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投資犯錯不可怕，可怕的是，無法克服人性弱點，一錯再錯。

《今周刊》對全台超過1000名營業員發出問卷，探討投資人最常犯的錯誤有哪些？最致命的錯誤又是什麼？

同時也找到股市贏家現身說法，分享他們如何從錯誤中，淬鍊出贏家智慧的心路歷程。

其中有因誤信明牌慘賠2億元，再賺回3億元的蕭大戶傳奇，也有一位前上市公司總經理炒股滄桑告白，而一位30歲專業股票投資人的獨特停損心法，發人深省。

誠實地面對自己的錯誤，克服人性，才能在投資跨出正確的一步。

口述．蕭明道 整理．謝富旭 攝影．劉咸昌台北市臨沂街某處僻靜巷弄的公寓中，五十一歲的蕭明道把這裡稱為他的「工作室」。他有個綽號叫「台積電」的助理管理帳務，自己主要的「工作」 則是泡茶給來訪的老友喝，偶爾點起一根菸置身雲霧看看書；當然，還有替自己管理台股中新台幣三億元的資產！這三億元資產還不包括散落在台北市精華地段大安 區的數幢房子。

這位衣著率性，出門總是戴著棒球帽、腳穿涼鞋的億萬富翁，過去十七年來，每年以高達二○％到三○％的速度累積財富，有著極高的理財效率。

相較之下，他的生活卻處處充斥無效率：為了喝一泡好茶上台中梨山，為了吃一頓晚餐可以殺到宜蘭礁溪，更為了泡優質溫泉搭高鐵下新竹，還一周去二、三次，只因為可以置身山谷，人我兩忘。

現今的蕭明道已經擁有數億元的身家，很難不令人羨慕，他卻雲淡風輕地說：「幾億元在市場充其量算實戶，大戶的邊都沾不上！」「面對股海要掂掂自己斤兩，夜 郎自大鐵定掛，為了了解『謙遜』這兩個字的深刻涵意，我可是九死一生付出慘痛代價，才悟到那麼丁點的。」他緩緩道出他的故事，以下是蕭明道第一人稱敘 事??。

我出身典型外省軍公教家庭，父親蕭伯勤是位軍人，曾打過抗戰，更與老共李先念與林彪等部隊對決過。

六十年前，中國大陸淪陷，父親來台任國民黨台中縣黨部主委兼救國團、軍友社台中縣市負責人；我是師長父執輩眼中頑劣、調皮、叛逆「不成材的東西」；從復興 小學，復興中學，幾經退學到台中明道中學??。從台灣最高學府台大，流落到台中最高學府東海大學，沒一間學校能順利念完。

在管訓與禁閉中度過軍旅生活因為操行成績不到八十分，我無法考預官，就以二等兵下部隊到楊梅陸軍飛彈連。飛彈部隊的「涼」是當過兵的人都知道的，有點關係的人都把子弟往裡面塞，我忝列其中。

我的任務主要是照顧「官階」比我高的兩隻軍犬，牠們分別是「中士」比利與阿里，也兼在廚房打雜餵豬。

當兵第一年，時值八月一連三個颱風侵台，我被指派擔任「伙委」採辦全連伙食，菜貴、蔥貴，辣椒更貴。

基於伙食預算，擔任伙食採買的我就少買很多辣椒，但大部分的外省籍軍官沒有辣椒吃不下飯，於是我被訓了一頓。就這樣，我因為沒辦法多買辣椒，天天被長官訓 斥。有一天，我又因為辣椒被罵得狗血淋頭，脾氣本來就不好的我再也按捺不住，於是就當著長官的面前把他們的餐桌全翻了，當然我也就被關了三十天的禁閉室。

後來又有一次，我看不慣一名上尉作威作福，就調皮地故意放「比利」與「阿里」 咬他，一時的好玩，又換來三十天的禁閉。可能是因為這樣，我開始變得憤世嫉俗，在一次莒光日的心得報告上，我寫下了「軍人是太平盛世看門狗」的文字，又再度被抓去關禁閉。

當時，長官來勸我，只要寫下悔過書，誠心認錯就會沒事；但我脾氣拗，硬是不寫，於是被移送到明德管訓班。因為在明德「表現不佳」，又被移送到岩灣管訓隊，算算我當兵的一年十個月歲月，關禁閉加上管訓的天數超過一半。

當兵經驗，讓我對國民黨恨到了極點。於是，退伍後，當時黨外運動澎湃洶湧，我選擇到《前進》、《明進》等黨外雜誌擔任發行工作。發行工作講是好聽，事實上就是開著車把印刷廠印好的雜誌派送到各個銷售地點的開車小弟。

搭上台股狂潮 三十歲前賺到兩億台灣民主化運動高潮過後，接踵而至的是一場吸引更多國民參與，讓社會為之瘋狂的股市運動，我也躬逢其盛。一九八○年代中期，我與幾個朋友研發出了一套可能是台灣最早的股票盤後系統，推出後在市場大賣，讓我賺到人生的第一桶金。

賺到錢後，我又開了證券研習班，現在的股市名嘴如朱承志、賴憲政與蔡明彰都是我研習班的師資群。由於遇到台股資金行情大多頭，證券研習班門庭若市，我一連在台灣北、中、南開了七家分店；這門生意讓我體會到什麼叫日進斗金的滋味，賺到數千萬元的資產。

當然，八○年代的台股狂飆我也沒缺席，我的資金實力不弱，不但擁有研習班的信徒，又勇於槓桿操作，儼然已經成為市場小主力。我的操作一帆風順，記得光在中纖與台火兩檔股票，就獲利超過數千萬元以上。一九八八年，我才二十九歲，身價已超過新台幣二億元了。

不到而立之年，兩億元輕鬆入袋，鑽錶鑽戒、醇酒美人，志得意滿、目空一切，儼然一副暴發戶的熊樣。當時的我，口袋深、腦袋活，生性四海，三教九流、五湖四海，紅的、白的、黑的、黃的，各路人馬都在我「交陪」的範圍。每當收盤後就是紙醉金迷、夜夜笙歌的開始。

當時景氣好、酒店林立，簽單隔月收帳，家常便飯，可曾想像一周四百萬元的酒帳（相當於當時台北市一間公寓價格），心不驚、眼不眨，閒話一句罷了。

誤信明牌 賠掉身家還負債由於交遊廣闊，我常會聽到一些內線消息以及明牌，也因此賺了不少錢；但豈料，讓我破產的竟是我一輩子最有把握的一檔明牌——福昌紡織。

一九八八年，我掌握到有市場重量級主力與福昌紡織公司派，將連手拉抬股價的消息。儘管我心裡明白，這是一檔爛股票，但「內線」消息卻舉證歷歷地告訴我，福昌公司派為了在高點出脫持股，即將砸下重金進行一波急拉。

我從福昌線圖研判股價尚無明顯拉升跡象，而且股本僅四億多元，於是認為機不可失，隨即調動資金預先卡位布局。

買進了第一批福昌紡織的股票後，豈料福昌股價在大盤持續推升下竟不漲反跌；我的直覺告訴我，這可能是主力進行洗盤動作，想把搭順風車的人趕下來，再來進行一波凌厲拉抬。於是福昌愈跌，我買得愈多，甚至不惜向金主墊款持續買進。

就這樣，我不自覺地踏入了一個別人預先精心設好的「陷阱」當中而難以自拔。我從福昌三十幾元時就一路買，它卻一路跌，股價跌到二十元出頭時，我甚至異想天 開：既然沒人當主力，那我自己來當主力好了，我窮盡所有能動用、能借到的資金，全力攤平甚至企圖拉抬福昌這檔股票，沒想到它的賣壓卻源源不絕。

最後，福昌快失守十元時，墊款數億元的利息已經壓得我喘不過氣來，在墊款金主的催討下，我被迫認賠出清福昌股票。結算下來，我之前擁有二億多元資金不僅虧 損殆盡，還欠金主一千多萬元。我用四年賺到二億元以上的財富，竟在不到四個月的時間賠光，還負債一千多萬元。那年，我剛好滿三十歲。而福昌紡織就在我出清 後沒幾天開始飆漲，一路漲到一百多元。

福昌一役千金散盡，掌聲不見了，以前的酒肉朋友也全都不見了。萬念俱灰，一度想從台北市台電大樓（當時最高大樓）一躍而下，塵歸塵，土歸土，碎屍羅斯福路。

在當時女朋友（現在的太太）鼓勵下，稍事振作，仍無心工作，每天不是看武俠小說，不然就是鑽研技術分析理論，反覆思考我所犯的錯誤，為何失敗？可能東山再起嗎？哪個行業能讓我東山再起？就是股市，別無選擇。

當時家裡開銷全靠太太一人維持。在金融業任職的她，向銀行借了三十萬元。一九九三年，我們夫妻就用三十萬元在北市吳興街頂了一家水果行，我開始當起老闆了。

偏偏老天爺又開起玩笑，眼拙選了個西曬場地賣水果，水果壞得快；生意差也就罷了，我還鬼迷心竅包下了拉拉山水果園準備發投機財。九三年全年沒半個颱風，水蜜桃大豐收價格也賤，水果行也陷入虧損之中，屋漏偏逢連夜雨，真的很慘。

在瀕臨絕境時，一個夕陽西下的黃昏，一輛賓士車停在店門口，車裡步出一位熟悉的身影，他還沒看到我時，我就認出他就是當年借款給我的金主。

一位帳上還積欠一千多萬元的債主找上門來，讓我趕緊躲進了置放水果的冰櫃中，躲了約二十分鐘，自認債主應買好水果離開了，於是就走出來。未料金主卻老神在在地坐在椅子上，我一時間傻眼了。

金主現身

代操賺到翻本資金

這位金主看到我，倒是隻字未提欠帳一事，反倒問起我對最近盤勢的看法，適不適合進場？有什麼值得投資的標的？

我心裡狂喜難抑，老天爺派天使來了，我向他分析，「這波低點就是三七四○點了！目前就是初升段的修正波，修正時間雖然長達半年，然而，絕對是一個千載難逢 的好機會！你看看，波段攻擊量能潮蠢蠢欲動，五行均線糾集，只待號角響起，就是一波主升段的展開，這不就是波段的買點？」聽完，他眼睛一亮點點頭，問我願 不願意重出江湖替他操盤？我求之不得，豈有不願意的道理？金主又說了：「你離開市場一段時間了，生疏在所難免，先五百萬元做做看，好嗎？」我斬釘截鐵地回 絕，「五百萬元就不必了，這是一波大行情，不要小鼻子小眼睛，要嘛五千萬元，我全力以赴。」他沉思了一會兒說給他幾天時間考慮考慮。

即使他就出五百萬元，我還是願意為他操盤的，因為股票是我的生命。但我很清楚這位金主的實力，我想要試試他的底限，並企圖藉此資金翻身東山再起。

這位金主果然委託五千萬元讓我操作，九三年十月九日是我畢生難忘的日子，我將五千萬元全數獨押聯電；只因聯電在當時依各項技術分析研判來看，就是要漲。磨磨蹭蹭了三周，聯電終於動了，三個月上漲了二倍之多，去頭去尾賺足七八○○萬元。

聯電大賺後，我打鐵趁熱乘勝追擊，又選中台苯重押了九千萬元，不到七周時間，台苯上漲了二倍多。不到一年時間操作聯電、台苯、台達化??，為金主賺了二億多元，不僅還清了積欠的債務，也為自己贏得了三千多萬元的資本。

自此之後，我步步為營，深恐重蹈覆轍，歌台舞榭、風月場所非必要絕不涉足。

有了聯電成功的經驗，深深體會到以外貿為導向的台灣經濟體，勢必全面大革命，正所謂十年河東、十年河西，風水輪流轉；電子股將全面取代金融股，成為未來台灣股市主流。

於是，我開始介入未上市股，先是英業達，繼之華碩、技嘉與廣達??，穫利豐碩。與此同時，我的量價、時間、角度與轉折的技術分析功力與時俱進，也幫我避開 了所有崩盤危機。從九三年賺到三千多萬元資本，一直到現在，我的投資部位多元化且分散，遍及現股、期貨及未上市股票（瓷微科技與智微科技）。十七年來，我 的資產穩定成長，迄今投資部位約在三億元。

經過福昌的慘痛經驗後，我深刻地體會股票操作最重要的贏家特質有兩個：一個是理性，一個則是冷靜。理性地去研判市場多空力道，冷靜且有紀律地去執行停損與 停利。不過，當你聽信明牌時，往往就會對這檔明牌產生偏執，導致理性與冷靜喪失殆盡。而一個沒有理性與冷靜的人投資股市，就好像你矇住眼睛過馬路一樣，隨 時都會被撞死！

慘痛經驗 領悟絕不聽信明牌直到今日，我透過在股市、企業界或是政界的朋友，每天聽到的明牌不知凡幾；但我只當作聊天題材，絕不把它們當作操作題材。福昌紡織那一役讓我成了一個懷疑論者，我不相信公司發布的訊息，不相信基本面，也不相信報紙的股票新聞。

最後，我建議投資人，「大道至簡」、「執簡御繁」——就是不要把簡單的東西複雜化。技術分析不外「量價、時間、角度與轉折」，捨此無他。

另外，鎮日惦記著股市與自己的股票，會逐漸陷入迷網而不自知，生活品質犧牲了，日子也不會快樂。在收盤後，我就放下了，不談股票，只聊風月，一年至少閱讀六十本以上書籍，其中大多是文學、哲學，與傳記類的書籍。

最後我要和大家分享，「只要股市在，隨時都有賺錢的機會，準備好了再來，要在股市獲利永遠不嫌晚！」

蕭明道

出生：1959年

現職：專事投資

學歷：東海大學經濟系

經歷：股市研習班負責人、水果行老闆

身價：九位數

二○一一年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭，只為了，解開一個謎題：「一個有一百四十六年歷史的領導企業，怎能夠在四年時間，就瀕臨崩壞？」

當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機 產業的領導者，每天有九億人透過它通話。因為它，手機開始真正走入一般人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾如此評論：「因為它，未來是芬蘭人的 天下。」

芬蘭傳奇正在消失…… 債評近垃圾等級、地位將被三星取代

但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。

數據一：跟○七年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌八七％，還被台灣的宏達電超越。

數據二：諾基亞下修今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。

數據三：諾基亞市占率從○八年的四成以上，降到今日的二五％。野村證券預估，連續十四年的全球手機市占冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。

數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。

諾基亞到底發生了什麼事？為什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論。大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及 推出智慧型手機，在高階市場被蘋果的iPhone占據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕下，等於腹背受敵。

但，這就能解釋，諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：「我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。」

輸在老大心態？ 錯！曾瀕臨破產，它戰戰兢兢

走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。

拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。

我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地—諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅 乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均溫六度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向全世界。

「矽谷的創業者，一大開門就是占全球五成的現成市場等在前面時，芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，」一九八四年，諾基亞集團旗下的手機公司—諾基亞莫比亞（Nokia Mobira）執行長J.o.Nieminen說。

當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是位於三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩 下遠方三根冒著白煙，直衝天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的源起地。

諾基亞好不容易，從這裡走了出去。

當年，諾基亞在這?堙A開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。一九九○年代，諾基亞面臨幾乎破產，執行長自殺的命運，最後倚靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大刀闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。

「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。

坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有七班開往赫爾辛基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站，小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：「他們總要自己想辦法Survive（存活）。」

輸在視野狹隘？錯！二十年前就有行動網路概念

歷史資訊告訴我們；曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。

一九九○年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。

一九九六年，諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過十年。二○○七年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了一年。

○七年十月，諾基亞以八十一億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。

早就看到趨勢，但怎麼還是走向敗局？

是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？

輸在技術落後？ 錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚

「諾基亞真的有好多好的想法！」描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作八年，負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。

他不加思索說出很多例子：早在二○○四年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的三D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到五十八億歐元，是蘋果的四倍以上。

諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。」「他們殺掉了它！」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一支觸控技術的手機。

所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過十年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkkö）博士分享時。他搖頭對我說：「諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都 是它的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）」

敗給「高效率控制成本」！ 隔絕競爭對手的高牆害慘自己

是優點，但走得太遠了？「最後，核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。

有關諾基亞的成本控制能耐，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：「諾基亞一六一六型號手機已經變成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力的強化，讓諾基亞能推出這支售價僅三十二美元的手機， 與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是二百零六美元與二百三十八美元。」諾基亞能做到這點，靠著是高超的設計能耐。

在手機開發時間平均需要一年的週期下，諾基亞一年卻可以推出超過五十支以上的手機，同一時期，銷售的機種超過一百種。如果說，一支手機的零件數，約為三百 顆，需要五十幾種不同的零件。諾基亞銷售一百款手機，卻只需要儲備五百種零件。「其他競爭者（的備料量）是它的一．五倍。」一位手機業者說。這讓其不僅降 低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。

精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過十個生產基地，有五十個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過八百個維修中心，覆蓋四百一十二個城鎮。每個環節，它們都必須精準控制風險與成本。

但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己！

當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部，約二十分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想 像，諾基亞才在二○○八年創下四成手機的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的執行長埃洛普（Stephen Elop），卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為「燃燒的平台」（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。

文章裡這樣寫道：「我們的競爭對手並非以硬體產品來搶走市占，而是以一套（有競爭力）的手機生態系統，」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基 亞，我們的平台正燃燒著呀！」（編按：燃燒的平台，是形容站在燃燒的石油平台的工人，跳海，可能在十五分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）

追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。

諾基亞捨棄觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花十美元的成本。對一個年銷售量四億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。

敗給「追求規模和速度」！ 拒絕客製化，失去美國市場

缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者，」諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場區隔化，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其 他市場產品開發的資源。

不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因除在於，Symbian曾在市場有近八成的成功紀錄，另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。

而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。

最後，諾基亞連翻身的希望—新作業平台MeeGo，都失去。

「那是二○○七年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們整合全球最好的 軟體人才，大約六十個，在赫爾辛基的大樓裡，我們是最重要，最神秘的計畫，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。

但是，當二○○九年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。

諾基亞把設計團隊分成兩塊——裝置與服務，「兩邊軟體的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。」於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。

「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？」我問。

「管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。」他回答。

「你看這張照片，」他把電腦打開，照片?堙A有六個人圍著在一起。

「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。」

「這些人呢？」我隨口問。

「有三個，已經離開。」

錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握一百一十億歐元的流動資 產，要談倒閉還言之過早。

但是在另一個典範早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺二百五十八美元時，諾基亞只能賺十美元。

「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞著。

一九九○年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情—手機，才得以存活？

當優勢變成絆腳石…… 面對新戰場，要有絕佳「忘記力」

如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在一九九二年推出第一支GSM手機後，接著在一九九七年就成為全球手機霸主。

今日，若我們不再僅能依循自己的強項而行，那麼，又該如何適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。

沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。

政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡，甚至反而會成為束縛，「忘記力（Unlearn）變 得很重要。」他解釋，這就是「Unlearn」的新能力。在《創新的紀律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。

過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！

諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸家。

「擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。」台大管理學院副院長李吉仁說。即便在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。

直到，陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的牆壁都是岩石，原來，這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂，被挖出的石 塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡，我發現：捨棄自己以為堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。

這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。

其他的意外收穫，請見後續第一百二十頁「六大常勝法則害慘諾基亞」文，當過去我們深信不疑的遊戲規則被推翻，一場「Unlearn」之旅，才正式開始。

【延伸閱讀】一顆破壞式「蘋果」，撂倒各界龍頭！

諾基亞不是蘋果唯一的受害者！簡單的兩個破壞式創新產品—手機iPhone與平板電腦iPad，可以對全球科技產業造成怎樣的衝擊？

除了諾基亞從通訊手機霸主，變成只差一級債信就被評為垃圾的公司；當年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產，幸虧惠普（HP）把它買下，才 有得救，而在台灣的宏?痋A原本的通路獲利模式完全失靈，今年達不到財測目標外，還讓執行長、全球總裁蘭奇（Gianfranco Lanci）下台走人。

其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機製造商RIM與遊戲廠商任天堂，連亞馬遜（Amazon）網路書店也在其中。因為iPad開賣六十 五天內，電子書下載次數就達五百萬次，搶下約二二％的電子書市場，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市場流失。

蘋果受害者俱樂部，株連範圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做，因為iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花四千元買來的名片王機器，因為在iPhone上買來新台幣三百元的名片掃描軟體，可以直接拍下後進入通訊錄編輯，這台機器就此被廢棄不用。

現在，最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他，蘋果的iTunes音樂銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成為全美最大唱片零售商， 這早讓數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年六月，蘋果還宣布要推出雲端音樂服務，只要有隨身裝置，就可以隨時上網聽音樂，且不用下載，這麼一來，唱片與隨身 聽、音響業者，可以再剉咧等。

可怕的是，一場科技典範風暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉間小鎮的小唱片行，無人能倖免，而這效應，還在發酵中。

【延伸閱讀】諾基亞手機 霸業，4年瀕臨崩壞！—諾基亞、蘋果市值變化

2000年諾基亞市值是蘋果24倍：諾基亞6兆9,478億元蘋果2,838億元

2008年市值被蘋果超越：諾基亞1兆8,811億元 蘋果3兆7,428億元

2011年市值僅蘋果7％：諾基亞6,699億元 蘋果9兆元

【延伸閱讀】1865-1999年傳產轉型科技1865-成立於芬蘭諾基亞市；從事紙漿及造紙 1977-凱拉莫任CEO，定調走向科技 1984-摩托羅拉推出全球首支手機 1992-歐里拉接掌CEO後，推出第一支GSM手機 1997-打敗摩托羅拉，登上全球王座 1998-諾基亞和易利信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平台，目的為整合PDA和手機

2000-2006稱霸手機市場2000-登上Interbrand最有價值品牌排名第5名 2001-推出第一支Symbian平台的諾基亞 9210手機 2003-Samsung推出貝殼機與彩色螢幕 康培凱接任CEO Symbian市占達72.8%，是全球第一 2006-飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場

2007-2009年龍頭鋒芒褪色2007-第一代iPhone在美國上市 三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機供應商 聯發科手機晶片出貨1億顆，白牌手機漸崛起 2008-諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄 宏達電htc推出全球第1支Google Android手機 聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市占率 2009-摩托羅拉、三星、LG、索尼易利信終止研發Symbian平台

2010-2011年面臨存亡危機2010-埃洛普接任CEO 諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平台，企圖與蘋果抗衡 蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6% 2011-諾基亞和微軟結成戰略合作夥伴關係 財經網站「Wall St.」 預言，2012年諾基亞品牌將消失、傳三星有意收購諾基亞 日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結諾基亞14年霸主地位

註：市值皆以當年底美元與歐元兌新台幣的匯率計算。資料來源：彭博

【延伸閱讀】1分鐘看諾基亞帝國起落

1865年成立，從事紙漿及造紙業務1977年轉向科技業 員工逾13萬人，占芬蘭1％人口，貢獻1.2％GDP 功臣︰董事長歐里拉，奠定了手機王國地位 榮耀︰打敗摩托羅拉、易利信等大廠，使手機走入一般人生活 獲利危機：蘋果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元 市占危機：聯發科為首的白牌手機搶下全球3成市占率 經營危機：展開20年來最大裁員潮

【延伸閱讀】戰場變了，龍頭賺輸老四—諾基亞、蘋果手機市占率與獲利占比

諾基亞手機產業獲利占比：18％手機市占率第1：25.1％

蘋果手機產業獲利占比：57％手機市占率第4：3.9％

註：資料為2011年第1季資料來源：顧能、Asymco

【延伸閱讀】苦等夏天的諾基亞

初夏，我們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經過香港，穿越鄭州、華中平原，

跨越蒙古高原、西伯利亞，經過烏拉山，最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。赫爾辛基機場的海關高興的對我說：「你們來的前一個週末，溫度才剛超過30度， 夏天真的來了！」芬蘭人經歷8個月的嚴寒，現在歡欣迎接夏季。

但我該如何對他說，此行，我是來記錄你們最驕傲的企業—諾基亞（Nokia）正面臨的冬日。這個在2008年，市占率高達全球4成的手機霸主，竟在4年之間，市值暴跌87％，等不到夏天的諾基亞，發生了什麼事？為什麼對芬蘭人來說，今年的6月，極熱，但也極冷？

高登．莫瑞試圖證明華爾街宣揚的投資哲學能夠讓投資人的資產增值速度超越大盤，不幸的是，他最終發現「超越大盤」幾乎是不可能的任務。在他的遺作中，歸納 出讓投資人避開華爾街陷阱的投資關鍵。

撰文‧楊卓翰

因腦癌而走進生命最後半年的華爾街銀行家高登．莫瑞，反思金融市場上主流思惟，凝聚成一套「反華爾街式」的投資邏輯。這些邏輯並不複雜，也不像我們常見令 人興奮的投資機會。莫瑞用平實的文字講述一套簡單，卻讓他在華爾街投資銀行打滾二十五年才領悟到的道理。

《今周刊》特別在莫瑞去世後、中文版發行之際，獨家專訪該書共同作者丹．高迪，為我們解說書中提出的四大關鍵，以避免落入莫瑞口中的「華爾街陷阱」。

「告訴你一個簡單的數字，這個數字你不會在金融機構的文宣上看到。」高迪一開場就指出赤裸裸的現實：「一九九○年到二○○九年，美國標準普爾五百指數的年 化報酬率（每年的大盤報酬率）大約是八％。而投資股票型基金的平均報酬率，在扣除手續費、稅率等交易成本後，僅有三．二％，只比通貨膨脹率來得高一點而 已。」別把「超越大盤」當成目標這個令人錯愕的結果，有二個根本原因。首先，華爾街銀行的目的並不是讓投資人賺錢，而是吸引投資人下單，以賺取手續費。 「他（莫瑞）在那樣的環境工作了二十五年，了解這個遊戲規則並不適合散戶投資人。在下單或贖回一來一往之間，大部分的投資人就把利潤全部送回銀行了。也因 此，我們會有這套可以說是『反華爾街式』的投資邏輯。」莫瑞的經驗告訴我們，多數人投資失利的另一個原因，在於我們想預測股票市場的走向，但結果卻總是令 人失望。

「當莫瑞聽到那些華爾街頂尖的基金經理人自己也摸不清頭緒時，他了解市場沒有永遠的超額報酬。如果你知道了什麼消息，很快別人也會知道，結果就是一窩蜂地 買進或賣出，造成價格超漲或超跌。」高迪解釋，「很多研究顯示，投資人在跟隨潮流的過程中，買高賣低，是因為他們都沒有建立自己的投資紀律：投資人一再地 被壞消息嚇到而在跌時賣出，被好消息激勵而在漲時買進。」以﹁再平衡﹂擺脫買高賣低要從總是買高賣低的陷阱中脫離，莫瑞和高迪建議投資人做好固定的投資部 位計畫。

「第一，你可以利用被動型的指數型基金，建立起不同的持股結構。例如五○％的標準普爾指數基金，和五○％的道瓊指數基金，各一萬美元。」接下來很重要，也 是最困難的：「你要不斷地『再平衡』（Rebalance），保持這個比率。」高迪說。

他接著指出：「投資是一件違反天性的事。我們習慣在上漲時加碼，因為我們覺得它會繼續漲。不知不覺中，你就追高了。這就是散戶賠錢的癥結！這時你就需要用 再平衡來自動停利。」舉例來說，當一萬美元的標普指數基金淨值提高了，變成一萬五千元，你應該將五千元的獲利出清，以固定比率分配到你的資產配置裡。「這 麼做的話，你就是自動停利。每一次你的賣出，不是因為你覺得價格要反轉了，而是因為手上的部位結構改變了。」同理，當資產價格跌落時，你為了再平衡，就會 強迫性地買進便宜的資產。

﹁違反天性﹂才能持續獲利「再平衡要求你做違反天性的事情。當市場大跌時，每則新聞都是利空，你的每根神經都要你賣出。但再平衡卻要你買進。」在平衡的過 程中，買進的永遠是表現不好的資產，賣出的永遠是已經上漲的部位。跟隨市場進行調整，就是莫瑞和高迪所稱的「被動投資」。

但是為什麼被動投資這麼難做到，而市場上的主流仍是主動選股？高迪指出，全球金融市場裡有八九％的資產是主動投資，只有一一％的資產是被動投資。

「這是因為我們總認為主動出擊一定會有收穫。社會告訴我們，如果你夠努力，一定會成功。莫瑞說過，雖然這種思考方式是華爾街的共識，但是金融市場並不這樣 運作。我們有前車之鑑，主動選股的結果，幾乎無法贏過大盤。」高迪回答。

「當然我們看到極少數像巴菲特這樣的人表現很好，但其他人都不是巴菲特。」莫瑞和高迪認為，購買主動型基金，除了大盤的系統性風險外，還得承擔基金經理人 選股能力的風險。投資人無從得知經理人未來的表現，又要付出較高的管理成本，拉低報酬率。和被動基金相比，自然很難勝出。

波動小的資產整體報酬才高在建立被動投資的策略後，問題還是回到：要買什麼？對此，高迪認為，以長期投資來說，投資人應該優先選擇成本低廉的資產。

「以基金來說，主動型基金一年的成本就要比被動型高上一％至二％，以長期來說，這一點小錢將有可怕的複利效果。」高迪說。

第二，他指出，在長期投資下，波動幅度低的資產會比波動大的整體回報來得高。「這和我們一般的認知不同。因為在累積最終收益時，不是決定於平均報酬率，而 是實際的複利。」依照高迪的計算，當資產價格跌落五○％時，它需要再漲一○○％才能攤平損失；但跌落八％時，只要再漲八．七％就能攤平。這就像龜兔賽跑， 最後贏的會是步伐緩慢卻穩定的烏龜。

華爾街銀行家在死前留下的投資概念，並不難理解，甚至有些老生常談。「沒辦法，因為真理總是如此。」高迪笑著說。

故事的開端原本很簡單，兩個二十 六歲的年輕人李漢國（Country）和鍾焯榮（Wing）合作創業，在紅磡開設台式炸物店「暖粒粒」，曾月賺四萬，股東卻意見不合，分家收場。 Country找來台灣食品公司八度半注資，怎料又鬧翻，還被對方上門追數，業主怕麻煩，不再續約，店鋪被迫結業，這是故事上集。之後，八度半員工陳宗偉 （Ray，三十八歲）主動搭上Country，今年初在西灣河太安樓東山再起，並將店名改為「暖笠笠」。不久，Country再度被踢走。這時，舊拍檔 Wing又在灣仔另起爐灶。由一間變兩間，現在輸贏仍難下定論，但最大的輸家，一定是無鋪在手的舊老闆Country。

相約西灣河暖笠笠老闆Ray訪問前，記者翻查暖粒粒的訪問，發現負責人是兩位二十來歲的年輕人，豈料致電Ray時，他在電話另一端道：「兩個後生仔嘅故事，去到我呢度，已經完咗啦！」

老闆被踢出局

暖笠笠的前身正是暖粒粒，創辦人Wing和Country是中學好友，○九年大學畢業後，向家人籌借共四十萬，合作創業，更專程到台中學藝及走訪夜市，在 消費力不俗的紅磡黃埔區開設台式炸物店暖粒粒。新鮮感加上傳媒報導，小店開業首月已收支平衡，第三個月已賺四萬元。但新鮮感過後，生意逐漸變差，難捱每月 四萬元貴租，雖推出新品應市，仍只能收支平衡，即「白做」。一○年底，Wing決定退股，亦令小店故事正式改寫。當時，Country找來專營台灣食品的 八度半注資，用十多萬買下Wing的股份，成為公司新股東。Country亦因此認識不時下來巡鋪、在八度半做經理的Ray。記者找上八度半辦公室，才知 道公司由曾經接受「壹盤生意」訪問的台式飲品批發商盈豐持有，老闆黃麗靜（Candy）表示曾和Country簽訂半年合約，店內所有支出都由盈豐支付， 並和Country以六四形式分紅，「但未夠半年，李生（Country）話唔做，Ray又話辭職，我都估到佢哋想自己做。」約滿前一個多 月，Country不肯交盤數予八度半，改為自負盈虧，Candy指Country違約，遂找人上門追數，「我想追番十幾萬投資額，作為違約賠償。」 Candy不忿道。終於，業主怕麻煩，不再續約，店鋪被迫關門。錢當然沒得追了，Candy後來亦知道Country和Ray在西灣河再開鋪，她不慍不火 道﹕「李生走時仲拎走晒我新添置的爐具，不過我睇佢兩個一定做唔長，李生固執，Ray就未大透，實嘈。」一直想創業的Ray坦承找Country合作，為 的是他整炸物的技術，為免八度半再上門追數，他們將店名改為暖笠笠。二人商量後，由Ray先拿出約五十萬元開鋪，Country隨後付了十七萬予Ray， 股份一人一半，「做生意嘅嘢，都係各取所需啫！」Ray說。今年初，Ray以五萬元頂下現時太安樓鋪位。新店跟足舊店，原材料全由台灣入口，讀平面設計出 身的他亦自行拍攝產品照、設計價目表及優惠券等。倒模黃埔店的暖笠笠果然一開即賺，首月營業額更達十一萬，扣除營運開支和二人薪酬，仍淨賺三萬。

分家後大執位

可惜新店同樣後勁不繼，熱潮過後，第三個月營業額跌至起初一半。同時，Ray收到八度半委託的財務公司收數電話，指Country 欠債十五萬元，至今仍未還清。「佢一直都話自己找清咗條數，又話人地屈佢。」Ray表示，事件令二人關係惡化，Ray為防收數公司找上門破壞店鋪形象，要 求Country要不盡快還債，要不退股。最後，Ray以約十五萬元購入Country的股份，「佢完全無得俾意見，錢係我出，地方又係我嘅，咁嘅人都無 謂再擺佢喺鋪，反正炸嘢好簡單，我自己一個都做得嚟。」Ray不屑說。之後，Ray 開始「大執」暖笠笠，重新設定店鋪格局，讓客人可看到廚房，還為菜單多加花款，並將舊有六款調味粉增至九款。六月初，因天氣熱生意下降，Ray便在飲食優 惠網Baby Bamboo推出優惠券，又聽取廚師朋友意見改良炸漿，減低油膩感。早前，再加入近十款飯類，終於吸引到一班學生午市來撐場。一連串改革，扭轉生意跌勢， 六月份營業額回升至七萬，淨賺兩萬。但踏入暑假，少了學生客，鋪面又再水盡鵝飛，於是在上兩個星期開始，他推出滷水鴨舌、大腸、雞翼等食品吸引年長客人， 但反應仍是不夠快，上月只夠出糧，「我都預咗暑假要守。」Ray無奈道。

店名：暖笠笠

開業日期：12年2月地址：西灣河太安樓股東：陳宗偉 （前八度半員工）

開業成本（02/2012）

租金*$51,000頂手$50,000裝修$400,000入貨$1,000出牌$20,000雜項$2,000總投資$524,000*兩個月按金，一個月上期

營業資料（07/2012）

營業額$50,000租金$17,000入貨$15,000雜項$200盈利$17,800

店名：暖粒粒

開業日期：12年6月地址：灣仔柯布連道3號股東：鍾焯榮（紅磡暖粒粒前股東）

Wing自退股後，便幫叔叔往馬來西亞洽談代理一個麵包品牌，去年九月在將軍澳開設貝克男孩麵包店，專賣墨西哥包。半年前，他打算在灣仔開分店，知道灣仔 柯布連道的台式飲品店COME BUY有意分租鋪位，Wing寫計劃書向COME BUY提議賣炸物或麵包，傾足三個月才成事。兩個多月前正式開鋪，Wing先以麵包店試水溫，但做了一個月，生意都未如理想，於是改為自己有份創辦的暖粒 粒。

與台式飲品互惠互利

「一來係自己搞的，有感情，二來當時喺黃埔都有少少名氣，接受過唔少傳媒訪問。」不過，Wing雖同是創辦人，但暖粒粒的商標卻由Country註冊。因 此，開鋪前Wing亦事先取得Country同意。「當時只係因為售賣食品嘅種類爭拗，過後仲係朋友。」Wing表示，但問到Country被追數的事， 他即「耍手擰頭」，稱只知道黃埔店因錢銀問題結業，「我唔知李生點同你哋講呀，我退咗股就無再過問嗰邊的事啦。」Wing說。灣仔鋪人流旺，即使分租出來 的鋪位只有數十呎，月租仍要三萬元，「你話貴呀？佢成個鋪要十二萬呀！」個多月前，Wing只用十萬元添置爐具，便可立即開鋪。灣仔店所售的食物和黃埔舊 店相去不遠，連調味料亦向以前的供應商取貨，但價錢由最初在黃埔時兩款炸物十五元升至每款炸物二十二元，並取消了雙拼優惠。Wing更決定和旁邊的 COME BUY做套餐，「幫襯」暖粒粒後再買飲料便可減四元。六月開鋪時，天氣已轉熱，但暖粒粒首月已有八萬元營業額，收支平衡，「根據我之前經驗，賣炸物的生意 冬天會好過夏天，預咗要守啦，但係我都覺得幾滿意。」樂觀的Wing笑說。

開業成本（02/2012）

租金 $30,000器材$100,000入貨$30,000總投資$160,000

營業資料（07/2012）

營業額$80,000租金$30,000入貨$30,000人工*$15,000雜費$5000盈利$0*連老闆在內，共兩名全職

Country回應

前後開暖粒粒和暖笠笠的Country，現在反而一無所有。對於被追數，他顯得十分勞氣：「我哋只係簽到個租約完，完咗我咪走，反而我仲有錢未拎返，我可 以講我法律上無欠八度半任何嘢，佢追我數都唔係用法律途徑去追！」問到兩次開鋪，先是結業，再被踢出局，會否覺得可惜，他卻說：「我覺得仲有得做，又點會 可惜？」Country表示雖然黃埔店已結業，但大家還是爭著用暖粒粒的名義開店，證明仍有市場，他指已在內地物色鋪位開鋪，「我依家全力搵鋪，起碼暖粒 粒個名仲係我的。」Country說。對於Ray的指控，Country回應：「我同佢筆數到宜家仲未搞掂，不過合則來不合則去，我都唔想講太多。」雖說 不想講太多，但Country都忍不住寸道：「整炸物就算我肯教，佢都未必做得到！」

一年前，因為消費者的「感動」，讓宏達電躋身百大品牌；一年後，宏達電帶給消費者的感動沒了，只剩下傲慢。

從供應商、通路商、外資分析師到消費者都說，它犯下的最大錯誤，就是驕傲。

驕傲的代價有多高？或許，蒸發逾九千億元的市值，就是最好的答案。

撰文‧賴筱凡、翁書婷 研究員‧鄭韵臻起風了，那天下午的台北街頭，車疾行、人快走，地上的樹葉隨著逆時針的風向打旋飛舞，這是蘇拉颱風襲台的前夕；然而，新北市新店區的宏達電總部，同樣也被低壓籠罩著。

四大錯誤引發崩壞

天堂與地獄，僅一年之隔明亮的一樓大廳，還能享有暴風雨前的片刻寧靜，但翻閱著手中最新一季財報的宏達電董事長王雪紅，可能就不平靜了，坐在一旁的是她的 愛將、宏達電財務長張嘉臨，在線上法說會召開前，他們必須擬好說詞，因為這些數字一旦公布，就像打開潘朵拉盒子，外資分析師滿天的連番提問，可能會讓他們 招架不住，這點，出自外資圈的張嘉臨，比誰都清楚。

「第二季營收九一○．四億元，毛利率與營業利益率分別為二七．○一％與九％，稅後淨利是七十四億元。」八月三日下午，蘇拉颱風走了，台北街頭一片平靜，但 王雪紅要面對的風暴正要來臨，這一幕，代替她上陣的是張嘉臨，「第三季預估營收將落在七百至八百億元，毛利率二五％，營益率約七％。」如果你無法辨識這些 數字是高是低，這樣的獲利成果是好是壞，那麼看看一年之前吧！二○一一年第三季營收一三五八．二億元，每股稅後盈餘（ＥＰＳ）達二十二．○三元，這幾乎是 宏達電最巔峰的一刻了；營收、獲利寫下歷史新高，全球最權威的品牌調查機構Interbrand，更將宏達電列入全球百大品牌，品牌價值達三十六．○五億 美元，還贏過八十餘年的跑車老品牌法拉利。

天堂與地獄，其實只有一線之隔。一年前，王雪紅還宛如置身在雲端，宏達電獲利創新高，市占率衝上一○．七％，她驕傲地說出：「宏達電是中國人的品牌。」但 一年後，她就落回地面，財測跳票、營收縮水，宏達電的市占率腰斬至五．七％，以○．五％的差距，險勝追在後頭的大陸品牌中興。

崩壞，來得比你想像的還要快！

時間倒轉，剛過完農曆新年，人們陸續返回工作崗位，但王雪紅與周永明已雙雙飛到西班牙備戰，就為了每年二月巴塞隆納舉行的全球通訊大會（ＭＷＣ），這裡就像手機的最高競技殿堂，最新設計、最頂尖通訊技術的手機，都要在這個城市裡分個高下。

王雪紅與周永明再謹慎不過，那是他們展示宏達電研發實力的最好機會，他們必須要精銳盡出，而他們確實也做到了，看看當時科技網站給宏達電One系列的評價，「這是一支值得珍藏的手機」、「今年最值得買的手機」、「今年最強的Android手機」。

錯誤一：

成功來得太快，卻未察覺崩壞已至於是，這封以「在巴塞隆納多麼難以置信的一周」開頭的電子郵件，就這麼由周永明的指尖，發到了每位宏達電員工的電子信箱 裡。信裡這麼寫著：「真的一點都不誇大，宏達電One系列在ＭＷＣ的現身，是我們有史以來最好的展示。就連向來對我們最嚴苛的評論媒體 Engadget（科技網站），都說宏達電偷了整場秀！我們周日晚上的記者會，更對我們的合作夥伴、消費者及股東掀起了全面的One熱潮。這是過去幾個月 來，每一位宏達電員工辛苦努力最直接的成果。」信裡頭，周永明充分地告訴了員工三件事：完善計畫與執行力的重要性、做對的事情、樂觀進取的態度。文末更是 激情地寫到：「宏達電展現出我們成功地製造了大改變，我們有能力，我們能做到的！」這封信裡寫的場景，不過是在六個月前；周永明信上的激昂，對宏達電團隊 的讚許與期待，仍迴盪在總部的大廳裡，但當時的周永明比誰都清楚，宏達電的危機已在眼前，去年第三季月營收的成長力道出現疲態，第四季財測甚至跳票，都讓 宏達電內部警報直響。「我們注意到了異樣，但Peter（周永明英文名）覺得，One的出現，可以幫助宏達電度過。」宏達電內部員工透露。

然而，事實並不如周永明所想，在One系列手機推出的第一個月，問題接踵而來，螢幕黃斑、晶片疑雲、海關扣貨，壓倒駱駝的最後一根稻草是美國電信商ＡＴ＆Ｔ用半價出清宏達電手機。

「成功來得太快，讓他們賺了一年的機會財，卻沒有發現，其實Android就像包著糖衣的毒藥，讓宏達電快速地享受到成功的滋味，殊不知苦難才正要開始。」巴克萊證券手機產業分析師蓋欣山的一席話，不偏不倚地說中了這一年來王雪紅與周永明的內心。

在智慧型手機市場裡，宏達電進來得很早，Google尚未推出Android平台前，宏達電先靠微軟手機起家，Android的出現，則讓宏達電品嘗到漫 步在雲端的滋味；從掌上型電腦（ＰＤＡ）到智慧型手機，都是這十年來宏達電寫下的傳奇故事。但危機步步逼近時，王雪紅與周永明選擇相信自己。

錯誤二：

不願認錯，引爆信任危機「去年第四季、今年第一季，我們確實錯估對手新機（指iPhone 4S）的實力，但經過這兩季的調整，宏達電會走往對的方向。」第一季法說會時，周永明這麼說著，因為他堅信，去年底宏達電內部一連串的微改革，已開始發 酵，包括揚棄機海策略，用One系列來改善機種過多的問題。只是，這些微改革還來不及掀起波瀾，危機已經來到。

王雪紅與周永明怎麼也料想不到，整個團隊畢其功於一役的旗艦機One系列，卻不賣？「那幾乎是天時、地利、人和，iPhone 4S已賣了快半年，iPhone 5則沒那麼快來，連三星的Ｓ３都要到五月才上市，這不是最好的timing（時機）嗎？」宏達電的晶片供應商高通內部主管不諱言，站在行銷學的角度，這是 一個產品成功所具備的最好環境，卻無法反映在宏達電的銷售數字上。

那是One系列上架後的第一個月，媒體的高評價，也拉高消費者的期待度。但實力即見真章，問題才要開始，螢幕黃斑、處理器晶片分級，消費者開始質疑宏達電的誠信，一場宏達電的品牌信任危機正式引爆。

「台灣賣的One S，裡頭的高通Ｓ３晶片採用四五奈米製程，偏偏大陸賣的同款產品，裡頭卻是高通最新晶片Ｓ４，用的還是台積電最先進的二八奈米製程，周永明卻說，『晶片相同、製程不同』，這叫我們愛用國貨的消費者，怎麼吞下去？」消費者的激憤開始在網路上蔓延。

這樣的事件，看在高通內部主管眼裡，輕嘆一口氣，「Ｓ４支援ＬＴＥ（也就是４Ｇ）功能，但台灣沒有ＬＴＥ的環境，用了Ｓ４晶片，高端的ＬＴＥ功能也是無用武之地。」他不願怪台灣消費者太愛國，而是連身為供應商的高通都不解，為什麼宏達電會解釋不清、還越描越黑？

「台灣市場或許不大，可是，這對一個品牌來說，卻是動搖消費者信心的大事件，整件事裡，宏達電犯的最大錯誤是，不願認錯。」一位科技品牌行銷主管說，消費 者很聰明，任何產品疑慮都要在第一時間解釋清楚，誠實為上策；但宏達電處理晶片事件的第一個態度，卻是駁斥「網路指稱的，都是謠傳」。即使到了股東會上， 周永明仍堅持不管是台灣、美國、中國，用的都是同款晶片，只是製程不同，讓消費者痛批態度傲慢。

同時，美國市場又因專利訴訟問題，讓宏達電的新品卡在海關，「原本宏達電想趁三星Ｓ３上市前，盡可能搶占市場，卻遇到禁售問題，供貨不穩定，傷害的還是它 的credit（信用）。」業內人士便透露，宏達電去年第四季預測失準，馬上就讓電信商下修訂單，這就是信任危機最可怕的地方。

錯過了新產品熱銷的黃金期，消費者對宏達電品牌的不信任，都讓這支被喻為「今年最強的Android手機」，成了今年叫好不叫座的代表。一名不願具名的供 應商嘆了口氣，「他們太驕傲了，去年的成功，讓他們以為自己很了解市場，下場就是上半年給的forecast（出貨預估）達成率只有四○％。」同樣的抱 怨，也出現在宏達電通路商的口中。

錯誤三：

高價迷思，錯失機會品牌是集所有資源之大成，從產品研發設計、行銷宣傳、專利保護到價格折扣，環環相扣；但王雪紅、周永明很堅持，宏達電的策略就是不踏進 低階智慧型手機市場，堅持的結果，就是低階市場慘輸，高階市場又打不過蘋果與三星。「在單價超過三百美元的高階市場，光是蘋果就拿走四五％市占率，三星也 有二七％，但宏達電只有八％，這樣的產品策略，當然讓很多外資分析師不能諒解。」蓋欣山說。

一位與宏達電合作多年的關鍵零組件供應商更直言：「宏達電這樣，根本是高不成、低不就，高階的做不過蘋果、三星，低階的又不願意做，只剩下中階。」這樣的 產品策略將落入極大風險裡，根據高通台灣區總經理張力行的第一線觀察，「未來智慧型手機市場面貌將呈現沙漏型，也就是高階、低階多一點，中階少一點，而低 階的占比又多於高階。」宏達電就正好分布在沙漏的中間點。

「Peter認為，宏達電要做的是手機業裡的奧迪（Audi），把低階智慧型手機視為傷毛利的洪水猛獸。」一位宏達電離職員工說，這樣的產品策略固然是讓 宏達電毛利率還能維持在二五％，但現實是高、低階通吃的三星，衝出全球三二．六％的高市占，一季賣出五千萬支手機，把蘋果的二六○○萬支遠遠甩在後頭。

看著宏達電營收步步掉，蓋欣山嘆了口氣，「他們太謹慎了，做一個決策要三個月，在智慧型手機瞬息萬變的市場，三個月後的市況完全不同，決策當然不適用。」 宏達電員工就說了一個小故事。去年以來，宏達電花了三季的時間在準備第二代平板電腦，研發設計投入大批工程師，結果呢？他兩手一攤，就在今年三月蘋果新一 代iPad推出後，「高層說不做了！什麼意思？就是喊卡、停，不用再做了。」因為他們發現，開發了大半年的產品，規格、設計都比不上新一代iPad。

同樣的難題，其實也曾在華碩內部上演過，那是華碩第一代變形金剛推出的前三個月，卻做出華碩董事長施崇棠、執行長沈振來都無法認同的產品，但當時沈振來的 作法是按下「restart（重新開機）」鍵，一切重新來過，但周永明選擇喊卡，結果很清楚，變形金剛一躍而上，成了Android平板裡最賣的平板電 腦。

業內人士更直言，過去一個月賣到翻掉的一九九美元Google平板，最早Google的合作對象是宏達電，但周永明評估後，覺得不能做，讓Google轉 向找上華碩。「宏達電不能做嗎？當然可以，但他們覺得做了一九九美元的平板會傷毛利率，但華碩不一樣，沈振來雖然用最好的四核心晶片，但螢幕就不要用到視 網膜面板那麼好，成本就省了下來。」成績又是高下立見。

錯誤四：

購併缺乏綜效，磨掉投資者信心「周永明被自己的『高價』思惟給綁住了，就像每個人都在問，為什麼不考慮與聯發科合作？」蓋欣山的疑問，不無道理。宏達電 One推出之際，手上空有訂單，卻無貨可賣，因為高通晶片嚴重缺貨。於是，黃金期一過，三星新機上市，消費者有了第二選擇，宏達電的優勢不再。

在在的例子都凸顯出一件事：當宏達電壯大到像恐龍，改變總是緩不濟急，守成心態更讓決策者越來越不敢輕易嘗試改變。

這一連串的錯誤，就像連鎖反應，層層疊疊又緊緊相扣，宏達電在專利訴訟踩到的地雷，就是最明顯的例子。如果你還記得去年宏達電惹怒股東的最大導火線，就來 自於花大錢砸三億美元購併威盛子公司S3 Graphics。就在購併宣布的那個周末，許多雜誌記者都接到了來自張嘉臨的電話，當時的他位居高盛台灣區總裁，身為宏達電的財顧，被王雪紅欽點，他義 無反顧地跳上火線，替她「左手賣右手」合理化。

眾達國際法律事務所長黃日燦雖不願評論這樁購併案，但他話講得保守，「對外買專利這件事，戰略上是對的，但戰術上，就有討論空間。畢竟等到兵臨城下，戰爭 都打到熱頭上了，才想到要買兵器、補城牆，就慢了些。」去年，周永明開心地拉著美國知名耳機品牌Beats創辦人合影，更大動作入股Beats，今年卻將 二五％股權售回，即使都在成本區間，財務操作卻讓市場霧裡看花。「簡單講，宏達電買Beats，其實完全沒發揮綜效，就像宏碁當年推出法拉利ＮＢ，但宏碁 與法拉利還是各過各的。也就是說，即使消費者喜歡Beats耳機，卻不一定得買宏達電手機，加分很有限。」蓋欣山說。

台廠只賺機會財

讓「台灣之光」總是曇花一現？

只看短線效果，又亂無章法的專利布局，就像頭痛醫頭、腳痛醫腳。王雪紅一席標準的台廠行事風格，看在世博國際商務法律事務所首席顧問，也是鴻海前法務長周 延鵬眼裡，只能直搖頭。「台廠最應該改的，是態度與方法。台廠都是賺到機會財，一旦市場變成熟，重重難題就會跟著原形畢露。」因為在周延鵬看來，品牌是最 高度的資源整合，不只產品技術要到位，還要有專利扎根，但台廠往往只會埋頭苦幹做產品。以宏達電從○二年就開始做ＰＤＡ來看，手上握有的專利卻少得可憐， 導致在專利訴訟戰裡，宏達電只有挨打的份。

「台灣企業總以為只要把產品做好，就能得到消費者的回應，然而，品牌是技術、設計、行銷、專利的最高度整合，缺一不可。」在科技產業工作多年，周延鵬的第一線觀察，指出了台灣企業的通病。

就技術與設計而言，宏達電做了一支相當好的手機；在行銷這個關卡，周永明還大動作把英特爾亞洲區行銷主管挖角來，為One系列的跳傘廣告操盤，只是效果不彰；最後面對客戶，一連串的問題，危機處理失當，賠上了消費者信任。

宏達電開完法說會後的這周，立秋將至、溽夏已近尾聲，二○一二年過了大半，宏達電第三季又難有好成績，讓法說會後的第一個交易日，宏達電股價直接跌停鎖死。宏達電一年市值蒸發逾九千億元的教訓，是台灣品牌走上國際值得借鏡的一堂課。

相信多數人都願意給台灣品牌掌聲，但宏達電事件，帶給大家更多的是恨鐵不成鋼的失落感。倘若宏達電的品牌力能像三星一般強勢，消費者又怎麼不會將其視為台 灣之光地愛護。相信這番道理，在「經營之神」家庭長大的王雪紅，一定不會不懂。只是王雪紅與周永明能否挽回頹勢？仍待解答。

宏達電市值蒸發超過９千億元崩壞，快得讓你無法想像！

曾經，諾基亞、黑莓機製造商RIM跟宏達電，在手機史上寫下他們各自傳奇的一頁。如今，諾基亞、RIM的榮景已不再，宏達電呢？

2006～2008年 發芽茁壯從代工廠轉向品牌，阿福機家族兩年銷售破200萬支的成績，成功為宏達電奠定研發設計的基石。

2009～2011年 爆發成長Google取代微軟，成了宏達電的新夥伴。Android手機的爆炸性成長，讓宏達電嘗到了成功滋味，不僅股價衝上歷史新高價1300元，市值也破兆元。

2011～2012年 瓶頸關卡智慧型手機市場邁向成熟化，三星的加入，讓宏達電頓失領先優勢，陷入了前所未有的苦戰，股價跌掉８成，市值更蒸發逾９千億元。

宏達電、諾基亞與RIM不振，讓智慧型手機大半市場，壟斷在蘋果、三星手中

三星32.6%

蘋果16.9%

諾基亞6.6%

宏達電5.7%

中興5.2%

其他32.9%

資料來源：IDC，統計截至今年第2季止驕傲，讓宏達電輕忽的4個錯誤

錯誤１：

成功太快，未察危機已至一年前，宏達電還沉浸在躋身全球百大品牌的喜悅，誤判市況讓第四季財測跳票，通路商對它的信任度，跟著打折扣。

錯誤２：

消費者不信任，市占率流失宏達電旗艦機種One系列，因產品瑕疵、晶片分級問題，被消費者痛批傲慢，市占率就在消費者的不信任中，一點一滴的流失。

錯誤３：

高價迷思，不敢踏出下一步周永明不做低階市場的堅持，讓宏達電只能眼睜睜看著三星大啖中國低階市場，高價產品策略迷思，引爆外資抨擊。

錯誤４：

購併欠成效，專利布局晚極早投入智慧型手機的宏達電，輕忽專利布局的重要，專利購併又缺乏成效，招致投資人「左手賣右手」的負評。

2010.3 蘋果控告宏達電侵權2011.7 宏達電砸近百億元收購S3 2012.1 德商IPCom控告專利侵權2012.5 諾基亞控告專利侵權2012.5 蘋果子公司閃點控告侵權2012.6 美商百富勤控告專利侵權

五九一、八五九一、八八九一、一○一，這些不是股票代號，也不是發票中獎數字，而是下一個興櫃股王的獲利密碼！

這家公司叫作數字科技，全台灣有三百萬人使用過，但卻從沒有一個人了解，提供給他服務的，究竟是一家什麼樣的公司。

這家向來低調神秘網路公司，首次在媒體前曝光，接受《商業周刊》獨家專訪。數字科技營業額每年成長三至四成，每年賺逾一個股本，即將於九月三日登錄興櫃， 認購價二百五十元，去年每股稅後盈餘（EPS）達十四元，比現任興櫃股王——瓦城泰統去年EPS不到十元還高，可望一登錄就挑戰興櫃股王地位。

上述四組數字，都是數字科技創造出來的交易平台，從虛擬寶物交易、房屋出租、賣中古車、賣T恤等，堪稱網路世界的「超級店長」，也是全台最大的虛擬交易平台。

這是三十六歲數字科技總經理吳聰賢帶領的數字科技，在二○○○年網路泡沫化，燒掉一千五百萬元創業資金後，悟出來的網路世界「簡單成功學」。

網路泡沫衝擊領悟做生意，就是在買賣間賺差價

不愛念書，育達商業科技大學資管系畢業，二十三歲就開始投入網路業的吳聰賢，名聲沒有當時念台大商研所的網路金童、前資迅人執行長賀元等人響亮，但是網路 泡沫後，所有的網路新貴一夕間消失。當年數字科技的前身艾德網科技，經營交友網站、商店街等十多項網站，也面臨網路泡沫化的衝擊。

為了求生，艾德網科技只好將員工從二十多人裁到只剩三個人，公司從南港搬到三重，房租從每月十二萬，減到三萬，轉型做節費電話求活路，卻讓他們領悟到「做生意，就是在買賣之間賺差價」。

從事節費電話兩年後，二○○四年，艾德網科技決定重返網路世界，讓一組員工成立台灣論壇（BBS），再試水溫。台灣論壇上許多網友的討論，讓他們發現在許多的討論項目中，網友有買賣的需求，興起建立「交易平台」的念頭。

全台最大生活資訊分享平台愛評網執行長何吉弘形容，數字科技做的是「配對遊戲的媒合」，讓使用者用標準規格把資訊刊登出來，有需求的人自動上去找，這種簡單的配對、分眾的平台經營，只要抓住需求，生意可長可久。

暴雨策略：一年半砸五千萬廣告，打響知名度

二 ○○七年數字科技正式成立，把電信業務切割出去，全心投入網路業，推出第一個平台是「八五九一寶物交易網」，但營運了半年，才撮合第一筆一千元交易，數字科技則只收到六十元手續費。真正讓國內網路界注意到數字科技的，是第二個交易平台：五九一房屋交易網。

二○○七年六月，五九一房屋交易網（編按：包含租屋、中古屋等交易）剛成立時，一天刊登量達一千二百筆，半年後開始收費，如果每筆收兩百元，一天就可進帳二十四萬元。

為了這每筆兩百元的租屋刊登費，吳聰賢在一年半內，大膽砸下五千萬元廣告費，這數字等於當年公司獲利的一半，以「暴雨」策略攻占電視和公車廣告，快速打開五九一知名度，這個金額之高，讓數字科技名列當年全台前十大廣告主。

只是砸下五千萬元廣告費，可以換來多少筆兩百元的刊登費？

第一天，從早等到晚，業績竟然掛零。

吳聰賢還以為是系統當機，忍不住跑到便利商店儲值了兩百元，一回到公司，同仁興奮的對他說：「有了，兩百元。」他心想，完蛋了！

第二天，還是空等一整天，直到傍晚才真正收到第一筆錢：兩百元。

四個客服，七手八腳服務一個客人。「怎麼這世界那麼殘酷啊？」投五千萬，才回收兩百元！讓吳聰賢上了一堂震撼教育課。

第三天收到六百元，第四天收到兩百元……。漸漸的，觀望的房東變少，加上持續打廣告，業績漸漸上來，大約花一年半時間，才達到損益兩平。

為了做兩百元的生意，五九一房屋交易網總共砸了上億元廣告費，單憑一股傻勁，比許多家大公司，更敢花錢在會員數上。

等到五九一房屋交易網做大，原本不把租屋市場看在眼裡的房仲業者如永慶、信義才發現，租屋網也是有利可圖的，但五九一房屋交易網已搶下先機，如今，反而是大型房仲業者跑來五九一房屋交易網刊登出租和出售廣告。

減法策略：網域、廣告詞、網頁，都走簡潔風

相較於雅虎等入口網站的包山包海，之初創投合夥人程九如指出，數字科技屬於垂直性網站，專注於一種簡單的資訊媒合，但是卻能深度掌握使用者的心態和行為，既能向使用者收費，也做得比雅虎還大。

在同業眼中，數字科技的不簡單，就在於「簡單」，挑對一個市場，專注把簡單的事做好，反而因簡單而做大。

吳聰賢形容，「簡單是一種減法。」數字當域名，就是為了簡單、好記。例如五九一，是「屋交易」的諧音，讓年紀大、不懂英文的房東容易記憶。廣告策略也很簡 單，只傳達一個印象，就是「五九一」等於租房網，廣告口號是俗擱有力的「就是快！」讓消費者一想到租屋，就會搜尋五九一，做到網站品牌化。

網站介面設計也很簡單，很多同業在網頁上提供琳琅滿目的資訊，塞了出租、出售、中古屋等，消費者必須開很多頁面，但五九一房屋交易網卻簡單到，消費者只要在首頁就可搜尋到要租或買的房子，且配對準確率高。

贏者策略：把流量衝到最高，買賣家就會進來

數字科技找到有交易需求的品項，從賣家和買家的交易中賺到錢。這種使用者付費的模式，看似簡單，但真正的門檻在前置成本很高。「網路，是贏者全拿。」吳聰 賢說，流量通常會集中某個網站，人流就是錢流，賣家想賺錢，就會到流量最高的網站，當賣家從交易中賺到錢，願意付費後，數字科技再投入更多廣告，帶更多買 家進來，交易就更熱絡，啟動正向循環。

吳聰賢透露，很多人以為註冊會員是免成本的，其實都要花成本。五九一房屋交易網花上億元廣告費，八五九一寶物交易網也投入五千萬元，換算下來，八五九一寶物交易網的會員成本約五百元，五九一房屋交易網的會員成本達一千元至一千五百元，這些前期投入的資金就是門檻。

吳聰賢在二○○七年加入數字科技後，當時他看到電視劇《朱元璋》，軍師對開疆闢土的朱元璋說了三句箴言：「廣積糧，高築牆，緩稱王」，深受啟發。他開始廣 積糧的建立虛擬寶物、租屋或中古車等平台，更勇於砸大錢做廣告，築起了門檻和優勢，後進的競爭者難以超越，終於讓數字科技達到「緩稱王」，打造出台灣最大 虛擬交易平台。

【延伸閱讀】台灣每8人就有1人是它的會員——數字科技旗下網站

8591寶物交易網創立：2004年11月會員數：171萬日均訪問人次：37萬台灣最大線上遊戲寶物交易平台

591房屋交易網創立：2007年6月會員數：103萬日均訪問人次：22萬台灣最大租屋交易平台

8891汽車交易網創立：2009年8月會員數：12.9萬日均訪問人次：4萬台灣第二大中古汽機車交易平台

101原創T恤創立：2011年11月會員數：14萬日均訪問人次：3.9萬台灣唯一原創T恤網路品牌

註：數據截至2012年8月20日資料來源：數字科技