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這是一個蘊藏三.八億支手機的龐大市場,為了搶食商機,他們相互挖角,請出檢調以防洩密,更祭出殺價策略,就為拿下更多市占率。 手機晶片一家獨霸的時代已經過去,聯發科、晨星、展訊三家爭鳴的戰國時代正要來臨。 撰文‧賴筱凡、林宏文 八 月底的深圳高溫炎熱,卻還比不上這天在深圳會展中心三號館的氣氛來得熾熱,會場中穿梭著各家手機廠的代表,時而交頭接耳,時而交換手中產品。對深圳這個山 寨機大本營而言,這是一場已舉辦了八年的中印手機交流會,更被譽為「中國手機第一展」,但在眾多參展公司中,卻有一區特別引人注目。 那就是 掛著晨星(MStar)招牌的攤位。因為,一直很神祕的晨星,第一次將自家產品攤在眾人眼前,也是第一次公開對外宣示:「晨星,已經準備好了。」閉關練功 誓死熬出新祕密武器在晨星攤位的後方,小小投影布幕上所投放出來的,是晨星每顆手機晶片的功能,也是近年晨星多次購併國外手機技術團隊後,交出來的第一張 成績單。站在台上簡報的人,是與楊偉毅同樣出身浙江大學,頂著晨星中國區總經理頭銜的林永育,他是晨星開拓中國市場的新秀,也是展訊、聯發科目前最關注的 勁敵。 時序倒回今年四月,春暖花開的時節,卻有一群人苦蹲在竹北台元科學園區裡。這已是他們關在作戰室(war room)裡的第八個月,咬著牙也要撐過這最後一關,因為過去這八個月,他們幾乎沒有休假,夜裡則是看著天上的星星下班,所有研發人員關在war room裡,毫無隱私的集體生活,沒人有一句怨言,只因時任總經理的楊偉毅一個拍板:「(新平台)做出來,一季的績效就抵當年度的五○%。」晨星已經沒有 時間了,打從二○○六年購併法國VTMS技術團隊起,晨星低調研發手機晶片已經步入第四年,他們錯過中國山寨機起飛的年代,眼睜睜望著聯發科一口吃掉中國 手機晶片的大餅,可是,這個局面在去年底終於出現轉變。 「以前聯發科用turn-key(完整解決方案),一塊公板就能滿足客戶,可是現在 不一樣了,turn-key大家都會做,重點是平台。」在晨星研發工程師口中的「平台」,除了得整合晶片功能,連軟體都得一併包含進去,因為中國消費者喜 愛的就是那些五花八門的功能,而晨星可以整合電視晶片上的強項,在手機上玩出更多好玩的花樣。 其實,晨星去年中就推出一款名為「XMMI」 的平台,搭配晨星力推的MSW八五三五晶片,要吃的就是與聯發科對等的市場,只是這個在晨星手機晶片主管眼中令他們自豪的平台,客戶接受度並不如預期。同 一時間,甫推出新產品MT六二五三的聯發科,也面臨新舊產品青黃不接的窘境,客戶開始流動,聯發科獨霸江山的局面開始鬆動。楊偉毅清楚認知到,時間已不等 人了,強敵聯發科的新產品,因技術問題踢到大鐵板,這是晨星反擊的最好機會。 然而,「XMMI」平台客戶不買單,一樣無用武之地。於是,去年九月,楊偉毅找了一批新團隊,親自盯每個研發進度,為的是要開發一個更懂客戶需求的平台——「EMMI」。 近身肉搏 挖角、搜索統統來為了搶食中國這塊高達三.八億支手機的大餅,很多投資人一定無法想像,大M(聯發科)與小M(晨星)之間,曾經有過哪些激烈的較勁? 首 先是去年底,一把從聯發科內部燒出來的大火,進一步延燒到聯發科與晨星之間。「事情很簡單,就是前聯發科手機事業群總經理徐至強與業務主管不和,於是把業 務主管開除,但後來新的MT六二五三晶片也賣不好,最後徐至強只能黯然下台。」長期觀察聯發科與晨星的外資分析師透露,過去四年來,聯發科靠著一顆MT六 二二三晶片,在中國大賣超過七億顆,但新產品因為技術問題受挫,加上策略失誤,讓聯發科跌了一大跤。 這原本只是聯發科的家務事,晨星應該樂 得觀戰,乘機縮短與聯發科的差距,但問題就出在,從聯發科出走的工程師,不少轉進晨星。「今年初檢調就來了,專門針對那些剛從聯發科來的人,搜索他們的電 腦。」晨星工程師透露,檢調人員的意圖很明顯,就是要查聯發科離職員工有無洩密之嫌。雙M競爭至此來到了近身肉搏的程度。 「以前只有聯發科 一家,它給你什麼東西,照用就是了,你也沒得選;可是現在不同,小M的晶片做得也不差哦!」一家山寨手機廠說,聯發科去年初為了促使客戶改用新產品,還一 度祭出限制供貨的手段,結果下半年,又因為特殊記憶體缺貨,讓新產品出貨跟著受阻,客戶可說是吞了一肚子的氣沒處發。 看準這點,晨星更積極 了,除開發新平台外,林永育也勤跑客戶。「聯發科過去兩年在山寨市場賺太多錢,難免有老大心態,晨星base(基期)小,東西又比聯發科便宜三成,為什麼 不用?」山寨手機廠拿出內建晨星晶片的手機比畫著。趁著聯發科低潮,晨星開始用套件(package)的方式,不只基頻晶片(baseband),連 GPS、Wi-Fi也包在一起,「連他們設計的UI(使用者介面)都很fancy(漂亮)。」這是過去聯發科較弱的一塊,也是小山寨手機廠無法自己設計的 一環,但晨星一口氣全補足。 於是,晨星大舉殺進山寨市場,每個月的出貨量迅速拉抬至四百萬顆之多,「他們很急啊,一個月就要我們把軟體tune(微調)到好。」跟晨星合作的軟體商透露,在聯發科內部尚未整建完成前,晨星要一口氣追上來。 不過,聯發科也沒有坐視晨星步步進逼,董事長蔡明介除了自己親自跑客戶外,十月、十一月連續降價兩次,即使新產品尚未完全銜接上,也不願讓晨星有任何空間,殺價戰再起,大M、小M的競爭全面白熱化。 鷸蚌相爭 雙 M對打,展訊得利以前,中國逾兩億支手機市場,聯發科一家吃掉近八成,讓蔡明介坐穩「山寨教父」寶座,甚至在聯發科幫助下,很多山寨品牌不再是山寨,而是 進一步坐大成為中國的主流品牌;如今,聯發科的半壁江山動搖了,撼動根基的不只有晨星,還有後勢更被看好的中國本土IC設計廠展訊。 「現在 展訊的量可多了,最好的月出貨量可以達到一千八百萬顆,幾乎是聯發科的三成出貨量。」山寨手機廠說,專攻低階2G市場的展訊,大打低價戰,價格僅有聯發科 八成,相當有競爭力,配合中國政府的強力支持,加上去年二月時,接任展訊執行長的李力游大刀闊斧下,讓展訊變得很不一樣。 展訊給聯發科的壓 力,其實比晨星更大。長期觀察手機晶片市場的外資分析師這麼形容李力游:「他是一位super sales(超級業務員)。」在聯發科一家獨霸的時代,手機廠都怕得罪它,「因為它一個不高興,不給你晶片,你就拿它沒轍。」但現在局面改變,去年開始, 聯發科接連兩次限制供貨,新的MT六二五三晶片又無法讓客戶滿意,訂單開始流竄,客戶有了調整供應商的好理由。 打從李力游去年上任後,展訊 開始有了新的氣象,「其實展訊的實力不錯,像聯發科過去主打的『雙卡雙待』功能,就是展訊先做出來,最近用它們晶片的客戶也明顯感受到,展訊的東西不比聯 發科差。」與展訊、聯發科都合作過的供應商說,這一年來,李力游強打Top 20(前二十大)客戶策略,一樣的銷售團隊,一樣的產品,到了他的手上賣,突然變得很有生命力,不論大小客戶,李力游都親自去跑,實地了解客戶需要什麼。 因 此,展訊今年在晶圓廠的下單一直增加,營收逐季跳升,從第一季的五二一一萬美元,增加到第二季的七一四五萬美元及第三季的九六二三萬美元,前三季淨利更高 達歷史新高的三七二六萬美元(約新台幣十一.二億元),遠比去年同期虧損二千多萬美元要好得多,也讓展訊董事會於今年八月宣布,李力游再升任展訊董事長兼 執行長。 三強鼎立 戰爭才剛要開始據了解,聯發科在3.5G功能性手機(feature phone)晶片較強,明年第一季就可以推出迎戰,但在3G智慧型Android平台上較弱,主因是Android平台有較多bug(軟體漏洞),需要時 間調整改善。目前聯發科內部預計,明年第二季,3G的Android平台晶片可以上市,但要大量貢獻營收,可能要等到一二年。 至於展訊及晨星3G以上晶片,目前開發速度也不見得比聯發科快,也因此,未來一年內,不論是聯發科、晨星或展訊,都還只能在2G系列晶片上較量,3G市場仍是高通、博通等國際大廠把持,因此,明年中國2G系列手機晶片市場,三家廠商爭鳴的競爭態勢只有越來越激烈。 晨 星到底能夠搶到多少市場,不僅得看自己有多少能耐,眼前、身後還有兩座大山等在那裡,要挑戰大M聯發科,更要面對氣勢如日中天的展訊,這可能也是接下來梁 公偉最重要的挑戰了。在手機晶片市場競爭如此激烈下,晨星以三一○元高價掛牌,本益比近二十倍,不少外資都喊貴,如此看來,晨星要想撼動聯發科IC設計股 王的地位,還有一大段距離。 小M、大M、展訊比一比 公司 晨星 聯發科 展訊產品 1.顯示器相關IC 2.通訊應用相關IC 3.RFID系統IC 1.光儲存晶片 2.手機晶片 3.電視晶片 1.無線射頻晶片 2.無線基帶晶片 資本額(億元) 45.6 104 14.3 營收(億元) 256.2 908.4 65.9 員工人均產值 (萬元) * 1050.4 2124.9 1049.9 稅後純益(億元) 49.7 271.3 11.18 股東權益報酬率(%) 21.0 24.5 26.0 前3季EPS / 全年預估(元) 11.3/15 24.4/29 23.7/43.2 本益比(倍) 20 18.7 12.9 明年預估EPS(元) 18 21 38.1 股價(元) * 承銷價為310 428 498.3 資料來源:晨星公開說明書、公開觀測站、大和國泰證券 時間截至今年第3季 整理:楊卓翰*註:1.員工人均產值=營業收入總額/員工人數。2.聯發科、展訊股價為12/13收盤價,以美元兌新台幣1:30計算 中國手機市場百家爭鳴 3G 主要仍為高通所占據,但聯發科明年將推MT 6276、MT 6573等3.5G晶片產品迎戰。 2.75G 聯發科的重點市場,主要以MT 6225、MT 6235為兩大主流產品,晨星力推同等規格MSW 8535分食。 2.5G 展訊靠低價殺出一片天,近年聯發科用MT 6223打下山寨江山,今年起改推新晶片MT 6253,卻不為客戶喜愛。反倒是展訊的SPRD 6600L晶片,靠著低價策略急起直追。 |
「不論你是否真的離開過,我們真心希望kappa能成為你的新朋友。」
不久前,在Kappa2014新品推介會上,中國動向集團市場部經理陳晨的一席感言,預示著與行業同處低迷期的Kappa將攜新品「戰鬥家族」試圖嘗試走出「陰霾」。
具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生於意大利,「背靠背」的LOGO曾風靡一時,後來一直處於不溫不火的狀態。而意大利人無法想像,Kappa最終涅槃卻是在中國。
在Kappa進入中國初期,整體市場還處於傳統專業化體育服飾風潮的年代,Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標新立異的產品徹底顛覆了原有傳統性產品格局,業績一路驚人飄紅。
「kappa是第一家把運動和時尚相結合,並大秀時尚色彩。當時以差異化形象出現,的確為kappa找到一個藍海。」服裝設計部色彩專家孫一冰告訴《環球企業家》。
難道真是「颱風來了,豬都能飛」?
好景不長,2011年Kappa神話戛然而止。據年報顯示,由於存貨回購、存貨減值等因素的影響,2012年Kappa品牌整體門店總數持續縮減。截止2013年6月30日,上半年的銷售額為5.63億元,降幅達32.3%。「中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調週期。」就連李寧集團創始人李寧也曾多次在公開場合直面行業壓力。
Kappa曾在短期內創造出神話般的業績,但當高增長風暴停止時,Kappa陷入萎靡不振。歷經過山車式的起伏,沉寂了3年時間,未來的Kappa將如何走出困境?
「顛覆」Kappa
最輝煌時,Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面,而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大,但卻沒有一家是屬於Kappa直營的。曾一度將輕資產模式「玩」到極致的Kappa,在短期內賺得盆滿缽滿。而在最得意時,Kappa忘記了對於服裝企業最要命、最需及時解決的「兩個」問題……這也為Kappa陷入一蹶不振埋下伏筆。
「2010年前,我們奉行極度輕資產。它的爆發力強,速度快,投入小,可以調集所有的資源……那時我們將輕資產做到了極致。」在接受《環球企業家》獨家專訪時中國動向集團首席運營官秦大中回憶說。
2011年底,和所有同行一樣,Kappa開始陷入一場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減,產品銷量持續下滑。彼時,曾沉迷在極度輕資產模式中的Kappa突然發覺這個模式「玩」不下去了。
「翻開財務報表,現在就剩錢了,幾十億的現金趴在那裡。」秦大中對於如今的局面顯得有些懊惱。「在快速成長過程中,肯定會出現各種問題。在國外,如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。」陳晨告訴《環球企業家》。
在Kappa處於困惑初期,已身為集團董事會副主席的秦大中不得不再次「出山」,接任前空降高管留下的首席運營官一職。同時,中國動向老大陳義紅同時出山。回歸後,二人便開始對Kappa進行「大手術」。
由輕轉重,成為Kappa轉變的最重要革命之一。除了錢以外,Kappa沒有自己的直營店,沒有自己的加工廠,價值30多億的庫存也一度讓Kappa有些喘不過氣。
如果在Kappa最得意的之時,為其提醒危機的所在。那時的秦大中一定會很不屑的說:「沒事!我們是中國最大的運動時尚類企業,我們有控制能力。」如聽者不信,秦大中會有一堆的理由反駁。或許,那種狀態在一定程度上可理解為「自圓其說」。
據2013年中期年報顯示,Kappa已通過電子商務、自營店及經銷渠道,消化完畢13億元的庫存。「現在屬於公司級的庫存已不多了。」秦大中略顯輕鬆的說。
書接上回,Kappa在得意之時,卻忘了企業針對的主體是什麼?在輕資產模式下,Kappa針對的主體不是消費者,而是經銷商。關注度不在消費者身上,其產品不受市場認同,結果可想而知……
「消費者的利益點是衣服要設計的符合需求,價格要可以體現自我價值。而經銷商的目標只有一個,就是獲利。」秦大中如是說。在鼎盛時期,Kappa經銷商們的淨利潤高達12-15%,在同行中屬於絕對高利潤。
在高利潤誘惑下,Kappa的經銷商數量暴漲。當時,在僅有幾百米的漢江路上,竟然有7家Kappa門店。經銷商相互競爭,瘋搶門店,導致租金直線上漲,利潤開始下滑。此時,經銷商便開始向Kappa索要福利。
因產品價格實行全國統一,無法進行局部價格調整,Kappa只能給經銷商進行補貼。隨著市場的低迷,原本屬於調節工具的補貼費用,卻成為如今日常使用推動的工具。此外,對於財務數據統計、產品銷售統計、竄貨等諸多問題,Kappa都無法實施監控。期間,秦大中意識到,Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。「我們曾輝煌過,但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。」
為完成有效控制,秦大中將Kappa剩下的1400家店舖中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區域的分公司直接管理。秦大中表示,未來會擴大直營店數量。這一轉變,是曾經Kappa不能想像的。但如Kappa在最初直接發展直營連鎖模式,加碼重資產起步,Kappa便會毫無創造諸多奇蹟的可能。
目前,Kappa的直營店分佈在大型百貨、大型MALL、街邊店,其中在時下最流行的大型MALL有40多家店面。「未來我們必然會被逼回到大型MALL這個通路上。」秦大中說。但前提條件是,Kappa未來必須選擇丟掉更多的街邊店。
想顧及消費者,Kappa就必須從產品入手。在「戰鬥族」產品發佈前,在2012年底就已有「戰鬥褲」系列出現,Kappa將一條成品褲為7個版型,適合各種身材的消費者。為製作出更為時尚的產品,Kappa甚至在設計產品時,就如何與快時尚產品進行混搭的元素融入到其產品中。「我們從現在開始必須要顧及消費者的感受。」秦大中說。
已在Kappa多年的服裝設計中心經理趙永鵬和服裝設計部色彩專家孫一冰與公司共同經歷過瘋狂的「膨脹」和低迷的沉寂過程。如何能製作出更具有差異化優勢的產品,成為趙永鵬、孫一冰及其設計團隊的頭等大事。
經研究,趙永鵬決定和團隊一起在過往的經典設計內容中尋找屬於Kappa的DNA元素——「運動、性感、時尚、品位」。「從所有過去的產品裡找最好的產品集結在一起,尋找集合元素。」服裝設計中心經理趙永鵬對《環球企業家》說。
早前,Kappa就曾準備要通過做「人體第二層皮膚」的概念打造一款適用於所有大眾消費者的服飾。面料關乎產品質量,2009年時,受美國女子短跑名將喬伊娜的緊身戰衣啟發,趙永鵬想給Kappa運用一款具有「四面彈力」的面料,此材料可向四個方向拉伸,而普通材料只能拉伸兩個方向。
2013年初,Kappa決定利用3D剪裁技術完成「戰鬥家族」產品版型裁剪。3D剪裁併非新鮮事物,多數用於專業型運動服飾或時尚類服飾的裁剪應用,而時尚休閒運動服飾應用此技術Kappa還是第一家。
趙永鵬和團隊的另一困惑,就是Kappa的年輕消費群似乎正在逐漸流失。Kappa定位人群為22-35歲的年輕人,但隨年齡增長、追求品位、適應場合等因素,Kappa花哨時尚的形態不在適合原有的消費者。而在秦大中看來,這還不是最大問題。「最擔心的是品牌地位的下滑,現在Kappa的品牌地位已滑至臨界點。」Kappa品牌下滑讓秦大中非常焦慮。
在快時尚消費品漫天轟炸式廣告的時下,Kappa的宣傳攻勢在近年大幅縮減。越在成績低迷時,財務出身的秦大中更要保證賬面的「平衡性」,縮減宣傳費用是不得已而為之。秦大中表示,近年因沒有完善的產品出現,宣傳無法進行大投入。2014年,Kappa將會在品牌方面有所動作。
「近年,我們處於總結和調整的過程。當沒有準備好的時候,再怎麼轟炸式宣傳,最後的效果都不理想。多數消費者購買時,還是會理性的對待性價比的。」陳晨說。
曾身為中網賽事贊助商的Kappa已退出賽事合作,而H&M卻成為溫布爾頓賽事贊助商。今年,Kappa將迎來新的對手,快時尚的典型代表「優衣庫和H&M」已加入時尚運動服飾領域。「人家只是將快時尚主體業務的3-5%拿出來做運動類產品。誰會把快時尚品牌,視同於運動品牌?」秦大中似乎並不恐慌。
近年來,讓人們耳熟能詳的世界知名運動品牌正逐漸減少,現在只剩美國的耐克和阿迪,德國的彪馬,日本的美津濃……對於手握46.61億元現金的中國動向來說,Kappa或許不會輕易倒下。對於已完成對渠道、產品、庫存等一系列變革與整改的Kappa來說,能否攜新成員「戰鬥家族」在2014年完成涅槃,依然是未知數。
在張博庭看來,如果要保障“十三五”規劃的各種非化石能源都能正常入網並發揮好作用,就必須要加大抽水蓄能的建設力度。他認為這樣做能夠為中國能源革命和電力轉型提供鋪墊。
原電力部生產司的供電處處長蒙定中曾向第一財經記者分析稱,中國正在擴張風電等新能源項目使得抽水蓄能電站再次備受重視。他分析說,抽水蓄能電站能夠緩解其他新能源對電網的沖擊。也就是說,風能和太陽能具有波動性和間歇性特點,在新能源基地配套建設一定規模的抽水蓄能電站,可提高新能源利用率和輸電經濟性。
《規劃》顯示,抽水蓄能總量偏小,規模亟待增加,目前僅占全國電力總裝機的 1.5%,而能源結構的轉型升級要求抽水蓄能占比快速大幅提高。《規劃》指出,堅持“統籌規劃、合理布局”的原則,根據各地區核電和新能源開發、區域間電力輸送情況及電網安全穩定運行要求,加快抽水蓄能電站建設。
值得關註的是,《規劃》在談及抽水蓄能的重點任務時專門指出,研究試點海水抽水蓄能。加強關鍵技術研究,推動建設海水抽水蓄能電站示範項目,填補國內該項工程空白,掌握規劃、設計、施工、運行、材料、環保、裝備制造等整套技術,提升海島多能互補、綜合集成能源利用模式。
“發展海水抽水蓄能,主要是為了解決一些海島的用電需要。”張博庭曾參加過國家能源主管部門組織的海水抽水蓄能調研活動,他對第一財經記者說,目前國家已經進行了有關的調研,但最終的試點項目地點尚未確定。“廣東應該有一個。”他說。
記者了解到,相比陸地淡水抽水蓄能電站,海水抽水蓄能電站具有一些特殊的優點,如利用大海作為下水庫,具有不需建設下水庫、水量充沛、水位變幅小有利於水泵水輪機的穩定運行等有利條件。
但與此同時,由於海洋的特殊性,建設海水抽水蓄能電站也存在著機組制造難度大和環境影響等問題,還需要進行深入研究。對於一些常規抽水蓄能電站建設條件較差的沿海地區,海水抽水蓄能電站可能會體現出一定的競爭力。
公開資料顯示,到目前為止,日本、埃及、印尼等國家已有建設海水抽水蓄能電站的案例,國內尚無此方面的實踐。張博庭向記者表示,要建設海水抽水蓄能電站,需要解決包括資源普查、技術攻關、設備研發等一系列關鍵問題。
1月23日,第一財經獲悉,摩拜單車已宣布獲得全球第一大科技制造服務企業富士康戰略投資,雙方達成行業獨家戰略合作,摩拜單車獨享富士康五百萬量級產能。
作為全球第一大科技制造服務業巨頭,富士康擁有豐富的硬件生產、軟件開發、成本優化和供應鏈管理經驗。在牽手富士康後,摩拜單車的車輛生產能力將在原有自有產能基礎上翻倍,總產能將超1000萬輛/年,產能領先優勢進一步擴大,車輛成本將進一步降低,為未來進入更多國內外城市、繼續快速擴張提供了充足的車源供給。
同時,富士康在工業設計和制造領域擁有雄厚國際化資源,深諳各國生產質量標準,將有力幫助摩拜單車繼續優化車輛設計、騎行品質和用戶體驗,為摩拜單車走出國門、進軍海外,將“中國智造”推向全球提供新動力。
富士康計劃在位於國內及海外的多家工廠分別開設摩拜單車生產線,通過工業互聯網智能制造技術協助摩拜單車進一步優化車輛投放流程、加快投放速度,降低新車跨地區運輸投放成本,還能夠盡可能縮短城市運營團隊的響應時間,提升加車效率,滿足快速增長的用戶需求。