柳、杨二度组合“首份成绩单”：联想“税前赢利”
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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-7/HTML_JG9VJQQF4RRB.html
8月6日 ，联想集团(0992.HK)发布了截至6月30日的2009－2010财年第一季财报。这 是联想集团董事局主席柳传志复出后交出的首份成绩单。与上一季度相比，联想最新一季的各项运营数据均大幅改观。财报显示，不包括重组费用及一次性项目，联 想集团季内经营赢利为1600万美元；除税前赢利大致收支平衡，为32.2万美元；股东应占亏损为1600万美元。而上一季度，联想集团经营亏损7600 万美元，税前亏损8100万美元，股东应占亏损2.64亿美元。该财报还显示，联想第一季度总销售额为35亿美元，其全球个人电脑销量同比上升1.1%，而同期全球整体市场销量同比下降3.3%。“今年全球个人电脑行业无疑仍充满挑战，但我们近期所采取的果断举措已在第一季度显现成效。”柳传志显然对这份成绩单颇为满意。但 是，一个值得注意的信号是，联通集团业绩严重倚重中国市场的趋势得到进一步强化——由于西欧和北美商用个人电脑市场持续疲弱，联想在成熟市场第一季度的销 量较去年同期下降17%，而与此同时，联想来自中国区的销售额则进一步上升17亿美元，在总销售额中占据48％的比例，接近半壁江山。“全球电脑销量继续下滑，联想却已经实现税前赢利，这表明年初的调整成效显现。”发布财报的当天，身在美国的联想集团CEO杨元庆接受本报记者采访时表示。重新返回CEO岗位的杨元庆称：“现在我负责的是运营，需要行动；而董事长是把握宏观，需要思考。”关键在中国区《21世纪》：截至目前，PC行业的几家巨头以及上游CPU厂商都陆续发布了最新一期的财报，你认为，与业内同行相比，联想财报有哪些亮点？杨元庆：可以说，上个财季，联想取得了不错的业绩。与前两个季度相比，联想实现了税前盈亏平衡。联想管理层提交了一份不错的成绩单。《21世纪》：从亏损2.64亿美元到亏损1600万美元，你认为短短一个季度内大幅减亏的关键在哪里？杨元庆：有两个原因：一是新兴市场，特别是中国市场增长；二是全球复制交易型业务的成功模式。这是联想实现税前盈亏平衡的两大引擎。尤其中国区是全球增长的引擎，这块增长最快的市场是联想的后方与根据地，中国区的销售占联想全球市场的48%，中国区的业绩增长带动了联想全球业绩增长以及财务状况的好转。《21世纪》：中国区的强劲增长是不是意味着其它区域市场的相形见绌？杨元庆：联想在俄罗斯实现了90%的增长，在东欧、东南亚、印度等新兴市场，联想的经营都获得了改善。联想在新兴市场很成功。短期走不出低谷《21世纪》：英特尔认为， PC市场将于今年下半年复苏，你是否也这么乐观？杨元庆：关于全球PC市场，我们看到了稳定的迹象。但我们持谨慎态度，全球PC市场不能在短期内走出低谷。从上个季度看，消费市场开始增长，但商用市场比较萧条，中国保持增长，中国以外的市场仍然下降。全球出现PC市场明显回升，还需要一段时间。微软即将推出Windows 7，这对全球PC厂商来说是个好消息，会带动PC销量回升，我们已经做好了各方面的准备。《21世纪》：财报显示，联想集团运营成本节省5.34亿美元，这是如何实现的？杨元庆：运营成本降低主要来源于两个方面：一是今年年初的重组，重组提高了运营效率，员工有所减少；二是去年有一部分奥运推广费用，今年没有了。其中，四分之三的成本节省来源于重组。《21世纪》：柳总复出后，另一战略重点是在全球推广交易型业务，结果如何？杨元庆：全球推广交易型业务模式也很成功，尤其是Idea系列产品的推出，带动了交易型业务的扩展。期内，交易型业务增长达到了27%。“联想已经比较国际化”《21世纪》：联想在成熟市场的销量较去年同期下降17%，这是不是意味着联想国际化受挫？一些分析师认为，联想在海外市场只有低成本优势，是这样吗？杨元庆：对这个观点，我很不认同。联想海外业务还主要是ThinkPad产品，面向高端企业客户，也一直是高端客户的首选，是高端的产品。对高端客户的占领，是通过公司品牌、技术创新，产品品质来实现的。联想的优势有三个方面：一是业务模式，包括关系型、交易型业务的双业务模式；二是成本结构，联想位于中国，能向全球复制中国的成本优势；三是创新的产品，收购完IBM PC之后，联想拥了最先进的技术。与其他厂商相比，联想还有一个优势，即全业务能力。有的厂商主要关注消费类，有些厂商主要关系型的，有些厂商只关注高端，有些厂商只关注低端。联想却有能力覆盖所有的产品与客户。《21世纪》：为复制交易型业务模式，联想从中国派了大批员工进入海外市场，如何解决文化认同？杨元庆：海外员工主要是推广联想在中国消费类及SMB(中小企业)市场的经验，这些经验包括获知客户对产品的需求、对量大面广的产品进行推广和营销，让客户更易于购买，让供应链、渠道运作高效等。联想派驻海外市场的员工在这方面有丰富的经验。当地的员工非常欢迎来自联想中国的员工。海外员工跟当地客户特别熟悉，与当地商圈无缝融合，能促进销售。而派驻海外市场的中国员工也很尊重海外员工。他们是优势互补，在相互尊重的基础上，文化融合问题已经得到初步解决。《21世纪》：对于正在国际化的联想，中国市场的业绩突出意味着什么？杨元庆：联想不是正在国际化，联想已经是比较国际化的企业了。联想是双总部，超过50%的业务来自海外。
“后黄光裕时代”国美成绩单
http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100806/2010080603410441.html
每经记者 李娇凤 李卓 发自北京
4月7日，“后黄光裕时代”国美首份年报出炉。
国 美这份2009年年报显示，其全年实现销售收入人民币426.68亿元，较2008年459亿元的总营收下滑了7%；但净利润较2008年有大幅提振，增 34.45%，由10.48亿元上升至14.09亿元，比2007年黄光裕主政时期的11.27亿元净利润还增长了25%。此外，通过融资，国美于 2009年12月31日持有现金及现金等价物达人民币60.29亿元。
与此同时，在其竞争对手苏宁交出的成绩单中，苏宁2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长16.84%，净利润为28.9亿元，同比增33.17%。在门店数量上，国美上市公司部分共726家，而苏宁则达941家。
国美将营收小幅回落的原因归于公司2009年门店调整。财报显示，该公司去年全年关闭了189家门店，新开56家门店，门店总数降至726家。
对于2009年的经营情况，董事会主席陈晓在业绩发布会上曾连说3次 “满意”，但他最后也坦陈，公司去年谨慎、清醒有余，聪明不够。
陈晓承认，在净利润、销售规模等方面，国美上市公司低于竞争对手。但是这种比较没有考虑国美非上市公司部分，国美集团的大中和永乐单个品牌，在北京和上海均超过竞争对手。
据 悉，国美加上大中、永乐等非上市公司部分，整体门店数量达到1170家，而苏宁941家的门店数量仅占国美整体数量的80%。如果按照国美上市公司单店年 销售额5877万元计算，444家非上市公司门店将产生261亿元销售额，国美整体销售额将达到687亿元，那么，苏宁销售额相当于国美整体数字的 84%。
陈晓曾表示，2009年作为公司长期发展历史上的一个调整阶段，国美由过往在市场高速发展背景下的粗犷、单一的 外延式发展和经营卖场的模式，拉回到商业流通企业得以生存和立足的商品管理模式。今年国美将以京津唐、大四川、广深等5个地区进行重点扩展，同时对二三级 市场等新的增长点做重点投入，拓展深入网络布局。
內外夾攻 奇美電成績單「丟面子」
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鴻海集團面板大將軍段行建，交出一張自己都不滿意的成績單。
今年三月十八日奇美和群創正式合併以來，鴻海總裁郭台銘給了奇美電總經理段行建一個難題：四個月內，三合一（奇美電子、群創光電、統寶光電）整合完畢。
十一月一日，第三季成績公布，單季虧損達約三十六億，大出法人意外；據傳這樣成績連段行建都認為「相當丟面子」。
這份成績單不僅輸給過去有意「搶親」的韓國三星（Samsung）、LGD兩大面板廠，甚至營收、獲利都遜於友達，合併後奇美電仍舊是市場老四。
市場都在納悶，奇美電整合出了什麼問題？
產業市調機構DisplaySearch大中華區副總裁謝勤益為段行建抱屈，「四個月是相當困難的挑戰，」四年前友達和廣輝合併，大併小，也花了半年到一年的整合時間。
先天是個不可能任務，偏偏段行建一掌舵後，內憂外患不斷，讓向來堅持一百零一分的大將軍也不得不傷神。
外患一》 遷廠產能降低，影響接單
先 是，深圳龍華廠「十三跳」事件，鴻海集團總裁郭台銘大筆一揮決定加薪，每月薪資人民幣兩千元，破紀錄的高薪價格，讓龍華廠得往高價產品走，郭台銘將此區規 畫為專接蘋果訂單和高單價產品區；原本位於廠區、原群創的後段模組廠，展開所謂「分流」作業，將人工成本重的後段模組廠，遷往寧波、重慶和內陸地區，龍華 只留下觸控相關高利潤產品。
這個遷廠舉動造成奇美電兩頭落空，公司的策略是降低庫存過高的風險，先在第三季產能利用率由八五％下降到六 五％，來到金融海嘯後新低，低於友達兩成，墊高生產成本；產區遷移所有人員和機器都必須重新調整，在服務客戶的環節有一陣子銜接不上，並影響到後續的接 單。奇美電財務長兼發言人陳彥松認為，遷廠已經告了一段落，這個狀況在第四季後會改善。
再加上防鴻效應發酵，這些都是造成單季虧損外部原因。
外患二》 與日企合作不順拖累出貨 再來，則是高利潤產品LED電視出貨量不如預期。原因在於奇美電和日本磊晶廠日亞化學（Nichia）初期合作不順利。
鴻海入主LED封裝廠先進光電，為解決專利問題，決定要和擁有最完整LED專利的日商日亞化學合作，業內人士指出，「郭老闆的算盤是未來要是發動專利戰，」而兩者的合作，對全世界的代工廠來說，都有可能會吃上侵權官司。
然而，日亞化學作風保守，導致雙方在開發上僵持了一、兩個月，讓奇美電在今年高毛利產品LED電視的出貨量一直遜於敵手友達，近日日方態度開始軟化。
內憂》 人事磨合，內耗三個月 內憂則是人事整合。過去帶有奇美實業色彩的人馬，在許文龍轉變成「純股東」後，也逐漸退出奇美電，這些人回到原本擅長的實業領域，對奇美電來說不見得是壞事。
問題就出在群創和奇美合併後，內部人事的磨合。對此說法，陳彥松指出，三家公司各有所長，一開始就知道各自的長處，沒什麼爭議。
然而，內部人士指出，分工上採取什麼做法並沒爭議，但問題就是出在文化差異。一位奇美電資深人員觀察，鴻海強調的是「競爭就會進步」的叢林法則，一開始讓大家去搶，看誰有能力，好處是競爭力變強，缺點就是會經過一段內耗。
經過兩、三個月競爭，現在區分得很清楚，採購和後段組裝由原群創團隊主導，前段製程和技術則由舊奇美團隊負責，由段行建在聯友光電的老同事：丁景隆和薩文志，分別負責生產和技術。
對 於這樣個分配，內部人員多持正面看法，特別是採購權的調整，雖然劃分給群創，但是權力已不像以前舊奇美大，且以成本效能考量，非一定採購自家零組件。一位 工程師指出，過去舊奇美採購影響力大到說一是一，根本沒有人敢反駁，「這就是為何過去每股盈餘（EPS）常輸給友達一塊錢的原因。」
最有爭議的就是前段製程，原本群創人馬也想插手前段製程，卻發現由過去管兩個廠（群創早期只有一座四‧五代和一座五代廠）增加到管十個廠，面板世代變高、複雜度也高，只好讓出權力。
內部人士指出，「老段覺得Q3（第三季）成績很沒面子，Q4（第四季）至少要贏該贏的人，給了內部很大的壓力。」
奇美電在十月份展開二次組織改革，針對前幾大客戶，成立特別服務小組以客戶為導向稱為CU（customer unit）積極搶單。
拓墣產研面板研究員李秋緯也認為，現在是奇美電營運的谷底，第四季應該還是調整期，明年電視品牌代工會進一步釋單，才是考驗整合是否成功的決戰點。
合併時，段行建原本喊出二○一○年達到「五五五目標」，監視器、電視和筆電出貨量各自達五千萬台，今年將無法達陣，特別是筆電的數量還差得很遠。
在人事底定、遷廠完成，和日本LED廠合作順遂，絆腳石拿掉一半後，將考驗段大將軍的作戰實力。
延 伸閱讀----段行建兩波改革整合奇美電2009/10 群創合併統寶 2009/11 群創光電和奇美電子宣布合併，隔年3月18日生效，郭台銘訂下4個月整合目標 2010/05 第一波組織改革以產品分事業群 2010/06 郭台銘宣布龍華廠提高薪資到人民幣2千元，奇美電展開遷廠作業 2010/08 段行建在第二季法說會後下修監視器出貨目標，調降產能利用率 2010/10 展開第二次組織改革，成立客戶導向部門
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成績單無可挑剔的挑剔股王 周永明
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宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工，周永明特愛找他較量；他遇強愈興奮，正如面對強敵如林的智慧型手機市場時，率領的宏達電總能超越極限，表現更為優異。
重登股王寶座，並不是容易的事，它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮，向自己的極限挑戰；觀諸台股歷史上，也不過出現三次，今年，唯一主角是宏達電。
破釜沉舟 搶回股王寶座宏達電今年營收上看二千七百億元，足足較去年成長八六％。對於這樣的成績，一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明，在接受本刊專訪時，難得說出「我很滿意」的結論。
然這個結論，卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。
時間回到去年九月，在為期三天的宏達電全球業務會議上，一向積極求表現的宏達電主管們，幾乎每個人都低著頭，「報告聲音小到不行，聽得出來有氣無力。」周 永明回憶。因為，去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退；儘管只比前一年衰退五．三％，然面對法人相繼調降公司評等，加上媒體一面倒看衰，「所有人 都沒信心，更沒士氣了。」周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管，在第一天的會議上，只定出二○一○年要成長一○％至一五％的目標，如此保守，讓周永明相 當不滿，「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長，我們卻只訂出成長一○ ％至一五％目標，不就連市場平均水準都達不到嗎？」當下，周永明要求散會，明天重新來過。
隔天，周永明不等其他人發言，先喊了一句「Go big , or go home」，他斬釘截鐵的說，與其經營一個低於市場成長，甚至不成長的品牌，倒不如宏達電現在就打道回府，看要換人接替它、重回代工行列，或者就關門大吉 算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後，開始有人提出更積極的目標，但周永明仍是眉頭緊鎖。
挑剔 要做就做最難的
聽完新一輪報告後，周永明提出他的想法，「如果一○年宏達電要成長一○○％，大家的策略會是什麼？」這是原先的七倍，甚至十倍的目標，「我們的員工就是這 麼可愛，給了超高難度任務，大家反而活了過來。」周永明說，他要部下突破原有的條件框架進行思考，宏達電要有爆發性的策略，於是第三天，各種計畫慢慢的被 提出來討論。
「其實，成長一五％宏達電也是可以存活，事實上還活得很好，去年我們也還是賺了二百多億元；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」周永明說道。
這就是周永明，挑剔，幾乎與他畫上等號，就如同他在宏達電內部的名言，「我們今年絕對不再做去年的產品，要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破 你。」一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說，「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難，我們常想，這做得出來嗎？但想歸想，大家都知道如 果你沒做到好，休想說服他。」無論是哪一款手機，周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑，「許多顏色，若不擺在一塊，根本分不出差別。」 這位中階主管指出，而且周永明不只將顏色定義得很細膩，他還會閉上眼睛，要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘 模擬，工程師回他，「兩分鐘就夠了吧！」結果遭周永明一頓排頭，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」「你要讓他滿意高興很 難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange，不是T-Mobile（兩家公司為宏達電的系統商客戶），是Peter（指周永 明）。」因為他挑剔，加上有話直說的個性，且不笑時總皺起眉頭，感覺凶又酷，也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上，一位機構工程師拿兩支手機給周永明看， 因為太怕他罵人，雙手直發抖，甚至抖到螢幕畫面看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對他說，「你不要這麼害怕好不好。」會如此挑剔，並設下高難度挑戰，因為周 永明再清楚不過，面對智慧型手機市場強敵如林，包括蘋果、ＲＩＭ、三星等，都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司；一旦落後了，在這場「大衛與巨人 們」的戰爭中，可能就再也沒有追上的機會了，周永明知道在宏達電衰退之際，他更需要突破。
致力突破 因為強敵環伺遇上強的對手，只會讓周永明更興奮，生活上的他也是如此。周永明愛打桌球，今年宏達電新加入一位曾是加拿大奧運國手的同仁，每逢周二、四晚 上，他一定會找這位同事切磋球技，「老是找比你差的對手，永遠不會進步；找厲害的，就算老是輸，但很快能躋身一流。」周永明拿著韓國世界球王柳承敏剛送他 的親筆簽名桌球拍這麼說。
雖然，如此一來，周永明常被幹部私下抱怨龜毛，而且授權不夠，因此產生水土不服。如原來擔任惠普個人系統事業部門中國總經理的莊正松，轉任宏達電業務副總 之後，卻在今年低調離開；最大原因就在莊正松苦於發揮空間不大，所以即使與周永明是政大企家班同學，兩人過去私交甚篤，最後還是分道揚鑣。
挑剔，周永明十年如一日，即使已高居執行長一位，若要說周永明這幾年最大的改變，可能是服裝上的改變；昔日的西裝造形早已不再，如今周永明的註冊商標就是 他的牛仔褲。訪問當天，他一如慣例以牛仔褲造形出現。特別的是，這天他不穿襪子踩了雙loafer鞋，用現在年輕人的術語來說，周永明很「潮」。
輝煌 還沒有真正到來
周永明說，因為要做品牌，就不允許自己的產品在市場上看起來很醜、很笨，而且，「現在宏達電已經是國際品牌，我很多機會在國際曝光，如果還是很 serious（嚴肅）、很宅，很難說服大家宏達電是很消費性的品牌。」「造形雖變了，」周永明說，但不變的是，他見到同事穿著太拘謹，仍會盯著要他們改 變，不改其挑剔的個性。
被員工形容很難取悅的周永明，難得為今年的宏達電下出「我很滿意」的結論。而包括麥格理、巴克萊、高盛，與野村等四大外資券商，也已全將宏達電目標價調升到千元之上。
對此，周永明回說，「大家還是低估了宏達電。」他的論點是，「和其他國際上對手比較，我們的品牌、人才都毫不遜色，我們的價值應該還要更高才是。」挑剔的他，在二○一○年成績輝煌，宏達電Ｖ形反轉，一一年他還要繼續挑戰巔峰！
（黃智銘）
強調「全方位體驗」
——宏達電西雅圖設計中心宏達電決定轉型品牌後，就在西雅圖成立設計中心；它位於先鋒廣場歷史保護區，是一棟相當有歷史感的紅磚建築。宏達電以「體驗設計」模式，在這裡打造屬於宏達電專用的介面、音樂，是周永明強調全方位體驗的有力輔助工具。
當設計師在白板上畫滿使用者流程，規畫好最新的使用介面後，設計師接下來就需要與軟體工程師合作，把構想變成可以在手機運作的軟體程式。
這一排白色的獨立工作室，讓設計師想不受干擾進行思考或是趕進度時，就能進到裡面進行「閉關」。
設計師在苦思終日之後，偶爾也需要一點調劑，設計中心設有休憩區，也有Xbox 360等遊戲機讓設計師轉換心情。
在Benjamin Bethurum操刀下，宏達電調配出獨家鈴聲，只要鈴聲響起，就知道是hTC手機。
使用者體驗設計處長班佛（Drew Bamford），因相信行動科技會改變未來世界而加入宏達電，負責使用介面（UI）的設計工作。宏達電備受好評的Touch Flo、sense等介面，就是班佛率領的團隊在此開發出來的。
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CBD招標沒有成績單
http://magazine.caing.com/2011-07-16/100280261.html
7月6日，CBD核心區九宗土地第二輪招標，在位於和平裡的北京市土地儲備中心二層準時召開。到場的文字和攝影記者足有六七十個，但是，所有跟蹤CBD土地招標的記者都知道，記者不可能進入招標現場，只能通過場外的大屏幕看直播。
「低調」延續在CBD土地招標始終。這是不成文的規定，所有參與投標的企業，以及政府相關部門，都默契地保持著低調。沒有一家媒體能夠正面約到土地部門、朝陽區CBD管委會，以及參與投標的企業談CBD。
6日早10點半，招標即將開始，參與投標的企業代表均入座。
土地中心一位工作人員突然招呼在場的記者，可以進場，但前提是所在媒體必須通過了土地中心的備案。這位工作人員手持一張名單，上面列了幾家「通過備案」的媒體，包括《北京日報》《北京晚報》等北京市屬體制內媒體，而體制外媒體一律不在名單之列。
幾家體制內媒體記者有幸進場，但在拍了幾分鐘的照片後，也被工作人員清出場。雖然未能在場內見證整個招標過程，但此次北京市國土局允許記者進場拍照，確是一種進步。
此外，此次CBD招標真正允許外資參與，也是非常重要的改進。
但是，在最關鍵的中標結果上，政府仍然顯得非常低調。
與上一次六宗土地招標一樣，此次參與競標的企業也都沒有「成績單」。評標委員會的專家，究竟給各家企業打了多少分？為什麼有的企業在方案和報價上都不領先，最後卻能成功上位呢？這些，都不足為外人道。
雖然評分規則、各項所佔分值都有明確的規定，但政府最終還是沒有公佈評標的分數。這是否從側面說明，看似明確、公平的招標規則，只是一個幌子？推測啊，僅僅是推測。
看看沃爾特.施洛斯的成績單[2]
http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102dush.html
網絡上選取了一些他的資料,大家熟悉一下:
沃爾特.施洛斯
2011-05-14 20:08:24| 分類： 沃爾特.施洛斯 | 標籤： |字號大中小 訂閱
沃爾特.施洛斯——他不是很多人眼中的股神，但他是「股神巴菲特」眼中最偉大的投資人之一。他曾經為價值投資之父，也是巴菲特的老師本傑明.格雷厄姆，工 作將近十年。1955年施洛斯離開格雷厄姆-紐曼公司，建立他自己的投資夥伴公司。該公司的啟動資金只有10萬美元，主要來源於他自己和少數的投資者。到 1984年底，施洛斯和他的兒子所管理的資產約為4500萬美元。在28年裡，他的每年平均收益優於標準普爾近8%，且只有6年的收益低於當年的標準普爾 指數。可以看出施洛斯的投資方法是卓有成效的，他的方法不僅得到了出色的回報，也降低了風險。自立門戶後一直堅持獨立投資，直到今天——96歲了，他還在 堅持價值投資。
巴菲特2006年致股東信，專門重點講到沃爾特.施洛斯
「最後我想談談我在華爾街的一位老朋友，沃爾特.施洛斯，他去年已經90歲高齡。從1956年至2002年，他的投資都非常成功，而且除非他的基金賺錢，否則他一分錢手續費也不收。我對他的敬仰不是馬後砲，我在五十年前就把他推薦給St. Louis家族，建議由沃爾特來管理他們的財富，他是我當時唯一推薦人選。沃爾特沒有上過大學，或者商學院。 他的辦公室只有1間，直到2002年才擴到4間。而且沒有秘書，沒有任何辦公人員，只有他的兒子幫他。他們從來不靠內幕信息，確切的說，內幕信息至少離他 們有1英里遠。他們就設定幾條標準挑選股票。1989年父子倆接受採訪，被問及投資理念，回答"我們儘量買便宜的股票"。聽到這些，什麼現代組合理論，技 術分析，宏觀判斷和複雜模型，都歇了吧。
沃爾特的策略是不要冒"真正的風險"（資本的永久損失）。以此為依託，他的投資回報遠超大盤， 特別值得注意的是，他投資過超過1000只股票，大部分看上去都沒什麼吸引力。他多年來的成功不是依靠幾隻股票，也不可能是因為偶然。我第一次向公眾推薦 沃爾特.施洛斯是在1984年，那時主流商學院盛行"市場有效理論"，即認為股票價格不會明顯被錯估，所以僅僅利用公開信息，投資者無法超越市場平均水 平。無數本來前途無量的年輕人就被灌輸了這樣的思想，而另一邊沃爾特.施洛斯卻繼續用事實說話—跑贏大盤。市場有效理論反而"幫助"了沃爾特.施洛斯，就 像如果你從事航運業，而你的競爭對手都被教育說，地球不是圓的，而是方的。從這個角度講，對沃爾特.施洛斯的投資者來講，他沒有上過大學，是件好事。」
巴菲特在The Superinvestors of Graham-and-Doddsville這樣形容沃爾特.施洛斯：
「他真的知道怎樣找到"比賣給私人投資者價格低得多"的股票。他持有股票數量比我多得多，他對公司所處行業的性質等，沒有我關心得多。我也影響不了他。不過這是他的優勢之一，因為沒有人影響得了他」。
開場笑話，哈哈
1998年沃爾特.施洛斯參加了Jim Grant投資論壇，演講題目是「我的華爾街六十五年」，開場時他先講了一個笑話。「我有個朋友，在精神病院當醫生，他請我去給他的病人講講投資。我應邀 前往，剛講了幾句，一個坐在前排的病人，站起來衝著我喊，"閉嘴，白痴，坐下！"我頓時傻了，問我的朋友該怎麼辦，他說，"那你就坐下唄，這是他這幾個月 來說的最明智的一句話"」。
在那次演講中，沃爾特給大家介紹了他眼中的「價值投資之父」本傑明.格雷厄姆。格雷厄姆從哥倫比亞大學畢業後，聰明的他將自己的理念應用於投資，他定 下的規矩是，有回報他要提取50%，而出現損失，他也會承擔50%。不過，1929年的市場也讓他損失慘重，投資者紛紛贖回。1946年，Graham- Newman基金已經成立10年，表現一直很好。主要原因是格雷厄姆二戰前買入很多規模和盈利一般的二線公司，這些公司不用繳納超額盈利稅，因此戰後反而 經營和股價都表現很好。
資產比收入更安全
施洛斯認為，投資者在投資中應該努力減少股票價格下跌帶來的風險。他覺得能夠實現降低風險的最好的方式是重點關注公司的資產，而不是公司的收入。以下引自 他的《在市場中盈利的必需因素》一文，「收入經常會發生顯著變化，而資產通常會變化緩慢。」「如果一個人購買公司是基於其盈利，那他需要非常瞭解這家公 司。」
資產大於收益的概念，是一個反向投資的觀點。大多數投資者專注於盈利，許多人根本不會購買正處於虧損中的公司的股票。施洛斯認為，購買那些相對於淨資產有 著折扣的公司的股票，為投資提供了安全的保證。這是他從本傑明·格雷厄姆那裡學到的經驗教訓。他認為，如果有下列情形中的一個發生了，公司的資產價值就最 終獲得大眾承認。比如盈利週期逆轉、資產清算並分配給股東、公司被收購或管理層決定將公司私有化。
根據施洛斯1985年接受巴倫週刊採訪時，認為普通投資者將關注的重心放在公司未來的盈利上是有風險的。「大多數人都在緊盯公司的收入和未來的盈利潛力， 但我不會加入他們的遊戲。個人投資者只有很少的資源，但使用這種投資方法需要與那些有大量信息的大經紀公司分析師們競爭。」
施洛斯曾指出：「因為過去失敗造成的膽怯，將使投資者錯失最好的牛市。」專注於資產，而不是收益，投資者的擔心會小很多。很多投資者在2008年末和2009年初就陷入了這樣的膽怯中，而聽取了施洛斯意見的人就會是幸運的。
被動的投資風格
施洛斯的投資風格不是積極主動型的，他非常被動，很少與所投資的公司管理層會面談話。他認為，公司管理層普遍過於樂觀，投資者聽取他們積極的市場看法往往 會誤導自己的判斷。相反，他依靠價值底線和公司年報來對公司進行價值評估。施洛斯相信，巴菲特對公司管理層進行評估是投資中的特例，很少人能擁有巴菲特的 技能。但事實上，在基金經理群體中，最流行的僅是關注被投資公司的管理層面的因素。施洛斯購買股票時要考慮的關鍵要素。
1.當購買股票時，價格是關鍵。
施洛斯喜歡引用格雷厄姆的論點，即「如果一隻股票的買入價格很合適，相當於已經被賣出一半了」。施洛斯認為，大多數股票一旦它們的價格下跌到足夠低，可以提供安全邊際時，就會在某一時刻提供極具吸引力的買入時機。
價格與賬面價值的比值是股票估值的重要組成部分。
施洛斯幾乎從不買相對於賬面價值溢價交易的股票。他認為，以賬面價值的折扣進行交易提供了一個安全邊際，因為大多數公司至少應該值其資產減去負債後的價格。如果耐心的投資者係統地購買一些這樣的股票，他們終將獲利。
2.尋找價格離高點很遠的股票。
施洛斯經常查看價格創52周新低的股票名單，並從中尋找投資線索。有時，他更喜歡買入那些跌到多年低點附近的公司股票。我們會注意到，有時52周新低仍然可能是股票多年底部價格的兩倍或者三倍。
3.尋找的股票至少有20年的歷史。
施洛斯喜歡購買那些有著悠久經營歷史的公司。能夠在過去長期的經濟週期中生存下來，說明他們在未來將能繼續做好自己的業務。長期的歷史數據還提供了一個基 礎，通過比較他們的賬面價值和每股收益能夠認識公司業務的典型週期。施洛斯經常會投資於不受青睞的週期性公司，或者暫時出現問題的公司。如果他認為這些公 司的資產是穩健的，而且他們長期的業務前景沒有受到損害，他就會去購買。
4.購買具有低負債權益比率的股票。
施洛斯首選低負債的公司，這為投資者提供了另外一個安全邊際。他警告說，「要小心槓桿的作用，它可能對你不利。」
5.要保持投資多樣化，保持全倉投資。
施洛斯不同於巴菲特，他通常會持有約100個不同的股票，他一般是100%全倉持股，並且不考慮市場整體的估值水平。如果一家公司能不斷地支付股息，並且 有著低市盈率，他甚至會將自己的買入價格調整到賬面價值以上，雖然他不太看重收入，但他看重公司的股息。後來他也表示，如果市場都瘋狂了，他將只持有現 金。
兩個小例子。
本傑明.格雷厄姆的堅持。曾經有人給他推薦未來業績很看好的公司，他說「這不是我們的風格」。他所倡導的價值投資並不是預測企業未來幾年的盈利和增長。哪怕「機會」再「確定」，他也會堅持原則。
本傑明.格雷厄姆的價值發現。二戰前，市場熱捧波音公司，認為其前景巨大；而戰後，很多人都認為公司沒有前途，於是本傑明.格雷厄姆得以在20元股價買入 （當時賬面價值為40美元）。當時沒有多少人會專門在股價跌時買入，本傑明.格雷厄姆已經在這樣做了，不過他不願意用逆向投資形容自己，他認為自己是在買 入價值。所以你要教育你的投資人，除了浮盈，也要習慣浮虧，而且越跌越買。
其他場合，沃爾特.施洛斯精彩問答：
1、你和巴菲特等人都曾師從本傑明.格雷厄姆，今天你們也成為非常成功的投資人，你們的共同點是什麼？
都不抽煙，呵呵。我想我們都很理性（rational），即使在非常不利的情況下，我們也不會很情緒化。當然，巴菲特是這方面做得更極致些。而且我們都很誠實，我們知道有些人賺了很多錢，但別人並不願意投錢給他們，因為他們人品有問題。
2、Tweedy Browne偏定量，而巴菲特偏定性，你呢？
我不是很擅長判斷「人」，我更喜歡跟數字打交道，除非上市公司離得很近，否則我不會去調研。我會從公司是否願意分紅，來判斷管理層是否為股東利益著 想。因為我們很「小」，所以我們不會去約見管理層，除非你是富達（Fidelity），否則他們怎麼會聽你的呢？在基金規模小的情況下，還是同數字打交道 更容易些。
3、買賣原則？
不要著急賣。如果股價已經到了你認為合理的價格，那你賣掉可以。但如果因為已經漲了50%，別人勸你要鎖定利潤，你不要急著賣。至少賣之前要重新評估 一下公司，要考慮當時市場的情緒（點位）是否對股價構成影響，人們是不是特別樂觀？買股票時，根據我個人經驗，買在過去幾年的歷史低點總歸會有好處。你看 到股價從125跌倒60，你認為有吸引力了，但可能三年前低至20，這說明這公司股價確實很脆弱。
4、你自己經歷了很多次經濟衰退（18次），還包括二戰後的市場，歷史在重複，還是你也在改變？
市場呈現兩極分化，一方面有些股票跌去50-60%，而有些股票創了新高。人們總喜歡買入表現很好的公司，而不喜歡那些表現糟糕的公司。有些人也許在想， 如果我現在賣掉這些差的公司，還可以抵消一些要繳納的盈利稅，不得不承認很多人為了各種各樣的原因賣股票，所以股價總是會比「應該」跌得更多。以前的價值 投資我們會買入股價跌到「流動資本以下」的公司，但現在這一條很難適用。現在的原則是買入股價被「打壓」的公司，股價在歷史低位（而不是創新高）的公司。 當然我們得弄明白，其他投資者為什麼不喜歡它們，是因為沒有業績，還是因為季報比市場預期低了一點點，我們願意與市場不同，因為我們不認為一個季度表現很 重要。
5、你的投資很分散
巴菲特曾說我這樣做是為愚蠢進行對沖，我告訴他我們不會對公司盈利進行預測，而我們買入的又是些二線公司，我知道這裡面一定能出來不錯的公司，但我並 不知道是哪個，所以只能每個先買點。一定要買，哪怕只有一點點，這樣你才會記住它。遇到真正喜歡的公司，隨著股價下跌，還會繼續買。
6、很多人由於貪婪，撐不了你這麼久，你的秘訣？
很多人本不應該來這個市場，由於貪婪，才有他們的出現。我們有自己的潛在買入名單，當這個名單由50只減少到3只，我知道市場很危險了，也沒有那麼便宜了，於是是時候徹底撤出了。再說市場幾十年前哪有那麼多CFA……
7、給年輕人忠告
對自己要坦誠，不要讓情緒左右你的判斷，要明確自己這輩子要什麼，不要因為華爾街賺錢就做這行。要與受人尊敬的人和好人打交道。
沃爾特.施洛斯工作習慣
他從來不用電腦，但堅持每天早上讀報，唯一其他參考資料是ValueLine雜誌，最喜歡看「表現最差股票列表」，找到理想標的後買入一些（股價較賬 面價值有折價，債務少最好沒有，管理層有一定持股比例），然後讓上市公司將財務報表郵寄到自家信箱。每天工作時間堅持上午九點半到下午四點半。1956年 自立門戶後，將近50年（2003年基金清盤，專門為自己理財）年復合收益率16%。難怪，Forbes雜誌曾在封面說，聽Schloss談「簡單」的價 值投資對現代人是一劑「補藥」。
施洛斯根本不與外界進行溝通，也沒有任何獲取有用信息的渠道。事實上，華爾街上根本沒有人認識他，他也根本不理會華爾街上的任何想法。他只是仔細查看股票手冊（類似《證券市場週刊數據手冊》）上的有關數據，向公司索取年報，他所做的一切僅此而已。
施洛斯恪守格雷厄姆法則，買進股價低於賬面價值的公司的股票，並持有股票到市場發現錯誤為止。施洛斯認為，投資成功的關鍵在於適當地評估公司資產，不為表 面好看的數字所迷惑，注意探究數字之間的相互關係。因為經過某些會計調整，公司業績可以輕易地改頭換面。如同格雷厄姆不相信獲利預估一樣，施洛斯在投資之 前會絕對避免和公司聯絡。
沃爾特·施洛斯的16點投資經驗
1.相對於價值來說，價格是最重要的因素。
2.用心建立公司價值的概念。股份代表了一個企業的一部分，不只是一張紙。
3.以賬面價值為出發點確定企業的價值。要確保公司的債務不大於股權價值。
4.有耐心些，股市不會馬上上漲。
5.不要因為消息或股價突然上漲而買入。如果專業人士可以這樣做，就讓他們去做吧。不要因為壞消息而賣出。
6.不要害怕孤獨，但必須確信你的判斷是正確的。雖然你不能百分百的肯定，但要努力尋找你判斷的弱點。在股價下降後買入，在上漲一定程度後賣出。
7.一旦你作出了決定，要敢於相信自己。
8.樹立自己的投資理念，並努力遵循它。這正是我找到的成功之路。
9.不要太急於賣出。如果股票價格達到你所認為是合理的水平，那麼你可以賣，但人們往往因為股票上漲50%而賣掉它，將是否賣出和盈利關聯。賣出前重新評估該公司的價值，對照其賬面價值看是否需要出售股票。
10.當買入股票時，我發現在最近幾年的低點買入是很有用的。
11.按照資產淨值的折扣價買入，這比以企業盈利為標準買入更靠譜一些。
12.聽從你所尊重的人的建議。這並不意味著你要接受它們。記住錢是你自己的，一般來說保存財富比掙錢更難。一旦你失去了很多錢，這將很難掙回來。
13.儘量不要讓你的情緒影響你的判斷。對於買入和賣出股票，恐懼和貪婪可能是影響判斷的最糟糕情緒。
14.記住複利的魔力。
15.喜歡股票而不是債券。債券將限制你的收益，通貨膨脹會降低你的購買力。
16.小心槓桿。它可能對你不利。
最好的不是巴菲特，而是沃爾特·施洛斯
2010-04-14 17:31:04| 分類： 股市名家 | 標籤： |字號大中小 訂閱
施洛斯的「斯巴坦式投資」法
紐約的基金經理人沃爾特·施洛斯（ＷａｌｔｅｒＳｃｈｌｏｓｓ）兼具格雷厄姆清教徒式的分析方式和巴菲特式的作風於一體，他創造了４０年來在所有投資 人中最好的操作業績記錄。從曼哈頓一間小辦公室起家，現年８１歲的施洛斯和他的兒子埃德溫（Ｅｄｗｉｎ）自２０世紀５０年代以來持續戰勝股票市場，他們所 使用的只是最基本的交易工具，那就是上市公司的年報。他們的驕人業績表明，要規避風險而不被信息誤導的最好辦法，就是仔細研讀上市公司年報。如此做了，即 便是小額投資人也能戰勝市場。
施洛斯恪守格雷厄姆法則，買進股價低於賬面價值的公司股票，並持有股票到市場發現錯誤為止。施洛斯認為，投資成功的關鍵在於適當地評估公司資產，不為 表面漂亮好看的數字所迷惑，注意探究數字之間的相互關係。因為經過某些會計調整，公司業績可以輕易地改頭換面。如同格雷厄姆不相信獲利預估一樣，施洛斯在 投資之前會絕對避免和公司聯絡。
儘管上世紀７０年代是有史以來股票市場最不景氣的時期，但施洛斯驚人的操作成績仍使他成為２０世紀最傑出的基金經理人之一。直到１９９７年為止，施洛 斯的基金復合年利率為２０％，而同期市場則為１１％。施洛斯父子以合夥方式經營基金，收取獲利的２５％作為管理費，但在賠錢的時候是不向投資人收費的。表 ２－６顯示他們不含管理費的年度成績。
在Benjamin Graham的所有學生中，我覺得最好的不是巴菲特，而是沃爾特·施洛斯。
這是一個不被中國人熟悉的傢伙，卻是一個嚴格遵守Graham法則，獲得連續近50年驚人業績的傢伙。
這是個海外散仙！！！
手机巨头成绩单：苹果三星笑傲江湖 诺基亚未出泥潭
http://www.yicai.com/news/2012/02/1397617.html
手 機廠家相繼交出2011年成績單。動盪、慘烈，兩極分化趨勢愈加明顯。
市調機構Technology Insights Research LLC高級分析師內華-喬克什說，蘋果和三星仍是贏家。諾基亞、黑莓是否一蹶不振，現在難下定論，HTC路在何方也有變數。
兩極分化
外界預測iPhone何時成為明日黃花。但2011年蘋果神話還在繼續。
蘋果2012財年首季營收463億美元，同比增長73%，淨利高達131億美元，同比增長118%。iPhone銷量達3704萬部，同比增長128%。
此前它曾被三星暫時奪去智能機一哥寶座。但第四季度iPhone 4S熱銷幫助它王者歸來。當季全球1.49億部智能手機出貨中，iPhone佔25%。
三星風頭也不錯。Juniper Research報告顯示，三星智能機份額已從2010年首季4.7%提高到目前的21.7%，成長驚人。三星已成全球最大的智能手機廠商，還是蘋果最大的配件供應商之一。
其他手機廠商則命運多舛，甚至慘不忍睹：諾基亞去年第四季度營收下滑21%僅131億美元，當季淨虧達10.7億歐元，已是連續三季度淨虧。它的智能機出貨下滑31%。
摩托羅拉也不見起色。它雖已被谷歌收購，但沒能避免虧損。2011全年淨虧2.49億美元。
HTC歷經磨難。去年它一度超越蘋果成為北美第一大手機廠商，但隨後受困訴訟阻擊。財報顯示，HTC第四季度淨利下滑26%，這是兩年來淨利首次下滑。
Juniper Research數據顯示，蘋果和三星前季交替成為老大，其他廠商黯然失色，相對而言，HTC已是兩大巨頭之外唯一實現出貨量同比明顯增長的廠商。
反擊何時來？
蘋果飛龍在天，不過斷言諾基亞一蹶不振為時太早。
諾基亞Windows Phone智能機已實現約100萬部銷量。它在北美已佔據有利地形：運營商AT&T為其高端機Windows Phone Lumia 900提供了優惠購機套餐，綁定兩年可99美元買下。而iPhone和三星手機綁兩年要花199美元。運營商支持可能改變美國智能機市場規則。
而且它已獲得微軟站台。諾基亞財報顯示，去年第四季度，諾基亞收到微軟第一筆平台支持費2.5億美元，包括平台支持費和最低軟件版權承諾等費用有望達到幾十億美元。
但不確定性也明顯。中興通訊一位產品線負責人透露，每賣一部Windows Phone，中興要向微軟繳納15～20美元專利費。另一說法是，專利費達27美元/部。
相比之下，Android優勢明顯。它是免費的操作系統，即使微軟每部手機收取5美元的專利費，成本仍遠低於Windows Phone。
新品推進更令人擔憂。儘管微軟和諾基亞去年2月已達成合作，但截至目前市面產品不過3款。
冀望東山再起的還有黑莓。1月26日，黑莓的兩位聯合創始人拉扎裡迪斯、貝爾斯利分別辭去CEO、董事長職位，COO海因斯出任CEO。
開放黑莓操作系統、對外授權，已成為海因斯復興黑莓的備選方案之一。不過近期接受採訪時，他說，更期待Android和iPhone平台的用戶安全出問題，屆時用戶會再度回歸。這種期望對手出醜的思路讓人懷疑黑莓的前途，它的未來卻是蒙著一層陰影。
虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。
這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經
歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。
據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外
損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達
二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損
二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清
楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家
族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost
down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八
年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十
六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。
面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增
資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：
「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門
口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。 |
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一位80後券商資管的成績單
http://www.capitalweek.com.cn/article_25958.html本刊記者 王鈺／文
「廣發資管旗下一隻理財產品一季度虧損接近-20%，業績排名倒數第二，資產規模接近清盤線，廣發自營部員工苦不堪言。」有人不斷揭露廣發證券集合資產管理的糟糕業績。除了新發的產品，截至10月8日，廣發證券的6只產品收益均為負。
無一倖免的廣發證券理財產品中，80後投資主辦烏暘丹丹最受關注。這位年輕的投資主辦，2月份才進入廣發證券資產管理部門，接手廣發金管家理財策略2號（下稱「金管家理財2號」）、廣發金管家新型高成長集合資產管理計劃理財5號（下稱「金管家理財5號」）兩隻產品，規模超過30億元。
記者調查發現，烏暘丹丹操盤的兩隻產品風格激進，實際操盤跟產品報告策略背道而馳，兩隻產品業績不佳，金管家理財2號一度陷入清盤危機。烏暘丹丹的激進並非券商集合理財的個例，2012年上半年，前十大集合理財券商中，有一半更換了部分理財產品的投資主辦，華泰證券旗下的理財產品更是平均9天一換投資主辦。
目前，券商集合理財業務陷入了淨值下滑—份額縮水—更換投資主辦—業績波動的死循環，令投資者的利益難以得到保證。
9月21日，證監會開始公開徵求意見，希望將目前的券商理財投資主辦人制度規範成為註冊制，在准入門檻、流動性方面提高監管條件，以保護投資者的權益。
糟糕的業績
2月23日，廣發證券發佈了人事變動公告，公告稱，即日起由烏暘丹丹擔任金管家理財5號、金管家理財策略2號的投資主辦。
公開信息顯示，烏暘丹丹，現年30歲，2008年至2012年間就職於中海基金，歷任首席策略分析師、研究總監助理、基金經理助理，2012年年初加入廣發證券資產管理部。
從烏暘丹丹的履歷看，到廣發證券後，是其職業生涯中第一次真正獨立主管資產管理業務。此前，有廣發證券內部人士聲稱，更換投資主辦是基於由外部引進人才後，根據人才結構特點和產品特點的匹配、部門內部發展戰略規劃調整的考慮。
在烏暘丹丹操盤廣發證券兩隻資管產品之前，原中海基金副總經理李延剛被廣發證券以高薪聘請，於1月份加入廣發證券，任資產管理部門投資總監一職，主管投資工作。自2007年，李延剛加入中海基金到2012年年初離職，曾先後任投資管理部副總經理、投研中心總經理、公司副總經理等重要職位。
從履歷看，烏暘丹丹一度在李延剛手下工作。李延剛加盟廣發證券後，烏暘丹丹轉戰廣發證券並委以重任，記者就烏暘丹丹是否是李延剛推薦問題採訪廣發證券，截至發稿之時，廣發證券沒有給予明確回覆。
更換投資主辦之後的這兩隻理財產品的業績表現究竟如何呢？
根據10月8日的最新數據顯示，金管家理財5號單位資產淨值為0.6971元，自2012年以來的投資回報率為-17.46%，自產品成立以來累計增長率為-30.25%，近一個月以來在同類162只產品中排名倒數第3位。而2012年以來的滬深300指數為-1.09%，該產品投資業績遠遠跑輸大盤。
金管家策略2號單位最新淨值為0.7860元，2012年以來投資回報率為-12.92%，自產品成立起累計虧損-21.40%，在同類產品中排名位居倒數第6位，業績同樣大幅度跑輸大盤。分年度來看，這兩隻理財產品在2011年度尚取得跑贏大盤的超額收益，而到了2012年，自烏暘丹丹任職以來到至記者統計數據截止時，上述這兩隻理財產品的投資回報率不佳，分別為-18.34%和-13.08%。
從產品資產規模來看，廣發金管家理財5號成立於2011年4月28日，成立之初資產規模達48.43億份。廣發金管家策略2號成立於2011年6月30日，成立規模為1.17億份。截止到6月30日，這兩隻產品的最新資產淨值則只剩下30.87億和1.09億，縮水幅度分別為36%和6.7%。截至一季度末，廣發金管家策略2號單位資產淨值0.9050元，且一度險遭清盤的危機。
相關評級機構已給出該產品的風險分析，其結果表明，金管家理財2號和理財5號面臨較大的下行風險，風險係數已升為中級和高級。就從此前披露的中報行情來看，券商集合理財產品在2012年二季度總體錄得1.41%（算數平均）的正收益，而這兩隻理財產品的業績表現，不僅在同類券商集合理財產品中位居倒數，更是墊底廣發旗下的所有理財產品，業績前景十分令人擔憂。
進的操盤
根據披露的中報情況看，金管家理財5號一季度末製造業股票市值佔比為44.39%；機械設備佔比29.48%；電力水利供應佔比11.70%；金融保險業10.78%；傳媒7.17%；建築6.62%。到了二季度，更是重配製造業，其股票市值佔比高達52.53%；加倉配置金屬非金屬行業佔比達24.99%、採掘業11.79%、傳媒行業至9.31%；下調機械設備行業佔比至13.28%。從該產品重倉股的二季度表現來看，5只出現下跌，其中跌幅均超過5%，秦川發展和西部礦業的跌幅均超過10%。
在對金管家理財2號的持倉分析時記者發現，截至一季度末時，該產品未持有股票。而到二季度末，該產品清倉了原有的債券和貨幣產品，進而大幅加倉股票和基金。增持的股票主要集中在傳媒和製造等行業，其中首創股份二季度以來累計跌幅超過-15.70%，銀華鑫瑞的跌幅為-13.21%。
據wind公開數據顯示，2012年中期，券商集合理財總體持倉總市值最高的是金融服務行業，其次為食品飲料和醫藥生物，低配輕工製造、黑色金屬、採掘等行業。而由烏暘丹丹管理的兩隻廣發金管家理財產品二季度則重倉機械製造、採掘、金屬非金屬行業，甚至躋身所屬上述行業的多家上市公司前十大流通股股東。
在上半年股熊債牛的市場行情下，烏暘丹丹操盤的產品大舉減持債券，買入股票和基金持倉。在持倉個股上半年業績表現不佳的情況下又未能及時止損，加之倉位重，虧損慘重自然也就不足為奇。
金管家理財5號的資產管理報告顯示，對二季度投資策略的展望是「看好受益於寬鬆貨幣政策的標的和受益金融改革創新的行業。擬調整持倉方向為水利、油服、價格服務改革等主題和地產、機械、家電等收益流動性好轉和開工旺季的行業」，而實際上，從半年報披露的情況來看，該產品在二季度的實際持倉卻主要集中在傳媒、機械製造、金屬和非金屬製造行業。這與其投資策略展望並不相符。
投資經理的業績短期面臨波動是正常的，如果投資業績長期虧損，對市場缺乏起碼分析和研判的能力，則與投資經理的「受人之託，代人理財」的職業使命背道而馳。
當記者致電廣發證券總部，想要通過資管部門瞭解情況，總部告知記者烏暘丹丹目前在上海工作，而上海分公司接聽記者電話的員工對廣發金管家兩隻理財產品的業績表現不予置評。
倒逼的政策
本刊統計，2012年中期全部券商集合理財產品份額為1405.42億份，較一季度末減少61.75億份。總贖回份額為446.87億份。相較一季度而言，貨幣市場型產品總體獲得淨申購，而其餘類型產品則總體淨贖回。
另外，上半年遭遇清盤的券商集合理財產品有9只。根據《證券公司集合資產管理業務實施細則（試行）》的規定，客戶少於2人，或者連續20個交易日計劃資產淨值低於1億元，集合計劃就應當終止。值得注意的是，這9只產品無一是由於存續期到期而自然終止的，均因為資產淨值連續20個交易日低於1億元人民幣而被動終止清算。
不良的業績回報、頻繁的更換理財產品的投資主辦，讓籠罩在慘淡行情下的A股投資者越發缺乏信心。隨意性強的資管人的任命制度更是讓投資經理的能力和資質屢遭質疑。券商集合理財產品本是一種高端投資理財工具，券商理財產品的投資主辦是投資者申購理財產品時最重要的考慮因素。投資經理的投資風格和水平直接關聯到產品的業績，其任職時間的長短更必然影響到產品投資回報的穩定性和延續性。
或許正是基於券商資管「產品業績連連虧損，投資主辦更換頻繁」冰火兩重天的局面，《證券公司資產管理業務投資主辦人註冊管理辦法（徵求意見稿）》（下稱「《註冊辦法（試）》」）已於9月21日完成了小範圍內的意見徵求，並擬於近日出台最終政策。
《註冊辦法（試）》要求，券商投資主辦今後要倣傚公募基金經理和投行保薦人的管理辦法，實行註冊制。投資主辦需要具有3年以上證券投資管理經歷，具有3年以上在金融機構從事證券投資、證券研究分析或證券交易等方面的工作經歷，且最近1年在金融機構從事證券投資、研究分析工作。
2012年8月23日，證監會起草了《證券公司客戶資產管理業務管理辦法（徵求意見稿）》，提出要加強對投資主辦人的監管，引導其合理有序流動，維護客戶合法權益。規定，「最近兩年內變換任職單位兩次以上」將不得註冊成為投資主辦人的規定。
有業內人士稱，如果將跳槽頻率量化，恐怕會造成有大規模投資主辦不符合註冊制規定的要求。因為，一旦哪只理財產品業績出現大幅下滑，業界的普遍做法就是更換投資主辦，業績口碑對一名職業投資經理來說意義尤為重大，頻繁離職跳槽對其職業生涯勢必有負面影響。
另一方面，面對券商集合理財產品業務的擴張，需要人員的擴充，這一政策的出台也無疑會對投資主辦能力資質的提高起到敦促作用，提高其職業責任感和行業自律，確保產品業績的穩定性，吸引更多的優秀人才加入投資主辦的隊伍中。
以往，券商投資主辦隨意性較強，往往是由券商資管業務分管的領導任命，任命前跟券商所在地證監局進行溝通，獲得同意後，僅需在券商網站上公告一下即可。有業內人士指出，此意見稿的出台，可被視為證券行業為適應行業發展的需要。最終的結果還尚待觀察。
美利達十億元江蘇設廠 十年內搶中國第一 曾崧柱三十年接班路 繳出耀眼成績單
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今年初美利達前董事長曾鼎煌過世，二代曾崧柱開始獨當一面。首件重大決策就是大手筆投資新台幣十億元在中國江蘇南通設廠，和巨大昆山廠平起平坐，更將在未來十年以高單價車攻下中國市場第一。 撰文‧林麗娟、李建興 凌晨兩點半，台一線彰化大村員林段萬籟俱寂，沉睡中的小鎮，除了阡陌中的葡萄園仍隱約傳出秋蟬窸窣的聲響外，就只剩下位於省道旁的美利達大村總部依舊燈火通明。廠內生產線全面轉動，馬不停蹄地應付來自全球客戶迫不及待的訂單。 在快馬加鞭的作業線現場，輸送帶上川流不息地運送著美利達新一代的殺手級產品──低碳材質的環保車。 只見甫接任董事長的曾崧柱穿梭在廠房，時而聚精會神盯著顯示板上的數據，一察覺問題，立即彎下腰傾聽線上主管的解釋；時而又舒緩臉上的線條，頻頻對大夜班的員工加油打氣。 今年對美利達或對曾崧柱來說，絕對是個關鍵分水嶺。首先隨著年初集團創辦人曾鼎煌因病辭世，在董事會的一致決議下，當天就由曾鼎煌的獨子曾崧柱接掌董事長，宣告了美利達王國正式進入了曾崧柱時代。 另外，美利達五月份正式宣布將投資三千五百萬美元（約新台幣十．五億元），在江蘇省南通市設立在中國的第三大廠。這等於為目前在深圳、山東各有生產據點的美利達，在對岸架構出完整的版圖，王國邁向新的里程碑。 基層做起 蹲馬步三十年 終獨當一面值得一提的是，自從一九七二年美利達開廠以來，這個自行車王國向來是曾鼎煌當家，直到八十一歲辭世之前，許多決策仍親力親為，對於美利達改朝換代之後，曾崧柱一夫當關，外界難免觀望。但沒想到短短十個月內，這位少主在股東的支持下，無縫接軌，繳出一張漂亮成績單。 直到第三季財報出爐，美利達前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）五．四五元，更較去年同期大幅成長二成三；甚至在微利的時代，其純益率還飆升到一六．五％，遠遠超出曾鼎煌時代一○％左右的水準。一張張耀眼的成績單，讓投資界和同業眼睛為之一亮，也讓曾崧柱時代的美利達，寫下漂亮的新頁。 一九八三年就進入美利達的曾崧柱，即使在美利達歷練將近三十年，在父親曾鼎煌面前，他始終習慣將自己隱形，不接受媒體採訪、不輕易表露想法，也因此總是被視為「曾鼎煌的助手」。 當年文化大學物理系畢業後原本要出國留學的曾崧柱，因身為家中獨子，考量父親身邊需要助手，因此還未等曾鼎煌開口，就對父親說：「留什麼學？趕快當一當兵回家幫忙，你那麼辛苦！」多年來就跟在父親旁邊，一路上研發、製造、倉儲、採購、業務，從課長、經理、總經理特助，熬了十二年才當上總經理，也磨出了扎實的基本功。 供應精品配件給美利達的鉅輪實業董事長郭中村心目中的曾崧柱是：「專業、正直、謹慎，曾崧柱從技術基層部門做起，態度夠認真、本業夠專精。」也因此，在集團中，縱然內心有不同於父執輩的新想法，曾崧柱卻鮮少提出異議；甚至就算是當了將近二十年的總經理，始終沒嫌過自己的馬步蹲得太久。 問起曾鼎煌可曾對他的表現加以讚揚時，曾崧柱淡然地說：「我父親就如傳統的台灣阿爸，很少覺得孩子做得好，就算有，也不會說！」「爸爸對我而言，與其說是貴人，倒不如說是鞭策的嚴師！」但面對這樣的嚴師，萬事求圓融的曾崧柱，卻也有自己堅持與定見。「我所做過最重要、最關鍵的抉擇，就是力主把鎂合金部門收起來。」○一年在自行車業站穩陣腳的美利達，由於一心想要多角化經營的曾鼎煌判斷，鎂合金電腦機殼與自行車架的材料、製程，八成相仿，因此大膽出資三億元設立了專責事業部，一腳跨入科技界。 勇於變革 前進對手陣營 做大供應鏈但風光的背後，卻讓美利達踢了塊大鐵板。由於隔行如隔山，科技業拚的是大量生產的經濟規模和產品高良率，但科技菜鳥的美利達因設備、人力缺乏，不但良率嚴重不足，還得配合客戶燒錢擴充產能。 「第一年良率只有七成，貨剛交給廣達，人家就大罵：『叫你們總經理來！』」曾崧柱開車開了三小時，去被廣達採購經理訓斥，摸摸鼻子回廠重做；第二批又被罵了三、五回。 在連續虧損五、六年後，曾崧柱眼見這項科技大夢，已幾乎將本業的上億元利潤都賠了進去；當客戶廣達想要轉進中國時，企圖心十足的曾鼎煌還信心滿滿地想跟進設廠，曾崧柱卻極力主張放棄當初催生的部門，向父親進言力主停損收場，父子在攻防之間爭論了多年，最後才在○八年正式收攤。「我敢於堅持，終於得到父親點頭，全心回歸經營自行車本業。」但問題來了，已經投下巨資的人員和機器該怎麼辦？曾崧柱因應得宜，迅速找到買主，把壓鑄機等設備賣到日本、中國；五百名員工有九成順利轉到自行車廠部門。一回歸本業，正好搭上了國內外的自行車休閒運動風潮，美利達轉虧為盈，財報愈來愈出色，這才讓當初不同調的曾鼎煌，臉上的線條柔和了起來。 向來採取守勢的曾崧柱站上領導人位置，就要改變，「要生存、壯大，非當變形蟲不可。」在中國市場，相較於江蘇昆山起家的巨大，站穩華中市場；從廣東深圳發跡的美利達則在華南稱王，多年來，兩強堅守互不侵犯的默契。 但今年，曾崧柱接班後的第一個重大決策則是砸下重金設置南通廠，並預備將中國的營運中心遷移至此，據點與江蘇昆山的巨大相近，以追求台灣自行車產業再次群聚的團結效應。 曾崧柱這一著棋，早已想到千里之外。他認為，目前的深圳廠，隨著快速都市化，許多周邊零組件廠被迫遷廠，讓自行車業最仰賴的供應體系形同瓦解，因此，不得不有「華東設廠之策」。唯有巨大加上美利達，才能吸引更多的零配件廠群聚設廠，將台灣自行車業的供應鏈做大，達到一加一大於二的功效。 巨大總經理羅祥安強調，自己是第一、第二任的A-Team（台灣自行車協進會）會長，曾崧柱是第三、第四任，透過成員彼此分享管理經驗。台灣就是全球高價自行車的產製中心，絕不會落入與中國廉價自行車的紅海廝殺，曾崧柱有遠見，把設計和發展根留台灣，很大器。 不怕挫折 咬牙完成任務 贏得客戶而提起自己的貴人時，曾崧柱則不假思索地指出兩位對他最凶的人。 首先是恩師政治大學企業管理研究所教授司徒達賢。曾崧柱說：「他對企業家一視同仁，不留情面，人稱魔鬼訓練教頭，也是唯一能讓我猛冒腎上腺素的人；上課前，不准開手機，否則就出去；上課時，叫學生起來回答問題，還會接著問其他人的回應，答不出來就罰站，就算是大老闆也一樣！」面對司徒達賢的鐵腕，曾崧柱非但未曾抗拒，還將司徒式的管理哲學運用到公司管理。 而司徒達賢也對曾崧柱讚譽有加：「曾崧柱當時還很年輕，表現卻十分穩重，上課過程中，他很專注聽大家討論，發言不多，但每次發言總是很有見地。他每周從彰化坐火車來台北上課，班上同學都十分佩服他勤學不懈的精神。」另一位讓曾崧柱視為貴人的，是Specialized猶太裔老闆Mike Sinyard，這也是最敢凶他的人。 自行車品牌大廠Specialized原為美利達在美國的客戶，○一年因營運出狀況，而請求美利達伸手奧援，曾崧柱力促入股四九％，美利達成為Specialized的大股東。 衡情論理，Mike Sinyard應該對曾崧柱這位救命恩人很禮遇才是，但Mike鐵面無私，且又與曾鼎煌同輩，每每在下單時，總是以父執輩的高姿態，用嚴厲甚至咆哮似的口吻，催促美利達以超高品質、超低成本交貨。 曾崧柱回憶，起初接到不可能的任務時，自己曾多次低聲下氣情商，卻換來Mike Sinyard狠狠的一聲「No!」，還威脅要「轉單」給巨大；但後來在曾崧柱忍氣吞聲，而且保證使命必達下，漸漸獲得Mike的信賴，至今美利達已成為Specialized最優秀的供應商了。曾崧柱說：「正因為他的龜毛要求，才促成兩方的雙贏。」台灣人壽董事長朱炳昱曾獲曾鼎煌的支持創立龍邦建設，他是曾崧柱政大企家班的學長，他鼓勵曾崧柱去讀企家班，肯定曾崧柱認真踏實於求學、經營事業，他說：「曾崧柱是位能傳承、發揚光大、更上一層樓的第二代。」 曾崧柱 出生：1957年 現職：美利達工業董事長 經歷：美利達工業總經理、經理、技術員學歷：文化大學物理系、政大企家班家庭：已婚，育有1子2女 從代工到國際品牌之路 美利達大事紀 1972年 曾鼎煌創立美利達，擔任董事長，從自行車代工起家。 1986年 推出自有品牌Merida搶攻歐洲市場。 1990年 前往中國深圳設廠。 2001年 第二大客戶Specialized請求金援，美利達入股。 2003年 巨大董事長劉金標找上美利達董事長曾鼎煌，協議成立A-Team（台灣自行車協進會），曾崧柱任副會長。 2007年 在山東德州設廠。 2009年 中國休閒運動市場通路成熟，內銷部轉虧為盈。目前中國布局：擁有16家分公司、2000多個經銷點，其中1500個是專賣店；2010年銷售量28萬輛、2011年近56萬輛、2012年可望破80萬輛。 2011年 身為台灣第二大自行車廠，集團全年合併營收創下歷史新高，全年全球成車銷售總數達182萬7540輛。 2012年1月30日 曾鼎煌過世，曾崧柱接任董事長。 |
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