|
||||||
|
雲林斗六，一個連百貨公司都沒有 的中部小鎮，人口不過才十萬人。在這裡，能夠存在一家價格平均百元起跳的甜點店嗎？ 在老街邊，就有一家歐式建築的法式甜點店，聖人泡芙、檸檬塔、蘋果千層酥，五顏六色、精品般的甜點陳列櫃內，價格平均百元起跳，假日排隊人潮蔚為奇觀，從 台北南下朝聖的也大有人在，附近的停車場常不夠停……。 剛開幕時被笑……買一個甜點的錢，能買兩個便當 但這家店剛開張，就被人吐槽：「來你們這邊買一個甜點的錢，可以去對面買兩個便當！」當地人習慣吃的西點麵包不過二、三十元，一粒肉圓也只要二十五元。 然而，開店近五年來，這家店不但沒倒閉，業績反而蒸蒸日上，小店單月營收可達上百萬元，假日最多一天可賣出兩百個，因為備料有限，常常「做到來不及賣」。 這家店名叫「法米」，由當地三個姊妺共同經營，姊姊李嘉敏是主要發想者，三十四歲的她，大學畢業後，還到法國藍帶廚藝學院（Le Cordon Bleu Culinary Arts Institute）學做甜點。另外兩個妹妹，也分別赴日本、瑞士進修。 照理說，這樣的國際學歷，不是該在台北發展？五星級飯店、知名大企業才應該是她們的出路？ 「為什麼法式甜點店只能開在都市，小地方就不能有？」李嘉敏說，在法國，很多精緻甜點店，也開在偏僻小鎮，一樣受歡迎。 她不是沒想過在台北開店，但是經過一番研究，李嘉敏決定回到斗六。她盤算，在台北，租金高、競爭激烈，比資金、比經驗、比管理，她相對不具優勢，「一開 店，不是成功就是失敗，最慢三個月之內就被決定。」還有，台北人凡事講條件，相對疏離的人際環境，在她的創業企畫書裡，是一大扣分。 在父母的支持下，她決定回老家，先用自宅抵押貸款五百萬元，再把家裡屯貨的倉庫，改成店面，省下店租費用。接著，她開始購買機器設備，這是一筆不小的投 資，像是一台急速冷凍設備，就要近百萬元，還有冷凍冰箱、烤箱等器材。 「機器設備穩定，我們的手工才不會白費，這是必要的投資。」李嘉敏沒有因為店鋪開在鄉下，就用簡陋的設備，即使有財務壓力，還是選用高規格設備。 食材也是。法國甜點多使用杏仁粉，價格是一般麵粉的十倍以上；她不用普通平價巧克力，選用法國頂級巧克力品牌米歇爾．柯茲（Michel Cluizel）；千層派裡的香草蛋奶醬不用化學濃縮香草醬，而是天然的大溪地香草子……。 一開始，她就決定採取台北規格。但畢竟這裡只是斗六，台北的價格能被鄉親接受嗎？ 即便前面的路看不清楚，但她永遠記得，住家附近一位賣紅豆餅的老阿伯，「從小我就看他在路口賣，到現在還是。那時我要開店，心裡就想，我就要像他一樣，願 意一輩子都賣甜點，我才要開。」 一開始沒人買……寧願送親友吃，也不放棄高價路線 過去家裡從事食材行的經驗，是她的信心來源之一。 她在家幫忙時，就對進口食材很有興趣，進了許多法國奶油、新鮮乳酪、香草豆莢等食材，一開始沒人買，保存期限又短，「放到過期，只好丟掉。」但當她細心向 客人介紹這些食材，解釋它們和化學食材的差異，客人接受度就會提高。她發現，消費者是可以被教育的，即便價格高一倍，但只要價值被了解，價格就不是問題。 因此她相信，只要東西好吃、品質好，就一定有市場，這也是她堅持使用進口食材的原因。 志向遠大，現實卻殘酷。 創業初期，生意冷淡，親戚、鄰居潑冷水：「妳以為這裡是台北東區嗎？」好友也勸她：「要開這種店，不開在台北，至少也要開在台中市區吧。」一次，有位客人 走進店裡，看到一個甜點要賣一百二十元，直接掉頭走出去。甚至，還曾有直率的客人問她：「你們沒有做過市場調查嗎？怎麼會把店開在這裡？」 就算是生意不好，李嘉敏也要把甜點櫃都填滿，「如果自己都沒有信心，怎麼打動客人？」賣不完的，就分送附近鄰居或親朋好友。「第一年，鄰居都吃到很歹 勢！」她苦笑。 為了要擺滿甜點櫃，她每天六點就起床，到店裡備料，晚上等到最後一位客人走，才關店。打烊後，又獨自留下來打掃收拾，到廚房準備隔天的材料，常常忙到超過 晚上十二點。 「我要撐住，不能丟爸爸媽媽的臉，要為自己生長的地方爭氣。我要證明，小地方也能有最道地的法式甜點店。」李嘉敏為自己打氣。雖然一度低潮，她甚至猶豫： 「要不要把甜點的售價調低？」但爸爸為她加油：「不怕妳賣貴，只怕妳東西不好！」 「不怕賠錢嗎？」李爸爸回答：「錢是賺不完的，要有耐心，等久了就是你的，我看是三年，三年還是等不到（賺錢），再收掉也不遲。」 父母不拘泥於傳統的價值觀，是她最大的支持。 法國學歷、創業貸款，都來自父親，這麼大的投資，卻沒要求任何成績單，親友不解。李爸爸笑答：「女兒是一輩子的，讓她們都能做自己喜歡的事，有一個事業， 又留在我身邊，這樣不是很好嗎？」 李家女兒，比別人幸運，讓她們能在人生的道路上放手闖蕩、實踐自我。 第二年賺錢了……有客人拍照上傳部落格，傳出口碑 還好，不到三年，甜點店的生意就出現曙光。 第一年，每個月的營收勉強應付材料和人事成本苦撐著，第二年開始出現盈餘。最初，都是親戚朋友來捧場，例如李嘉敏以前的同學，在當地教書，會來買兩、三千 元的禮券，請學生來吃，也有好奇的客人上門，從店裝到食物，通通拍照上傳至部落格。時間久了，口碑逐漸傳開來。 李嘉敏把握每一次客人上門的機會，耐心的向客人介紹甜點，「麵粉和杏仁粉就有十幾倍價差，鮮奶油選用法國通過產區認證的，不加任何香料和色素……，」「這 個甜點是用手工一個一個慢慢捏成的，捏完還要經過好幾次烘烤……，」慢慢的，消費者也可以體會到她的用心和品質的差異，「讓客人知道為什麼賣這麼貴，是有 道理的，要讓他們付錢付得心甘情願。」李嘉敏說。 台中知名甜點店亞森洋菓子負責人陳撫洸說，李嘉敏雖有藍帶學院背景，卻不會刻意去表現技術，也不會死板的只是承襲學校配 方，反而會針對當地口味做微調，像是加入香蕉、哈密瓜等水果當餡料，用料又實在，「難怪有客人會不遠千里跑到雲林去。」 法米的咖啡設備和原料供應商顏金源，和多家甜點店都有合作，他觀察，開店地點好，不見得生意就會好。法米和當地市場的落差，反而讓它更引人注目，「這樣的 店，如果開在台北就沒什麼，特色反而消失了。」但他也說，要把一家賣高單價甜點的店開在斗六，還是有一定的風險，「我很佩服嘉敏的勇氣。」 連開兩家分店……北上台中，營收相當一家小型企業 三姊妹的創業，倒吃甘蔗，越來越順手。去年開始，法米從斗六為創業基地，陸續在台中開了兩家分店，開店模式迥異於一般由北往南、從城市到鄉村的邏輯。如 今，三家店每月總營收約兩百萬元，相當一家小型企業。 在咖啡館、甜點店林立的台中市區，「來自斗六」，成為法米的最大特色。「我很喜歡聽人家說，這裡居然有這樣的店，」李嘉敏用自己的例子證明了，不是只有開 在大都市，才能成為名店。 口碑的建立，法米展開多角化經營，李家三姊妺在甜點店旁，另外開起冰淇淋店、服裝飾品店，一樣走的是高單價、有質感的個性店形態。 當然，隨著戰線拉長，三家店共雇用了三十多位員工，管理難題也會一一出現。例如，各分店的員工工作量可能不同，要如何設計獎酬制度，才能維持公平？再如甜 點製作的流程，過去都依靠人的感覺，尚未建立起SOP，這些問題，隨著事業體成長，都是挑戰。 然而，三姊妹的創業故事告訴我們，人多的地方，未必好。在鄉下，其實有許多市場空缺，一旦你找到利基商品，在競爭近乎真空的市場，商機反而更大，優勢更容 易被凸顯。 法米，就像是一顆來自異地的種子，憑空掉下來，硬生生栽進原本根本沒有這種植物的土地上，如今，卻枝葉茂密的生長、茁壯。 原來，台北之外，存在了這樣的可能！ |
||||||
http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e010118t3.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e01011deb.html
此外，2011年也新增部分資金，因此上面的投資結構和現金比例均需要有所調整。
2011年年末的持倉結構：
中國人壽A佔比：44.62%
貴州茅台佔比：16.3%
張裕B佔比:21.61%
新奧燃氣佔比：18.32%
現金：0.16%
本年盈虧：1.33%（截止12月23日)
總結一下2011年的操作：
1.在7.8和7港元左右全部賣出魯泰B，部分在78港元加碼張裕B，部分在50港元加碼古井貢B。
賣出魯泰B的原因是當時覺得張裕B和古井貢B更加吸引，另外，正如MC書記所言，連續幾年固定資產未有增長，產能增幅有限。另外，當時棉花價格飛昇，對於公司影響開始出現，而人工支出漲幅遠高於純利增長，反映公司在人工成本控制方面手段匱乏（後來有股權激勵方案補救）
2.2010年下半年開始，24港元，21港元，以及今年初在19.5港元分別買入蒙牛，但是在國慶後26港元附近清倉，所得一半增持新奧能源，其他增持貴州茅台和張裕B。
賣出蒙牛的原因：
A.整個行業競爭非常激烈，無論是伊利，還是上游的現代牧業，都在拚命進入，巨額的銷售費用吞噬了股東盈餘。
B.管理層逐漸流失，中糧管理的效果還需要觀察，暫時避開」他人的婚禮「
C.過去幾年，04，06，08年均大量印發股票，攤薄股東權益，未來是否如地產行業一樣，需要不斷融資支持發展暫未可知。
D.低端消費品始終慎防質量事故，三聚氰胺以及今年的瘦肉精事件陰影始終籠罩。
3.瘦肉精事件後買入雙匯，從56元起向上追入，成本價68元，最後於79元賣出，所得資金全部買入國壽
雙匯我認為是一間非常賺錢的公司，不像蒙牛和魯泰B，賣出時是認為公司或者行業前景欠奉。雖然瘦肉精事件令 公司受到口誅筆伐，但是我認為，投資者要摒棄感性的衝動，就比如菲利普莫爾斯，煙草行業令到全世界人民死亡率增加了許多，在歐美是邪惡行業的象徵，不妨礙 股票市場上的成功。
彙總一下雙匯的研究歷程：
A.都是非常賺錢的生意，如母公司的ROA長期穩定在13%以上，ROE接近30%，而什麼生物工程技術公司，ROA長期在40%左右，比什麼茅台還牛B。
B.再次印證張裕的研究中提到的一樣，什麼進入上游，上下游產業一體化都是屁話，河南的萬東牧業，過去三年的總資產基本沒有增長。同時，ROA也非常不穩 定，是一個典型的靠天吃飯的行業。因此，在「保障原料-豬肉安全」的長期股東利益和短期股東盈利的兩方面，管理層以後要更加慎重，從長遠來講，當然是要逐 漸開始規模化養殖來控制品質，但是規模化養殖也有中國現實的困難（山多，面積小，污染大，與人爭糧等），同時短期對盈利也有影響。
同時岔開一句哈，有些朋友話，投資這些公司不如投資上游養殖的公司，個人認為就是錯誤的，這類養殖公司就是相當於原材料行業，毫無市場專利保護，每個養殖 公司出產的雞鴨鵝，和其他的並無區別，收購公司不可能因為你出的雞鴨鵝而開高價，純粹的市場競爭激烈的行業，就好像中國的鋼鐵行業一樣。規格型號和全世界 一模一樣，只能在價格上打拚。
那麼，回到正題，雙匯有沒有市場經濟專利？
可以先回答這些問題：
i.為什麼這麼好賺？生意模式如何，是否加大屠宰量就可賺多些，那麼為什麼過去這些年產能增加不是太快？
ii.其他競爭對手在哪裡？
iii.增長瓶頸在哪裡？
D過去幾年，雙匯的固定資產增幅很少，甚至有所倒退（04年增速出現峰值），由於雙匯的豬源是「基地型」，絕大部分豬不是屬於雙匯的，固定資產大部分是土 地、機器，因此，過去幾年整體來講，雙匯的產能增幅非常少，基本上來講，過去幾年只是提高產能利用率。這個意味著，一方面隨著不斷折舊，機器的淨值不斷下 降，同時產能利用率不斷上升，以及代銷集團的產品，營業收入不斷上升，因此，帶來的直接影響就是ROE不斷上升（有些類似於維他奶的模式，生產豆奶的機器 不斷折舊，在賬面上可能淨值都為零了，但是實際上還是在用，因為榨豆奶的設備不會過時），也就是講，雙匯的ROE不斷上升僅僅是由於淨資產的不斷下降。另 外一方面，可以思考，從雙匯下屬各個子公司和母公司的業績觀察，都是一盤非常好賺的生意，ROA、ROE都是很高，那麼為何雙匯不擴張呢？反觀競爭對手 ---雨潤的表現，固定資產每年都是40-50%的增速增長，姑且不論雨潤的現金流是否能夠支撐如此大規模的擴張，那麼為什麼雙匯發展本身不擴張，直到最 近才有所動作？觀察雙彙集團的資產和雙匯發展的資產，推測應該是在過去幾年中，雙匯發展固守原有陣地，產生巨大現金流（過去幾年的派息率都超過了50%， 同時現金流遠超過資本開支），作為一個現金奶牛，支撐集團公司南征北討，直到現在集團公司內非股份公司的資產已經差不多相當於股份公司的資產，相當於股份 公司幫人「湊仔」，因此雙匯的產能擴張也是非常快的，只不過它的產能擴張體現在集團層面，而從2010年開始推出方案準備購買該部分資產，以及真正實現 MBO後,從2011年開始（2010年11月10日發佈對外投資公告），對外投資的主體基本又回覆到以股份公司，結合過去幾年雙匯的巨大關聯交易、管理 層股權MBO，其中有什麼訣竅，還需要仔細思考。
E過去幾年雙匯的運營在股份公司和集團公司遊走，那麼整體上市後會如何呢（購買集團公司大部分資產，已經差不多相當於整體上市了，當然集團內還有部分與肉 製品無關的產業）？由於一方面股份公司外的資產已經進入成熟收割期，參照股份公司內的子公司的財務情況，該部分資產的盈利情況還是相當理想的，另外一方 面，過去幾年股份公司不用參與擴張，在折舊、高分紅等因素的影響下，ROE長期維持高水準的情況也將一去不復返。另外，股份公司「現金奶牛」的角色將會有 所改變，派息率會下降；ROE會下降，長期來看，能夠維持16-20%就已經不錯，如果不融資，那麼純利的增幅不會超過20%，PE也不應該超過20倍。
F觀察資產收購預案，雙彙集團08年、09年的ROE均在30%左右，和股份公司相差無幾，考慮到大部分擴張均是在集團層面進行，資產膨脹得很快這個情 況，ROE高達30%是一個很厲害的數字。一方面，代表這些資產的確已經進入成熟期（怪不得，現在要整體上市了，當然，這個對於股份公司來講似乎也無損 失），另外一方面，應該是集團公司借用了股份公司的銷售網絡，因此得以輕資產運營。
但總而言之，整體上市涉及方方面面，要預判將來表現的確資料不足，還是應該封存倉位，等到塵埃落定後觀察集團公司表現再講。
G剛剛看過其他博客上關於雙匯的一些文章，其中有些還是比較出名的「價值投資者」，不過，個人感覺都是泛泛而談，用《投資叢林》裡面的說法，是「比率分析 師」的工作，對著一組財務指標在指手畫腳，但是對於數字背後的意義，和公司運營的策略就無從講起。（再次佩服一下MC書記）。關於雙匯，結合上面的思考， 我覺得要回答幾個問題：
I.從母公司和各個子公司來看，是一門非常好賺的生意，那麼，不斷複製就OK了，為何在過去幾年沒有這麼做？（反觀雨潤）
II.過去幾年，雙匯為何不斷派高息（派息超過純利的5成），那麼收購集團資產整體上市後會否繼續派這麼高的股利？
III.網上有些「價值投資者」留意到公司的ROE很高，然後分析到資產周轉率很高，那麼為什麼資產周轉率很高呢，整體上市後會否繼續保持？
暫時覺得，想明白了這幾個問題，就領會到過去幾年雙匯的運作。但是，將來整體上市後情況如何，就真的還需要給時間繼續觀察。
IV.留意到整體上市報告中，股份外公司的ROE也是蠻高的，去到30%了，那麼整體上市後有什麼改變呢？
最終放棄雙匯，主要原因有幾個：
a.管理層誠信問題，始終無法說服自己
b.食品安全是一個幽靈，不知道什麼時候會跳出來。
c.正如上面一直探討的一樣，過去幾年雙匯的高派息、高ROE有其特殊原因，個人預期整體上市後派息率會下降，ROE會下降。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e01011lmd.html
2012-3-9 AD
電器大王 M逝世後，子女接班， M公子與 M千金秉承傳統，農曆年後邀請傳媒食咖喱，今年選在九龍木球會，左丁山摸錯門，行到覺士道就走入去，原來係入咗九龍草地滾球會，木球會正門位於街尾。記得 校友 C會長不時叫我地加入滾球會做會員，有得玩（滾球）有得食喎，以前肥佬黎就住在球會對面，如果左丁山又係咁，就一定入會，可惜唔係呢。
M公 子請客，本應談吓電器市場之事，但最近競選情況激烈，加上有曾特首款待門事件，講講吓就以政治談話為主，想避都避唔甩，最近嘅飯局往往如此，正是你不理政 治，政治來找你，無法逃避，好彩仲有人講吓旅行大溪地、巴黎，可以輕鬆好多。大溪地與巴黎都係講法文嘅，社長 P話與陶傑同遊巴黎最爽，因為陶傑法文一流，與當地人溝通絕無問題喎！
講起法文，好有用㗎。香港依家多咗好多法國人，識流利法文，可有不少機會。 「國際先驅論壇報」（二月二十八日）有一篇長文講法國人時興移居香港， 2011年在香港居住嘅法國人有 10,456人，比 2006年增加六成，在中環街頭，到處可以聽到法文。在過往五年間，美國人、英國人、德國人移居香港唔係話冇，只是增長緩慢，唔似得法國人嚟得咁多啫。
點 解會咁？與紅酒及藝術有關，記者訪問兩位三十歲左右嘅法國新移民，佢地話在法國苦無工作及創業機會，三年前把心一橫，移居香港創辦畫廊與高級紅酒入口，香 港冇咗葡萄酒稅及講咗西九文藝區十年之後，法國人認為香港係進入中國市場之跳板，賣紅酒或賣西洋畫給中國富翁，大有前途。
香港不少人成日講國際 化，有啲空口講白話，反而實實際際撤消葡萄酒稅之後，立即製造咗一個新行業，各國紅酒商人紛紛來港，西九建設，鬧交十年無成，但卻因此而喚起國際注意，香 港係一個具有潛質嘅藝術市場。法國人喜歡移港，梗係好事啦，以陶傑嘅定義，凡係法國藝術文化都係好嘅，法國新移民呀，歡迎歡迎。
|
||||||
歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商「迪卡儂」，二十年前來台，屈居巷內鐵皮屋做生意，搭上自行車風潮以來的近幾年，業績讓法國總部驚豔，決定來台開旗艦店。 撰文．攝影‧林麗娟 緊鄰台中八期Costco（好市多）大賣場、大墩南路占地一．八公頃的「迪卡儂」台中旗艦店最近開始試營運，很多人注意到了白底藍字招牌、大門口旁有籃球場、草地上展示著帳篷的這家「新的」大賣場。 路過者不免好奇，迪卡儂是賣什麼的？但部分對它有點熟悉感的民眾卻懷疑地問「它還在呀？」其實，迪卡儂不新，二十年來它一直不聲張地窩在附近的永春東路巷內，鴨子划水般地經營著，只有「內行人」才知道。 當很多人以為迪卡儂這隻鴨子划水二十年划到腳軟、測試台灣市場水溫試到水涼的時候，「Bomb！」它卻以前所未有的大動作空降到八期黃金地段，六月十五日台灣首家旗艦店更將正式開幕。 窩在巷內二十年 低調運作躲在台灣巷子做生意的迪卡儂是來自法國、歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商，僅次於adidas（愛迪達），全球有五九五家門市、二十一家生產基地，員工五萬多人，年營收高達二千八百億元。 迪卡儂從巷內鐵皮屋大翻身到開出一．八公頃的旗艦店，是段「變形金剛」傳奇。 迪卡儂台灣區總裁紀杰夫（Jean-Francois Guislain），開幕前接受︽今周刊︾專訪，他回想三年前，法國總部說服他：「台灣小小的，但很厲害，Apple iPhone、可口可樂沒有它，生產不了，現在Google都要跑去蓋亞洲雲端運算資料中心了，你趕快去，把旗艦店開得像家樂福那麼大！」於是，單身的 他，拎著一大箱行李從法國飛到台灣。 紀杰夫並不是迪卡儂第一任台灣區總裁。一九九○年，迪卡儂衝著台灣「腳踏車王國」產值占世界一半，選擇落腳台中，成立「台灣採購中心」，每年在台採購金額 高達三十七億元；一九九五年，就在鐵皮屋蓋的倉儲間，開起門市，低調運作，只對社區發ＤＭ宣傳，靠著附近居民、老外愛用者的口碑帶進新顧客。踏板零件商鋐 光實業董事長林文華說，迪卡儂入駐台中的前十年，光單車就占門市一半的營業項目。 減碳風推波助瀾 政策翻轉迪卡儂在台灣以採購為主、零售為輔的經營模式，在○八年政策大轉彎。 ○七年，七十三歲的自行車龍頭廠、巨大集團董事長劉金標說：「現在不做，以後做不了！」隨即身體力行，以十五天完成九七三公里的自行車環台壯遊，掀起了台灣騎自行車風潮；○八年，油價高居不下，在節能減碳聲中，更推波助瀾這股風潮。 ○八年，迪卡儂門市做出五千二百萬元業績，讓法國總部驚豔。紀杰夫回憶，當全球總裁Yves Claude在法國總部會議中，看到台中這家七十坪小店竟然創下年營收五千二百萬元的報表，像被打了一劑強心針，態度一八○度大轉變，決定來台開旗艦店。 對○六年九月宣布自美國市場撤退的迪卡儂來說，總裁Yves Claude的新指示令人雀躍，這是迪卡儂○三年在中國上海開設亞洲第一家分店後，其在亞洲大展身手的下一個舞台。 迪卡儂總部砸十億元，來台開旗艦店，旗艦店經理傅久霖看著高達一千五百坪賣場面積，員工由原來的六名擴增至六十多人，感慨地說，六年前他是應徵自行車設計 師，不料被勸服出任懸缺已久的外場店長，那時他心裡還暗想：「不過就這麼一座鐵皮屋，也堅持要有適任的人當店長嗎？上門的消費者又不多，僱個工讀生也可以 賣啊！」接任後，他甚至曾經擔心會不會哪天發不出薪水或放無薪假？ 紀杰夫很幸運的，沒有經歷迪卡儂來台草創開店的過程， 六月一日旗艦店開始試賣後不到十天，就已累計逾五千人次消費，比法國總部預期的還好，讓他吃下一顆定心丸。 紀杰夫強調，迪卡儂自有產品占九成，結合大量採購壓低成本的優勢，能提供消費者實惠的零售價，拉大與其他國際明星級高價品牌、中小型休閒用品連鎖店的差異化，像獨家的二秒鐘開張式帳篷、自行圖文設計轉印Ｔ恤等產品，都是在地化的商品。 迪卡儂的老主顧許美卿認為，迪卡儂旗艦店迎合台灣消費習性，消費免會員卡，累積紅利點數後可兌換高爾夫等運動課程，是新奇賣點，賣場內設有羽毛球、籃球、高球推桿果嶺、帳篷等體驗場地，大人血拼，小孩也不無聊。 迪卡儂從鐵皮屋到量販大店，這一步走了二十年，當初中部的「腳踏車王國」產業實力，吸引迪卡儂來台設採購中心，現在看好台灣市場，設立旗艦店。迪卡儂會引爆怎樣的商機與風潮，值得觀察。 Decathlon迪卡儂成立時間：1976年，隸屬於Oxylane集團負責人：Yves Claude 年營收額：約新台幣2800億元主要業務：運動用品設計、品牌打造，以及運動用品生產的通路商、零售商 全球門市：595家 | ||||||
講幾句經濟學學習好了，像各種《貨幣戰爭》《經濟學故事》，這些都和《林彪後宮史》《侍衛官雜記》一樣，屬於典型的YY著作。只有像 岑科，鉛筆社、薛兆豐這種，沒什麼學習能力，又喜歡湊熱鬧的，才會去搞。然後裝做上過學的樣子。正兒八經的學習，一定是從教材開始，循序漸進的學習。
像陳志武、許小年，雖然立場像怨婦，又或者余永定、易綱這種，立場站在官方的，又或者謝國忠、陶冬一類，立場在資本市場的，實際上，基本功學習都是同一套書，國內以前叫「西方經濟學」，實際上，就是邊際分析和效用分析為基礎。進而求最優解。這是微觀方法論。
宏觀的，便流派繁雜，但總體上，都是圍繞實體經濟產出，和貨幣流動展開。由於統計問題，便引入大量數學計算，假設，建模等等。基本上，都是自說自話。特別是，經濟學家們，都不太理會現實世界的，把話給說圓了，基本就過關了。
像經濟學、金融、財務、會計，銀行、證券，甚至工商掛曆，雖然都和錢有關，但實際上，差異非常大，完全是不同學科。甚至每門學科的立足點和主題，是完全相反的。比如我在2007年的《工商管理的知識基礎》，就討論過這兩門學科的立足點，完全是獨立的。
特別是，離開大學後，很多人在工作中學習，但限於工作範圍，來去就在那小領域，所以，很多時候是坐井觀天。知識教育便以大學時期的學習，便到頂了。也以為 世界就這麼大，出現新知識，也不懂得去學習，本來新知識便是打破舊知識，所以，很多人慢慢便屬於知識老化了。甚至也失去興趣，改搞其他
像趙曉本來學經濟的，搞著搞著，變成神叨叨的神棍，汪丁丁搞哲學思考，又參雜文學青年的感慨，貪多嚼不爛，所以，這些都是變成野狐禪或者旁門左道，更糟糕 的就是張五常教出來這派，講各種經濟學故事，三招兩式，就出來混江湖，結果就是鉛筆社這種傻逼。當然，現在另一個類似的神教，就是奧派了。
這各類神教，一個特徵，就是腦子極其封閉，不管見到啥，都往教條上套，比林毅夫500場演講，都是一個比較優勢主題還糟糕。奧派也好，鉛筆社也好，來去就啥都奧派，但書又沒讀通，其實和國粉沒什麼區別，明明這個世界已經變了，在開汽車，燒石油，他們偏偏總要推廣獨輪車，不管啥主題，都講獨輪車。
所以，讀書第一件事，是要頭腦開放，不要封閉。不要坐井觀天，畫地為牢。第二件事，是有所積累。所謂學如積薪，各種學問，其實都有傳承和淵源。所以，經濟學此類學科，做論文，第一件事，就是整理文獻，做綜述，其實做的，就是這傳承的脈絡。其他社會科學，也慢慢走這條道路。
有積累，有脈絡，就可以看出每個學科的主流和支流。人家主流開汽車燒石油，探討鋰電池汽車，就是支流，但搞獨輪車，就是逆流。從知識上，走主流，長遠上 看，是最應該走的捷徑，因為這是和最大多數的人，探討一個核心主題，或者說，同個範式。但譁眾取寵，搞獨輪車，就完全是閉門造車。
中國的知識學習，文革後重新起步，一方面，人才老師都殘殺得差不多了。二來就是傳統的學科知識，比如文學、中國哲學，權謀術，和現代社會差別太大。新學科 知識，渠道所限，所以，就出現請個跨欄的劉翔來教撐桿，或者請姚明去教足球。典型的，就是陳志武、郎咸平、許小年這種，啥都可以講。
像這種包治百病的赤腳大夫，隨著醫學設備和知識積累，慢慢就會原形畢露。本來互聯網和遠程教育，比如耶魯公開課，都是很好的知識傳播渠道。但方賊賓興的防火長城，和官府對教育的惡意引導和單向箝制，都延緩了這種知識學習和傳播。
所以，像前面各學科，從知識上說，都有各自的核心主題 ，比如說，經濟學最起碼得邏輯自洽，自圓其說。會計，基礎就是三張表的製作。但有些學科，比如工商管理，就更偏向實踐，管理理論再強，水土不服，出來結果不行，比如麥肯錫的藥方，中國工廠服下去，就出問題。
所以，講回來前面這些學科知識，要正確的學習，無論任何一個學科，第一件事，就是學習基本功，即是敲釘子，千錘百煉。把這個學科所有的基本命題，通過不斷重複，和木匠一樣，刻到身體上，刻到手裡，做到不思考，第一自然反應，就是揮鐵鎚，這就是基本功。
所以，和文史哲的基本功，是從古典典籍一路讀下來，讀到會背類似。前面這些學科，基本功，就是做題目，不斷的做題目，按照基本的範式，通過做題目，刻進手 裡。像鉛筆社，薛兆豐，奧派，這些野狐禪，最致命的問題之一，就是沒有這一關。所以，經濟學學習，第一步，除了去讀教材，還要做大量題目。
基本上，這些年見到的，或者此地見到的，基本的問題之一，就是基本功沒過關。所以，連自圓其說都不行，寫一段話，邏輯漏洞百出。詞語定義不知所謂，像我經常嘲笑的幾個，其實都這個毛病，還自以為是，人品卑劣，哈哈
基本功紮實之後，有所創新，便是要重新製作題目，處理題目。但又不重複前人論述，所以，很多時候，此地所提的各種問題，一眼看過去，便知道要麼知識傳承沒過關，前人處理過的，處理得更好的，還試圖再去重新發明輪子。又或者沒有一個基本方法。提出來的問題，完全不知所謂
就像我昨天說，要對文字有所感受，有所印證，得讀者自己心中有題目，有題目，看別人如何處理，才能得益，如果心中無題目，純粹就是看熱鬧。所以，讀我那些 文字的，特別後來的人壽系列，很多心中根本無題目，看完就是純粹看熱鬧。所以，處理一個學科知識，起碼一定背景，才知道什麼是要處理的題目。
比如我昨天嘲笑一幫分析員。但人家基本功比這些業餘投資者們，紮實多了，最起碼，一個季度，半年，就要給出一個報告，像我早上這個題目，要做出盈利預測數據。不自己去做一下，怎麼能體會人家艱難？所以，這就是我讓你們去做做盈利預測的原因，最關鍵是動手，不是動口。
有數據，有計算，有論證，論證基礎紮實，邏輯可靠，得出來的結論便堅實，這就是知識，所以，魯泰系列，掛了好久年，很少人反饋錯漏，便是這環環相扣的鏈條，做得紮實。而雪球上的這些探討，論證，小道消息，從數據到論證都很可疑，包括我之前嘲笑T總的文字，其原因在此，自己做出來，都信不過自己。
寫的時候，一大堆判斷和結論，都是邏輯、數據不可靠，過一段時間，又反過來，又轉向相反結論，這都是基本功不過關的原因。所以，這就是我今天出道題給你們做的原因，先自己動手做出來，再反覆問自己，這可靠嗎？多可靠。做完這一步，才能去嘲笑分析員，別光學著我罵人，哈哈
7月12日，標緻雪鐵龍宣佈，將關閉位於巴黎北郊的奧奈工廠（Aulnay）。該廠是該公司在法國最大的裝配廠，擁有3600名員工，主要生產雪鐵龍
C3車型。同時，標緻雪鐵龍CEO瓦蘭還宣佈將裁減法國的員工，人數為8000人，比去年宣佈的裁員計劃增加了3000人。
這是法國近20年來第一家被關閉的整車廠，引起了多方關注和不安。據當地媒體報導稱，法國總理埃羅對此表示擔心，稱「這對整個汽車製造工業造成了打
擊」。法國最大的工會CGT主席皮埃爾甚至宣稱「瓦蘭已經向我們宣戰，而我們將同他作戰」。當天，大約250名工人聚集在奧奈工廠門前，表示抗議。
但對於標緻雪鐵龍CEO瓦蘭來說，這是一場不得不進行的「戰爭」，如果他繼續優柔寡斷，試圖維持原先的崗位數量，公司遲早將被債務拖垮。由於銷售乏
力，從去年開始，這家公司的經營狀況一直都在惡化。2011年，其汽車業務出現了9200萬歐元的虧損，債務額度達到34億歐元。今年上半年，該公司全球
銷量為161.9萬輛，同比下降13％，其中，歐洲市場的銷量為98萬輛，同比下降15.3％。汽車業務繼續虧損，前6個月共虧損了近7億歐元。
除了削減成本標緻雪鐵龍別無選擇。去年，該公司提出將削減8億歐元成本，而今年2月又將該目標提升至10億歐元。公司出售旗下兩家汽車租賃公司，以及法國總部的大樓。為了節省開支，還退出了在法國勒芒舉行的24小時汽車耐力賽。
標緻雪鐵龍節節敗退是受到大環境的影響。歐洲車企都面臨著同一個難題—產能過剩。據普華永道估計，2012年歐洲市場新車銷量約為1300萬輛，產能
過剩規模將超過200萬輛。預計到2015年，歐洲112座工廠總產能將達到2280萬輛，產能過剩規模將會擴大。而據摩根士丹利的研究報告顯
示，2011年標緻雪鐵龍歐洲工廠的利用率約為80％，今年將下滑到70％。
由於債務危機波及整個歐洲，各國政府實施財政緊縮政策，民眾的購買力也急劇下降，歐洲汽車市場的總體銷量下滑。標緻雪鐵龍60％以上的銷量集中在歐洲
地區，最大的市場是法國、意大利和西班牙，而這3個市場在歐債危機中受到的影響比其他市場更甚，今年上半年的汽車總銷量分別下降了13.4％、19.7％
和8.2％。
標緻雪鐵龍已經提出2015年前歐洲市場外的銷量擴大到50％，它的希望是新興市場。從今年上半年各市場的銷售情況來看，該公司大部分單一市場的銷量
在下滑，只有在俄羅斯和中國市場還維持增長。上半年其在俄羅斯市場的銷量為4.1萬輛，同比增長17.1％；其中國市場的表示更搶眼一些，總銷量為
20.9萬輛，同比增長7.5％。按照該公司亞洲區總裁奧立維在今年4月的北京車展上接受《第一財經週刊》採訪時的說法，今年該公司在中國的增幅目標為
19％，48萬輛。