日，淘寶聚划算和奔馳合作smart團購，僅用了3小時24分，205輛奔馳smart便一搶而空，總銷售額達到2767.5萬，相當於smart2010年全年銷售總額的1/20。

　　同年12月22日，吉利熊貓也開始嘗試團購，短短一分鐘內300輛汽車被銷售一空，並獲得了超過2000萬累積UV的曝光，20萬精準用戶的關注和收藏。

　　一時間，汽車網購開始進入人們的視野，汽車廠商和消費者第一次意識到汽車這類高端耐耗品，也能與電子商務相結合。

　　三年後，再回頭去看這些案例，不難發現，當時一搶而空的銷售額背後，實則更接近於一種融合了廣告、用戶調研、促銷的新型營銷方式。由於聚划算上團購時僅需要支付500-1000元訂金，後續所有的過程都通過線下完成，導致即便是淘寶也並不瞭解這背後真實的成交轉化率，但消費者一搶而空的熱情卻毫無疑問地讓汽車網購賺足了風頭。

　　這樣的團購活動所帶來的廣告效應，是汽車之家、易車網(15.62, -0.12, -0.76%)這類垂直媒體網站所無法比擬的。跟一般的垂直媒體相比，有真實訂戶數據和真實成交的天貓在投入產出比(ROI)上更高，所以汽車品牌商願意嘗試新模式。

　　汽車品牌商對廣告的強大投放潛力一直以來有目共睹，從艾瑞諮詢發佈的報告顯示，2011年1-11月，交通類客戶網絡廣告投放費用預估是37.7億，佔整體投放金額的21%，排在各個行業之首。

　　資金密集、營銷費用高企，從而獲取高回報是汽車廠商的一貫打法，這種思維方式，被延續到了天貓汽車頻道。

　　在很長一段時間內，天貓汽車類目更接近於一個平台媒體化和信息收集的渠道，汽車廠家們願意在天貓上花錢買流量，因為這裡擁有足夠大的消費人群基數，既可以做活動，又可以推廣品牌影響力。

　　幾乎所有人都忽略了天貓真正區別與其他垂直媒體的交易屬性。意識到這一點後，天貓汽車類目開始重新調整工作重心，除了支付訂金，他們還要把中斷的交易鏈路真正打通。「畢竟大淘寶是數據和交易平台，不能繞開交易，如果只是單純的做市場做影響力，就會把天貓核心優勢丟棄。」天貓汽車類目工作人員向《天下網商•經理人》坦言。

　　汽車廠商和經銷商願意花錢投放在數字廣告上，這給垂直網站帶來了大量收入，因此，垂直網站並不急於推出整車網購。更何況，整車網購需要打通整個線上交易鏈條，其中下訂單和線上支付工具都是垂直網站的軟肋，都是天貓的核心優勢。

　　2012年雙十一，天貓汽車類目推出支付寶POS機，解決線上訂單無法刷尾款的難題，成功打通整個交易鏈路，天貓汽車類目的方向開始真正改變。

　　開始改變：打通交易鏈路

　　2012年的雙十一，對於天貓汽車類目而言，是一個風水嶺。

　　支付寶POS機徹底改變了交易流程：消費者在線上支付訂金，手機就會收到驗證碼，帶著這串驗證碼到線下試乘試駕，達成購買意願，再通過線上的驗證碼在支付寶pos機刷尾款。

　　如此一來，整個交易的閉環就形成了。

　　在這次活動中，天貓汽車類目已經能夠清晰地掌控整車銷售的數據，活動結束後，消費者完成尾款支付的銷售額在6700萬左右。

　　但支付寶POS機的出現，只是天貓汽車類目上線之後的轉折點之一，對於整車銷售來說，更重要的並非節日活動促銷，而是日常的交易達成，但在這一點上，天貓汽車並不理想。

　　究其原因，是支付寶pos機並不符合商家需求，所有在支付寶pos機上達成的成交，不能按終端分賬。在傳統汽車行業，4s店裡的每輛車都是從主機廠商買來，如果通過支付寶pos機刷卡，錢又回到主機廠商賬號，但屬於自己的汽車卻被消費者提走，所以大多數4s店不願意做這件事，直接導致銷量並不穩定。

　　據某品牌汽車營銷部負責人回憶：「去年雙十一大部分訂單都來自最後三四天，由於刷POS機有一個回款流程，有一定的賬期，不少經銷商把很多訂單都壓到最後成交，這樣賬期最短。可見現金流對於經銷商來說十分重要，所以在日常情況下，並不願意使用支付寶pos機。」

　　為瞭解決這一問題，今年7月的首屆天貓汽車節上，支付寶pos機通過升級實現了可以按終端分賬的功能，直接促使現金流快速運轉。所謂根據終端來分賬，是指消費者在線上支付訂金，確定購車後，只需要在支付寶pos機上刷尾款，錢就會到該4s店的支付寶賬戶，實現這一次升級，恰到好處地平衡了4s店的利益。

　　而對於天貓來說，整條交易鏈路的打通，不僅便於他們獲取GMV成交額，還方便了他們獲得第一手的用戶購車信息。

　　艱難的第一步：教育市場

　　奔馳Smart在聚划算上的成功團購，預示著線上汽車銷售的一次爆發。這次單純的網絡活動，帶給吉利足夠的遐想，他們猜測，網購汽車的時代已經來臨。

　　吉利開始不滿足於一次性的網絡活動，他們希望能與天貓(原淘寶商城)有更深入的合作，例如，在天貓上開設一家旗艦店，進行長期的整車直銷。

　　在此之前，天貓並沒有汽車整車類目，更沒有產生過應對這一類目的標準，對新行業的調研、內部申報，整個過程複雜，手續異常麻煩。在雙方前前後後溝通了小半年之後，吉利最終由逍遙子特批開店。

　　2011年4月7日，吉利天貓旗艦店正式上線，成為第一家入駐天貓的整車廠商。在吉利旗下三個品牌中，全球鷹品牌定位相對更時尚、年輕，更符合天貓的消費人群，因此，吉利天貓旗艦店專營全球鷹的品牌產品。

　　但這僅是邁出了第一步，他們逐步發現，最艱難的一步，是跟天貓一起教育消費者。

　　一開始，大量消費者對於天貓旗艦店上500到1000元的定金並不瞭解，他們以為是汽車廠商的秒殺活動，造成大量的廢單，另一些消費者並不瞭解不同區域之間會有提車限制，跨區域拍下訂單後又會出現較高的退款。

　　「當時只有吉利一家在天貓上開旗艦店，感覺很孤獨。」吉利汽車互聯網營銷部科長徐見達坦言，他們熱切盼望著有更多同行的入駐來共同培育市場。

　　正如徐見達的想法，消費者的習慣養成會對汽車網購市場有著非同一般的意義。在過去的十年裡，互聯網的發展，已經讓消費者習慣在買車之前去汽車之家、太平洋汽車網選擇車型、查看口碑，而消費者學會上天貓選款式看價格，仍需要時間來培養習慣。

　　「去年的消費者已經開始關注售後環節，購置稅、保險和上牌問題，而今年天貓汽車節，他們更多開始詢問的是天貓是否會給予額外的優惠。」一位汽車廠商的代運營這樣說。在他看來，經過三年的市場培育期，如今的消費者已經成熟了許多。

　　在這次天貓汽車節，吉利表現出色，總共線上銷售1005輛，佔其今年線上銷售額的三分之一。

　　汽車上線的三種模式

　　2010年底，吉利嘗試做了一次熊貓車的聚划算，推出一款網絡專供的藍白熊貓，限量銷售，這可能是最早的天貓專供模式雛形。

　　與傳統企業上線一樣，汽車品牌商同樣擺脫不了線上線下矛盾的困擾。

　　不少汽車品牌商在線上銷售的車型是線下4s店所銷售的款，這樣便直接導致廠家與線下的4s店出現利益衝突。而汽車行業廠家無法支持物流配送到家的特殊性，意味著經銷商是其中的關鍵一環，線下交車服務不可能像快時尚一樣通過快遞完成。

　　顯然，整車廠家和經銷商之間，對於上線存在一種說不清道不明的利益關係。

　　平衡線上線下的衝突，讓汽車廠商猶如八仙過海，各自施展出神通，簡單概括，目前在天貓上銷售的汽車，已經逐漸演變出三種模式：

　　第一種，是完全的線上專供模式，代表車型為江淮悅悅，這是一款的線下滯銷款，江淮汽車令其統一上線，由廠商制定統一的價格，停止所有線下渠道銷售，消費者只需在線上下訂單，線下提車；

　　第二種，是廠商提供的天貓專供款車型，以雪弗蘭為代表，這類車型大體上和線下並無差別，只是進行加裝、加配，或在原車型基礎上做輕度改裝，並申報國家目錄，從而解決了改裝車無法上牌的問題。如此一來，消費者無法將線上線下的價格進行對比，繼而減少廠家和經銷商的利益衝突；

　　第三種，同款車型在線上線下同時銷售，但是價格並不固定，需要消費者自己去線下議價。這次天貓汽車節，便有不少汽車品牌採用這種模式，由廠商和天貓給予額外補貼，例如，消費者付500元訂金可抵1000元，通過支付寶pos機尾款成交後，天貓會補貼500元紅包，並且天貓會組織一些大賣家，提供價值近5000元的店舖優惠券，讓消費者慢慢地認可線上購車的模式。

　　無論如何，線上的整車銷售仍然是新興市場，從廠商到平台都在做著不同的嘗試。

　　從上線開始，吉利就嘗試過常規車型和天貓專供車型的多種玩法。如今，吉利仍然會時不時推出網絡專供車型，在他們看來，不同階段需要推出不同的車型。

　　在徐見達看來，即使線上線下同款也並不見得會加劇線上線下的矛盾，因為線上的交易最終落腳點會回歸線下，雙方仍然被捆綁在同一條利益鏈上。

　　相形之下，在解決線上線下矛盾中，江淮悅悅做得更加堅決，他們直接放棄了悅悅的線下銷售。

　　江淮汽銷售總監馮乾寶毫不迴避地說：「悅悅的線下銷售並不理想，與其每個月線下只能賣百來台，還不如安心的只在線上做銷售，將中間環節費用省下讓利給消費者，把銷售量做上去，畢竟要有舍有得。」

　　在傳統線下銷售中，江淮悅悅需要給經銷商各種各樣的提成、返利的費用會在4000元左右，相當於悅悅銷售額的9%。單純上線後，悅悅直接從汽車總價中降低4000元，讓利給消費者，從而增加產品的競爭力。而線上銷售後，江淮會給經銷商500-1000元的交車服務費。

　　為鼓勵經銷商，各大整車廠商都會向經銷商支付類似的交車服務費，只是不同車型所給予獎勵的額度和叫法並不一樣。

　　雖然與傳統經銷商售車的經銷差相比有所下降，但線上旗艦店承擔宣傳引流費用，給經銷商找客戶，簽訂單，對於經銷商而言，並無害處，不僅如此，還能通過線上銷售增加市場的保有量後，讓經銷商的售後服務潛能得到提升。

　　潛力無限的後市場

　　隨著線下汽車行業競爭的逐漸激烈，車價也越來越透明，售車本身已經利潤微薄，甚至有些品牌的汽車4s店已經陷入賣一輛虧一輛的境地。

　　對於汽車4s店來說，售後才是利潤來源，即使線上汽車市場如火如荼的發展，對於線下4s店的影響並不大，因為消費者買車後，維修保養還是要回到4s店，這才是真正的利潤來源。更何況，只有某些定製款的車價會透明，線上線下同款的大多會以線下議價為主。

　　在國外，汽車後市場佔到整個汽車行業利潤來源的七成以上，而銷售利潤只有三成，跟國外相比，國內的情況則正好相反，大多經銷商仍以汽車買賣為主。而隨著近幾年政策收緊趨勢，而整車價格穩中有降，賣車正變得越來越難賣，想從汽車銷售上賺錢已經很難，個別的經銷商甚至開始面臨倒閉的風險。

　　國外汽車後市場的巨大空間，正在成為國內從業者們的發展方向。

　　「在傳統的線下4s店，每個一二線城市同一個品牌的4s店就有數家甚至數十家，價格已經趨於透明，大多是靠擁有足夠大的基盤客戶，這些客戶所產生的售後維修費用才在維持4s店的生存。」馮乾寶說。

　　馮乾寶認為，通過在線上收集數據，在未來，類似保養、美容等汽車後市場服務，依靠車主的信息就足以帶動整個線上市場，並佔據非常大的市場份額。

　　正是瞄準了後市場的巨大前景，在天貓上，除了整車廠商外，也開始出現經銷商的身影。

　　經銷商上線，其優劣勢顯而易見，大部分經銷商的區域性屬性明顯，自然無法覆蓋線上所有的消費者，但他們卻擁有豐富的品牌，能夠覆蓋高中低檔，滿足不同人群的需求。

　　目前天貓的政策是做區域保護，一個省級區域只招一家大型的可覆蓋全省的經銷商，再銷售一些精品和保養卡，補充汽車後市場服務，這便是經銷商在線上的生存之道。

　　針對經銷商，天貓汽車類目採取邀約制，前提是經銷商在傳統市場上相對影響力比較大，市場份額較高，而一旦該區域有一家願意上線，便會排除其他經銷商。目前，在天貓上線的經銷商集團只有3家。但天貓汽車類目工作人員表示，天貓關注的重點仍然是整車廠家。

　　從結構來看，天貓汽車類目擁有兩個團隊，一個是整車銷售，另一個是汽車用品。

　　按照pos升級之前的交易模式，消費者只需支付訂金，但最終有沒有成交、成交了哪款車型，天貓都無從得知，所以天貓上汽車類目的交易數據並不完整。

　　當交易鏈路被打通後，這種實時的掌控度便被大大提升，通過整車銷售所獲得的真實交易數據，從車主購買的具體車型、購買年份，加入對購車者的年齡、身份和偏好分析，在將來，天貓汽車用品完全有可能實現精準推送。

　　天貓汽車的工作人員們舉了一個例子，例如，一般情況下，車主需要六個月更換機油，天貓就可以根據車主所買的車型進行推送，奧迪的車主推送高檔的機油，如果是悅悅的車主就推送中低檔機油，實現專車專用。

　　促銷活動催化劑

　　從線上消費者的行為來分析，目前網購汽車的人群大多集中在二三四線城市，價位都集中在10萬以及10萬以下的中下級別。當然，這和目前天貓上線的汽車品牌有關，目前入駐的13個品牌中，大都是一些國產品牌和合資品牌。

　　相比洋品牌，國產車上線的動力更有強勁，他們正在不斷求變的過程中，「強勢的品牌不樂意和我們玩，這是客觀存在的，不需要迴避，某些品牌在線下買車都需要加價排隊，怎麼可能會願意拿一款特價車在線上銷售呢？」天貓汽車相關人士透露。

　　事實上，這樣的線上消費者正是不少整車廠家的目標消費者：如今，一線城市4s店已經趨於飽和，但三四線城市的需求仍然旺盛，而在每個城市開設4s店的成本動輒一兩千萬，十分高昂，這還沒算上日常的維護成本。

　　而通過電商的渠道，便只需在一個地級市或者縣開設一家4s店，來覆蓋周邊的城鎮，廠商樂意看到這件事。這便不難解釋近年來，越來越多的整車廠商主動找到天貓，希望建立合作。

　　汽車屬於高單價的大件耐耗品，消費者思考週期長，決策慢。一般情況下，消費者做決定基本上有三個月左右的時間。大多數並不是直接看到天貓汽車節促銷信息去購車的，而是已經在4s店進行對比詢價，這時候，倘若正好遇到渠道在做促銷活動，便成為最後的推動了，讓他們做出最後決策。

　　對這一說法，徐見達也表示認可，「在線上線下的汽車銷售中，活動對於銷售的意義是無容置疑的，能大大加速消費者的下單時間。」

　　作為消費者，通過線上渠道購買，會獲得額外的來自廠家和天貓的補貼，這幫助一些猶豫不決的客戶最終做出了決定。

　　這樣冗長的決策週期意味著，天貓目前僅僅依託汽車節和雙十一來達成促銷的運營方式其實並不成熟，而在未來，需要將日常銷量的因素考慮進去。

　　「並不是設計活動去吸引消費者買，而是為了黏住消費者，而設計活動來服務他們。」一位tp服務商這樣評論道。

　　正是由於考慮到汽車的特殊性，天貓汽車類目在前期設計汽車節活動時，採用有意拉長整個活動的預熱時間的方法，將首屆汽車節的時間設定從7月25日開始，到8月11日結束，歷時18天。

　　前期的活動以預熱為主，引導消費者到4s店去試乘試駕，通過這種形式，讓消費者願意去線下試乘試駕。一旦到了線下，4s店的銷售人員便能很好的完成轉化，最後在規定時間刷尾款。在其他類目的活動中，這麼長的活動週期可謂絕無僅有。

　　困境和變化

　　根據目前國內的物流水平，還無法解決汽車送貨上門的難題，只能通過O2O模式來實現。

　　以江淮悅悅為例，江淮在全國擁有240家4s店，已經基本覆蓋所需地區。一般的4s店只需要有展車和試駕車，在每個省挑選兩三家4s店作為悅悅的中轉部，放一二十輛車進行周轉，根據銷售情況進行動態調整。

　　在國外，之所以汽車電商走得相對比較平穩，是因為他們的流程更為簡單，品牌商在官網銷售，甚至能做到直接將車開到家門口。但在購車需要一系列後續的上牌、交稅、購置保險等環境的國內，這一做法並不現實，線下4s店是整條鏈路走通的關鍵。

　　無疑，O2O模式在一定程度上解決了汽車網購的困境。

　　但在馮乾寶看來，O2O並不是創新的重點。「無論從線上到線下，還是線下到線上，都只是一個融合的過程，而汽車上線真正的重點是汽車品牌商要結合自身情況，把各方面資源整合在一起。就悅悅模式而言，從線下分銷到線上直銷的創新，才是最大的改變。」

　　對於整車廠家而言，真正的門檻是集團中還沒有一個專門的成熟團隊在運營，線上市場的開拓並不是花錢就能馬上出效果，需要專門的人員負責運營，協調集團內部各方面的資源，才有可能做出效果。

　　一款天貓專供款，會涉及到市場部、品牌部、宣傳部、銷售部、生產部，所以往往會受制於整車廠商的內部體制。更像是一把手工程。

　　但從目前廠商們小心翼翼地試水方式來看，他們更多地習慣於將線上銷售這一職能授權給營銷團隊或市場部，這中間的差異在於，他們對於單款汽車的定價和促銷並無話語權，而更嫻熟於廣告的投放和話題的傳播。

　　更何況，整車廠家推出天貓專供車型，並不是像其他類目一樣輕鬆方便，例如傳統服裝品牌為防止線上線下衝突，在設計衣服時可以改變領口、袖子式樣，或者更換鈕子、面料，但整車的專供車型需要涉及到能上牌、安全性，以及經銷商體制的各種問題，考慮因素會相對更多。

　　從一開始，整車廠商並不在意線上數據，更沒有專業的人員去維護信息。直到去年，不少整車廠家開始意識到天貓平台不只是做粗放的廣告投入，而是需要把意向客戶不斷的孵化和跟進，從而轉化為成交量。

　　「整車廠商開始從最初關心UV、PV，到如今開始關注轉化率、線索收集率，這說明這個市場是在不斷進步。」一位業內人士這樣評價道，「天貓是在對消費者和整車廠家一起進行著教育。」

58同城商業模式(一)：分類信息網站的生存邏輯 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25570975
2011年，$58同城(WUBA)$ 和趕集網，分別在楊冪、姚晨的代言下，通過電視、網站、地鐵等媒介狂轟濫炸，令人印象深刻，甚至連百姓網也趁機搶注趕驢網域名，惡搞了一把。且不說這輪營銷競賽到底花費了幾個億，行業洗牌的的確確在資本的推動下加速完成，分類信息網站行業格局至此大體確定，58和趕集佔據了該領域主要市場。

分類信息網站的出現，源於細分領域裡，傳統線下分類信息廣告和線上搜索引擎，已無法滿足人們對更高效、更精準獲取信息的需要。產品層面上來看，分類信息網站以一種新的信息發佈和信息收集的形式誕生，它相當於一個線上公告欄，在包括房產、招聘、二手車、二手物品置換、黃頁等生活服務領域，為個人信息交換和商業信息發佈提供了一個本地化的平台。從產品形態上來看，無論是行業鼻祖Craigslist，還是國內眾多參與者，他們沒有太大差異。

很多人或許認為58同城的模式不夠驚豔，產品形態算不上創新，商業模式沒什麼顛覆性可言，甚至常常被貼上虛假信息的標籤。在我看來，58同城的定位，原本就是要樸實、要簡單，它不需要太炫，它滿足的是用戶上網找信息，解決生活上一些基礎的、瑣碎的問題的平台，而不是我們腦海裡生活服務那種偏娛樂的概念。

58要做的，並非要在各個分類領域，超越垂直網站，搶他們的份額；相反，它所替代的，是傳統（線下）分類廣告市場的份額，比如本地報紙、本地電視台、面包車小廣告、電線杆小廣告等。分類信息網站相比傳統分類信息媒介，極大了提高了廣告的精準性，提升了本土小企業的營銷效率，並且成本低廉。我認為，用戶和小企業的這方面需求將長期持續，尤其是一線城市裡的小白用戶，將是這類網站的主流用戶群體。

運營數據---

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58同城的業務覆蓋全國380餘個城市，從用戶量、訪問量來看，58同城領先同類網站。2013年第二季度，該網站月獨立用戶1.297億；根據艾瑞數據，最近一年，58同城的日均覆蓋人數上明顯領先趕集網和百姓網，但從趨勢上來看，58同城和百姓網在用戶覆蓋人數上有明顯下滑，而趕集網則穩中有升。

其他數據上，今年第二季度，58同城每獨立用戶的網頁瀏覽次數PV較去年第二季度翻翻，同時移動端流量增長迅速，大約39.4%的PV來自移動端APP ；每月發帖量達到5640萬，每天發佈新信息近200萬條；活躍商戶量近400萬，2013年第二季度付費商家數量達29.77萬。


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58在招股書中披露，目前主要收入來源於招聘、房產和黃頁幾個領域，集中在北京、上海、深圳、廣州、成都幾大城市，58緩引了艾瑞數據稱，2013年5月，58在房產、招聘及二手車三大垂直領域，月獨立用戶數均排名在前三。當然，具體到垂直領域，58與細分領域老大的差距也不小。

在招聘領域，前程無憂、智聯招聘等垂直網站佔據著該領域主要市場份額，前程無憂2012財年總營收為2.427億美元，淨利潤7550萬美元，今年第二季度總營收為6590萬美元，淨利潤為1940萬美元。和垂直行業老大相比，58在低端招聘市場享有不錯的人氣，銷售、技工、建築裝潢、美容美發、餐飲、保險等領域的招聘是它們的強項，58同城在招商頁面上，專門舉了北京連鎖餐飲云海肴、韻達快遞、泰康人壽等公司的案例，它們在北京幾家分店的招聘工作基本通過58同城完成。但直接競爭對手趕集網，在招聘領域的優勢也與58越來越明顯，艾瑞iusertracker 數據顯示：趕集網招聘的日均用戶覆蓋數比58同城高出40%左右。

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58在房產領域的競爭對手要更為強大，根據艾瑞iusertracker 數據，58房產的流量只有搜房網的三分之一左右;而雙方在營收上的差距更為懸殊，搜房2012年營收為4.303億美元，歸屬於股東的淨利潤5580萬美元；今年第二季度總營收達到1.441億美元，歸於股東淨利潤為5540萬美元，遠高於58同城的整體營收。

但58在房產領域也有它的獨特性，和搜房在新房、二手房、及租房全覆蓋領域相比，58和趕集主要提供租房和二手房交易信息平台，為中介和個人發佈房源信息服務，除了以我愛我家為代表的大型房產中介外，有很多分散的規模較小的中介公司，如恆洋地產、中和信恆等房產經紀人出來單干組建的本地小中介公司，購成了58在房產領域相當大一部分客戶群。

而搜房在二手房和租房領域的房源，絕大多數是鏈家、我愛我家這類大型連鎖中介公司提供的，在搜房網，中介主要是通過頻繁發帖、刷新的手段，使信息保持更新，單條信息付費推廣的使用率非常低，規模較小的中介公司在這樣環境下，並沒有優勢，相反58同城的付費推廣模式，能夠將這些小中介零散的分類信息，置於檢索結果較為靠前的位置。

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汽車網站領域，已經上市了的易車，和即將推進IPO的汽車之家，是垂直領域的佼佼者，兩家公司到目前為止競爭態勢仍十分激烈，在新車線上營銷市場扮演著相當重要的角色，但二手車領域尚未建立明顯優勢。比起垂直網站自己動手整合二手車商資源，58同城的平台氛圍，在吸引並聚攏分散、甚至混雜的「車販子」市場上，要容易的多。

據艾瑞2012年5月統計的一份數據，58二手車的月UV、日UV、以及月PV都領先垂直網站。不少個體二手車商及個人車主，通過在58發佈車源以及使用58的推廣服務，迅速收到有意向購買二手車用戶的反饋。

但即使是58，也沒有和競爭對手拉開距離，整個二手車市場還處於相當分散和不規範的階段，二手車網絡平台也處於培育期。


綜上，簡單總結下58同城的產品特點：

1）58同城以免費的形式，將個人或企業發佈的生活服務信息，以分類的形式聚合在網站上，用戶有針對性的主動尋找信息，相比傳統的分類廣告模式，大大提高了用戶獲取有效信息的效率；

2）雖然在細分領域面對著強大的競爭對手，但58的門檻更低，能為規模較小的企業提供價格低廉的營銷的服務，可以看做是垂直網站的補充；當然，免費在降低信息發佈門檻的同時，各種虛假欺詐信息成為平台生態的破壞者，客觀上對分類信息網站誠信機制的要求非常高；

3）此外，由於58在產品和服務上和對手幾乎同質化，所以行業競爭，主要依靠資本支撐下的迅速擴張和高額營銷投入。

（i美股資產管理李妍原創 轉載請註明出處）

58同城商業模式(二)：它是如何賺錢的？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25571213
在地推和營銷的驅動下，2010年到2012年，$58同城(WUBA)$ 營收規模從1100萬美元增加到4200萬美元、8700萬美元，三年複合增長率高達185%。根據艾瑞數據，按收入規模統計，58同城的市場份額不斷擴大，從2010年的22.7%，躍升到2012年的38.1%。

58同城通過向商家和用戶提供免費的信息發佈平台，給需求方和供給方搭建了平台，雙方可以有針對性的發布和獲取信息，這是58的底層生態；在此基礎上，58的用戶越來越多，流量越來越豐富，越來越多的中小企業開始重視這種針對性更強的線上推廣方式。

對於企業用戶，他們首先需要有信譽、更多的發帖量和刷新機會、數據分析及客服等服務，這時就產生了針對企業用戶的會員收費服務；隨著企業用戶、個人用戶的發帖量，尤其是招聘、房產、汽車類的發帖量越來越多，部分分類的流量高度集中，要想被用戶優先看到自己的發帖，排序靠前位置的流量價值提升，於是流量購買的需求產生，企業可以採取競價及信息置頂的流量購買手段，將自己的信息置於靠前的位置。

所以，58同城目前的貨幣化採用了用戶免費、企業收費的模式。會員費主要滿足商家認證、建站工具、優先發帖和刷新、客服及賬戶管理等功能；在線推廣服務則主要包括，精準推廣、智能推廣及置頂服務。

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從營收構成上來看，會員費是58同城最近三年增長最快的業務，該塊業務2010年時僅貢獻344萬美元營收，佔總收入比重僅為32.2%，2013年上半年已超過3546萬美元，佔總收入比重提升一倍至60.3%。

在線推廣業務2010年時貢獻659萬美元營收，佔比為61.6%，2013年上半年貢獻2243萬美元營收，增速不及會員費，收入佔比下降至38.1%。但2012年下半年起開始推出的競價推廣服務逐漸在全國範圍普及，帶動在線推廣業務出現二次增長，2013年上半年增速超過會付費會員收入增速。

其他服務則主要指包括團購在內的服務，該服務主要靠收取一定比例的交易佣金，58在2011和2012年，加大了對團購業務的投入，但從2012年下半年起，收縮此項業務線，2013年上半年，包括團購在內的其他業務收入佔比降低至1.6%。

1.會員服務:付費會員規模大幅增加拉動


58同城的會員收入主要來自招聘和房產兩類，一般招聘和黃頁服務的會員費主要是一年期打包購買，房產領域則主要是打包1-3個月的服務期限。除了基本的線上服務外，58在天津的客服中心有超過400名客服人員，維護58會員的客戶服務。

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會員費是58同城近幾年增長較快的業務，會員收入佔比由2010年時的32.2%，快速上升至2013年上半年時的60.3%，這主要是58付費會員數大幅增長所拉動的。招股書披露，2010、2011、2012年、2013年上半年，58同城平均每季度付費會員數量分別為1.7萬、8.6萬、18.7萬及27.3萬。2012年平均每季度付費會員數較上年增長117%。

為了開拓中小企業市場，58同城2011年開始加大了地推人員建設及品牌營銷投入，大面積掃街進行市場教育，銷售人員數量由2010年時的1649人，迅速膨脹至2011年時的3568人，支撐了付費會員數量3位數增長。


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2012年起，銷售人數增速下降，但付費會員數增長依然十分迅速，截止2013年第二季度末，58付費會員數達29.7萬，同比增速達73.18%；2013年第二季度，會員收費總計貢獻2057萬美元收入，同比增82.48%；Q2平均每會員貢獻69美元。自2012年起，58同城平均每會員每季度貢獻會員費大致在55-69美元附近，由此看出，58會員費提價幅度不算太高。

根據艾瑞數據，2013年，中國中小企業數量約5700萬，預計到2017年將達7800萬。目前，58同城的活躍商戶量近400萬,每季度付費會員數接近30萬，客戶數拓展空間仍十分廣闊。


2.在線推廣：競價模式帶來二次增長

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58同城網站每月發帖量達到5640萬，每天發佈新信息近200萬條，在海量的內容更新下，信息很容易被淹沒，尤其是在租房、招聘這種流量高度集中的欄目，單條信息的在線推廣服務就顯得異常重要。58主要為客戶提供精準推廣、置頂、智能推廣幾大類服務，並且定價非常低，非常適合規模較小的企業或個人使用。

精準推廣展示區採取競價排名的機制，按天付費。首頁最多有10個廣告位，各個分類欄目的競價標準不等，例如房產欄目，該位置的競價底價是2元，每次加價以2元為單位；招聘欄目的底價為0.1元。

智能推廣展示在頁面的右下及底部，以圖片推廣的形式展示，並按照點擊效果收費。用戶可以自定義城市、隨時出價、並設置預算，成本可控，例如招聘信息每次點擊0.3元起，房產信息每日預算最低可以設置為10元/天。

置頂展示區，位於精準推廣展示區的下端，客戶可以自主設定出價和選擇展示時間，不同的指定頁面和置頂時長的資費不同。

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如果說付費會員數的增長推動58同城會員收入的增長，那麼，競價推廣系統的推出，則推動了58在線推廣收入的增長。

在線推廣業務大大提升了58的流量價值，低廉的定價降低了小企業付費推廣的門檻。2013年第二季度，58同城的付費會員當中，有28.1%使用了58的在線推廣服務。2012年下半年，58推出了競價推廣系統，從2012年第三季度起開始在部分城市的部分分類頻道試行，今年第一季度開始面向全國範圍使用。在財報中可以明顯看出，58同城今年Q1和Q2在線推廣服務業務的增速加快（Q1同比增速為67%，Q2同比增速111%），主要就是競價服務全面普及的作用。

競價推廣的模式，基於客戶的需求，由商家自行出價，進一步提高了營銷效率，2013年第二季度，58同城大約6.6%的商家使用了競價推廣服務，未來將繼續對58在線推廣收入增加起到主導作用。

（i美股資產管理李妍原創 轉載請註明出處）