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這是個兩岸分隔六十年，從戲劇《大宅門》裡走入現代，面對真實人生的故事。

十月二十九日，台灣老牌飲料大廠泰山舉辦六十週年慶酒會，現場同時也進行與北京同仁堂正式簽約儀式，泰山取得北京同仁堂養生飲品在台灣的總經銷權，北京同仁堂將從高單價的養生藥材，進軍台灣大眾飲料市場！

就在這兩家加起來超過四百年的老字號企業舉杯歡慶合作的同時，打著「同仁堂第十四代傳人」名號的樂覺心，正準備「反攻」大陸市場。

在大陸： 北京同仁堂早收歸國有

同仁堂，是中國最大中藥公司，風靡兩岸的《大宅門》演的正是改編自同仁堂樂覺心家族的故事，戲裡的白家正是取自「樂」字中間的「白」。

北京同仁堂集團旗下擁有兩家上市公司，零售門市超過八百家，去年營收約達人民幣一百億元（約合新台幣四百六十億元），和樂覺心目前營收新台幣八千萬元的規模相比，有如天壤之別，更是場小蝦米對超大鯨魚的故事。

在台灣： 上代傳人為避風險關店

「同 仁堂是樂家創辦的，可是現在北京同仁堂完全沒有樂家的人了。」樂覺心接受《商業周刊》專訪時，首先花了十幾分鐘向記者介紹同仁堂從一六六九年（清康熙八 年）以來的歷史，他為了證實自己的「正統」身分，除了族譜以外，還帶了一大堆文件、書籍、藥目，甚至連父親的身分證影本都帶來了。

樂覺心的父親樂崇輝一九四九年從大陸來台，帶著祖傳同仁堂藥方，在台北開了「台灣同仁堂」。大陸文革後把北京同仁堂收歸國有，樂崇輝擔心在台開店會給後代和對岸的樂氏家族帶來麻煩，於是把店關掉，也告誡樂覺心不要隨意透露自己的身分。

「小 的時候，父親常會告訴我們關於同仁堂和老北京的故事：以前樂家從庭院走到裡面要走半小時，裡面有水蜜桃多大多甜……，當時樂家是個大家族，救濟很多窮人， 蓋小學給窮人念書……，」在樂覺心的兒時記憶裡，很大一部分是家族與同仁堂過往的美好故事，父親沒有告訴他的是，現在的同仁堂早就不屬於樂家。 直到他長大後，才逐漸明白現實的真相。

想未來： 違反父命，網賣泡澡配方 而樂崇輝還是一樣態度堅決的告誡兒子：「你們如果去搞同仁堂，怎麼死的都不知道！」後來樂覺心從事廣告行銷方面的工作，「我越做廣告行銷，越覺得這個可以做，不能就這樣埋沒掉了。」

二○○○年網路泡沫化，股市投資讓樂覺心慘賠一千多萬元，公司也關了，重新開始的他卻想起藏在心中多年，要「重振家業」的想法。○四年他開始在網路上賣起泡澡配方，當時他還不敢使用「同仁堂」名稱，擔心會和北京同仁堂起衝突。

就在同一年，北京同仁堂也由代理方式進入台灣市場，在北市長春路開了一家富麗堂皇的門市，樂覺心曾經透過人介紹，和台灣的代理商碰了面，希望能有合作的機會。

「對方卻跟我說，現在的北京同仁堂已經把同仁堂經營得有聲有色……，意思是告訴我，不用自己出來做了……，可能對方沒那個意思，但我聽起來覺得很酸。」

「一定要做起來！」樂覺心當時下了這個決定，但是這「復興」之路並不好走。

「常常被當成來詐騙的。」樂覺心說，他曾透過人介紹去談有合作機會，結果對方把他晾在一邊，自己跑去打麻將。還遇過對方直接嗆他：「我跟國務院很熟，他們說樂家的人都死光了。」 想差異： 開發生技藥和漢方美容品

樂覺心了解到，比資金、比規模，他是不可能超過北京同仁堂，他唯一有的就是自己是樂家的正統身分和台灣生技技術，「如果只是抱著祖先光環，那一定做不下去。」

這兩年，他開始積極發展，開發生技中成藥、保健食品和漢方美容產品，有七成的產品是透過第三地銷往大陸，這也讓他看到了市場機會，進一步要到大陸去設廠開店。

當年幫樂崇輝生產藥丸的福安製藥董事長王松鎰說，樂家的配方和炮製方法是獨門秘方，他相信以樂家的正統名號，應可在市場占有一席之地。

協助樂覺心把其配方和技術商品化的萬能科技大學創新育成中心專案經理李金銘表示，樂覺心手中握有同仁堂流傳下來的六百多種配方，這也是他們最有競爭力之處。

詩芙儂國際企業董事長黃冠賢說，雙方合作的漢方美容保養品，是北京同仁堂沒有的產品，強調天然有機，這也是樂覺心創造差異化的策略之一。

失落的後代，不甘心家族傳承三百多年的輝煌歷史就這麼畫下句點，懷著一股使命感，樂覺心從《大宅門》戲中走出，真實活在台灣，想要「復興」百年家族大業，能不能成功，就看他的本事了。

財政部端出證所稅方案，被視為是馬政府落實賦稅公平、實現社會正義一個重要試金石。

不過，這個憑著改革熱血所推動的政策，如果有違國際賦稅趨勢、背離台灣社會條件，恐衝擊國家整體經濟大局，造成適得其反的效果。

撰文‧謝富旭

四月十三日，看到各大日報斗大頭條新聞刊登財政部正式推出證券交易所得稅方案的那一天，在新北市某證券商擔任營業員的黃志松，心不禁涼了一大截。

券商營業員首當其衝

黃志松，二十七歲，大學企管系畢業後進入證券業，擔任營業員迄今已兩年。過去幾個月來，台股因國際股市回檔加上證所稅疑雲不散，成交量嚴重萎縮。「已經四 至五個月了，每個月我只能領不到二萬元的底薪，扣掉房租開銷，還要寄錢回家，已經入不敷出。」「所以我必須利用晚間到頂好超市當補貨員，周末時則是發廣告 傳單賺外快！」由於黃志松的公司有不准正職員工兼差的規定，他央求記者以化名報導。

黃志松擔心，證所稅明年一旦復徵，他手上原本就寥寥無幾的大客戶將會減少下單。「如果目前每天五至六百億元的成交量一直沒有起色，而且再持續一年以上，公 司很可能會開始裁員，我們這種業績差的菜鳥營業員，可能是第一批被遣散的員工！」某位一年在台股進出幾十億元的大戶級投資人不滿地表示，要把資金完全撤出 轉進港股。他認為課稅事小，但他投資金額大、投資的個股也很多，光是報稅這檔事就夠煩人的，加上開徵後會造成流動性與活潑性降低，台股未來可能演變成雞肋 市場。

大戶準備出走，首當其衝的當然是證券業從業人員。黃志松的憂慮，可能代表全台總計二萬一千多名證券營業員，以及全台總計約九萬證券產業從業人員的心聲！證 券同業公會祕書長莊太平指出：「財政部指證所稅影響的投資人數僅占股市總投資人數的一％，問題是這一％的大戶或中實戶占台灣股市成交量可能高達三至四成以 上！」「證所稅復徵，將導致成交量更加委靡不振，證券產業恐步入冰河期！」莊太平憂心地說。

證所稅將嚴重打擊市場交易量壓抑台股成交量的成長，只是證所稅明年開始實施後，短期浮上枱面的問題。接下來，如同冰河的推擠效應，莊太平憂心，股市成交量 低迷意味著流動性變差，台股整體本益比勢必跟著往下修正，台灣對海內外企業的籌資吸引力將因此逐漸下降。

近二年來，兩岸因簽署ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議），加上對海外企業來台掛牌法令的鬆綁，好不容易使台灣資本市場籌資狀況出現起色，去年初次上市櫃（ＩＰＯ） 與台灣存託憑證（ＴＤＲ）加上上市櫃公司現金增資（ＳＰＯ）金額高達一千六百億元新台幣，不過這個規模仍遠不及九○年代一年高達四千億元至五千億元的盛 況。

除了最基本的經紀業務（營業員）外，資本市場所衍生的承銷、上市公司籌資、顧問諮詢、資產管理以及創投種種業務，可說高度知識密集的產業，堪稱是整個金融 產業的核心，也是提供高薪工作機會最重要的引擎之一。因此，中、長期而言，資本市場如因成交量低迷而日漸萎縮，對台灣經濟發展將產生深遠衝擊，執政者更須 三思而後行。

贊成證所稅的人士認為，基於量能課稅原則，有賺錢就要繳稅，是天經地義的道理，如果妥協，等於罔顧賦稅公平與社會正義。因此，財政部這次秉持「抓大放小」 原則祭出證所稅，還博得不少叫好掌聲。

但是，問題的癥結是，真的能從大戶與中實戶身上課到稅嗎？會不會反而收到反效果？如果深入分析的話，台灣人民為證所稅背後訴諸的公平正義所付出的代價，可 能是難以承受之重！

中實戶對台灣稅收貢獻卓著首先，從台股參與者的結構分析。台股參與者基本上是由原始股東（股票上市前就已持有）、大股東、專業經理人、中實戶、散戶、本土 法人以及外資法人七類所組成。財政部版本已經表明散戶以及外資法人不課證所稅的立場。因此，剩下原始股東、大股東、專業經理人、中實戶、本土法人，成為證 所稅開徵瞄準的五隻主要肥羊。

事實上，在現行的台灣所得稅法中，從二○○六年一月一日開始實施的最低稅負制，已經把未上市（櫃）股票交易所得納入稽徵範圍內，未上市公司原始股東以及大 股東，已經在繳納所謂的證所稅。待公司正式上市或上櫃之後，大股東以及專業經理人也為每年所獲得的股利繳交個人綜合所得稅（稅率最高至四○％）。

為了鞏固經營權以及避免觸及內線交易、歸入權等，上市櫃公司大股東及經理人大多對自家股票長期持有，對股票交易行為會較一般投資人或法人謹慎許多。因此， 要從大股東及經理人身上課徵股票交易價差的資本利得稅，恐怕不多。

至於本土法人，則因台灣的兩稅合一制度，公司在稅法上被視為虛擬個體，繳稅實體是自然人股東。因此，公司不管是證券操作的資本利得，還是非證券操作的營業 所得，皆可藉股利的分配，從股東的綜合所得稅上扣除。換言之，企業繳多少所得稅，理論上，股東領到股利後就可扣抵多少稅，所以，討論本土法人對證所稅貢獻 意義不大。

排除已經在繳證所稅的原始股東、以長期投資領股息為主而不喜頻繁交易的大股東、經理人以及本土法人之後，證所稅真正能夠「宰」的肥羊只剩下中實戶。必須注 意的是，這群只占台灣股市總投資人口一％的人，卻是活絡股市交易的最重要泉源。證所稅對這群人開刀，殊不知等於是在傷害台股最重要的一股資金活水。

在台灣投資股票，迄今仍被不少人投以不事生產、投機取巧甚至是不勞而獲的觀感。投資股票對社會沒有貢獻，仍是許多人對股票族的成見。但從政府賦稅角度觀 之，台灣股票族過去五年來，不只平均每年繳納高達一千億元左右的證券交易稅，占政府總稅收高達五％至八％之間，台灣上市公司遠較香港與韓國大方的高股利政 策（主要是保留盈餘須加課一○％的營利事業所得稅所導致），股利所得併入綜合所得申報，也讓許多投資人每年得乖乖繳出不少所得稅。單以證交稅而言，具有高 資產且短線投資行為積極的中實戶其實貢獻良多。

復徵證所稅，會不會造成中實戶交易量減少？到底會減少多少？而且會不會因證所稅開徵，導致成交量萎縮，使得證交稅短徵的稅額大於證所稅復徵課到的稅額，讓 政府推動證所稅的努力最後可能得到一個得不償失的結果？上述種種關鍵問題，財政部在這次形成證所稅政策過程中，不見任何嚴謹的評估報告，也沒有給全民一個 明確交代下，就讓證所稅法案匆匆上路。

證所稅一旦開徵，也意味著期望報酬降低，投資或投機的意願更加薄弱，這對周轉率（衡量股市交投冷熱的指標）已節節下降且成交金額也萎縮的台股而言，更為不 利。

應追隨全球賦稅潮流，以維繫競爭力把金融業視為重點產業的經濟體如香港與新加坡，主要就是考量到低成本、更自由的資金流動，有助於資本形成，並對促進就業 與經濟繁榮有正面貢獻，因此對證所稅採免徵政策。積極發展金融業的韓國，雖課徵證所稅，但僅鎖定上市公司大股東課徵。

群智聯合會計師事務所所長黃春生認為，一個良好的現代經濟制度，不該將資本累積的門徑堵住。允許個人資本累積，有助於創立新公司及擴張原有公司。黃春生建 議：「台灣如要課徵證所稅，宜輕不宜重，各國立法皆以輕資本利得稅為原則，寧可犧牲一點稅制公平性，用以維持一定資本累積是值得的！」因為，企業若能從股 市取得資金擴大茁壯，對就業與繁榮經濟是有好處的。

政府擬課徵證所稅的同時，也應當以國家整體經濟發展大局著眼，配合國際賦稅潮流與國際接軌，避免閉門造車制定出導致國家競爭力弱化的賦稅政策。安侯建業會 計師事務所稅務部營運長張芷指出：「在國際上與台灣較為競爭的經濟體，如新加坡與香港免徵證所稅，韓國僅對大股東課徵！」「證所稅不該只是從賦稅公平的角 度思考，而是要把國家的競爭力納入考量！」觀諸近年來的趨勢，許多先進國家面臨財政惡化的窘境，大多以提高消費稅或土地持有稅因應。人口高齡化與經濟長期 低迷的日本政府，打算在一三年與一四年將消費稅分別從現行五％提高至八％與一○％，就是一個顯例。今年以來，財政困窘的歐元區國家如愛爾蘭、捷克、匈牙 利，皆已實施調高消費稅措施。

因此，也有財稅專家建議，改善財政可試著往調高台灣消費稅思考，因為台灣的消費稅（指加值型營業稅）目前僅五％，較歐洲平均約二○％，以及中國的一七％要 低許多。而每調高一個百分點消費稅約可額外創造四至五百億元稅收，稽徵成本低廉又方便。為了減緩提高消費稅對民眾的衝擊，則可研議把民生物品排除的可能 性，例如荷蘭採用雙軌加值稅制度，六％稅率適用在食品與飲料，一九％的稅率則適用旅遊、電影、理髮等服務業。

先進國家對可能壓抑新創企業及就業機會創造的資本利得稅（證所稅即是一種資本利得稅）反而較為謹慎。勤業眾信會計師事務所會計師張豐淦說：「這就像雞生 蛋、蛋生雞的道理一樣，資本利得稅如果輕重失當，可能落得經濟成長與稅收增加兩頭空的苦果。」張豐淦進一步指出，以內需為主，對貿易依存度較低的大型內陸 經濟體傾向課較重的資本利得稅；對貿易依存度較高的中、小型海洋經濟體，則比較不傾向課徵資本利得稅。「台灣需要怎樣的賦稅制度，與經濟發展的大方向有 關，須從整體去考量。」目前台灣不管是總體經濟還是金融市場，已出現嚴重疲態。尤其以往以成交量巨大、周轉率高著稱的台股，過去七、八年來因台灣在亞洲金 融競爭優勢的流失、國民所得低度成長、國內投資不足加上資本外流種種因素而趨於鈍化。二○○四年以前，台股成交金額一直穩居亞洲四小龍之首，○五年台灣首 度被韓國超越，○六年再被香港超越，從此台股成交量與香港及韓國的差距愈拉愈大。以去年一整年而言，韓國股市總成交金額是台灣的二．三倍，香港則是一．六 倍，新加坡與台灣的差距也在快速縮小中。

最好是效法韓國，只對大股東課稅政府不能漠視台灣經濟目前所面臨的瓶頸與台股所面臨的困境，只憑滿腔改革熱血與討好選民的公平正義口號，讓證所稅不經充分 討論與詳細評估就強度立法關山。如同哈佛大學教授Michael J. Sandel在其名著《正義--一場思辨之旅》（Justice-- what's the right thing to do）強調，正義須從全民最大福祉、尊重個人自由以及發揚美德三點出發，讓這三者達到一個最佳平衡點。

綜觀賦稅公平、便民性以及經濟發展三個面向，韓國的證所稅版本最值得仿效。韓國證所稅採自然人免課原則，但上市公司持股三％以上或持股達一百億韓元（約 二．三億元新台幣），抑或在Kosdaq（類似台灣上櫃市場）持股五％以上，持股金額五十億韓元的大股東須課證所稅。法人的證所稅併入一般營利事業所得課 稅，外資法人則免課。

財政部提出證所稅版本宜與國際接軌。張豐淦會計師即建議，對長期投資的認定，美國與韓國均規定持股滿一年以上賣出所獲得股票資本利得，稅率上可獲得優惠， 財政部提出的版本要持有五年以上才能得到稅率優惠，時間顯然太長，台灣最好與國際同步，將長期持有的時間由五年調為一至二年。黃日松會計師則建議，如果真 要課徵證所稅，稅率也最好降至一○％至一五％之間。其次，要降低證所稅對市場流動性的衝擊，也可往提高課徵門檻方向修法，如免稅額從三百萬元提高至六百萬 元。

另外，現行上市櫃企業保留盈餘課一○％的規定也應檢討取消。理由是，免徵證所稅時，如果企業不分配盈餘，公司淨值升高，連帶使股價走高，公司股東可藉直接 賣出股票實現資本利得，規避稅金。所以保留盈餘額外加徵一○％，雖妨礙企業資本形成，卻是「必要之惡」。但是，如果復徵證所稅，就沒有這個問題，應取消保 留盈餘課稅的現有規定，否則目前台灣上市櫃企業資本不容易累積的問題仍得不到解決。

證所稅牽動的不僅是賦稅正義的問題，也攸關資本市場榮枯、經濟發展以及台灣的國際競爭力消長。執政者與立法當局應以更大格局以及更宏觀的眼光推動賦稅改 革。台灣人民，尤其是台灣年輕一代，不要一個經濟福祉必須跟著陪葬的公平正義。

證所稅復徵

證券業恐遭急凍

衝擊1

中實戶與高周轉率的投機客下單量萎縮，台股周轉率與成交量下滑

衝擊2

流動性變差導致平均本益比惡化，降低企業在台掛牌上市意願，台灣籌資地位更形惡化

衝擊3

證券業與期貨業業務每況愈下，金融服務產業恐掀裁員潮，導致台灣失業率再上升

衝擊4

台灣整體金融國際競爭力弱化，影響國家經濟發展

賦稅制度宜與國際接軌

主要各國證所稅與證交稅制度比較本國自然人 本國法人 外國自然人 外國法人 證交稅稅率

(或類似印花稅)

台 灣

(財政部版本) 證券交易所得超過300萬元以上，稅率20%；持股5年以上，稅率10% 免稅額50萬元，併入最低稅負制，稅率12% 免徵 免徵 0.3%(賣出課徵)香 港 免徵。但專業投資人則須課15% 免徵。專業投資公司須課16.5% 免徵。但專業投資人則須課15% 免徵。專業投資機構須課16.5% 0.1%(買進與賣出皆須課徵)韓 國 免徵。但持有上市公司股權超過3%以上或持股市值超過100億韓元須課33%；持有1年以上，稅率降至22% 課徵。併入一般所得。稅率11%～24.2% 與本國自然人相同 免徵 上市公司0.3%，未上市公司0.5% 新加坡 免徵。但專業投資人須課0～20% 免徵。專業投資公司須課17% 與本國自然人相同 免徵 0.2%(買進繳納)美 國 課徵。稅率10%～35%，2013年後調整至5%～39.6%。持有超過一年稅率調降至0～15%，2013年調整至10～20% 併入一般企業所得稅，稅率15%～30% 免徵 免徵 無證交稅日 本 課徵。稅率20%，但目前暫時調降10%，2013年回復20%。損失可抵繳3年 課徵。併入企業所得，稅率15%～30% 免徵。但若賣出者為企業關係人，須課徵 免徵。但若賣出者為企業關係人，須課徵 無證交稅

中信辜家三兄弟，分家將滿一年， 中信辜家嫡長子辜仲諒，正式復出。

辜仲諒的復出舞台，是國內第一學府台灣大學。

五月十四日，由辜仲諒擔任董事長的中國信託慈善基金會，和國立台灣大學聯手宣布成立「國立台灣大學中國信託慈善基金會兒少暨家庭研究中心」。

這不僅是台大首度以「企業名字」為研究中心冠名，二十四個字的名稱更創下台大各單位紀錄，同時，也是國內首個以兒童少年及家庭問題為研究主題的智庫。

這個研究中心名列台大校級單位，參與的台大人員，層級一個比一個高。此中心的執行長為台大學務長馮燕，而最高位階的七位諮詢委員中，有四位是台大院長級以 上代表，三位外部人員，其中一位諮詢委員就是辜仲諒。

台大伸手，找當智庫足足討論一年，合作成立研究中心

中信辜家三兄弟，老大辜仲諒、老二辜仲都因金融購併案而官司纏身，礙於法令，都選擇擔任中信金、開發金旗下慈善基金會董事長，做為與商界的聯絡平台。

去年初，辜仲選擇進入東吳大學企管系當兼任副教授，教授購併做為復出之作。今年，辜仲諒出手的格局更大，直接以第一學府台灣大學，做為復出平台。

一手促成此事的，就是辜仲諒與兒福聯盟董事長，也是台大學務長的馮燕。

馮燕指出，當初兒福聯盟想在民國百年舉辦「兒童國是會議」，一度以為政府沒經費，於是找上中國信託慈善基金會，加上今年政府組織改造後，兒童局將走入歷 史，因此提出民間設立智庫的概念。

由於老人有選票，兒童沒選票，政府、企業或慈善團體都以老人關懷為主，沒想到，辜仲諒大感興趣，還豪爽的說：「政府不做，我們來做。」而且強調「要做就要 做最好的。」結合國內最高學府台大的資源，推動成立國內首個研究兒童、青少年及家庭問題的智庫，未來還準備跟國際相關智庫接軌。

過去，台大校友捐錢蓋大樓，或成立研究中心，不在少數。例如，廣達副董事長梁次震以個人名義捐款，成立梁次震宇宙學與粒子天文物理學研究中心；鴻海董事長 郭台銘捐贈一百五十億元給台大，成立以弟弟郭台成為名的「台成幹細胞治療中心」。

但這次特別的是辜仲諒不是台大校友，為何能與台大合作成立研究中心，並以中國信託慈善基金會冠名？

據了解，中國信託慈善基金會贊助台大研究中心的資金，每年僅約上千萬元，遠比捐贈大樓的資金還少，再加上辜仲諒標下彩券發行權，六年來的回饋金加上中獎人 捐款，超過一百五十億元，受惠人次超過百萬人，成了辜仲諒與台大合作的加分關鍵。

馮燕指出，為了討論智庫的名字，台大校方足足討論了一年，從去年四月開始籌備，今年五月終於正式簽約。

連戰提攜，鼓勵復出在北京市長面前，向賓客逐一敬酒

過去是金融界天之驕子的辜仲諒，五年多前因紅火案（編按：中信金控插旗兆豐金衍生的金融犯罪案）爆發而滯留海外，二○○八年十一月二十四日回台，面對紅火 案官司，一直隱身，躲避媒體鎂光燈。

直到去年九月，辜仲諒在接任慈善基金會董事長三年來，第一次出現在螢光幕前，就是在中國信託慈善基金會「信扶專案」記者會上，當時便語帶哀怨的說：「我什 麼都不能做，不能出門，連頭髮都是自己剪的。」

一位辜仲諒友人指出，辜濂松年事已高，本來希望辜仲諒以智囊身分，繼續為中信金提供意見，但當時辜仲諒卻提不起勁。一方面，他深知金管會緊盯他的動向，怕 他回中信金任職，另一方面，又要面對紅火案官司，他行蹤越是銷聲匿跡。

讓辜仲諒逐漸復出商界的關鍵人物，是國民黨榮譽主席連戰。

場景拉回今年二月二十日，一場國賓飯店的宴會上。這一天是北京市長郭金龍的訪台餐會，原本坐在邊桌的辜仲諒，被坐在主桌的連戰，拉著到主桌敬酒，連戰還向 賓客逐一介紹辜仲諒。

這些年，辜仲諒日漸低調，除了官司纏身，還因為他沒有一個正式且稱頭的職銜。從小含金湯匙出生的他，頂著國內第一大民營銀行——中信銀董事長的身分，出入 各式政商場合，但現在的他，已沒有了商場頭銜，心裡有著官司的陰影。

因此，每次參加宴會，總讓辜仲諒感到不自在，深怕給其他商場友人帶來困擾。但連戰這位三代世交的長輩卻願意拉拔他一把，讓他深受鼓舞。連戰就曾對他說： 「不要怕曝光，」鼓勵他要多出來做點事。

辜家資產，首重人脈辜仲諒天生熱情，為接棒最佳人選

辜仲諒受到連戰的提攜，代表辜仲諒不僅在布局商場舞台，也正在繼承父親辜濂松最寶貴的資產：人脈。

一位金融界人士感嘆，中信辜家三兄弟去年已逐漸分家，三兄弟看的都是中信金、開發金、中租等事業體的股權，但沒有人意識到，曾經擔任過中華民國無任所大使 的辜濂松，身上最有價值的，其實是他長年累積出的人脈資產。

辜濂松人脈資產的價值，在中信銀的中國布局上展露無遺。

過去，中信銀一直積極申請在上海設立分行，但等了近兩年，執照卻遲遲未下來。去年十一月初，辜濂松親自出馬，率領中信銀高階主管前往北京，拜會中國銀行業 高層及銀監會，中國銀行董事長肖鋼還親自站在大門口，迎接辜濂松的到來。

三天後，中國銀監會找來中信金大陸事業總執行長羅聯福，親自把中信銀成立上海分行的執照，交給羅聯福。

四月十一日，中信銀上海分行開幕式上，辜濂松因病無法親自出席，但中信銀上海分行的開幕活動，猶如一場小型的兩岸「江陳會」，包括海協會會長陳雲林、海基 會董事長江丙坤等人，都親自出席。而連勝文也代表父親連戰出面，場面之大，是國內六家銀行登陸開幕，規模與手筆最大的一家，展現出辜家紅頂商人的氣勢。

辜家能夠展現兩岸紅頂商人的氣勢，來自辜家細膩手法培養出的政商人脈。以連戰為例，過去連戰擔任外交部長時期，在美國的政治外交空間遭到中共打壓，辜濂松 為此，每年在華盛頓舉辦一次「中信之夜」，宴請華盛頓各政商人士，透過商業手段突破政治打壓，幫連戰做足了美國華府的政治人脈，也讓辜家成了政府不可或缺 的政商夥伴。

連戰現在對辜仲諒的關照，其實就是辜濂松關照連勝文的翻版。最經典的例子是在二○○○年，連戰參選總統，連勝文代表連戰到處拜票，辜濂松當時就親自陪著連 勝文，到中信集團各事業體，逐一親自走訪、拜票。

如今，連戰帶著辜仲諒向政商界敬酒，還對他語多勉勵，讓辜仲諒心裡更加篤實，踏上復出之路。

辜濂松常年活躍於國際舞台，曾任工商協進會理事長、無任所大使、國際經濟合作協會理事長，經貿外交觸角幾乎遍布全球五大洲，但這項寶貴的政商人脈，卻苦於 無人繼承衣缽。

辜家三兄弟之中，辜仲諒天生熱情、好交朋友的個性，比老二辜仲更懂得人情世故，也比老三辜仲立更加外向、好動。依過去辜家嫡長子接班的傳統，當中信辜家三 兄弟分家，辜仲諒成了接收父親人脈的最佳人選。

中美經濟合作策進會理事長王鍾渝形容，辜仲諒活躍於老爸昔日積極推動的社團，與其說是人脈的繼承，不如說是「個性的繼承」。

走出官司，調整形象涉入各商業團體，為東山再起鋪路

今年二月八日，中美經濟合作策進會舉行改選，辜仲諒不僅首次當選常務理事，在推選理事長、副理事長時，更以最高票當選副理事長。同時，和辜濂松私交甚篤的 王鍾渝，回鍋擔任理事長，為辜仲諒未來接棒而鋪路。

這也是辜仲諒首次接下辜濂松長期耕耘的商業團體。不僅如此，中美經濟合作策進會理監事選出近一半的新血，幾乎都是辜仲諒創立的午餐會成員所囊括，代表辜仲 諒逐漸走出紅火案官司陰影，重拾起自己過往的商場人脈。此外，辜仲諒也開始涉足父親掌舵的其他社團法人，比如亞太商工總會、艾森豪獎金中華民國協會等。

面對紅火案一審九年刑期，仍在上訴二審的辜仲諒，一邊透過慈善募款做公益，調整社會觀感，也調整過去五年害怕面對鎂光燈的心態，一邊努力繼承父親過去的政 商人脈，這位中信辜家的嫡長子，企圖要重新找回自己的舞台。

【延伸閱讀】辜仲諒入主台大研究中心——台灣大學中國信託慈善基金會兒少暨家庭研究中心諮詢委員

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一家企業從巔峰到谷底，需要多久的時間？這個問題套在宏碁身上，可能是四年。那個昔日台灣人的驕傲，如今卻成外資點名的購併目標，讓我們不禁想問，到底宏碁的問題出在哪裡？

撰文‧林宏文、顏雅娟

最近一個月，ＰＣ市場茶餘飯後討論最熱烈的話題，無非是宏碁、華碩要合併，以及宏碁董事長王振堂將退休，並進行高層組織改組，連帶地拉抬宏碁股價漲停，讓宏碁不得不發聲明否認。

隨著戴爾下市、智慧型手機品牌廠整併一波波，市場會點名大Ａ（ASUS）併小ａ（acer），也無可厚非。只是，更讓人忍不住想問的是，四年前還是全球第二大ＮＢ品牌的宏碁，為何今日落至被整併目標？

公務員心態不改 以拖待變二○○一年，宏碁與緯創分家後，集團中負責經營通路部門的宏科，成為帶領宏碁品牌的主要團隊，由於遇上ＮＢ產品技術規格成熟，又剛好進入大成長階段，熟悉通路操作的宏碁，結合義大利籍戰將、宏碁前執行長蘭奇，讓宏碁得以享受了八年快速成長的甜美果實。

然而，在蘋果開啟這波全球科技產業典範轉移，iPhone與iPad發動的一連串產品變革，顛覆人們對科技產品的想像，讓科技業進入平台與規格的劇烈變化，消費者關切的是品牌與產品，宏碁的通路優勢反而未能派上用場。於是當宏碁拿不出好產品，也缺乏對消費者經驗的理解，在平板與手機等新市場繳不出成績單，宏碁的市占率就像坐溜滑梯般，一路向下。

以近日當紅的小米機為例，小米機主要核心價值在其產品精神，加上「米粉」的使用經驗，小米機甚至只要在自己的網站上銷售即可，完全不必倚靠別家通路銷售，就可凸顯出宏碁通路勢力的沒落。

拿出宏碁與華碩兩位董事長風格比一比，差異更明顯。王振堂早期經營通路，經營團隊重兵都布在此，但華碩董事長施崇棠從研發起家，對產品、技術、消費者喜好等，時時關心、牢牢掌握，外在大環境的變化，讓雙Ａ在這波典範移轉中，出現不一樣的命運。

這些問題，打從一○年起，外界就多有評議，只是，三年過去了，蘭奇離職也已兩年半，但看不見宏碁的大刀闊斧，只看到宏碁策略上的步步退守，能撐就撐，即使是接手蘭奇位置的宏碁全球總裁翁建仁，也只能一再強調，「宏碁目前要做兩件事，就是維持市占率及力保獲利。」投資人無法理解，過去宏碁在創辦人施振榮主導下，已有多次改造經驗，但面對眼前的挑戰，卻遲遲沒有展現改革決心。

「在宏碁上班，就像是公務員一樣，時間到了就能下班；可是在華碩，許多主管到了午夜十二點還在和施崇棠開會，是常有的事。」ＰＣ業內人士說，宏碁要改革，就得先改掉他們的公務員文化。

這麼說吧，這三年來，全球科技業可說是大震盪，摩托羅拉、諾基亞、黑莓機都被收購了，戴爾也下市了，多少不可一世的執行長，面對日益下滑的業績，也只能下台一鞠躬，三星、索尼、樂金、惠普等都是如此。

對比全世界企業都積極重整改造、調整體質，為下一波翻身做準備，雖然不代表這些改變就一定可以扭轉乾坤、轉型成功，但不改變就一定沒有機會，這是很簡單的道理，畢竟諾基亞替全球科技業上的那課：「不創新就等死！」還歷歷在目。

相對國際大廠的各種自救動作，宏碁始終不動如山，維持不換人、不改策略，經營團隊不願被購併，策略上又只能守成，拿不出應對方式，難怪投資人對宏碁愈來愈沒有耐心。

此外，宏碁過去在市占率攀升到全球第二的登頂過程中，也進行了四大收購案，分別以新台幣九十億元合併倚天資訊、以七．一億美元收購捷威（Gateway）及Packard Bell、以新台幣二十七億餘元收購方正ＰＣ業務，以及以三．二億美元買下雲端技術公司iGware。這四大收購案斥資超過新台幣四百億元，但如今看來都沒有發揮效益，讓宏碁的經營更陷入困境。

接班梯隊斷層 缺中生代宏碁還有一大問題，「就是缺乏中生代，除了王振堂、翁建仁，與常見的宏碁大中華區總裁林顯郎，幾乎看不見其他新鮮面孔。」業內人士說，宏碁經營團隊多半落在四年級生，華碩卻在分家陣痛啟動中生代接班，不管是負責業務、或產品研發的主管，都是五年級生，明顯年輕一代。

早期華碩由「三Ｊ」掌權，分別是施崇棠、副董曾鏘聲與執行長沈振來。但隨著中生代浮出枱面，包括主掌研發的許先越、負責產品的胡書賓，相繼進入董事會，曾鏘聲底下的業務團隊也開始獨當一面，從副總裁陳彥政、許祐嘉、林宗樑等，都為其負責的產品發聲、活躍於各大場合。

反觀宏碁，狀況則完全相反。一位宏碁內部主管就直言，王振堂的管理方式一向簡單清楚且講求效率，要求主管能用一張Ａ４報告完，就不要多用第二張。不過，他的經營企圖心不足，學習新事物的能力較弱，受限於這些條件，讓宏碁的經營團隊對此次衝擊疲於應付且難以招架。

當企業面臨經營難題時，最有可能的作法不外兩種：一是走企業整併路線，另一個則是進行組織或團隊改組。施振榮雖然清楚目前經營團隊的不足，但最大的困擾顯然不是該不該換人，而是苦惱找不到有誰能夠接棒。

事實上，宏碁過去發生多次危機，在一九九二年及二○○○年，施振榮也做過兩次大改造，包括從人才、組織及策略上都有重大調整，例如重用具國際企業管理經驗的劉英武或蘭奇，以及在組織及管理上進行大幅改革，包括將組裝及管理權下放至分公司，或是將宏碁與緯創進行切割，這些大刀闊斧的動作，讓宏碁得以逐漸恢復生機。

只是，宏碁落難至今，施振榮也不可能坐視不管，像是近期外資積極鼓吹的華碩與宏碁合併案，就看到施振榮的態度鬆動，轉為「順其自然」。雙Ａ合併能否一加一大於二？看在曾任施振榮特助、明基友達法務長與策略長的李志華眼裡，他直接就下了注解：「華碩與宏碁合併沒有綜效，因為企業文化不同，而且許多主管都是舊識，會增加合併阻力。」若走上合併一途 加分有限顧能（Gartner）研究總監蔡惠芬指出，「好的合併應該是能截長補短，︵雙Ａ）性質差不多，合併沒有發揮互補效益。」若單純以產品結構來看，華碩、宏碁合併後，顯然沒有太多加分作用。

往好處看，業內人士分析：「最顯而易見的好處，大概就是規模經濟可瞬間擴大，這對零組件的議價能力、採購成本將有所幫助。」畢竟，根據今年第二季的統計，宏碁市占率為八．三％、華碩為六％，雙Ａ合併後，市占率將一舉擠下市占率達一一．八％的戴爾，成為全球前三大ＰＣ品牌商。

但ＰＣ是個萎縮的市場，這樣的數字有沒有意義，我們試著轉個方向看，把眼光放到成長性較高的智慧型手機市場。以今年全球智慧型手機市場總量約九．五億支規模來看，華碩、宏碁的智慧型手機出貨量加起來，也只搶到千分之二的市場大餅，實在難以解飢。

「倘若思惟不改，（兩家公司）合併也只是死得更快而已。」國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋說。

在李志華看來，宏碁目前品牌價值並不高，應該把手機、ＰＣ、筆電、雲端等切開處分，把產品線做重新整理，「不過，這樣的作法對股東好，但對經營團隊不好，最後也不太可能會發生。」不過，宏碁的整併策略也並非只有雙Ａ合併的選項。像是近來也出現瓶頸的手機品牌宏達電，若能與宏碁進行台灣異質產品線的品牌結合，說不定更具互補加分作用。至於戴爾、黑莓機採取私有化策略，結合私募基金進行下市重整，也不見得不是好選項。只是這些策略都事關重大，每項細節都會左右改革成敗，需要慎重進行。

宏碁面對挑戰這些年，看似退居幕後的施振榮，其實對內也有不少話語權，更抱持著「靠別人不如靠自己」的想法，傾向靠內部自行調整，來啟動宏碁第三次再造。這麼看來，更換經營團隊的可能性最高，預料最有可能的時間點，應該會在明年董監改選前後。

過去宏碁每次危機的外在環境及條件都不同，這次的考驗，不僅是平台的典範移轉，更有大陸競爭同業的崛起，對台灣來說衝擊更大。倘若施振榮與王振堂沒有拿出更大的改革魄力與決心，宏碁能否安然度過這個死亡幽谷，恐怕仍有諸多變數。

全球PC萎縮，雙A跌得更快

2013’2Q

市占率（%） 2012’2Q

市占率（%） 年增率

(%)

聯想 16.7 14.9 -0.6 惠普 16.3 15.3 -4.8 戴爾 11.8 11.0 -3.9 宏碁 8.3 11.4-35.3 華碩 6.0 6.8 -20.5 其他 40.9 40.6 -10.5 總計 100.0 100.0 -10.9 資料來源：顧能，2013/7

「大數據」到底有什麼魔力，從臉書、LinkedIn到美國航空業者都需要它？數據倉儲龍頭「天睿」，讓台灣大哥大、誠品書店到台積電都捧著鈔票買它的產品。

撰文‧周品均

有一家公司，它靠著數據（data）就能賺錢，從中華電信、台灣大哥大、遠傳電信三大電信商，到兆豐銀行、中國信託、國泰世華等大型金控公司，就連誠品都是它的客戶，它是全球資訊倉儲龍頭公司Teradata（天睿）。

五月九日，上海不到攝氏二十度的天氣透著涼意，但在全球資訊倉儲龍頭公司Teradata（天睿）舉辦的大數據（Big Data）高峰會現場，卻能感受破表的熱度。有人從歐美來、還有從亞洲各地來，為的就是想知道天睿要怎麼靠挖數據賺錢。

看看這些數字吧，去年天睿營收達二十六．九二億美元（約新台幣八○七億元），淨利益達三．七七億美元（約新台幣一一三億元），而這每一塊錢，靠的都是數據。

「數據將成為新的貨幣。」天睿國際集團總裁Hermann Wimmer話說得直白，意思也就是，當網路將每個人串聯在一起，物聯網也蓬勃發展，大數據就成為了大事（Big data is a big thing），巨量資料的應用將改變未來。

「找朋友」功能

臉書跟進運用

如果你是每天使用臉書（facebook）的人，你肯定對臉書上的「你可能認識的人」這項功能不陌生。不起眼的一樣小功能，卻讓不少失散多年的同學、朋友、情人重新牽上線，而這個功能背後的最大推手，其實就來自天睿。

第一個使用這項小工具的，是美國社交網站LinkedIn。二○○九年，LinkedIn推出這項「找朋友」的功能，獲得龐大迴響，讓臉書也跟進，擴大交友圈。但大多數人不知道的是，這個「找朋友」功能正是天睿與LinkedIn分析大數據的成果。

「你瞭解這對LinkedIn的幫助有多大嗎？」天睿大數據事業部總監孔宇華談起這項合作案的成果，也不禁提高了音量。原本，孔宇華在LinkedIn只有二十位朋友，可是用了這項「找朋友」工具一週後，他的朋友數大幅增加至五百位。

實際上，要做出這項功能，你必須知道對方就讀的學校、工作、經歷及他現有的朋友有哪些人。當初LinkedIn在開發這項功能時碰上瓶頸，用過去的資料分析方式，進行這麼龐大的資料整合與分析，「基本上是做不出來的」，孔宇華不諱言，這也是為什麼LinkedIn找上天睿的原因。透過大數據架構，LinkedIn團隊只花了兩個月，就做出這項功能的草創版。

孔宇華分析，對社交網站來說，網站上使用者的活躍度是最重要的，若一個社交網站的使用者很多，但活躍度卻很低，也並非業者樂見，每個社交網站都在追求同時擁有大量使用者與高活躍使用度。

用戶消費資訊

讓電信商有賺頭

儘管所有人開口閉口都說著大數據，但大數據仍然缺乏明確的定義與範圍，就拿「找朋友」這項功能來說，到底能替臉書帶來多少收入，沒人能說得準。然而，這在天睿大中華區首席執行長辛兒倫看來，卻不是那麼一回事。

每個人的生活裡，都充斥著各式各樣的數據，從生日、性別、學歷、經歷、居住地等基本資料，再到薪資收入、喜歡的品牌、喜歡的音樂、有興趣的品牌等等，這些數據堆積如山，就像一座待開墾的金礦。

「我們要做的，是在這座礦山裡，儘可能的採集、收集大量的礦石，進行粗加工找出含金量，再將黃金提煉出來。」說到這裡，辛兒倫突然笑開懷，「事實上，以開礦煉金比喻大數據，是我發明的。」最早看到這座金礦的，其實是電信商。面對使用者每天使用手機、網路製造的瀏覽資訊、移動方位、群體關係等各式各樣的巨量數據，可以透過大數據分析使用者對什麼訊息有興趣、什麼族群使用什麼App、哪個地點有特定族群的分佈等重要商業資訊。

就拿台灣三大電信商來說，他們想找出到底上千上萬的使用者在通勤時都在做什麼。假如他們都在通勤時閱讀，那麼電信商能讓這些消費者使用某個閱讀App，甚至分析他們最愛讀哪一類的內容，在上面賣廣告、或是賣內容給消費者，都能讓電信商賺到額外的收入。

同樣也信奉大數據的，還有誠品。「透過大數據的分析，誠品可以發現到實體書店消費，以及在網路書店消費的消費者各是哪些？他們購買的書籍種類又是哪些？」再用這些資料變成有用的資訊，重新安排新書、暢銷書等排放順序與位置。

「重點還是在，他們要用大數據的力量，讓消費者更想把書買回家。」天睿主管說，這些祕密都藏在大數據裡。

如果你以為大數據只有行銷用得到，那可就大錯特錯了，因為連製造業者也需要大數據。以台積電為例，晶圓製造需要經過黃光、薄膜、石刻、清洗等近數百道步驟，每一個步驟都會產生相關數據，以前他們分析數據的方式，就像是拿著放大鏡找出缺失，埋頭在製程裡找bug（問題），可是進入大數據時代後，我們拿的是顯微鏡，用數據幫他們找出缺陷，讓他們的良率更好。

從台積電、台灣大到誠品，它們共同的特點就在於，它們手上都有很多的數據，「可是，大數據真正的價值來自於，找到珍貴訊息有效運用，然後提高收入！」說穿了，這些公司需要大數據的目的，可能是提高效率、或是增加客戶數，最大目的都不外乎要能幫公司賺更多錢，而辛兒倫做的，除了要幫它們在數據礦山裡煉出黃金來，還要能結合工具與模型，把這些黃金做成漂亮的金飾，賣出去。

過去，也有數據分析，這與進入大數據時代有什麼不同？許多人都有相似的問題。可是，你該看看這些統計數據，現在每一秒鐘新發送的電子郵件多達二九○萬封，每分鐘YouTube用戶上傳的影片長達一○○小時，這告訴我們一件事：九二％的數據，其實是在這兩年所創建的。

市場成長力道

比傳統科技產業高六倍

也就是說，每秒鐘過去，等待被挖掘、被分析的數據正排山倒海的出現，如果用以往的工具，可能要花上好幾年，才找得到可用的數據，「可是現在不一樣了，你要更有效率的用軟體與工具，整合、挖掘與探索更多有利的數據。」在辛兒倫看來，這就是為什麼客戶需要天睿的原因，對比過去的數據分析，現在的數據處理量、速度都呈現驚人的成長。

根據市調機構ＩＤＣ的預估，在二○一七年之前，大數據技術與服務市場的年複合成長率達二七％，市場規模也將擴大至三二四億美元，大數據市場未來的成長力道比傳統科技產業要高出六倍。

「大數據已經不是一項選擇，而是沒得選擇。」一位業界人士這麼說。

一場由美國航空公司談論如何運用大數據進行個性化定價的經驗分享，透過大數據的分析，找出不同族群訂票的習慣，進而推論出適合不同族群的定價策略。最後一張簡報秀出「訪問率提高三○○％、點擊率成長二○○％、退出率極低」的營運績效，這個淘金成果抓住了在場每一位與會者的目光。

所以，別再說只有科技公司才需要大數據，美國航空公司就是最好的例子，電信業、金融業、製造業、零售業都在加速大數據開發與應用，「以前談論ＩＴ只談技術，但我要告訴你，未來三十年，訊息（應用）發展將逐步超越技術！」辛兒倫的答案相當肯定。

一看就懂的大數據

—流程簡圖

每筆數據都是待開發的金礦email 交友圈 拍照 行動裝置App 瀏覽的網頁 YouTube 地標打卡淘洗金砂加工製成 資料整合 資料挖掘 資料分析

數據變黃金 新商業模式

天睿公司

成立時間：1979年

負責人：Michael Koehler

市值：63.8億美元

主要業務：資料分析、資料倉儲與整合行銷管理的解決方案主要客戶：中華電信、台灣大哥大、遠傳電信、兆豐銀行、中國信託、國泰世華、台積電、奇美電子、誠品書店、長榮航空、宏達電子近３年獲利：2013年3.77億美元2012年4.19億美元2011年3.53億美元

一家年營收不到新台幣十億元的中小企業，它的產品卻像是無所不在，從台積電深達數公尺的化學原料槽，到路邊的投幣式咖啡機台，都少不了它。這家公司，就是專門製造物液位感測器（Level sensor）的桓達科技。

物液位感測器，是測量各種儲存槽中還剩多少原料的感測器，大多數的各種自動化工廠中都需要它。要是沒有這個感測器，台積電將沒辦法準確的製造出晶圓片，大成長城的飼料廠也無法做好庫存管理，並順利出貨。從高科技、石化業到食品廠、飼料廠，都有它的存在。

一支產品開發十二年 客製化！平均毛利逾五成

十一月即將上櫃的桓達科技，它的物液位感測器市占率目前是亞洲第一，勝過中國與日本的同業，平均毛利率超過五成。當年桓達之所以轉入這領域，全因不想讓自己的生意受他人宰制。

桓達科技創辦人兼總經理吳定國，出身宜蘭農家，民國六○年代末原本做的是研發、販售農牧業飼料工廠自動化的控制系統，而物液位感測器，正是農牧業工廠自動化系統中不可或缺的一環。

吳定國回憶，當時每一次做生意，都需要用到物液位感測器，每次都要跟代理商買，東西從下訂到交貨最少要兩到三個月，是賣方市場，「對方開什麼樣的條件，就得接受。」為了不想再受制於人，他自己跳下來研發、製造，後來才發現，和工廠自動化控制系統相比，物液位感測器的競爭對手更少、利潤更好，於是他便逐漸將生意重心，全數轉移至物液位感測器。

在吳定國剛投入感測器市場時，歐美與日本廠商還是市場上的領導者，但經過三十多年後，桓達市占率卻已超過日本以及多數歐美廠，甚至後來大力投入市場的中國廠商，至今也無法超越桓達。

當中關鍵在於，桓達掌握了少量多樣的產品開發能力，又能把交期壓縮得比同業短。

在感測器領域中，全球市占率排名在桓達之前的，多是年營收達百億美元以上的國際大廠，如西門子（Siemens）、愛默生（Emerson）等等，他們多主攻大型公共工程標案，客戶數少，出貨量大，毛利率也僅有兩成到三成。

而桓達這間不到五百人的公司，卻要常態性的服務六千多個客戶，經常性交貨的產品達十萬種以上，而且幾乎一半以上的訂單，都須客製化。其中有些產品，連國際大廠都開發不出來，但桓達卻能做到。

「這一支感測器，我們前後開發了十二年。」採訪時，吳定國指著桌上一支小型球狀的雷達式感測器。相對於常見的超音波感測器，雷達式感測器能不受空氣中揚起的原料顆粒或粉塵干擾，更準確的測量物液位，能適用的領域更廣。

吳定國透露，這個技術連國際大廠愛默生，自行開發六年都宣告失敗，最後直接將瑞典航空機械製造商Saab擁有該技術的部門買下。而桓達靠著跟交通大學的產學合作，歷時十二年，合作教授指導的三個碩士生與一個博士生都畢業了，才自行開發出這個雷達式感測器。

交貨時間只要對手1╱6 模組化！少量多樣也難不倒

除了開發產品的能力，桓達市占率能超越亞洲其他對手的另一關鍵，則是交貨期快速——桓達的交貨時間只有競爭對手的六分之一不到。

與桓達合作近三十年的大成長城副總經理郝立人表示：「國外廠商你跟他訂貨（感測器），交貨期至少要超過一個月或一個半月，但桓達不到一個星期就可以出貨。」且桓達價格又能比大廠平均低兩成，量測品質仍一樣精準。

通常越是少量多樣、客製化程度越高的產品，意味著生產製造的時間也將拉長，為了改善這一點，桓達從近十年開始推動製程的模組化，平時先製作好基礎的半成品，待接單後，再依據客製化需求加工，縮短交貨期。「就像是電腦軟體把很多功能套件化、模組化，接到訂單之後再依照不同的公式加工。」吳定國譬喻。

桓達科技總經理特助林豐章表示，歐美廠商之所以無法壓縮交貨期，是因為歐美大廠接到的多數訂單，都是大量生產的標準化產品，因此生產線的產能調配，比較難配合少量多樣的產品。相較之下，生產線專為少量多樣的需求所設計、具備多種生產線形態的桓達，反而在少量多樣產品的生產效率上具有比較優勢。

延攬歐美專業經理人銷全球！營收連年增20％

由於桓達的產品應用領域廣，客戶分散，不受單一產業的景氣循環影響，因此創業以來，桓達的營收每年平均以二○％的速度成長。近年，更因聘請歐美的專業經理人，了解歐美客戶不同於亞洲的使用習慣，逆勢打入歐美市場。「例如歐美不喜歡我們把整個感測器組裝好再送過去，偏好部分零組件由他們自己配裝，以前我們真的不知道。」吳定國說，自己也從當中學到一課。

桓達科技經驗，證明即使是中小企業，只要打深一口井，持續研發並改善製程，就會在世界上找到屬於自己的舞台。

從台中發跡的美容SPA店佐登妮絲，上市後隨即登上百元俱樂部，創辦人陳正雄身邊最重要的幫手，便是大女兒陳佳琦。將父親的指令做到一百二十分，就是她的必勝精神。

我從來不說『不』！爸爸要我做一百分，我會要求自己做到一百二十分。」佐登妮絲總經理陳佳琦今年三十六歲，但她十八歲就跟著父親陳正雄（佐登妮絲董事長）拚事業，今日她站在一群美容師間講課並示範技術，架式十足。

「我永遠記得那天晚上，」陳佳琦陷入回憶，一九九六年夏天，小女生剛從高職畢業，準備考商專，「但爸爸說，二專念完還不是要進佐登妮絲，乾脆早點來學一技 之長。」不要念書、早點回家裡幫忙，是父親扭轉陳佳琦人生的最重要指令；個性乖順的陳佳琦也沒有反抗，直接進店當學徒，每天下班回家後，由媽媽教技術，她 日日練習至凌晨，當時第一家店才開幕兩周。

三十天 複製一位美容講師當時的佐登妮絲和一般家庭式SPA店沒兩樣，沒想到，十年內快速在兩岸擴張。一二年初，陳佳琦又在父親一聲令下接任總經理，一手導入店內管理系統；一五年，公司以「F-佐登」掛牌上市，完成父親長久的夢想。

雖說是乖順的女兒，但陳佳琦骨子裡的不服輸，與父親特別相似。跑業務出身的陳正雄在一九八九年創業，將印有「佐登妮絲」名稱的保養品賣給國內各大SPA店 或工作室，高峰期客戶一度達一千兩百店，不料九六年發生亞洲金融危機，陳正雄說：「短短六個月，客戶死的死、逃的逃。」經歷慘痛教訓之後，他從直營店重新 做起，且推出「體驗價」與「教育中心」兩套制度，整個打掉重練的決定，奠下佐登妮絲的基礎。

二十年前根本沒有體驗價，佐登妮絲一開店即打出「一九九元可做九十分鐘SPA」，對婆婆媽媽吸引力爆棚，首店會員數大爆滿，第二、三、四家店隨即展開，但到第五家店時，遇上人力不足問題，因此成立教育中心。

「我們三十天就能複製出一位會做臉、做身體、看皮膚搭配產品的美容師，講師全部無藏私傳授，不像以前還要偷學。」經歷學徒時期的陳佳琦特別有感。緊接著， 陳正雄成立五組「精英部隊」，每組由一位店長帶領，搭配四至五位「能做又能講」的美容師，至新店坐鎮，展店三個月後，就一個個抽走，再展新店。

陳佳琦與精英部隊的人一樣，隻身拎著一卡皮箱，每個月換城市駐店，「我們每晚就睡在美容床上，一周只休一天假。」這樣辛苦的生活過了三、四年，五組人馬衝出五十家店。

走一圈 就能抓出營運問題在快速擴展時期，陳佳琦才算遇上真正考驗，「老闆的女兒」是她永遠撕不掉的標籤，陳正雄也因此對她特別嚴格，常向員工說「我的女兒絕對沒 有特權」，甚至在公司掛牌後，還在主管會議上公開說：「如果總經理做得不夠好，我可能會找更優秀的專業經理人來。」事實上，陳佳琦是佐登妮絲唯一所有工作 崗位都待過的人，每一次輪調，都是陳正雄的指令。佐登妮絲業務副總林金燕說：「她做得再好，還是有人會說因為她是老闆的女兒，真正相處過的團隊才知道，她 是憑績效。」而拳頭硬的人才有資格大聲說話，可說是陳佳琦歷練後的職場哲學，有兩個小故事能印證。

十年前，陳正雄派陳佳琦到中國擔任講師，要她熟悉新環境；但對中國員工來說，只知道「老闆的女兒」要來了。

「我一上台，台下那一股不服氣的浪啊！每雙眼睛都在掂量我的實力。」但憑著一支粉筆，陳佳琦不看講義就上完一整天的課；巡店時，更是走一圈就抓出營運問題，給出實際建議，讓大陸主管心服口服。

回台灣後，陳佳琦接管高雄南區、屏東與台東的十五家店，但對新團隊來說，她就是空降的老闆女兒，直屬的區經理都躲著她，並將「以前的主管都如何如何」掛在嘴邊，最終，竟讓她帶出連續三年全國第一名的區域業績。

「這可能是我這輩子以來，成就感最高的三年。」當時陳佳琦懷孕五個月，輪班、諮詢、做臉、講課等仍親自上陣，同時用電話遙控所有店面的來客情況，遠遠超出 區域營運主管該做的事，三個月後已無人不服，「管理團隊就是要贏得認同感，自己也做，下屬就不會在我面前說做不到、很辛苦。」如今，陳正雄耕耘中國，陳佳 琦負責台灣，登上資本市場的近程目標已經實現了，接下來，父女檔能不能將這個發跡台中的品牌帶到國際，勢必要用「一百二十分」的精神，再戰一回！

佐登妮絲

成立：1996年

資本額：5.84億元

董事長：陳正雄

總經理：陳佳琦

業務：美妝產品、美容SPA

店數：兩岸603家

業績：2015年前三季營收12.32億元、獲利2.56億元、EPS（每股稅後純益）4.96元

撰文 / 鄧寧