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女生投資周記:市盈率高自有原因 王雅媛

2009-03-09  OrietnalDaily





美國股神巴菲特曾經說過,一間公司年報的吸引力,對於他來說,便等於一個年輕人得到了一本美國成人雜誌《花花公子》一樣。這個比喻非常的生活化,可惜的是這個比喻可能用不了多久了。

過去成功不保證未來

因 為這次金融海嘯,連已有55 年歷史的《花花公子》雜誌都因為大虧損,表示有意放盤求售。《花花公子》雜誌銷量下跌,全因網絡色情盛行,讀者不需再依靠雜誌得到相關資訊。情況跟當年香 港街上售賣翻版CD 的情況十分普遍一樣,當時一隻正牌的CD 或VCD 要售百多元,相反翻版的則是二十多元。我當時的想法是,賣翻版這生意真是長做長有。誰不知道之後互聯網一日千里,發展到下載一套電影可能只需要半小時,頓 時連售賣翻版的都給殺了一通。記着翻版不是給海關殺了,而是給經營環境改變殺了。社會在變,科技在變,企業經營環境更是每天都在變。過去的成功並不能保證 之後的成功,自稱長線投資者的一定要記着。

兩星期前,半導體組裝設備供應商ASM 太平洋(00522 )公布了全年業績。其第四季盈利如大家所想般大幅下降,雖然它跟其他同行一樣,難敵金融海嘯。但是它的年報卻給我另一感覺。很多公司遇到這次金融海嘯,它 們都只是在年報上提出一些虛無縹緲的建議去改善公司盈利。比如集團會竭盡所能去減少支出,增加收入。十居其九都是這樣,講了等於沒有講。相反,ASM 太平洋卻實實在在說了些改變,Victoria 之前是沒有想過的。

閱讀年報獲益良多

文中有一句「隨着全球經濟放緩,預期消 費者的消費模式會出現重大變化。因此經濟一旦回穩,預計消費者會大幅轉向購買較低價產品,因此可能會有大量半導體產能被安裝或改裝以迎合這趨勢。」這個消 費模式的改變是我沒有想過的。讀完了這句話後,頓時覺得非常有sense 。而我亦開始明白為何市場上很多工業股或半導體公司的市盈率可以低至一、兩倍,而ASM 太平洋的市盈率仍然可以做到八至九倍。當其他公司還在想怎樣減少支出、保持盈利、捱過海嘯的時候,ASM 太平洋已經在想現在可以怎樣裝備自己,迎接經濟回穩時的機遇了。



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樓宇縮水誰之過?──發水遊戲,自有官府一套(2010/07/03) 脫苦海


 

http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=14277


奧運站帝峰.皇殿開售前傳出收票只及單位數量七成,恐有認購不足之虞,事後卻 在短時間內沽清,令市場嘖嘖稱奇。其實代理或發展商究竟收多少票,只是停留在「聲稱」層面,即使是實數,亦可以是大量的重複票,就像新股超額認購倍數,多 與少,與上市後股價表現毫無關係。

至於該盤熱賣,亦與之前賣地類同:好條件的大把人搶,條件較次賣不好價,如條 件較次又要賣好價,結果自然是乏人問津。即如前兩周港島區某新盤開售,條件不如該區龍頭盤,卻想以溢價推出,即使只有區區數十,銷情冷淡亦應是意料中事。

筆者以前提及俄羅斯公仔結構,即在某地段內物業因各種條件排資論輩,新盤如想 用超高溢價開售,條件是否能超越該區龍頭盤呢?帝峰.皇殿在奧運站附近,建築質素與一號銀海同級,開則大小切合市場兩極化,位置則據說兼具兩站之利,樓價 略高於同區同系帝柏及柏景灣,而推售數量只是區區二三百伙,反應熱烈亦是在計算之內。

接著發展商提價1%加推,被目為不敢加價,既然現水平去到貨,利潤亦符合發展商預期,接近原價加推「以價就量」又怎 能視為看淡?假若發展商大幅加價而銷情變淡,淡友又有另一版本的故事可造。其實看好看淡無所謂,但應該基於合理的分析與推斷,一面認為新盤造價偏高,另一 面又批評發展商不敢加價,實乃首鼠兩端。

當然此等「兩頭蛇」行為或已成為香港社會的普遍現象,「公就我贏,字就你 輸」、「我錯都係你唔啱」,即如掛著中立招牌的政府資助機構亦是如此。可持續發展委員會發表報告,提出五十一項建議,當中部份隱含規管「發水樓」之意。事 後主席陳智思表示希望發展商自律,不然政府應考慮立法規管。

說句公道話,所謂發水樓,即發展商售賣樓宇總面積超出地則比率,是根據一套套 政府定下的遊戲規則,並由政府相關部門批出圖則。究竟寬免多少面積是由政府部門決定,而建多高多密,更有城市規劃委員會審核。建築圖則及規劃經多次批核及 修改,才能建成物業,與發展商的「自律」無關。陳先生應該呼籲政府定好遊戲規則,並責成相關部門嚴密把關。

經濟學之父亞當史密斯指出,自利是人的天性。自律一詞狀甚高貴,但要求別人犧 牲利益來乘人之美,乃屬反逆人性。本港主要發展商絕大多數是上市公司,要向股東負責,當然在法例容許之下把利潤最大化。各種「發水措施」,原意甚佳,亦有 陰謀論如筆者視之為「救市措施」,但當原意有所偏離,或客觀環境已變,為政者便有調整相關政策之責。

而此等調整,究竟又以何人的利益為依歸?例如嚴格執行環保露台與工作平台分作 兩份,從用家的角度,兩者連成一片還有些用途及看頭,把兩者分開,甚至要兩戶人分佔同一長條型的工作平台,用家便成為受害者。筆者就想不到有誰會在此種安 排之下得益。

筆者在一著名台灣討論區,看到有人這樣描述香港民情:兩個人買魚蛋,其中一人 有五粒,另一人有六粒,往往是拿著五粒那人要求剝奪別人多出的一粒,而非為自己爭多一粒。發水遊戲亦作如是觀。




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名表连锁:渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

  在名表定价权归于供应商的情况下,渠道商的盈利模式主要体现为“渠道+自有品牌”。以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,进 而提升渠道价值,一方面可以增加单店零售销售收入,在终端零售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住 供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代理权。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

  抓紧供应商,搭载自有品牌
  与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式(详见本刊2005年9月号)不同,作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定,渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比,名表的销售具有高毛利率但销量小的特点,反映在营运资金周转上,主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货,现金占用较多,且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时,名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征,他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感,更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此,名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商,同时发展自有品牌。作 为名表渠道商,核心业务是以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,提升渠道价值。渠道价值的提升,一方面可以增加单店销售收入,在终端零 售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代 理权。最终,以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前,中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家,分别是新宇亨得利(03389.HK)、飞亚达(000026)和香港 的宜进利(00304.HK)。其中,新宇亨得利从名表连锁起家,发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌,但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反,其从“飞亚达”手表生产制造起家,在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后,开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同,但最终都形成了“渠道+自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比,宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业,其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商,通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底,新 宇亨得利门店数量达92家,年销售额240469.9万元;宜进利在内地的门店数达65家,年销售额149706.3万元;飞亚达门店数量55家,年销售 额31093.88万元(图1)。

  占据更多渠道 : 名表连锁的基础
  通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式,提升渠道价值,进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种,分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面,还有就是名表连锁。目前,大部分瑞士名表还没有自己的自营店,都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式,包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心,以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等,纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外,与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式,如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为,名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好(表 1)。

  统一品牌形象、布局零售终端
  名表供应商在选择渠道 商时,终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路,很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上,目前分别拥有门店92家和55家,从近两年开店速度看,也呈加速趋势(图3)。宜进利 2006年才进入内地市场,但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。


为了形成统一的渠道品牌形象,各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌,如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号;宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次,分别以时间区 (Timezone)、名表新天地(Trendy Trendie)和所罗门(Solomon)建立名表连锁品牌;新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成,自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别,其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例,其在选择合作方或代理商时,主要考虑的因素就是企业综合实力,即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示,新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中,有19个国际著名品牌,17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个,飞亚达代理的国际品牌有 30多个,其中9个是世界十大名表品牌,1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示,随着平均单店年销售收入的增长,毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%,对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度,在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格,其零售业务的毛利率一直保持在30%以上(图4、图5)。


这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称,零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长;新宇亨得利2006年报显示,其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%,原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下,加快开店速度,同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计,飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家,一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示,计划在下一年度(至2008年3月31日)将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家,“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示,其股份发售所得款项中的70%,约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年,新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示,新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团,迈出向海外扩张的步伐。同时,新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外,在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下,渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟,联盟网络内门店超过百家,占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源,统一向供应商订货,享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本,更有效分享业内信息和资源。

  获取代理权甚至独家代理权
  目前,名表供应商基本能决定零售终端的价格,渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下,渠道商要凭借强大的零售网络,吸引供应商与之合作,并保持与供应商良好的关系,牢牢抓住供应商,获取代理权甚至独家代理权, 进而提高议价能力,同时铺建批发网络,获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务,同时批发业务比较完善的新宇亨得利,截至2006年底 在全国40个城市,拥有300多批发客户,其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系,合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底,新宇亨得利独家代理17个名表品牌,包括:爱彼(Audemars Piguet)、积家(Jaeger-LeCoultre)、宝齐莱(Carl F. Bucherer)、豪雅(TAG Heuer)、真力时(Zenith)、名士(Baume & Mercier)、艾美(Maurice Lacroix)、CK、克丽丝汀·迪奥(Christian Dior)、芬迪(Fendi)、伊度(EDOX)、卡纷(Carven)、司马/西马(Cyma)、歌贝纳(Claude Bernard)、登喜路(Dunhill)、汉密尔顿(Hamilton)、雪铁那(Certina)。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团,通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示,Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商,可以直接从供货商处以较低价格采购,而无需从其他批发商处以较高价格采购,赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易,新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金,并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%,核算出总交易代价为4460万元。也就是说,新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元,较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本,新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底,Swatch集团成立控股公司瑞韵达(Swatch集团持有其90%股份),接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份,并且与瑞韵达签署授权书,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表,新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后,再加上差价向其他联盟内成员出售手表,新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出,Swatch集团要分享代理批发商的高额利润,同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

  创自有品牌进一步提高毛利
  自有品牌边际利润高,产品定价和存货管理方面也更具弹性,同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时,利用自有渠道优势推广和销售,强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家,后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势,在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售,也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值,其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征,向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出(表2),自有品牌毛利率远远高于名表销售。

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即使沒有富爸爸 書中自有富爸爸 以清崎為師用「好負債」月賺六位數

2010-11-29  TWM




台北市士林區青商會會長盧集義,父母親是單純的上班族,沒有富爸爸與富媽媽的他,以《富爸爸窮爸爸》作者羅伯特.清崎為師,靠著一個理財觀念的大改變,年僅三十一歲,累積上千萬元身價,他是如何做到的?

撰文‧謝富旭

六年前,盧集義二十五歲,人生路途上遇到兩條岔路,讓他面臨抉擇!

第一條路是:要不要繼續做他已經做三年之久的物理治療師?這是一份收入穩定的工作,月薪約五萬元;然而工作內容單調、乏味,長期間缺乏成就感,讓他對工作愈來愈提不起勁來。

實踐富爸爸理論 不再領死薪水第二條路則是,徹底實踐《富爸爸窮爸爸》一書作者羅伯特.清崎(Robert Toru Kiyosaki)的理論,成為一名專業的投資者,大膽追求財富自由之路。

事實上,在辭掉物理治療師之前,盧集義已經是清崎現金流理論的忠實實踐者。他在台北縣買了一戶中古公寓,隔成四間房間出租,扣除每月房貸本金及其他必要支出後,每個月還有近一萬元的「淨現金流」。

在擔任物理治療師期間,他為了實踐清崎的理論,踏進了房地產界。原本只想物色報酬率較高的房子作為出租之用,卻好運地碰上房地產榮景,幾筆中古屋買賣,讓盧集義賺近二百萬元。

這幾筆獲利,使盧集義更篤定地走向專業房地產投資客之路,向上班族生涯說拜拜,成功地實踐了清崎的現金流致富理論。

過去七年多來,盧集義看過上千戶房子,為的就要精挑細選找出租金扣除房貸本利支出後,還能出現正現金流的物件。目前的他,擁有三戶房子,隔成總計二十間套房出租,背負房屋貸款達一千一百萬元。

「富 爸爸羅伯特.清崎教我的最重要的一堂投資課是,先搞清楚什麼是好負債?什麼是壞負債?」盧集義說,「如果是好負債的話,即使背再多負債也不怕;如果是壞負 債的話,最好一毛錢也不要欠人家!」現金流三招 房地產、股票與開店在盧集義眼中,所謂好負債就是能創造正現金流的負債。比如說,你向銀行貸款五百萬元買一戶房子,房貸本金與利息再加上其他開支,假設每 個月須繳三萬元,如果這戶房子每月能收租三萬元以上,代表這筆五百萬元房貸,能為你創造正現金流;講白話一點,就是能為你「生錢」的好負債。相反地,如果 你向銀行借錢,是用來買車、出國遊玩、買奢侈品等無法帶來正現金流的用途,那這種負債就是「壞負債」。

盧集義在鑽研羅伯特.清崎所有富爸爸系列的書籍後發現,能穩定帶來現金流的投資標的不外乎三種——房地產、股票與開店做生意。房地產每月能帶來租金收入,股票每年有現金股利,開店做生意則每天都有營業額。他辭去物理治療師後,決定每樣都去嘗試。

首先的嘗試就是房地產。但盧集義的問題是資金不足,單靠原本四間套房創造每個月近一萬元的正現金流,還是不足以維持生活開銷。於是,清崎《富爸爸》書中所傳授的第二個觀念——合作,便派上用場。

盧集義於是找了許多好朋友一起研讀富爸爸書籍,然後糾集認同書中理念的朋友一起集資,包括他在內總計四人,一人出資一百萬元,合計四百萬元,搜尋適合的投資物件。

四 百萬元自有資金,約可操作至少一千三百萬元的房地產物件,選擇的範圍更大。幸運的是,這四位年輕人初闖房地產市場時,是房地產景氣正從SARS(嚴重急性 呼吸道症候群)谷底快速翻升的二○○四年。在還未正式當包租公之前一年多的時間,靠著幾筆買賣,竟賺進了八百萬元,一人分得二百萬元利潤。

「賺 房地產買賣差價,不是我們的本意,但時機來了,卻很難抗拒!」即使如此,盧集義想當包租公的初衷一直沒改變過,他把賺房地產差價的短線獲利,陸續投入套房 出租的長期投資。「賺差價是可遇不可求,算是意外之財,穩定的租金收入才能長長久久!」從七年多前,買進第一戶舊公寓隔成小套房出租迄今,盧集義個人目前 已經擁有三戶房子,總計隔成二十間套房出租。這三戶房子的房貸從原本一千四百萬元,經過幾年的本利還款後已降至一千一百萬元。每個月可收租十二萬五千元, 但每月貸款加支出計六萬五千元。

以盧集義常掛在嘴邊的話來說,這二十間套房每月可創造六萬元的正現金流;這當中的潛在獲利,還不包括大台北地區房地產過去六、七年來驚人的增值。

由於房子增值,盧集義向銀行貸款的額度也水漲船高。他不惜向銀行增貸,以增加「好負債」,投入清崎富爸爸理論的第二個實驗——開店做生意。

為了尋找好的生意,盧集義參觀了加盟展,而他的第一家店是八五度C北市天母雨聲店,與其他二位朋友合資,占股三分之一。接著又與友人合夥投資御錢殿日式豬排店,並在今年又入股一家泰式料理餐廳。

以房地產為投資主力

開店做生意是每天都可以收現金的投資,但卻是盧集義最辛苦的一項投資。他說,八五度C雖然生意不錯,但利潤率實在過於微薄,投資這三年多下來,僅能維持小賺局面,與他所花的時間與精力不成比例。

至於御錢殿屬於熱食料理,管理上更為複雜,身為餐飲門外漢的他,由於占的股份不低,須負起管理責任,最後因為太累,決定停損,結算個人約虧二百多萬元出場。

盧集義體認到,開店做生意必須很專注,付出極多的時間,模式與包租公大不相同。如果不能專注,盯緊每一個管理上的細節,利潤不容易擠壓出來。於是,今年投資的泰式料理餐廳,他選擇以純入股當股東的方式經營,不涉入經營。

整 體而言,盧集義開店做生意的「富爸爸實驗」目前仍處虧損,還看不到成效。不過,他說,這不代表開店不是一門好生意,「在富爸爸現金流遊戲中,開店是現金流 最豐沛的項目,只是我力有未逮罷了!」第三個富爸爸理論實踐戰場——股市,盧集義也曾嘗試過。不過,在買進股票後,心情容易受股價漲跌而起伏,加上台股中 現金股利殖利率每年穩定高過七%的標的難尋,最後也選擇放棄。

現在的盧集義,把大部分精力放在房地產,以套房出租為主,房地產差價買賣為 輔。除了獨資的三戶房屋二十間套房,與合夥人共同投資的套房將近一百間。即使不當上班族,每月平均收入已達六位數。他把清崎當作富爸爸,以他為師,付諸行 動實踐富爸爸理論,不論成功或失敗,均從中萃取到財富累積的智慧,邁向富裕自由之路。

富爸爸羅伯特.清崎

教盧集義的投資課

第1課:勇於增加好負債,盡量降低壞負債第2課:投資標的首重現金流,資本利得擺其次第3課:團結力量大,資金不足時想辦法找到合夥人

盧集義

出生:1979年

現職:包租公、富裕自由國際管理公司總經理學歷:陽明大學物理治療學系

經歷:物理治療師

盧集義的現金流投資獲利方程式負債-(本金+利息+其他成本)=正現金流如果你以自有資金200萬元,再向銀行借500萬元房貸,購進一戶總價700萬元的中古公寓。

如以你能找到月租金4萬元的物件(約隔成5間套房)為例:40000(每月房租收入)-27500(房貸本金含利息)=12500(每月正現金流)12500×12(個月)=150,000 150,000÷2,000,000=7.5%(年報酬率)


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傳噹噹將推自有品牌服裝 加碼網購

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/2MNDEzXzQxMDM2MQ.html

3月17日消息 據經濟之聲《天下公司》報導,近年來網上購買服裝,不再是什麼新鮮事。打開電腦,輕點鼠標,就能搜索出各種門類、各種風格的服裝購物網站。您也能在這些網 站上,購買到各種品牌的服裝。但是,如果告訴您:今後在網上可以購買到的服裝品牌,又多了一個選擇:一個名叫「當當」的服裝品牌。你會不會覺得吃驚呢?

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第一批噹噹網自有品牌服裝,將在4月5日正式上線面世

 

沒錯,這個「當當」牌服裝的「當當」,正是我們熟悉的噹噹網。有消息說:北京銅牛公司現在已經承接了噹噹網自有品牌服裝設計和生產的訂單。第一批噹噹網自有品牌服裝,將在4月5日正式上線面世。

對於這則消息,天下公司記者王浩向消息所提及的各方,進行了求證。對於消息中涉及到的噹噹服裝的代工廠商——北京銅牛股份有限公司,記者聯繫到了總經理馬暉。採訪中,馬暉顯得十分謹慎,並沒有給予正面回應。

但是,但噹噹網公關部負責人王凡表示:噹噹網目前的確正在運作自由品牌產品,而且成立了相關部門。

據瞭解,噹噹網自有品牌的首批服裝產品,將有七、八十個款式,包含童裝及成人裝,並且全部為針織品。噹噹網自有品牌的服裝,將依然保留「當當」品牌,比如童裝,可能就會叫「DangDangKids」。

其 實,對於推出自有品牌服裝這件事情,噹噹網在很早之前就已經露出了端倪。去年年中,噹噹網CEO李國慶在接受記者採訪時就表示:噹噹網將著手發展服裝類、 家紡類及家居類的自有品牌商品,種類將達到三四千種規格。僅服裝方面,就將涉及內衣、襯衫、T恤、衛衣、褲子、毛衣、夾克、風衣等不同種類,男女裝都有; 而家紡方面,將涉及床上用品、浴室用品等;至於家居用品方面,將涉及DIY家具類、廚房用品、生活日用、五金類等。

噹噹網CEO李國慶還 曾透露:噹噹網做自有品牌服裝,將類似凡客模式。在自有品牌服裝上,噹噹網將走GAP和優衣庫的路線,主打基本時尚款,也會有不同風格,做工和面料質量較 好,定位比凡客稍高。至於純時尚款、流行款的服裝,則將交給入駐噹噹網的500個服裝品牌商銷售,因為流行款的服裝不僅更要考量買手的眼光,也要快速跟蹤 流行趨勢,這些款式的服裝由專業的品牌商來經銷,更為合適。

在對外界作出此番表態的同時,李國慶還明確勾畫出了噹噹網做自主服裝品牌的計 劃。李國慶說:「做自有品牌服裝、鞋子、包包等存在三個不同的領域,一是基本款,基本款價格最低,成本最低,毛利率很好。第二是經典款,款式多年不變,還 不怕積壓。第三是時尚款,ZARA是個代表,時尚款需要特快速的反映,第一時間就模仿完,不久流行就過去了。做自由品牌,噹噹肯定不會選擇fasion 款,我們做中高端的基本款、經典款。我們靠量靠規模,為顧客創造便宜的價值。」可見,早在一年前,噹噹網就已經對「做自有服裝品牌」這件事,有了深遠的謀 劃。

對於當下市場需求十分火爆的服裝電子商務,許多企業都開始在搶佔商機,為自己的商品形式定位,爭取在眾多電子商務企業中,佔有一席之 地。對此,易觀電子商務分析師陳壽送告訴記者:早在2007年,噹噹網就曾經仿照凡客模式,推出過BondStreet品牌,但是不久之後,就由於市場反 應慘淡,而被迫下線,不了了之。現在,噹噹網再次宣稱要推出自有品牌,這次能否成功,關鍵還是要看市場大環境是否允許。但是,陳壽送認為:做服裝,顯然不 是以「平台」出身的噹噹網所擅長的。

陳壽送:相對來說我還是持比較保守的態度,有幾個原因:噹噹現在很多的策略包括跟國美合作,包括它現 在還在跟很多其他的渠道商在談,其實它的目標可能更傾向於去做一個更開放的平台,利用噹噹整體運營的優勢包括它的品牌、流量然後去接入更多的經銷商或者供 貨商進來,轉化它們在供應商上的優勢。之後尋求一個比較大的平台,這個平台未來可能能夠跟像京東或者淘寶這樣的平台去抗衡。但是做自有品牌這個事情本身跟 它大的策略並不是特別一致,所以我也不是特別明白,為什麼這個時候會有這樣一個策略出來。

其實,從傳統的渠道商家樂福、沃爾瑪,再到現在如火如荼的電子商務,渠道商推出自有品牌並不稀奇。廣東商學院流通經濟研究所所長王先慶分析指出:渠道商之所以熱衷自有品牌,是因為:這能夠大幅提高利潤率。

王 先慶:渠道是屬於寶貴的資源,作為渠道商的擁有者,它自己充分發掘這種資源的價值,所以就開發自有品牌,自己把這個在渠道上去銷售,那麼就得到更大的回 報。它銷售李寧的服裝可能這個利潤率是一點幾或者百分之零點幾就了不得,而作為自己的渠道的話,利潤率達15%、20%甚至40%、50%都有可能,攤薄 經營的成本,提升利潤水平。

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因為戰略調整的需要,噹噹叫停服裝自有品牌

http://www.iheima.com/archives/50125.html

品牌戰略的改變是噹噹網叫停自有品牌的原因

噹噹李國慶認為,從零售行業的規律來講,服裝品類只有銷售額達到100億元時,才適合做自有品牌,因為這時候有足夠大的用戶量支撐,才能讓自有品牌的高毛利產生價值。「我們現在推自有品牌服裝太早了。」李國慶說。 與此同時,「當當優品」最初發佈時,曾定位為中低端品牌,不過目前噹噹服裝品類已經定位為「中高端品牌」,並且控制商家數量在3000家以內。目前調整後的「當當優品」僅保留家居產品及化妝品產品。

通過小而美的定位,進一步挖掘高轉化率用戶的價值,而圖書用戶是發掘重點。

事實上自去年開始,噹噹就將目光瞄準服裝品類,而上一季度噹噹在服裝百貨品類的增速也達到85%,高於電商行業約50%的平均水平。同時圍繞服裝品類,噹噹網還推出尾貨甩賣頻道「尾品會」,這些讓噹噹股價在半年內從3美元左右漲至10美元。李國慶透露,今年服裝品類的銷售目標是30億元,5年內計劃達到60億元,然後將開始引入獨立設計師品牌,做些「小而美」的嘗試。在與天貓對比方面,李國慶坦言噹噹流量不及天貓,但他透露噹噹轉化率、客單價都比天貓高30%。另一方面,一些品牌在檔次定位方面有所考慮,所以會選擇噹噹。

而噹噹原本圖書業務的白領忠實用戶,也是噹噹服裝業務想要爭取轉化的對象。根據李國慶統計,目前只有20%買過書的活躍用戶買過服裝,在服裝品類的用戶中,有50%來自原有用戶轉化,還有50%是用高費用爭取而來的新用戶。

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金鴻 靠電商平台成功扶植自有品牌 水上裝備揚名中東 拚出二.四億營收佳績

2014-01-27  TWM
 
 

 

撰文‧鄧 寧

二○○八年,金融海嘯橫掃全球所有行業,代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減,同時,中國廠商為了保住訂單而自砍價格,台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨,就必須另尋一條出路,其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道,一旦自有品牌做大,就會與代工客戶發生衝突,甚至被大廠抽單,絕對不是一條好走的路。

位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司,卻因為懂得利用電子商務平台,即使面對二、三線代工客戶流失,也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界,新客源補足了代工訂單的衰退,讓金鴻在金融海嘯後的四年內,營業額還能維持兩億元左右的平盤,一三年的營業額甚至小幅成長至二.四億元。

「你知道嗎?我們在中東地區賣得特別好!在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方,Aropec甚至被當成一線品牌,與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說,中東市場完全是他們在網路上所開發出來。

全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來,中東國家普遍仇美,這讓中東經銷商在找尋供應商時,有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後,又積極建立與當地的關係,親自飛去與經銷商洽談,這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。

從金融海嘯之後的短短數年間,金鴻的訂單體質產生大轉變,自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成,僅餘一成的代工業務,自有品牌能得到飛躍性成長,電子商務功不可沒。

其實早在十四年前,魏敏聰就已經想到用網路做生意,但當時台灣甫推出ADSL寬頻上網服務,而阿里巴巴也剛在中國成立,電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站,同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台,但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。

○九年,一方面來自全球市場緊縮,另一方面因為阿里巴巴新平台躥起,使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年,也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。

阿里巴巴集團於○八年正式來台,也開始對台灣中小企業招商,而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶,在招商說明會上,阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人,相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量,阿里巴巴無疑是大巨人,「我當下就簽了五年的會員合約,因為我知道,流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後,魏敏聰在一○年時,又買下位於台中神岡區的新工廠,占地近千坪的新廠,足足有舊廠的十倍大,讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備,都在金鴻的供應範圍內。

開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析,全球的在地經銷商或小店家,已經學會藉由電子商務平台找供應商,但在水上運動裝備領域裡,許多競爭廠商只專精在某項產品,此時全品項供應就成為相當突出的優勢,「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣,也不會單賣水肺,一定需要其他用品與配備,這時金鴻完整的供應鏈就派上用場,一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec,自然會有商機。」舉例來說,金鴻的產品分類,細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示:「緊身衣最困難的部分就是size chart(尺寸表),得針對不同體格、身形剪裁,溯溪與泛舟,一個往上一個往下,人用力的方向不一致,設計就得不同,這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面,金鴻在網路上也接受小量訂單,買主沒有最小訂貨量(MOQ)限制,包裹甚至可以空運直達大西洋的小島,也成為電子商務的一大特點。現在,金鴻已有高達八五%的客源,都來自於電子商務平台,客人的樣貌十分多元,不僅有大型經銷商,也有個人潛水教練,魏敏聰以滿意的笑容說道:「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家,這是以前做不到的事。」目前,金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單,公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員,專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單;不論單量大小,平均一天就有三封訂單可成功交易,成交率約為一成。於是,參加實體展覽對魏敏聰而言,反而變成了與老客戶見面交流的場合。

值得一提的是,魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長,在自有品牌打入全球八十八個國家,並建立代理體系後,Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬,到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位,甚至教在地經銷商如何面對零售通路,以及與消費者溝通。

回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道:「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現,衣服在店裡是一件、一件賣給消費者,但要消費者掏錢哪有這麼容易?每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的,我反而要更貼近市場,才能看見消費者的需求。」在網路上做生意,最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前,雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通,魏敏聰強調:「正因為一開始無法碰面,賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹,以及快速的回覆機制,來建立彼此信任。」舉例來說,浮潛呼吸管的管徑粗細,潛水袋的重量或容積,甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣,這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節,都是網路買家想知道的要件。

魏敏聰更指出,在網路上詢單的客層,從零散消費者、小店家、連鎖店,到進口商,都會有不同需求,賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容,之後業務只要針對個別的差異點補充,就能快速解答問題。

「更重要的是,不只第一封信,接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來,從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等,所有外貿相關問題的回覆內容,都可以『單元化』。」魏敏聰笑說,將Q&A「單元化」的靈感,還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的,不僅小說情節可以單元化,做生意的回覆也能單元化,早在網路行銷風行前,他就已懂得箇中道理。

這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司,藉著認真回覆每一封可能的商機,在電子商務中不斷成長。接下來,魏敏聰還要開發鐵人三項用品,從水中世界返回陸地,跑出全新的市場。

金鴻

創立:1963年

總經理:魏敏聰

資本額:2000萬元

營收:2012年2億元

2013年2.4億元

產能:潛水衣 12萬件╱月;潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月

員工:約100人

營運模式前後對照

電子商務化以後

2013年品牌營收占9成85%客源來自網路, 打進中東、非洲新市場,與歐美品牌比肩。

電子商務化以前

2013年品牌營收占

3成參加展覽尋找代工客戶,歐美品牌為市場主力。

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麵包小學徒躋身自有品牌烘焙王 吳寶春每月讀兩本書 發現比世界冠軍更重要的事

2014-11-10  TWM
 

世界冠軍吳寶春養成長年閱讀、為自己設定目標的習慣,讓他從一個識字不多的麵包師傅,晉身為自有品牌的烘焙王,找到第二人生。

撰文‧鄧麗萍

「我喜歡,以麵包閱讀世界。」吳寶春麵包店的鵝黃色紙袋上,印著這一行文字,也正是讓吳寶春脫離貧困、成為世界麵包冠軍的祕密。

三十八歲那年,吳寶春首次代表台灣,參加在法國舉辦、有「麵包界奧林匹亞」之稱的「樂斯福世界盃麵包大賽」,拿下團體組亞軍。兩年後,又以荔枝玫瑰麵包獲得「世界麵包大賽」個人組金牌。

回想起來,吳寶春說,能夠得獎要感謝的是閱讀習慣,改變了他的一生。「閱讀對我來說,就是自我拯救、脫離貧困的奮鬥過程。」其實,吳寶春在二十歲當兵時,才開始重新認真識字。國中以前,他討厭上學、不愛念書,國中畢業時,國字還認不到五百個。「以前不讀書,是覺得賺不了錢,後來知道重要,就有興趣了。」真正讓他意識到閱讀的重要性,緣自於研發麵包時遇到的瓶頸。

好學!每年花十萬元買書、投資自己吳寶春從十五歲起當學徒,二十五歲當上麵包師傅,但第一次當師傅,麵包做得「難吃到害店家三個月後就倒閉」,讓他非常挫折。

傳統的麵包師傅都是技術導向,若要提升到研發階段,不僅要有專業技術,更需要美學的訓練、味蕾的開發。吳寶春摸索多年都找不到訣竅,直到他遇到生命裡很重要的味蕾啟蒙老師,教他品味美食、閱讀植物相關書籍,辨別食物裡蘊含的各種滋味。

就是持續不斷地閱讀、學習新知,加上二十七年傳統麵包師傅的扎實基本功,才到達今天的境界。即便如此,他從未停止前進。最近他出版了新書《吳寶春的麵包祕笈》,首度公開三十四道麵包食譜,該書編輯李麗玲說,吳寶春希望不要一直強調「世界麵包冠軍」的稱號,因為那是過去的事,他想的是未來。

多次替吳寶春著作整理文字的電視工作者黃曉玫形容,「好學,是吳寶春和其他傳統師傅不一樣的地方。」以前學做麵包是「黑手制」,師傅口頭教,徒弟照著學,做出來的麵包就是同一款,但吳寶春打破框架,透過看書、上課,自行摸索和開發新口味,成為台灣首位以自己名字創立品牌的麵包師傅。

二○一○年創立自己的麵包店之後,吳寶春突然發現,「我只會做麵包,看不懂報表。」正是這股想學習經營管理的迫切感,燃起他對進修的渴望,因此,兩年前他想在台報讀EMBA遭拒後,轉到新加坡求學,還曾引發軒然大波。

實踐!記事本首頁寫目標,激勵自己吳寶春長年大量買書,一本一萬多元的日文烘焙書也毫不手軟。每年他都要去日本東京兩次,採購最新的專業烘焙書。

即使二十多歲時,吳寶春月薪只有五、六萬元,他一年花在投資自己身上,就超過十萬元。吳寶春的經紀人吳珮筠形容,他家有一整面牆的書櫃,裝了滿滿的、上千本日文烘焙書。「以後我死了,這些書我要把它捐出來。」吳寶春熱忱地說。

到現在,吳寶春仍保持閱讀的習慣,每月平均讀二本書,除了烘焙相關的食譜之外,也會看勵志、成功學、管理學等書籍。「只要對頭腦有幫助的,我都會去看。」除了閱讀外,吳寶春的第二個習慣,就是替自己訂定目標,並寫在記事本的首頁。例如,二○○九年時,他訂下「得到世界冠軍」的目標,一年後果真實現。

他說,人都會有惰性,也會有沮喪低落之時,當你翻開記事本,首頁的文字就會馬上映入眼簾,「這是我的目標,我怎麼可以偷懶?怎麼可以灰心?」透過這種方式,激勵自己繼續努力朝目標前進。

有了大目標,再訂出小目標和步驟,列出時間順序。吳寶春進一步說明:假設兩年後要參加比賽,首先必須把參賽作品研發出來,並設定完成的時間。「前半年是設計麵包的口味,外形暫時設定百分之五十,其餘百分之五十可隨意調整。但在比賽前一年,口味和外形都要設計完成。」研發出新的口味和外形之後,接下來就是擬定練習計畫,包括每周要練習幾次、練多久等。在比賽的前三個月,吳寶春每天都要練習,一練就十多個小時。他說,做麵包沒有所謂的天才或天分,「想拿冠軍,就要不厭其煩地重複練習。」曾經,拿世界冠軍、創業、打造自有品牌,這些麵包師傅的大夢想,對於來自窮鄉僻壤的吳寶春而言,都是遙不可及。正因為閱讀的習慣,打開了吳寶春做麵包的視野,也賜給了他第二個人生。

吳寶春

出生:1970年

現職:麵包師傅、吳寶春麵包店創辦人

經歷:世界麵包大賽冠軍

學歷:國中畢業

吳寶春的習慣祕密檔案

好習慣:每月讀2本書、為自己訂定目標難關:學歷不高、程度不夠養成祕訣:自學日文,從中文書讀到日文書最大效益:拿到世界麵包冠軍、

創立自有品牌麵包店

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猶抱琵琶半遮面:由代工向自有智能家居品牌轉型的金寶通 燕歸來

http://xueqiu.com/7889176837/33352728
猶抱琵琶半遮面:由代工向自有智能家居品牌轉型的金寶通

公司是人的集合體。人有成長,作為集合體的公司自然也有不斷的變化與發展。金寶通就是這樣的一家公司。

中報公司仍將業務分為電器控制、樓宇及家居控制、工商業控制裝置三個板塊,但其實更加適合的分類是自有品牌「SALUS」與傳統代工OEM業務兩大板塊。「SALUS」是公司在歐洲專注於智能家居業務的自有品牌,推出了一系列比肩nest的智能溫控器,目前被放在樓宇及家居控制分類中,與其他同類的代工業務被放在一起。

與代工業務不超過10%的毛利不同,SALUS事業部2013年全年的毛利率高達49%。雖然所佔Revenue不及10%,但佔去年全年利潤卻高達37.6%。智能溫控器可以調節室內的供暖,在歐美市場的銷售具有非常明顯的季節性,故SALUS分部的業績大多在下半年體現。以剛剛公佈2014年上半年超過20%的增長計,全年有望延續過去三年年化40%以上的增長,則SALUS所佔2014年全年比重將達淨利潤的一半。

金寶通原先的代工業務本來就有下半年佔比較大的特點,伴隨著SALUS自有品牌的成長,這一趨勢更加明顯。從2011年到13年的業績,我們可以很明顯地看到下半年利潤(刨除一次性減值)所佔全年比重逐年增加,到最近的一年已經到了80%的比例。公司的毛利率也側面印證了SALUS分部的銷售規律。去年上半年毛利率為9.6%,但下半年就飆升到12%,反映了下半年SALUS的銷售比重顯著高於上半年,而14年上半年毛利率上升到10.9%,則顯示了SALUS相對於其他業務的高速成長。

最近公佈的2014年中報,淨利潤為1830萬,若將一次性非現金的存貨減值1442萬、應收帳款減值525萬加回,則為3797萬。以同樣的方法調整13年中報,淨虧損3209萬,將一次性的存貨減值447萬、應收帳款減值4823萬加回,則為2067萬。這種計算方法還沒有考慮屬於常規調整的外匯差額淨額,若考慮,兩者的差距還會進一步拉大。經過上述調整後的數據與公司的經營性現金流情況一致,更能反映公司在這一年的巨大進步。

經過兩年高強度的清理,目前公司資產負債表內應收和存貨的質量已有很大的提升。下半年年出現大規模減計的可能性較小,而同時收入與毛利率的增長相疊加,同步上半年毛利潤25%的增長,以去年下半年將近8300萬的減計前利潤為基數,則下半年減計前淨利潤應在1.04億。假定下半年有0到1000萬的減計,則下半年淨利潤為大約9400萬到1.04億之間,全年利潤大約為1.1到1.2億港幣。

金寶通所在的智能家居領域增長前景巨大,目前在A股同類公司的估值均達到了瘋狂的地步。

公司名                 PE(TTM)
拓邦股份               86.7
和晶科技              188
和而泰                  105
英唐智控               289

雖然上述公司無論從市值還是估值都幾倍乃至幾十倍於金寶通,卻沒有像金寶通旗下SALUS這樣在海外市場已經被證明的智能家居產品,更沒有金寶通報表中出現的穩定高速增長的現金流。

SALUS網址: http://www.salus-tech.com/
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聯合光伏發可轉債融資,電站項目自有資金到位

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2202

本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-23 14:42 編輯

聯合光伏(0686)會議紀要:連發可轉債融資,所謀非小
作者:魯衡軍


事件:2015年4月21日下午,聯合光伏(0686.HK)CEO李總,CIO羅總,新聞發言人姚總通過路演網系統就公司公告近期的發行可轉債及公司的經營規劃與投資者進行了溝通交流。

我們的觀點:聯合光伏作為招商新能源控股的光伏電站投資運營商,從招商局各子系統單位獲得電站開發的大力支持。今年公司從過往的純收購電站後運營轉向收購與自建項目並行。當前公司光伏電站項目儲備2GW,今年計劃自建和並購電站1GW(自建300MW),公司通過向多家知名機構發行可轉債獲得項目資金近30億元,投資的1GW電站項目自有資金到位,其余資金將通過銀行融資。公司積極進行管理創新和金融跨界創新,率先在業內進行電站開發的資金眾籌模式,建議投資者密切關註公司電站並購進展的公告情況。

公司近期公告:

1、聯合光伏4月17日公告,公司與濤石公司訂立認購協議,公司有條件同意發行而濤石公司有條件同意認購金額為港幣12.6億元的可換股債券。發行可換股債券年利率7.5%,期限3年,初步轉換價港幣1.03元,如果全部轉換為股份,將發行12.23億轉換股,占公司已發行股本的25.8%,籌得所得款項凈額約港幣12.59億元,所得資金將為收購透過特殊目的實體目標公司提供資金。同時,董事會建議增加法定股本100億股股至200億股股份。

2、聯合光伏4月20日公告,公司向招商基金發行港幣524,803,198.80元可換股債券,基於初步轉換價每股轉換股份港幣1.03元,可換股債券可轉換為509,517,668轉換股份,相當於截止本公告日期,本公司已發行股本的10.75%以及本公司經配發及發行轉換股份所擴大已發行股本的9.70%。

3、聯合光伏4月21日公告,公司向複星國際發行1500萬美元年利率為7.5%的有抵押可換股債券。假設按初步轉換價港幣1.03元悉數行使轉換權,將發行共計112,864,077股轉換股份,占於本公告日期本公司已發行股本的約2.38%及經配發及發行轉換股份擴大後本公司已發行股本的約2.33%。

會議要點:

1、公司未來獲得收購資金的可持續性?
未來我們會跟更多的機構投資者包括大銀行洽談合作,我們相信我們的資金獲取能力具有極強的可持續性,也請大家密切關註我們的公告。

2、公司2015年自建電站和收購電站的規模?公司的儲備項目數量?
2015年我們電站並購和自建規劃總數1GW(自建300MW),這是一個保守的數字,我們手上已有2GW的項目儲備,目前1GW項目建設及收購資金有了,當前我們正在跟內蒙古、青海、寧夏、甘肅、和新疆一些公司洽談2016年的合作項目。目前公司掌握超過2GW電站資源主要分布在西部地區,其中也有一些分布式的電站,在東部有一些農光互補式電站。今年重點在分布式電站上有突破,目前在徐州有農業大棚電站運行非常好,在河北、山東建一些農光互補式電站,也會在北京市建分布式樣板項目。

3、公司項目收購進展以及自建項目投產日期?
光伏電站已安裝好的大約有15家企業正跟我們在洽談,他們把並網後的電站給我們收購,但是鑒於敏感性信息,具體進展需要等到公告。我們現在正派出我們的競標團隊,只有通過了競標,風控團隊才開始審批,在不久的將來大家會很快看到我們的並購進展公告。我們的自建開發團隊今年開始啟動,自主開發的電站在年底才會有建成。

4、W1GW的項目的資金需求?
發的幾個BCB資金是否足夠?1GW的電站投資量需要看不同的情況,高原的地方金額就比較高,包括用工、材料的運輸成本都比較高,當然現在成本下降也比較快。根據我們的測算,如果在東部地區,成本在8元左右,包括收購成本。但是在高寒地帶,會上升到10塊左右,但高寒地帶發電小時數會接近1,700-1,800小時,在東部地區發電小時數在1,100-1,200左右。已發行的4個CB就可以解決今年1GW項目資金需求,1GW總投資90億元的話,資本金只需要30個億,剩下的都是銀行的貸款資金。

5、BCB轉股在香港市場上有期限約定嗎?
現在對招商基金、平安,複星和東方資產發行的CB,我們的設臵都是有半年期的限制,在半年後,三年內在任意時間可以轉股。

6、可轉債BCB的利率定在7.5%的水平?
CB的利率定在7.5%,因為我們的全投資收益率是9%,自己開發項目在12%左右,對於全投資項目來講也是有利潤的。更重要的,CB發行對象是針對在中國有影響力的企業,像濤石背後的平安,光伏的推廣需要有影響力的機構的進入。目前的7.5%的利率可以接受的,隨後的跟其他金融機構的合作利率已經在降了。公司的融資成本在在7-7.5%之間。並購基金成本這一輪利率是7.5%,但是接下來會持續下降。

7、使用銀行資金杠桿後,光伏電站的收益率可以做到多少?
我們經過測算,杠桿率是70%,自有資金收益率會達到10%左右,或者超過10%。

8、電站陸續收購後,如何保證能克服整合難度並及時產生經濟效益?
電站收購後,不存在整合難度,因為電站都是新公司不是舊公司,並網後就可以立即產生現金效應。現在的光伏電站都是現代化的系統,都是無人值守的,但是我們的光伏電站都配備了一定的人員,但數量與傳統火電相比具有相當大的差距,比如說在青海的一個電站只5-6人,所以我們的電站能夠非常迅速的整合在一起,產生規模效應。

9、今後光伏電站投資成本趨勢如何?
未來光伏電價下調?光伏電費補貼的下調要根據效率的提升、成本的下降綜合考慮,這個國家會有監控。國家補貼讓光伏這種清潔能源能夠走進千家萬戶。今年三月新環保法正式實施,傳統能源的生產成本會不斷上升,環保要求也越來越高,而新能源的發電效率則不斷提升,成本不斷下降,此長彼消,在不久的將來會進入光伏電價平價上網的時代。

10、公司目前主要通過可轉債融資,如果BCB未來換股後現有股東的股權會被大幅度攤薄,請問公司未來資本開支的計劃以及融資中股權融資和債券融資的比例?
實際上就是15、16年我們會有一定的融資,等到公司有總計5GW的項目,規模效應就產生了,我們有75個億的售電收入,差不多利潤會接近20個億,如果拿10個億的現金用於擴大投資,資金就會比較充足。我們在現在進行快速的擴張就是電站裝機量不斷提升,需要用資金把電站的規模迅速的擴大,成為中國、世界上前幾名的電站運營商,這是最重要的東西。

11、根據國家能源局的統計,今年一季度光伏並網超過5GW,量比較大?
今年一季度能增加這麽多,是因為去年沒能趕上並網,拖到今年第一季度。還有一個重要的原因,這次光伏的發展正式列入國務院的發展報告當中,這是歷史性的時刻,中央從上到下做好了進入環保時代的準備,這是一個分水嶺。

12、公司所擁有電站是否遇到限電問題?
大部分項目沒有限電的問題,因為我們並購的時候考慮到這個問題,避開了限電嚴重的地區,但是嘉峪關的電站遇到了這個問題。據我們收到相關的信息,今年嘉峪關有一個變電線路要通過驗收,相信今年年底就會解決這個問題,我們看到國家包括能源局、電網都做了史無前例的迎接新能源大規模應用的準備。

13、公司的股權激勵?
去年12月份,我們有一個股權激勵的公告,具體的金額查看聯交所的公告。

14、招商局對聯合光伏的態度如何?
幾個方面來看,第一,招商局在去年12月份增持公司股份,招商銀行和招商證券共同持有的招商基金也跟我們簽了協議,同時昨天公告5.2億元現金已經到了公司賬上。另外也可以去招商局的官網看去年11-12月的公告,我們跟招商物流簽了戰略合作協議,合作中包括招商物流幫助聯合光伏在全國開發電站,甚至在一路一帶海外市場幫助聯合光伏開發電站,這是一個非常重要的資源。招商地產也跟我們聯合光伏在洽談,包括在招商地產未來的樓盤當中,包括社區項目中,推廣我們聯合光伏的產品,我們也希望通過招商地產全國的低碳社區、樓盤里面把我們的光伏的小型發電系統,光伏瓦進入到千家萬戶。這些都體現招商系統各種資源的整合,更重要的銀行已經正式出錢支持我們,包括正式洽談合作成立基金。招商集團是否會進一步增持公司的股權是敏感信息,一定要等到相關的信息公告,我只能說不排除各種可能性。從另外一個角度講,因為招商資本正在成立新能源並購基金,可以幫助我們收購更多的優質電站資源,也是變相的增持公司的股份。

15、如何看中節能太陽能科技股份有限公司,它是公司直接的競爭對手嗎?
中節能是國內專業的太能能電站的運營商,也有自己的產品,對於我們這種純粹的電站運營商來說,他們和我們不在一個層面,我們沒有任何的工廠。第二,我們看到了國家能源局公布的電站總數是17.8GW,這個市場這麽大,我們才做1GW多,這個市場非常巨大,我想不存在競爭的關系。

16、會不會在公開市場進行股份配售?
我們在公司的內部達成共識,在未來12個月內不會在公開市場配售,但是會向知名企業定向配售,這些知名企業是要對全球的節能環保和中國的億萬民眾起到表率作用,對於這樣的一些知名的機構投資者,才會考慮定向配送。

17、公司如何看待蘋果公司進入中國光伏電站市場?
中國市場正變成全球最亮麗的光伏市場,我相信不光是蘋果公司,還有更多的國企巨頭會看到這個市場,我希望更多的國際企業與光伏企業合作建立光伏電站,這是他們體現社會責任、提升企業形象的最好方式,這也是蘋果對於中國市場的重視程度,提升品牌的一個好案例。

18、銀行對光伏電站項目的資金貸款態度?
銀行對於光伏電站資金支持方面,政策性銀行像國開行是支持的,商業銀行現在正在逐漸放開,也有一些商業銀行已經做了對光伏電站的信貸支持,逐漸放開是一個好的趨勢,我們預計多數商業銀行會放開對於光伏電站項目的融資貸款。對於我們來講,收購電站和自建項目的銀行貸款沒有明顯的差別,因為貸款的額度都是總投資額的70%,自有額度30%。

19、公司與華為合作開發管理系統以運營光伏電站進展?
與華為合作已經進行了差不多兩年,目前我們兩家在蛇口建立了智能運維中心,這個系統由華為幫我們做整體設計,這個系統將來會管理聯合光伏在國內的電站,乃至在海外的電站。

20、公司分布式項目和光伏電站的比例?
分布式是未來國家的一個重要的方向,聯合光伏作為專業的電站運營商,需要保持均衡的發展態勢,也就是在西北地區,地面電站會保持比較大的比重,也同時開始在東部進行分布式電站的布局。

21、光伏產業鏈成本下降看法?
我們很歡迎成本的下降,這是讓綠色能源進入千家萬戶的一個重要的因素,這也包含我們融資成本的下降,我們看到剛剛央行降準,未來降息也會到來。

22、如何評價漢能和其薄膜技術?
我們不評價其他公司的技術問題,我們作為電站運營商,我們從電站投資的角度去考慮,我們歡迎新的太陽能發電材料層出不窮,未來是創新的時代,我們希望更多創新層的公司出現,我們歡迎他們跟我們洽談電站合作。

23、公司會收購分布式電站嗎?
我們也收購分布式電站,但是對小型的分布式電站,我們需要整合,因為一個小的分布式電站收購過程和大的項目收購流程是一樣的,我們歡迎有分布式電站的開發商跟我們合作,最好是有一定的數量規模

24、聯合光伏的競爭優勢?
首先,我們的管理在行業中是領先的。不光是在光伏行業,在董事會、業務管理、信息管理上都有招商局派過來的人,在風控系統,現在並購用的都是德國的TOB系統,他們這些國際機構使得電站質量達到國際頂級水平,我們還用了國際排名第一的審計機構PWC。

第二,技術創新和金融創新,我們有世界第一個數據監測App系統,大家可以在AppleStore和安卓上下載,下載註冊後,大家可以查看我們在全國每一個電站,包括實時的監測數據系統和無人機的監控影像,所以我們是行業中能夠跨界創新的領先企業。同時我們也有金融創新,我們創辦了第一個眾籌的金融創新,我們推出了VIP眾籌,可以通過監控把他們的名字傳給大眾,我們馬上會推出萬家眾籌,我們把金融跨界和技術整合在在一起,我們希望有更多的創新,更多的技術跨界整合。

第三個我們的儲量非常豐富,我們手上有2GW的電站儲備,其中差不多有300多兆瓦是我們自己團隊開發,從去年的並購形成了並購和自助開發並行的模式。最後,資金也是一個重要的原因,我們的第一大股東-招商資本已經在設立投資基金,將會幫助我們解決資金的問題。同時我們看到招商銀行和招商證券成立的招商基金的資金已經到位,用於收購了新疆電站。因此,很多的金融機構也是基於這樣的原因紛紛跟我們合作。



來源:興正香港



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