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即將在五月三十日於興櫃掛牌的紅 木集團，未掛牌先轟動市場，主要是該公司創了幾個第一，是第一家純外資在興櫃掛牌公司，也是國內第一家道地的精品概念股。成立於一九九二年的紅木集團，以 專做高級精品店裝潢為主，LV、Gucci等國際知名品牌都是它的客戶。隨著亞洲地區對精品需求快速增加，扮演精品店化妝師的紅木集團，角色日趨重要。

紅木集團的創辦人是新加坡華裔商人蘇聰明，早年從一般的室內裝潢起家，在切入高級精品店裝潢後，現在已經是各大精品店拓點時，指定的裝潢公司。該公司靠著新加坡與馬來西亞兩處主要營業據點，將裝潢業務擴大到全球。

目 前，紅木集團的客戶群遍及世界二十多個國家，Hermès(愛馬仕)、LV(路易威登)、Cartier(卡地亞)、Armani(亞曼尼)、 Burberry、Gucci、Coach、Rolex(勞力士)、Prada等。紅木集團總經理Peter曾表示，在台灣掛牌後，希望利用資本市場擴充 生意，除了可擴展客戶，並希望打進大陸市場。

而從紅木集團的業績可以看出，精品生意跟景氣息息相關。金融海嘯前，該集團ＥＰＳ（每股稅後純益）僅一．三三元，海嘯過後，業績快速成長，二○○九年營收十一．二億元台幣，稅後純益一．三二億元，ＥＰＳ四．五元，一○年ＥＰＳ也保持在四．二八元附近。

上海外灘，短短大約一千公尺的路 程，國際級精品一字排開，將古典華麗的上海十里洋場化身成為國際精品的奢華舞台。

一棟一百一十年歷史的輪船招商總局大樓，出現唯一一家來自台灣的品牌。外灘九號，這棟全外灘獨一無二的紅色建築物，也只有它是一棟一品牌的建築。站在夏姿 上海外灘旗艦店前，夏姿執行董事王子瑋宣示夏姿二○一二年的店數規模將成長八○％，展開夏姿進軍中國以來規模最大的一次開店行動。

不走加盟不搞批發客群夠才展店，七年只開十二家

在世界各國旅客、中國各省遊客必遊的上海外灘擁有自己的店面，夏姿是國際精品以外的唯一，為何夏姿能夠站穩中國市場的舞台，跟國際精品卡地亞 （Cartier）、亞曼尼（Armani）、D&G（Dolce & Gabbana）在外灘同台演出？

「我們花五年打品牌，到了二○○九年才開始賺錢，」王子瑋說，夏姿做的是品牌，在外灘賣一件人民幣八千元（約合新台幣四萬元）的衣服，不走加盟也不搞批 發，要是那樣做，一年可開一百個點，一年隨便也可做人民幣十幾個億元，但這樣做的下場是品牌也毀了。

第一個策略，不像台灣其他品牌，在中國用加盟等方式快速擴大市場與營業規模，夏姿堅持國際精品設計師的路線。

所以夏姿在中國走得非常慢，堅持每個點有足夠客人，足以支撐市場與品牌，才開第二家店；所以，二○○四年夏姿在上海開了第一家店，到了二○一一年才十二個 據點，光是上海外灘這家店，從二○○四年初開始跟輪船招商總局談，整整談了一年半，到二○○五年十一月底才開店。

為了「搶」這棟建築物，夏姿還擊敗根據地在香港的中國本土品牌「上海灘」，一家跟夏姿風格雷同的中國風設計師的品牌。

夏姿跟上海灘有何不同？為何中國願支持來自台灣的品牌，答案是夏姿堅持走設計師路線，努力讓自己成為國際精品品牌。

從二○○七年以來，夏姿連續三年在巴黎時裝週做了七季的秀，在全球最重要的一百多個品牌中，夏姿是法國巴黎時裝公會唯一的大中華區正式會員，要在這裡作秀 並不簡單，好的設計是必要且基本的。

店要開在成功的點大陸顧客會看地點認品牌等級

「每場要花五十萬歐元（約合新台幣兩千萬元），但七季下來，夏姿的海外接單並沒有顯著成長，還是努力堅持在巴黎作秀、做品牌，當成夏姿全球化的一環，未來 還要持續辦秀。」王子瑋說。

夏姿更在巴黎香榭麗舍大道上開了分店，在全球觀光客朝聖、掃貨的精品時尚大道建立一席之地，這也是夏姿比上海灘更有優勢進駐外灘的原因之一。

第二個中國策略是，成功的店必須開在成功的點。中國市場並沒有像台灣這種街邊店業態，消費者喜歡到購物中心買東西；王子瑋說，當時國際精品都到外灘展開設 點計畫，所以夏姿原本也想到外灘十八號開店，但對方不願意給夏姿，後來決定自己拿下一整棟樓。

為何非得在外灘開一家店不可？這是夏姿在中國站穩腳步的一個原因。王子瑋說：「精品不到位，不開店，」每一家店要談兩、三年，中國只要有好的購物中心要 開，就去談判，要好的位置，夏姿每一家店都要跟國際精品開在一起。

這是中國市場奇特的地方，定位為國際精品品牌，夏姿只能跟國際精品在同一個區塊上，消費者也是這樣認品牌。

但馬上遇到的問題是，講品牌知名度、講單店營業額或是講抽成比率，夏姿都未必比得上國際大品牌集團。王子瑋說：「別人看上我的，我看不上人家，我看上的， 人家看不上我，」坦白講出在中國擴點的難度，只能靠談判跟交涉，去告訴別人夏姿到底做了什麼。

更讓王子瑋震撼的是當前的中國奢侈品市場，全球一線精品品牌都加大力道衝刺中國市場，見到了國際精品集團對中國企圖心與實力；王子瑋說，時尚雜誌一打開， 嚇死了，大品牌是瘋狂砸錢做廣告與行銷，金額是夏姿的十倍以上，以人民幣上億元起跳。

在擴點開店上，夏姿也遇到了國際精品品牌的競爭，因為最好的品牌全都來了，最好的店（位置）都被大品牌拿走了。

舉北京新光天地為例，夏姿在新光天地開幕時就進駐，開在精品區的一樓店面，但隨著北京新光天地成為全中國第一百貨購物廣場時，新的大改裝即將進行，世界級 大品牌往往都是一、二樓直接打通貫穿的超大店面，例如香奈兒（Chanel）等，於是夏姿從一樓被移往了二樓。

一線精品只在最好的位置開店，但當沒有最好的位置時，退而求其次，在最對的位置開店，王子瑋接受了北京新光天地的要求到二樓開店；即便其他檔次較低的購物 廣場願意給夏姿更好的位置與條件時，夏姿還是堅持只跟國際精品開在一起。

堅持打國際級的仗每款四種尺寸，只做一百五十件

在中國打國際級的仗，不僅選店難，就連開店也是大成本，夏姿每一家店都用印尼籍設計師賈雅（Jaya Ibrahim）的設計，一張原圖要價新台幣近百萬元，夏姿還要養自己的設計團隊再進行細部規畫。

就連設計之後的施工也是國際團隊，安正時尚集團總裁特別助理黃浩然說，這就是國際精品的規格，從店面到室內施工都是國際級水準。還要抓住中國奢侈品消費者 愛限量與訂做的癖好，夏姿每季設計二百五十到三百款的衣服，每款四種尺寸只做一百五十件。

黃浩然說，夏姿在中國贏在市場定位，只求金字塔頂端市場，且再細分出國際設計師品牌，走融合中國元素的精品品牌路線，這個定位是國際精品集團做不到的。

但對外經濟貿易大學奢侈品研究中心執行主任周婷卻不這麼認為，國際精品集團挾資本與市場優勢，對夏姿這樣的設計師品牌造成壓力，使夏姿處在三明治的夾層 中，面臨來自上下品牌的壓力，往上被國際精品占據，往下又有追兵在後面追趕。

周婷說的壓力，就是類似法國精品品牌愛馬仕（Hermès）投資的品牌「上下」，一個完全由中國設計師團隊設計並手工製 造，只在中國銷售的設計師品牌，目前在中國只有一家店面，位於上海淮海中路香港廣場。

背後有愛馬仕這樣的「富爸爸」，「上下」在中國備受矚目，被認為是夏姿最大的對手。但「上下」還在起步階段，據點也有限，對夏姿尚未形成大威脅。

明年夏姿在中國將展開大擴點計畫，北京、上海、南京、深圳、瀋陽與成都都將開店，過去七年開十二家店，未來一年將開十家店，目標是成長八○％。這也是夏姿 第一次深入南京、瀋陽這些二、三線城市。

當然，夏姿一口氣能開這麼多店，主要原因還是回到王子瑋的基本策略，有好的購物中心、有國際精品要進駐開店，夏姿才會跟進開店，例如成都是因香奈兒也計畫 到成都開店，夏姿才跟著投入在同一家購物中心開店。

「LV都開到了內蒙、海南島與外蒙古，」王子瑋說，就以北京的新光天地為例，每個一線城市有十個北京新光天地，二線城市有三到五個新光天地。三線城市有一 到兩家，全中國有一百個類似北京新光天地的購物中心並不算多。

當中國正從世界工廠變成全球最會花錢的市場，從台灣起家的夏姿預計到二○二○年將在全球開兩百家店，中港澳有一百六十家，光中國預計開一百家店，成了夏姿 在全球中最重要且成長目標最大的一塊市場。

十個月前，中華職棒聯盟會長黃鎮台才在六十天的高壓下，化解了興農轉賣危機，成功引進義集團，創下中華職棒二十四年來的榮景，沒想到一轉頭，又有球隊說不玩了，而且還是歷史最久、人氣最高的兄弟象隊。

自十八日傳出兄弟象可能轉賣的訊息後，《商業周刊》記者就不斷嘗試約訪黃鎮台，但均以「不方便針對球團的決定發言」為由遭婉拒。直到二十日晚上，記者趁其在家附近遛狗時，上前攀談了四十分鐘，終於獲得深入訪談機會。

即使訪談時間約在深夜十一點，學者出身的他，非常嚴謹的準備好資料，先是表達「絕不談論個別球團」的立場，接著又跟記者說：「等一下，你先讓我思考一下，」然後就在紙張上整理起重點與筆記來。這一等，又是二十分鐘過去。

令人意外的是，明明眼前擺著大難題，他看起來卻無苦惱之情，即便是深夜長達兩個半小時的訪談，他始終精神奕奕。

這位有史以來最受球迷愛戴的會長，上任不到兩年，遇上的難題早已超過二十四年來的總和。別人光是處理簽賭案就焦頭爛額，他卻能一再克服聯盟瓦解危機，還能左打經典賽、右辦冬季聯盟。這一次，他要怎麼在兄弟象衝擊下再次化險為夷？各界都睜大眼睛在看。以下是訪談摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：中職好不容易才回春，兄弟象隊又撒手不玩，對你來說是不是個震撼彈？

黃鎮台答（以下簡稱答）：季初開始的那個榮景，大家都嚇到了，以去年的低迷情況來看，誰想得到今年會一下子整個回春？但當時我就說現在談成果還太早、太奢侈，中職還有很多亟待改善的空間，不能因此就放慢腳步。一時的火花看似燦爛，但更要加快腳步、自我警惕、督促。

對得知兄弟象出售??我六月就知道，還能因應

你說是不是震撼彈，當然是，但沒有像去年興農牛那麼讓大家措手不及：十月二十二日告知，十二月就要解決，壓縮在兩個月內，那挑戰真的很大。不像這次，至少還有一年兩個月的時間。

這次我是六月中旬被告知這個消息的，我們也一直在研商可能的解決方案，但他們還是決定退出。兄弟象對中職的貢獻這麼大，人氣這麼旺，對中職實在是一大損失。真的很遺憾，很可惜。不過，他們也真的辛苦了。

問：但是花了這麼多心血，卻還是有球隊要退出，難道不會覺得挫折？

答：我只能說任何狀況都可能發生，但我們不應該只去看表面，更重要的是去思考背後的因素。事情來了就面對、用心處理，實在沒有時間去擁抱挫折。

說真的，我還是個棒球門外漢，還有太多東西要學。推動中職的工作就像在攀登一座永遠無法登頂的山、一條沒有盡頭的登山步道。

對吸引球迷回籠??要設目標去做，別靠機運

問：所以做法要怎麼改變？答：如果聯盟、球隊的經營只以現況及既有思維，來制約眼前的行動，那和遠古時期看天（種）田有什麼不同？機運好，球迷回籠了，就回春了；機運不好，就勒緊褲腰帶。這樣被動的做法不會有前途，世上也不會有白手起家的企業主了。

我們應當用「滾動性思考」的方式來想問題，不拘泥於現況的困境。先多方討論、研商，主動設立更積極、有前景的目標，而後擬訂可行的策略。作為當然不可莽撞，但要大膽的擺脫目前的桎梏，向目標邁進。目標達成後，則是另一波滾動性思考的開始。

比方像Lamigo桃猿隊，他們在今年開季之前絕對不會想到會這麼夯，對吧？可是他們不是等到票房上來了才去想辦法應對，而是在去年那麼低迷的時候就投入資源，徹底改造桃園球場的經營方式，把球場周邊的商品販賣部弄得跟精品店一樣，設計很多與球迷互動的親子遊戲等，讓看球不只是看比賽，而是變成一種享受。球迷來到球場，還有很多歡樂的互動、體驗，是坐在電視機前感受不到的，這樣才有誘因讓球迷進場啊！球團應該要花更多心思去找出球迷要的是什麼。

中職還有很大的改善空間，不論是一、二軍間流動的制度、二軍的健全、對球員的尊重、聯盟本身財務的健全。現在我們有很大一部分是來自募款，但這不是長久之計。另外與棒協的合作模式、與社區棒球、業餘棒球界的互動等等。中職還有很大很大的發展空間，亟待我們去拓展。

對推動職棒向前??季後活動和二軍都是關鍵

問：說到發展空間，你上任後一直有一些很突破性的做法，例如舉辦亞洲職棒大賽、籌組冬季聯盟等，為什麼要大費周章去做這些事？

答：這兩項活動的目的，都是為了讓中華職棒跟國際接軌。對球員來說，可吸收不同的國際元素，以戰代訓，提升技術成長；對球迷來說，可以看到豐富的國際賽事。我們也一直在想該如何引進亞洲之外的棒球元素，促成棒球運動全球化。

問：今年的亞洲職棒大賽，除了日、韓、澳洲之外，還找來了義大利？

答：這是個意外的插曲。本來我們在七月三日就與各個國家聯盟談好賽程，連贊助轉播都已經找到，結果九月二十三日，中國棒球聯盟來信委婉說有困難，無法出賽。六隊少了一隊，這該怎麼打？時間迫在眉睫，經聯繫日職等又無法再出一隊，我只好去找歐洲棒球聯盟，兩天半內就敲定讓冠軍隊義大利職棒聯盟的波隆那隊參與，反而讓亞職的多元性再提高。這個引進亞洲區之外棒球元素的作為，得到所有參賽聯盟一致且熱烈的支持。現在只差美洲球隊就是個小世界盃了（笑）。

問：去年你首創冬季聯盟，找來日本與多明尼加跟我們的二軍對打，這個的目的是？

答：提升二軍的素質。目前全世界只有三個地方有冬季聯盟，南美洲、澳洲，另一個就是台灣。但他們是在區域內將各球隊打散的對戰方式，我們是用聯軍的方式對戰，訓練方式強度不一樣，同時還可以吸收到日式細膩與南美洲豪放兩種不同的球風。

去年我們舉辦的效果非常好，今年更進一步，將冬盟視為二軍季賽、總冠軍賽之後，專門為二軍舉辦的年度國際賽事，明確表達聯盟對球團健全建置二軍的重視。這一點已取得各球團的共識，球團將在二軍的球員組成、訓練上更健全、制度化。

中職聯軍由郭源治擔任總教練，加上各球團推薦的八位教練組成教練團。在開賽前找來六位日籍投、打、守備等教練講習、集訓。各隊推選出來打冬盟的也是真正有潛力的二軍、受期待的新秀、季中選秀的高中球員、非一軍主力的一．五軍球員等，每場比賽後都進行?球員紀錄卡評比做記錄，檢討、改進。相關資料都會提供給各球員的母球團。

我們也應建立一、二軍間上下流動的制度。

對票房追20年前高峰??力抗科技搶人，已創紀錄

問：對於這一年中職的成績單，你感到滿意嗎？

答：這絕對不是我一個人能夠做到的，是所有人盡心盡力投入的結果。中職今年確實破了好幾個紀錄，你看光是球季末，一場無關成績排名的消化性賽事，竟然還有八、九千人買票進場。

今年我們的平均票房僅次於中職史上最高的職棒三年，而且差別不到八百人，但你要想，我們今天有這麼多科技、影音、娛樂等多元化的選擇，票房數竟然可以追上二十年前的歷史高峰，球團和聯盟同仁的努力應已經創紀錄了！

問：你怎麼看待兄弟象轉賣這件事？

答：嗯……（沉默三秒）就如同我前面說過的，是很遺憾，也很可惜，他們真的很辛苦。但凡事也有其正面的思考角度。以財力來看，如果有更大的企業能接手，我想……未必是一件壞事吧。

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十二月二十日，斥資逾新台幣三億元、籌備三年，新光三越百貨旗下面積最小、規畫最久的台南小西門館終於開幕，卻開出一家新光集團旗下二十家百貨中，最不像百貨的百貨公司。

走進一樓，先是擺上展現傳統手工藝的永川大轎，接下來是接連五台、價值近千萬元的哈雷重型機車，再來是甜點店、冰淇淋店。中庭則是挖空一大塊，掛上樓高三層的水晶，可直視地下二樓的溜冰場。逛完一樓整層後發現，居然沒有任何一家化妝品專櫃。

為什麼新光三越這時候會開設這樣的百貨公司？原來，正當台灣網路購物在拚四小時、六小時交貨，新光三越也正在進行著成立二十四年來最大的轉型。對比電子商務市場每年兩位數成長，二○一五年將成兆元產業，台灣百貨龍頭新光三越去年營收出現罕見負成長，今年則勉強持平在七百五十億元。

這一天，我們訪問新光三越董事長吳東興，他直言這是「最不像新光三越的新光三越。」新光三越執行副總吳昕陽也說，百貨公司已不能用以前的方式經營，且現在消費者喜好和趨勢變化太快，一個月的速度大約是十年前的一年，「我最擔心的是被潮流淹沒。」

力拚不被網購狂潮滅頂，所以，當別人說百貨公司只能當show room（展示間），吳昕陽說，「那就做成最新、最棒的show room，」他認為即使客人不買東西也可帶來人流，就像網路流量的概念，「人來了，這個地方才有價值。」

這間新開幕的小西門館，雖然是全台最小的一間新光三越，卻極具指標意義，顯示龍頭百貨正在轉型過程中，摸索顛覆市場的方法。

打破坪效至上鐵律一樓當展間，用藝文味吸客

比起一般百貨公司動輒兩、三萬坪的營業面積，台南小西門只有二千八百坪，但卻反其道而行，不是想盡辦法塞入更多的品牌和專櫃，反而設了很多「不賺錢的空間」，例如一樓的黃金地點擺放只供觀賞不販售的哈雷機車、開設「微藝廊」，不定期舉辦畫展、攝影展等，讓消費者免費參觀。

以往講求的是坪效，一個面積約五坪、但一年可創造出近億元業績的化妝品專櫃，是各家百貨公司一樓黃金位置的首選。但「坪效已經不是最重要的考量了，我現在最重視的指標是來客數，」吳昕陽說。

東方線上行銷副總監李釧如說，百貨公司要往網購無法替代的方向發展，因此「購物」變成附加，「體驗」才是關鍵，「你看這幾年百貨公司一直開餐廳，就是為了吸引人潮。」雖然開設餐廳所需的空間大，而且營收和毛利都比不上賣商品，「但如果連人都不來，商品要賣給誰？」

「沒有來客，其他的客單價、提袋率等於通通免談，」李釧如補充。所以為了吸引來客，過去以商品為主要導向，現在行銷活動才是重點，例如今年新光三越和屏風劇團合作，把劇場搬進百貨公司，演出期近三個月的《三人行不行》，以及暑假每週末找來歌手或樂團，舉辦不插電音樂祭。

除增加活動外，櫃位也做了調整。過去以樓層為管理基礎，現在則改成以業種分類，如女裝、童裝、化妝品、家電等十二個業種，負責人員必須針對該領域做出更吸引人的行銷提案。

此外，為吸引更多人流，新光三越今年開始引進國外pop-up store（快閃店）的概念，找來時下最流行、討論度最高的名店進駐，期間約兩週到三個月，這種模式，就是為了滿足消費者追求新鮮事物的需求。

引進在地特色品牌老店＋名店，靠獨特性勝出

這一次，台南西門店引進觀光客最愛的台南五十年老店合成帆布行，讓過去只在巷弄內的名店進駐到百貨公司。新光三越看中的是，這些名店或老店所能夠帶來的人流，因此願意撤掉國際名品，讓出最黃金的位置，「那些大品牌幾乎每家百貨公司都有，無法創造出消費者來我們家的理由，」新光三越販促部協理周寶文說，即使一球近百元的冰淇淋創造出的營業額比不過國際名品，但其所帶來的人流，很有可能會在別櫃消費，創造出更高的總體營業額。

但這難在，知名品牌、國際大廠一年至少貢獻了上千萬元的業績，如今要替換成從未進駐過百貨的特色品牌，「最難的是你敢不敢……需要很大決心，但，有捨才有得。」吳昕陽說。

通路為王的時代已經過去，為了能提供獨特、受歡迎的產品，新光無法像以前一樣，利用規模優勢和大廠談判，或透過標準化流程簡化招商過程。例如這次的台南新館，就有三分之一的品牌是首度進駐新光三越。

為此，招商團隊費盡苦心，找尋有潛力的品牌只是第一步，如何說服他們進駐、甚至幫助他們有能力進駐，都成為新的課題。合成帆布行第三代老闆許芮翎說，先前如Sogo、誠品等都有找過他們設櫃，但因手工製作慢、商品也常不齊全，所以沒答應，但新光三越很有誠意提案許多次，甚至答應先以臨時櫃和短期展售開始，他們才敢進駐。

打破坪效至上、通路為王的金科玉律，吳昕陽說，「過去one solution for all已不能符合消費者需求，未來每一間新光都會長得不一樣。」從LV到百年老店振發茶行，都成為招商對象，「誰說星巴克旁邊不能開阜杭豆漿呢？」網購不僅改變消費者的購物行為，也正在改變實體通路的樣貌。