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華為的天花板

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/4MNDE1XzQyNTg4Mw.html

「難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？」——華為總裁任正非在華為2011年報「總裁致辭」中的追問，也是外界對華為的追問。

從4月23日披露2011年財報以來，這家中國最成功的科技公司如履薄冰：銷售額323.96美元，僅增長9.1%（過去十年華為的年均增長率為20%－30%）；淨利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28.32億美元，下降42.5%。

規模減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長的優異表現形成落差，它讓外界產生的聯想就是，華為的發展也觸及天花板了嗎？

「回 顧過去20年的歷史，我們的產品在業內一直處於落後的狀態，但是到現在，我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了。」4月25日，華為副董事長、公司 輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關於華為業績驟然減速的追問。他稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減 速，「這一趨勢還將繼續延續下去」。

徐直軍同時回應稱，利潤下降是華為核心業務從單一平台（運營商市場）向多平台（企業網與消費者業務） 遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發投入達到236.96億元，為銷售額的11%，比上年增長34%，為業界最高。徐透露，華為還要把今年的研 發開支提高20%至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為，這是一個「積極的目標」，以此來保障公司今年營收仍然能保持15%－20%的增 長。

這是一個典型的「華為式」天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達了行業的珠峰，他未來的增長預期，只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。

如果回望過去，全球電信設備業早在十年前就已是個沒有「錢途」的行業。

在這十年中，全球電信設備業規模始終維持在1300億美金上下，幾乎沒增長。弔詭的是，在此間，全球信息產業無論用戶規模，還是業務應用發展都發展迅猛：全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億；互聯網用戶從2.5億增長到了20億，都增長了將近10倍！

也就是說，電信業在這十年間不斷地產生新的用戶，推動信息革命，製造各種新的應用需求，但實際並沒有在設備商市場上產生新的價值。具體到華為、中興兩家公司而言，它們過去十年的增長，並非來自市場的增量，而是行業殘酷的淘汰賽下的「此消彼長」。

但 是，2010年之後，當淘汰賽最終只餘下5家企業，當華為已經事實上等於問鼎珠峰（2011年華為銷售額324億美元，比愛立信的329億美元略低，但其 利潤為18.5億美元，略高於愛立信的18.3億美元）的時候，後續的想像空間已相當有限。以2011年銷售規模看，華為324億美金、中興139億美 金，已佔到市場容量的約35%，再往上走很難。

事實上，進入2011年以來，儘管電信設備行業仍然不斷傳來裁員的聲音，但由5家設備商共 同把持的市場競爭格局已事實上進入相對平衡的狀態：此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年營收增長了1.9%，實現了重組以來第一個淨盈利，現金流和經 營成本也在顯著改善；壓力最大的諾基亞西門子，2011年實現銷售額140億歐元，增長14%，運營利潤達2.25億歐元，似乎正在重回覆興之路。

另 一方面，3G投資高峰退潮之後，電信業變成一個「守成」的市場。以中國市場為例，中移動早在2008年就停止年均業績保持20%上下高增長的局面，其去年 營業額增長為8.8%，淨利潤僅增長5.2%。隨著經營和競爭壓力上升，中移動相應的投資也在縮減。基本上可以認為，這個中國電信設備市場最大的「甲方」 已經不像過去那麼令人期待。

華為年報亦顯示，2011年面向全球運營商的業務增長僅為3.0%，為歷年最低，轉型勢在必行。

華為年報在其「輪值CEO致辭」中透露，僅去年一年，華為新增員工達到了3萬人，為目前全體員工數（14萬）的21%，主要為滿足企業網和終端消費者業務的發展需求——在行業普遍裁員的情況下，人力的高速擴張只是轉型代價的一個縮影。

業界用「做了是找死，不做是等死」來形容華為手機擴張的兩難，這也是對華為從單一電信業務轉向多元業務經營時的形象比喻。顯而易見的是，華為企業網和消費者業務去年收入分別增長了57%和44.3%，它們是華為業績持續做大的保障，但由此帶來的利潤壓力也不言自明。

蘋果？思科？IBM？——那些新的假想敵們

4月25日，面對來自世界各地的行業分析師，徐直軍在被問及華為手機未來前景時，這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應，即便華為最後不能從智能手機上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢。「如果我們能夠從芯片中賺到錢，這也很可觀。」徐說。

一石激起千層浪，海外媒體旋即評論，這意味著華為還要進入移動終端芯片市場，並將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

這 是個敏感而危險的話題，而華為衝破電信「天花板」尋找下一片藍海的努力，還將樹敵無數，就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫 罵。實際上，無論是企業網，還是手機終端等消費者市場，已沒有所謂的「藍海」，華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

首 先來看全球企業網市場，這個市場全球大概有600億－700億美金規模，為電信設備的二分之一左右。同時，這是一個利潤高度集中的市場，40%－50%都 集中在北美，並且佔據60%以上的利潤。但是，北美是一個因為政治、文化等諸多因素，被華為、中興最終證明為「拒絕中國企業」的市場，利潤最高，但門檻也 奇高。

如果排除北美市場、爭奪餘下的其它區域市場，那將意味著高成本、低產出的風險，因為與電信市場不同，企業網市場客戶分散、需求千差萬別，何況與北美的大企業相比，其它市場的企業含金量要遠遠低得多。

除此以外，把持這一市場的公司皆已擁有穩定的行業地位，路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

2011年，它們的銷售額分別為：思科 432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業網僅91億人民幣，並且還處於虧損的投入期。

華為的天花板

其 次是手機等消費終端市場。智能機時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年，由於華為、中興「千元智能機」的闖入，加速了LG、索愛、MOTO的衰退，但 「千元機」顯然是一個接近零利潤甚至負利潤的市場，加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進軍「千元機」，低端競爭加劇的同時，華為想撼動體量達 「千億美元」規模的蘋果、三星在高端的地位，必然是一著險棋。

但是，這著險棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數據卡、移動固話，手機的銷售額約300億元，以年報公佈的6000萬部銷量計，平均每部售價僅600－700元——低端市場只能做量，但根本無利可賺。

企業基因、體能與耐力的大拷

余承東說，按華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂「壓強原則」——這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。

但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化後的耕種期，等到收成的一天？

也許華為真正的挑戰，並非來自近期外界廣泛爭論的「接班人」和華為特色的「輪值CEO」制度，因為所謂「輪值CEO」制度來自華為從2004年開始執行的EMT（核心管理人團隊）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創新。

華為真正的挑戰或者來自於三方面：

一 是金融去槓桿化後的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當中，仍然為財務較為穩鍵的公司。只是 2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用的金融槓桿也在受到壓制。正如華為財報「輪職CEO」的預言，華為正在面臨「宏觀環境的挑戰，金融去槓桿 化可能發生」。華為人士稱，去年初開始，中國金融業的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數家商業銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

二 是「全員持股」這項華為獨創的激勵制度的後續作用。華為截止去年底的員工人數為14萬，其中持有公司「虛擬受限股」的人數達到6萬多人，在企業保持相對高 速增長時，這項制度的激勵作用無比強大，但是一旦企業增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達2.98元/股（淨資產收益率達到 54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、金融投資低收益或負收益的當前，該機制仍能有 效地綁定員工，但它未來繼續有效的前提必須是，公司能保持持續的增長，並且增長要大於由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

三是華為脫身於電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設，渠道建設之路能否順利推進？例如如何調和華為「艱苦奮鬥」、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的衝突？

所以，華為正在努力打破的是兩張天花板：一是侷限於電信領域的行業天花板，而另一張天花板，則是企業制度、文化和基因的天花板。

高端餐飲天花板

http://magazine.caixin.com/2012-07-06/100408183_all.html

折戟A股IPO後，定位於商務宴請的中餐連鎖店俏江南開始H股上市的征途。路透社消息稱，俏江南已於6月底通過港交所聆訊。

　　「為什麼非要在不好的時間窗口硬上呢？」一位國內大型PE合夥人對俏江南迅速「轉戰」香港的行為表示不理解。在他看來，目前H股市場IPO的估值水平對擬發行公司十分不利。

　　以上海菜品和地道小吃為賣點的連鎖餐飲公司小南國（03666.HK）亦完成H股招股，並於7月4日在港交所掛牌。根據6月29日小南國發佈的全球發售結果，此次IPO募資總額僅為5.12億港元，按照匯價計算尚不足1億美元。

　　2012年1月，香港交易所發佈從事餐飲業務的申請人上市文件披露指引信。5月，中國證監會隨後發布《關於餐飲等生活服務類公司首次公開發行股 票並上市信息披露指引（試行）》。兩地市場的IPO指引均對餐飲企業的擴張模式、食品安全、現金收入核算、商標權等方面應著重披露的內容進行規定。

　　據香港資本市場知情人士稱，俏江南還未展開路演。H股IPO對於俏江南而言，前景仍然難測。

轉戰香港

　　2011年以來，俏江南上市的消息就備受市場關注。2011年3月，俏江南遞交A股IPO文件，啟動上市進程，承銷商為瑞銀證券。僅五個月後， 俏江南董事長張蘭炮轟私募投資機構鼎暉，稱「引進他們（鼎暉）是俏江南最大的失誤」。彼時，已經離開鼎暉、曾主導俏江南投資的王功權短信回應財新記者， 「我們保持沉默。」

　　「1.2億元淨利潤，開口就要30億元的估值，這太瘋狂了。」一位曾有意於俏江南私募融資的投資機構人士坦言。他所在的機構最終放棄了這筆投資。

　　上述投資機構人士透露，俏江南在融資時提出的核心發展戰略包括「多品牌」和「多區域」發展，在他看來，這兩大發展戰略並不可持續。而一位接近鼎暉的知情人士則表示，鼎暉2008年底投資，2009年俏江南的淨利潤即下滑至7000多萬元，這讓鼎暉深感「受傷」。

　　俏江南的A股上市目標未能如願。據證監會公開的IPO申請進程，俏江南A股首發申請在2012年1月被終止。「去年餐飲行業在A股市場的IPO申請處理處於停滯狀態，俏江南被迫主動撤回了材料。」一位接近瑞銀的知情人士表示。

　　「俏江南年初就開始轉向香港市場，承銷商仍是瑞銀，由瑞銀專門負責紅籌的團隊運作其H股上市。」國內券商一位知情人士稱。

　　與此前高調面對媒體不同，對於H股IPO，俏江南董事長張蘭此番保持了低調。財新記者曾多次致電張蘭本人，均未得到正面回應。

　　兩家餐飲企業先後謀求香港上市，也引起市場人士對其二者的比較。一位香港市場投資銀行界資深人士透露，小南國在路演過程中曾給出 8.5-12.5倍對應2013年的市盈率區間。「小南國2013年的淨利潤預測為1.99億元人民幣，按照估值上限計算，小南國的整體估值上限將接近 25億元。」上述人士稱。

　　從小南國最終的募集情況看，對應的2013年市盈率水平估算為11.19倍。小南國執行董事兼行政總裁康捷在記者會上表示，去年計劃上市時，招股價下限為1.65元，而此次發行價為1.5元，比此前計劃的下限降低9.1%。

　　「雖然還沒有具體的財務數字，但俏江南明年淨利潤達到3億元的可能性不高，這意味著俏江南如果招股成功，其募資規模將與小南國基本持平。」上述香港投資銀行界資深人士稱。

瓶頸已現

　　「2008年底引入PE的時候，俏江南的問題已經出現，他們的發展戰略我覺得行不通。」上述接近俏江南私募的PE機構人士稱。

　　他表示，俏江南的品牌定位不準確，俏江南多數直營店的選址都在商務寫字樓裡面，日均利潤面臨很大挑戰。「中午訂不到位子，晚上翻檯率很低。這種業務模式需要調整。」這位投資機構人士直言。

　　一位曾深入分析俏江南的投資界資深人士則指出：「俏江南核心問題就是單店成長保持不住，完全靠新店的成長來實現整體增長。」他表示，這種增長模 式有很大問題，而單店保持增長則需要很多管理細節，包括及時更新菜單、有效調整菜品、精細化管理、精選店址、做好宣傳等諸多方面。

　　一位餐飲行業資深人士則深入比較了俏江南與小南國，在他看來，小南國在管理和菜品的選擇上要領先於俏江南。「俏江南菜單上的菜品太多，如果要規 模化發展，需要減少一些對廚師高度依賴的菜。相比之下，小南國則吸取了這方面的經驗，他們菜單上的經典上海菜比例在減少，降低了對廚師的依賴。」這位餐飲 業資深人士稱。

　　2008年，經濟危機的影響對高端、商務宴請類的餐飲企業衝擊較大，俏江南亦引入私募融資。俏江南打出多品牌策略，而其「蘭會所」品牌則在今年5月被證實出售。

　　「『多區域發展』不太能令人信服，中國餐飲口味偏好地區差異太大了。而且俏江南之前主打的川菜如果不進行革新，在向其他區域擴張時很難讓消費者買賬。」一位熟悉俏江南的投資界人士認為。

　　俏江南近年來也開始選擇非商業寫字樓的店址、海外開店擴大影響力等措施，但高端餐飲行業則由於租金大幅上漲、規模擴張導致管理成本增加、市場競 爭激烈，保持高利潤率越來越難。「租金上漲後，俏江南在一線城市的一些店基本上不賺錢。」熟悉俏江南的投資界人士對財新記者透露。

餐飲業的明天

　　短短半年內，兩地市場分別出台餐飲企業上市信息披露指引，而無論從哪個方面看，指引中所涉及的收入成本確認和食品安全問題在中國餐飲行業的確難以被忽略。

　　「A股市場雖然有了餐飲企業上市的相關指引，但是我們依舊謹慎樂觀，因為指引和參照指引實現上市之間仍然有很大距離。」一位長期關注餐飲行業的PE人士表示。一位投行人士亦認為：「出台指引，只是表明證監會的一個態度，未來餐飲企業不會停發了。材料還是要審核。」

　　上述曾投資餐飲企業的PE人士直言，餐飲企業最大的問題是收入和成本的核算，現金收入和現金進貨在這個行業很常見，很多情況下沒有發票。「我們 去做餐飲行業盡職調查的時候，即使已經非常深人瞭解財務細節，很多賬我們還是算不過來。」他表示，「我們會非常謹慎地對待餐飲行業的投資。」

　　在港交所的指引當中，現金管理被著重提出，要求申請企業披露防範侵吞挪用現金的監控系統和過往營業中侵吞挪用現金的不良記錄等信息。而證監會出 台的餐飲企業上市指引要求披露的重點信息則包括：採購、付款、銷售、收款、資金管理等方面內控制度建設及運行情況；餐飲收入、與餐飲相關的煙酒收入、商品 銷售收入、特許權及加盟費等收入的確認和計量方法；對個人客戶銷售收入佔全部銷售收入的比例，以現金、刷卡方式進行結算的比例等。

　　在餐飲行業，食品安全問題牽動全社會輿論的神經。一位長期關注餐飲行業的投資人表示：「不少好的企業為了食品安全達標放棄了滷水的製作，就是因為考慮到滷水的原料在國內沒有嚴格的衛生檢驗檢疫標準。」

　　餐飲企業借力資本市場需要面臨的挑戰還不止於此。「餐飲企業的募投項目具有不確定性。鑑於以相對確定的租金選到新店店址並不確定。餐飲類國企則 面臨突出的歷史租金問題。」一位餐飲行業資深人士坦言。他解釋稱，以前這些國企的租金都非常低，如果現在按照可比的租金計算，則會提高很多，這對於會計處 理提出了挑戰。

　　對於高端餐飲規模化，上述關注餐飲行業的投資人直言：「高端餐飲不應該考慮規模化和上市。」他認為，在不犧牲中國菜特點的基礎上，對菜品進行標準化的企業未來將更具備規模化發展的基礎。

　　宏源證券分析師認為：「高端餐飲行業的市場容量有限。」他表示，整個高端市場的擴容會看到一個天花板，畢竟一個地方的高端客戶數量有限。■

　　本刊記者楊娜對此文亦有貢獻

阿里巴巴：天花板焦慮

http://magazine.caixin.com/2012-08-03/100419170_all.html

　　當「京東速度」令整個電商界處於一種 「不狂奔、毋寧死」 的壓迫感中時，阿里巴巴是惟一不需要從規模中尋找安全感的企業。

　　2003年創立淘寶C2C平台、2008年上線B2C平台淘寶商城（即天貓），阿里巴巴始終保持著開放平台模式，目前單月的交易流水輕鬆突破500億元，其中天貓的單月交易流水即將突破100億元。

　　一位阿里巴巴內部人士向財新記者透露，早在幾年前，在淘寶開店的賣家中80%都是掙錢的。人人有利可圖，不到幾年的光景，C2C的品類便極大豐富，成為一個只有想不到沒有搜不到的網上大集市。

　　淘寶欣欣向榮，阿里卻感到了隱憂。這一方面是來自京東和蘇寧狂打「價格戰」帶來的競爭壓力，另一方面，「英雄不問出處」，假貨叢生，對阿里品牌 產生衝擊。而且，阿里巴巴做的是網上集市，更擅長在網上服務於賣家，而在電子商務後端基於「商務」二字的物流和信息流的打通和標準化，卻始終難以有效推 進。

　　為了打破這一局面，阿里巴巴集團2008年推出淘寶商城，試圖在B2C層面甩開外界對集市形成的固有印象，同時在以廣告營銷服務為核心的「媒體 模式」之外尋找新的商業模式。阿里巴巴的戰略設計師曾鳴，更進一步為阿里巴巴規劃了SNS（社區化）及移動互聯網的目標，以期為未來發展打開新的天花板。

　　不過，這一步阿里巴巴走得很艱難。

B2C鬆緊

　　最初，阿里派出了孫彤宇和黃若來帶領淘寶商城團隊開發。此前在傳統線下零售積累多年經驗的黃若，為新興的B2C業務制定了相對集市C2C高出很多的准入門檻：14天退換貨，一口價，甚至還有限制賣家數量的「1+3」模式（1家品牌旗艦店+3家渠道經銷商）。

　　這些相對苛刻的准入條款，與馬云一貫的「英雄莫問出處」原則形成直接對立，平台上線八個月，只積累了差不多1000家商戶。面對這樣一張成績 單，黃若於2008年年底從阿里離職，淘寶商城事業部也隨之解散。淘寶隨後立即修訂放寬了商城進駐限制，一個月之內賣家數量就從1000家漲至8000 家。

　　B2C以這樣的速度又發展了一年，至2009上半年，發展過快所帶來的各種問題逐一顯現——商城充斥著各種轉型的大C（淘寶集市的大賣家），消 費者感覺不出商城與集市的區別在哪裡，而被邀請進入商城開店的品牌商，對平台上同時存在的販售自己品牌假貨商城，「正品行貨」和「品牌商」的地位始終立不 起來。

　　與此同時，以京東商城為代表的自營B2C正在迅速壯大，針對標準化產品，大打「正品低價」牌，成為阿里不能不防的對手。

　　於是，淘寶再次選擇「關閉紗窗」，重新束緊准入這道檻，嚴抓資質審核，但是這一補救措施所帶來的平台與賣家之間的矛盾，最終在2011年秋天以一場「萬人反淘」事件全面爆發。

　　阿里開放平台的另一個難點，是標準化服務。但這一層面是以京東商城為代表的自營B2C的競爭優勢所在。劉強東不僅自建物流，並且為了強調物流優 勢，於2009年對外推出在當時配送行業看是不可能實現的「211」一日兩送服務。截至目前，京東商城在全國25個城市實現了211服務覆蓋，211服務 的到達率在90%以上。

　　過去馬云口中所謂「拿著望遠鏡都看不到對手」的時代已經結束。

　　2011年1月，阿里巴巴集團在北京發佈物流戰略，核心是兩件事：由集團層面主導、投入100億元資金著手興建全國性倉儲網絡平台，同時大力推進物流信息管理系統。

　　截至目前，阿里巴巴與四通一達以及順豐等主流配送服務商的信息系統對接進展順利，但倉儲物流建設的推進仍處於早期試水階段，原因則在於事關在哪拿地、拿多大的地、建多大的倉以及建什麼用途的倉……有太多全新的命題，需要幾乎沒有任何物流經驗的阿里巴巴來思考。

　　可圈可點的成果中，天貓電器城在2012年已經佈局並投入使用了6個大家電倉和10個3C小家電倉，這顯然是為了幫助其在正面戰場與京東商城相爭。

　　此外，天貓電器城宣佈7月份將延續6月大促銷勢頭，再拿出1億元直接補貼消費者，激活學生群體的暑期購買力，新一輪促銷戰在7月中上旬展開。5月至今，天貓累計已投入3億元，用於對消費者和商家提供雙向補貼。

SNS屢敗屢戰

　　「大家所理解的B2C就是網絡直銷，在這個領域裡面，除了價格戰，沒有太多花樣，我並不覺得這個東西能給行業帶來多大的未來……」2012年7 月，阿里巴巴廣邀媒體，在杭州舉行了一個與高管對聊的「下午茶」活動。席前，集團總參謀長曾鳴對當下自營B2C電商的混亂廝殺表示出相當不屑。他表示，阿 里巴巴的全部力量將放在整個電子商務更加有前途的SNS化、C2B、社會化的協同平台。

　　這三件事當中，曾鳴將SNS產品的推進，描述為「過去兩年間阿里巴巴做的最辛苦的一件事」。

　　 「也許未來淘寶總流量的三分之一是類目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區化的互動。」曾鳴說，SNS對於電子商務的價值，在於進一步促進買家跟賣 家、賣家跟賣家、賣家跟服務商……所有參與方之間形成更好的互動、溝通機制。阿里巴巴來接下來三四年最主要的目標之一，就是通過一套SNS機制完成大部分 商品和瀏覽的互動。

　　從2007年借助雅虎平台開始嘗試推動社區和SNS，到2008年開始開始摸索各種基於淘寶的「原生態的社區化的嘗試」，再到2009年從阿里 軟件開始想把旺旺變成一個SNS化的工具……阿里巴巴在這個領域屢敗屢戰，但至今所能看到的一點點進步或個人界面的多次改版升級，充其量也不過是一些「微 創新」。

　　阿里巴巴為什麼做不好SNS？原因眾說紛紜。「阿里巴巴的電商平台的基因，是以『服務賣家利益』為核心，這注定了SNS這樣以『買家利益』為出 發點的產品，在阿里巴巴沒有生存土壤。」一位淘寶技術部門的前員工對財新記者分析說，阿里巴巴的商業模式本身，是要從賣家一方獲得收入，通過各種服務讓賣 家掏錢在淘寶上賣東西，並賺到錢。因此，阿里巴巴希望賣家越多越好，通過賣家的競爭來獲得在阿里巴巴網站上的最優推薦位。

　　SNS產品對賣家格局的影響正好相反——由SNS建立的良性的好友溝通推薦機制如果有效建立，賣家勢必被用戶「優中選優」，通過SNS受益的賣家將越來越集中於「塔尖」部分——比例相當小。大量相對沒有特色、價格亦不佔優的商品和賣家，只能「沉底」。

　　這幾乎是阿里巴巴無法解決的一個基因矛盾。

　　阿里巴巴當下的研發環境，也是導致SNS項目進展緩慢的另一大原因。「我們是服務公司，不是技術公司。」曾鳴說。 一位接近阿里巴巴的電商人士向財新記者分析指出，阿里巴巴的技術部門，優點是具有快速反應力和解決問題的實戰經驗，但是建立SNS不是一個簡單的任務，它 要打破淘寶面對消費者的前端展示邏輯，這種創新和變革是整體架構性的，需要研發部門被賦予足夠的決策空間才可能推進。阿里巴巴內部沒有這樣的技術研發氛 圍。

迎接大數據時代

　　不過，必須承認，環顧整個中國電商行業，阿里巴巴已經算是最有互聯網基因的一家企業。7月10日，阿里巴巴集團推出聚石塔平台——以云計算為 「塔基」，為天貓、淘寶平台上的電商及電商服務商等提供數據云服務。阿里巴巴同時宣佈在集團管理層面設立首席數據官崗位，由阿里巴巴B2B公司CEO陸兆 禧出任，向馬云直接匯報。

　　阿里巴巴集團在其官方新聞稿中表示，「將阿里集團變成一家真正意義上的數據公司」已經是戰略共識，而支付寶、淘寶、阿里金融、B2B的數據都會成為這個巨大的數據分享平台的一部分。如何挖掘、分析和運用這些數據，並和全社會分享，則是這個戰略的核心所在。

　　進入2012年後，在整個互聯網行業最火的一個詞恐怕要算是「大數據」了。

　　「整個互聯網產業已經向更為縱深的大數據時代過渡。」資深互聯網人士謝文認為，已經或正在互聯網化的產業應該可以合併為一個更大的產業概念，即 大網絡業。在這個重新定義的產業範圍中，「領軍和驅動力是傳統意義上的網絡業（或稱小網絡業），中游是IT業、電信業和軟件業，下游是新聞出版業、影視 業、娛樂業、零售業和物流業。所有的細分領域彼此之間形成了共生共榮的緊密關係」。

　　在謝文看來，「當每次大變革來的時候，都會給落後者以機會，甚至會有大翻盤的機會，因為所有競爭者如今又重新站在同一起跑線上。」謝文向財新記 者表示，那些掌握大數據入口、有彙集整合數據能力的平台級企業，有可能上升至「中游」——掌握全部網絡用戶的部分網絡行為或者是部分網絡用戶的全部網絡行 為，從而在垂直領域或特定區域成為規則制定者和商業模式創新者。身處下游的企業，只能充當「數據提供者」的被動角色。

　　 阿里巴巴真正展開對數據的挖掘和分析，是近一兩年的事。「我們目前是坐在金山上咬饅頭。」支付寶商業智能（BI）部門負責人車品覺對財新記者表示，面對淘寶和天貓海量的數據，到底怎麼用，是很困難的一件事。觀念的轉變以及人才的積累方面，都存在諸多挑戰。

　　他告訴財新記者，過往阿里巴巴針對數據分析所研發的產品主要集中在如何做好風險控制，今年他將嘗試「進攻性打法」——著重對消費者購買行為和路徑的深度分析。

　　在這個問題上，阿里巴巴和京東、蘇寧幾乎站在同一條起跑線上，不過蘇寧大概還沒有功夫考慮這個問題，京東雖然開始考慮，但規模仍是最讓其焦慮的一件事。

　　本刊記者郭瓊、鄭斐，實習記者陳磊對此文亦有貢獻

三星中國天花板

http://magazine.caixin.com/2012-09-07/100434233_all.html

　早在17年前，不到30歲的談洪加入三星公司，成為三星中國最早的員工之一。這次經歷 給他留下深刻印象，特別是三星對中國市場的重視和韓國同事對中國市場的瞭解令他吃驚。但很快，三年後他就感覺到了屬於中國員工的「天花板」，他選擇了離 開。很多中國員工在三星都有過類似經歷。

　　加入三星成為其家電部門經理前，談洪已是創維中國區域常務副總經理。在他眼裡，三星從一開始就沒把中國市場當「海外市場」， 而是當作自己本土市場在經營。剛到三星，領導派給談洪的任務，不是開拓市場，也不是賣產品，而是把當時辦公室裡不用的一批舊電腦，找一個貧困山區的學校送出去。那時，三星在中國還根本不是一個眾所周知的知名品牌，做公益正是三星打開知名度的方式之一。

　　更讓談洪驚訝的是，他發現身邊的韓國高層中文非常流利，年輕的韓國同事中文也都不錯。這些韓國籍員工和三星簽約後的第一件事，不是立即上班，而 是到中國的北大、清華等知名學府學習一年，到中國各地旅遊，瞭解風土人情、消費習慣。「三星是我見過的外國公司裡，對中國市場下的功夫最大的。」北京跨國 公司研究所所長、商務部研究院研究員王志樂說。他舉例，三星的人會細緻到研究中國人最尊崇的顏色是故宮的紅色和皇帝用的琉璃瓦的黃色。

　　京東方集團副總裁、京東方視訊公司總經理劉丹談到他接觸的三星中國的部長們幾乎都在中國工作了五年以上。 「三星能夠融入目標市場，因為在中國市場打拚的三星韓國籍高管就像是中國人。我們和他們做生意，也不把他們當韓國人。」劉丹說。京東方是三星在面板行業的競爭對手之一，據劉丹稱，中國已是三星的第二大根據地。

　　但如此重視在中國本土化的韓國企業，為什麼很難留住像談洪這樣的中國人呢？由於上升空間有限，三星對中國員工而言，更像「習武」之地，難以「託付終生」。

　　三星中國與三星整個品牌一樣，經歷了十餘年的高速增長，陸續超過它曾經的「老師」——摩托羅拉、諾基亞、索尼等等，從手機、家電到面板，其產業鏈在中國全方位鋪開，是其全球戰略的重中之重，但近年來也進入瓶頸期。

　　業內公認，三星在中國，市場做得最為成功的還是手機和面板，但在家電領域表現不佳。三星電子自2006年三季度以來已連續五年佔據液晶電視全球 佔有率第一的位置。這種強勢並未延續到中國。中怡康的數據顯示，截至2012年4月，三星電視在中國一級市場的零售額下滑了29.59%，二級市場下滑 26.34%，三級市場下滑22.84%，四級市場下滑最大，為36.17%。在冰箱、空調等白家電領域，三星更是遠不及格力等中國企業。個中原因被一些 業內人士批評為三星中國在家電營銷渠道上「不接地氣」。

　　如何選擇其在中國的本土化道路對於任何跨國公司都是一道難題，答案隨著時間不斷在改變。即使像三星這樣極端重視中國市場的企業近年也不得不重新反思其中國戰略。

從地方政府入手

　　從一開始，三星就拿出了要在中國大干的架勢。

　　自1992年進入中國以來，三星派到中國的管理人員級別都很高，一般都是三星集團的董事會成員，韓國人。這在當年很罕見，即使在幾乎所有跨國公司都已將中國視為全球最重要市場的現在也仍然罕見。

　　在與三星同等重量級的歐美企業的中國區高管中你會看到大量中國面孔。比如AMD公司在中國區的高管90%以上是中國人，唐駿、張亞勤在微軟，林 正剛在思科都曾做到中國區一把手。但據北京仁達方略企業管理諮詢公司董事長王吉鵬介紹，在很多這類公司裡，中國區高管在公司總部的地位並不高，像微軟，中 國區高管在整個公司能排到前100名就很不錯了。

　　兩種做法難分高下。王志樂認為，三星這樣做的好處在於，中國區高管有較大決策權，能比較有效地將其想法付諸實施。壞處則是對中國員工激勵不足，因為很多中國員工會更在乎名片上的頭銜，這有利於個人發展。

　　那些外派到中國的三星韓籍高管深諳中國商業遊戲規則，很快就發現了地方政府的重要性，他們迅速達成了與中國很多地方政府的深度合作，以投資來換 取在當地的土地資源和各種優惠政策、補貼以及地方政府的或明或暗的保護。這種合作以及由此而來的地方政府對三星的保護，在中韓兩國媒體上會不時引發爭議， 但三星受益良多。

　　1995年剛到三星工作的談洪發現，三星在中國的市場選擇很有講究。最初，三星選擇從遼、吉、黑東三省入手，因為東三省韓國人較多，品牌認知度 和知名度較高，容易打開市場；第二個重點進攻城市是廣州，因為當時進出口在廣州；另外京津和上海、蘇州也是三星最主要的市場。這都是中國的富庶地區。

　　據王志樂介紹，三星逐步形成了以京津、蘇滬、廣東為中心的三大基地，在三大基地做大做強後，才考慮其它地區的投資。與很多跨國企業海外投資喜歡 在不同地區全面開花不一樣，三星在確定了自己發展的核心區域後，一直按規劃密集投資。王志樂認為，密集投資能讓地方政府在稅收、資金和其它一些配套資源上 給予企業更多支持和幫助。

　　與惠普、阿爾卡特－朗訊等企業類似，三星也選擇與中國政府合資，合作模式多為三星出錢、出技術、出管理等，而政府給地、給稅收優惠、佔股份。三 星早期進入京津市場，即與天津的712廠（天津廣播器材廠）共同合資建廠。當時三星中國沒有銷售權，只能借助合資公司的牌照和工廠。

　　王志樂認為，三星的戰略佈局比較符合中國國情。「目前三星在天津有十幾家公司，已成氣候，可以得到地方政府的更多優惠和支持，如果在全國鋪開投資，則沒有這種效果。」 有了天津的例子在先，更多的地方政府都不遺餘力地想把三星引進來。

「公敵」

　　1993年，三星開始向全球化和數碼技術兩大目標轉型。像「餓狼」一樣撲向中國的三星，把中國當成了其全球戰略中的「第二個韓國」。

　　2005年，朴根熙就任三星中國總裁後公開提出了「在中國打造第二個三星」的戰略。朴根熙表示，「三星中國的定位不僅僅是單純的工廠或市場，而 是三星的業務基地。」這既包括把三星集團旗下的金融和服務業等業務引入中國，更要讓三星所有在華生產的產品——從企劃、研發、生產到銷售的整個鏈條，全部 在中國完成。控制供應鏈是關鍵。

　　同年，以三星(中國)命名的子公司名稱全部被改成「中國三星」。

　　這又與其它跨國公司的選擇不同。據王吉鵬介紹，像微軟、GE等公司以前是非常明顯的中國戰略，現在，他們把重心轉變為亞太區，其主要價值鏈條也 開始往整個亞太區佈局，比如，微軟現在就將很多軟件開發遷移到了印度，因為印度的語言、生活習慣以及技術開發跟美國更接近。而全球化很有經驗的日本企業， 比如索尼和松下，過去這些年始終沒有想清楚其中國戰略，耕耘力度不夠。

　　三星中國的「如狼似虎」之勢幫助三星攻城略地，也惹來了同業反感。上世紀90年代中期，三星產品和日企一樣定位為中高端品牌。當時日本產品在中 國中高端市場佔絕對優勢。進入較晚的三星決定在定價上比日本產品低很多，略高於中國國產品牌。這種低價策略導致三星中國長期虧損，直到1999年才扭虧為 盈，但令三星搶到了更多市場。這種低價套路，三星在進入其他國家時也曾用過。雖然經常被批評拿政府補貼低於成本銷售，但對供應鏈的控制是三星有底氣打低價 戰術的一個重要原因。隨著三星完整產業鏈的逐步建成，掌握著全部關鍵零部件的生產及定價權的三星，價格上更遊刃餘地，也能在全球各個市場快速反應。

　　鴻海總裁郭台銘曾多次號召台灣IT及家電企業家加入「打狼」（三星）行動，起因是2008年，三星和LG曾聯手持續採購台企面板，在金融危機到來後大幅撤單，奇美(鴻海子公司)與友達等損失慘重。奇美當年10月出貨量銳減四成，三星卻順勢奪下約24.5%的市場份額。

　　如今，三星幾乎成為電子行業「公敵」。它是當前惟一有能力同時橫跨面板、存儲器、半導體元件製造(ASIC)的企業。幾乎全球一大半的電子公司，不是跟三星買東西，就是跟它在某個領域競爭，產品的毛利率要看三星的臉色，股價也受到三星的直接影響。

怎樣使用「中國籍」

　　很多人都會對三星對中國市場的投入之深頗感困惑，在今年的「中國家電發展高峰論壇」上，三星電子高級副總裁崔度哲坦言，因為「在我們的國內市場已經沒有那麼大的增長空間⋯⋯而中國市場是市場佔有率最好的市場。」

　　他亦坦陳，作為一個韓國公司，三星還沒有找到什麼是最好的在中國發展的成功因素，但他相信「誰可以贏得中國消費者的心，誰將是全球的大贏家」。

　　很多業內人士都對三星的韓國高層的中文流利程度印象深刻。除此之外，三星同樣重視中國員工在三星的融入。三星的中國職員，短則幾個月，長則幾 年，都會被派到韓國總部學習。學習內容包括三星的企業文化、韓國市場、風俗民情等等。談洪曾在韓國學習了半年，在他看來，對思維和視野有很大的提升，他在 韓國才第一次知道「商品的擺放是『金邊銀角爛中央』」。

　　不過，如前所述，中國員工在三星大都只能做到中層或高層的副職，這是很多日韓企業的通病。中國區一把手或者總部更高的職位基本與中國人絕緣。

　　曲敬東算是在三星發展得比較好的中國人。2007年，三星已發展成全球最大的液晶及平板電視廠商，全球第二大手機及半導體廠商。時任聯想集團副 總裁的曲敬東，受三星大中華區總裁朴根熙的邀請加入三星，任三星電子大中華區常務董事、營銷副總裁，負責商用業務，成為當時三星最年輕的中國籍高管。

　　「選擇去三星，是被其整體發展勢頭吸引。三星在2005年超過索尼，其在技術、營銷等領域的積累，都值得學習。」曲敬東告訴財新記者。

　　但2009年底，曲敬東在合約期滿後不再與三星續約，他的下一個東家竟是體量小很多倍的愛國者存儲。理由很簡單，「需要一個進一步發展的舞台」——三星的平台夠大，但曲敬東的發展空間已經「頂天」。

　　三星中國發展得不差，但相對於三星全球市場近年上升勢頭仍顯遜色，也沒達到三星多年前設想的「第二個韓國」的地位。家電行業觀察者劉步塵認為， 三星的優勢是完整的產業鏈佈局和產品創新能力，但在中國的最大問題在營銷戰略上，水土不服，銷售渠道始終沉不下去，浮在一二級市場。而現在三四線城市和農 村市場已變得越來越重要，競爭也日趨激烈。這也是三星家電在中國始終打不過中國國產品牌的原因。跟三星銷售額不成正比的還有三星的服務。

　　同樣富有「狼性」的中國公司逐漸成為三星的主要對手，這也意味著三星要在用人戰略上有所調整。

　　清華大學經管學院研究員秦合舫告訴財新記者，未來三星將從與日本企業競爭轉向中國企業，「面板和芯片是兼高技術和高投資的行業，預計三星在這些領域的優勢相對穩固。隨著智能手機向低端延伸，預計三星在市場份額佔比上可能下降，不排除在中國市場被本土公司超越的可能。」

　　過去20年三星已在中國累計投資了106億美元。2011年三星在中國投資16億美元，今年將達到21.6億美元。這種投資增加的趨勢將在未來 繼續。中國三星從2005年就開始樹立「建設第二個三星」的戰略，目標正是把營業中心從大城市擴展到農村和內陸地區。但成效不彰。

　　今年1月5日，原三星電子液晶面板事業部社長張元基取代姜皓文，正式就任三星集團大中華區總裁。上任的首要任務是啟動液晶面板、芯片等尖端技術 領域的在華投資。王志樂評價說，三星中國的領導層近年變動過於頻繁並非好事，「只有朴根熙從2005年到2010年幹了五年」。三星正在調整其用人戰略。 張元基表示，以前中國三星的重要決策都由韓國總部和中國韓籍高層來負責，以後三星總部會逐漸把這些權限和責任大量地轉交給中國本地的高層幹部。「因為只有 把當地業務交給當地員工去做，才能在最短時間內實現最大成果。」

　　目前，三星中國高管團隊中，中國人佔70%，兩年前該比例僅為20%。據王志樂介紹，三星通信研究院的院長王彤目前已是三星「專務」的董事會成員級別，是當前中國人在三星公司做到的最高職務。■

VC天使五不投：有「天花板」的企業不投

http://capital.cyzone.cn/article/235059/

哪幾類公司容易碰到天花板或進入轉型困境？ 玉棟

http://xueqiu.com/4811157900/24092160
哪幾類公司容易碰到天花板或進入轉型困境？
1、技術類，比如諾基亞等，因為現在技術更新越來越快，在某一代技術領域做得太好，賺錢太容易，太成功，在創新方面稍一疏忽，被趕超後立馬進入困境。2、介質換代，這個介質指的是聲音或影像儲存與傳輸的換代，比如磁帶到cd再到mp3，錄像帶到vcd到DVD，膠捲到數碼，電視圖像從無線到有線、從模擬到數字，再到目前的雙向傳輸、IPTV等等，每次換代，基於上一次技術的公司就可能進入困境，基於新技術的龍頭公司獲得超常發展；3、商業模式變化，國內典型如蘇寧，其成功在於新的商業模式有效複製，其衰落也在於網購模式的打擊。一個新的商業模式要成功至少要滿足兩個條件：A、成本更低；B、更大規模。以這兩個條件判斷蘇寧第一次模式必然成功，而目前轉型很難符闔第一個條件，因為線下資產太大了。4、重資產公司，其產品為設備類，國內振華重工，中集，造船等都是這類。重資產公司，每年折舊巨大，而其產品又是設備類，一旦飽和，每年折舊正好最大，而其產品端由於經久耐用，換代很慢，因而很難走出困境；5、不符合社會發展方向、經濟轉型方向、產業升級與環保方向產業：典型有鋼鐵、煤炭等。包括銀行和一些大型基建公司長期超低估值，其實就是市場認為以投資拉動經濟的傳統發展模式不可持續，因此受到天花板壓制的提前反應。
真正的有品牌優勢的消費類很少有天花板，如國外可口可樂、幾個快餐，國內茅台等，這是由於消費類企業幾個特性所決定的：一是輕資產，不容易形成虧損；二是產品每天消耗，碰到困難無非少賣一點，不會斷檔；三是品牌有粘性，不容易被替代，也無換代之憂。這些公司不要輕易去想當然給加個天花板，否則容易錯過真正的慢牛股。

【麻煩大了】三星的「天花板」

http://www.infzm.com/content/92317

很難說清，七個月前三星集團為何要在內部官網上貼出「弩末之勢」這般不吉之詞來作為新年賀詞。據稱，這是三星掌門人李健熙本人的意思，意指將力量集結至箭頭末梢，尋求以點帶面最大動勢的突破。

不可否認，這個半島國家，上自總統、下至企業家都從內心深處拜服中華文明。朴槿惠首次訪華，東道主貼心地在國事晚宴中安排京戲《長阪坡》一折，只因其酷愛三國並稱趙子龍是其「夢中情人」，云云。不過，對李健熙而言，這次恐怕卻會錯了意。

半年前，三星還是信心滿滿，這家承擔韓國20%GDP產值、每天淨賺9000萬美元的巨無霸企業，堅信自己無所不能，而即將亮相的Galaxy S4智能手機無疑將在2013年成為打擊蘋果、鞏固三星在全球智能手機39.8%第一市場份額的利器。僅在中國市場，控有兩成市場的三星是時揚言，要將如日中天的此項業務同比再增60%至160億美元。趁著庫克先生的搖擺，蘋果股價跌至485美元水平，三星大有一統江山的奮發之勢。

然而，成也Galaxy，敗也Galaxy。雖然只用27天即達成千萬級銷量——相比於前輩S3用的2個月時間，無疑進步明顯，但是，離市場原先的預期仍然未夠達標。從JP摩根到大摩均下調了其預期銷量，且一刀砍下1000萬乃至2000萬部的預估數。事實證明，分析師們的悲觀還不夠。當2013年7月5日三星電子季報亮相時人們發現，原本一致判定的10萬億韓元季度利潤還存在著泡沫，韓國人給出的數據是9.5萬億韓元，約合83億美元。

儘管無論環比還是同比仍然錄得不小增幅，但對不起，對於一家1850億美元市值的公司，這還不夠，三星股價自6月以來一直陰跌，截至目前已較年初下跌了15%，也就是說290億美元市值蒸發了，相當於損失了一個索尼外加一個LG。

現在的三星面對一個兩難選擇，即以單機450美元售價為分水嶺，僅中國市場而言，2012年售出2.35億部，2013年的銷量預計在2.96億部，但這已是一個「天花板」。而在200美元及以下售價的低端智能手機市場則呈現井噴，2012年是2.34億部，2013年可能達4億部，至2015年甚至得攀上6.85億部的天量——誰讓中國的消費者有著每半年換一部手機的偏好，而西方發達國家的更替頻次則是兩年。

放低身價生產低價版手機已然是大勢所趨，但蘋果已有動作且在品牌忠誠度上佔優，而包括酷派、華為、聯想等中國本土品牌商以性價比優勢在該塊市場擁有愈來愈大的話語權。一旦被拖入四百多位中國競爭對手的「汪洋大海」中，三星連23%利潤率可能也守不住了。

更麻煩的是，在二季報面世前六天，另一則利空消息傳來，作為「去三星化」的重要一步，蘋果公司正式與台灣著名芯片商台積電簽約，由其供應新一代iPhone和iPad的20納米芯片。而為了獨吞這份A7處理芯片訂單，張忠謀砸下30億美元擴充了生產線，這也是台積電史上最大單一訂單。

為了爭奪2000億美元智能手機市場，蘋果、三星從Galaxy系列甫一問世便展開了全球專利大戰，為了官司，蘋果聘請的美國律所甚至專門新招入73位韓裔美國律師和20位文件閱讀員。三星方面最終付出了10億美元賠款。儘管三星已從歐洲撤出了訴訟請求，但蘋果並沒打算放棄打擊對手。除了芯片，蘋果觸摸屏採購對象也換成了LG。

曾幾何時，三星也如同曾經的通用電氣、蘋果公司，成為中國企業膜拜的對象，但長盛不衰卻未必符合商業世界的生態原則。

「金蟬脫殼」、「任重道遠」，這是繼「弩末之勢」之後，三星2013新年賀詞中使用的另外兩個中國成語。這次，沒用錯。

民生銀行遭遇了天花板嗎？ 靜言思之

http://xueqiu.com/6136433162/25721319
民生銀行小微貸款餘額今年9月末已突破4000億，但半年報小微餘額已經達到3860億元，顯然，這份成績不算優秀。商貸通發展的速度放緩，再一次引發人們對民生銀行的發展的擔憂。

那麼商貸通對民生銀行究竟有多重要？商貸通發展放緩是不是代表民生也遭遇了天花板？回看民生2013年半年報，還是用數據來說話吧。


利息收入：

利息收入890.18億元，同比增加164.37億元，增幅22.65%。
發放貸款和墊款利息收入佔全部利息收入的56.92%，發放貸款和墊款利息收入506.66億元，同比增加26.51億元，增幅5.52%。
存放和拆放同業及其他金融機構款項（含買入返售金融資產）利息收入佔全部利息收入的29.61%。

發放貸款利息收入增幅偏小。




利息支出 ：

利息支出為484.54億元，同比增加137.44億元，增幅39.60%。
由於付息負債業務規模擴大因素影響，利息支出增加180.52億元；受付息負債成本率下降因素影響，利息支出減少43.08億元。

從利息支出主要構成看，吸收存款利息支出佔全部利息支出的48.60%；
同業及其他金融機構存放和拆入款項（含賣出回購金融資產款）利息支出佔全部利息支出的43.09%。

可以看出民生銀行同業的利差是相當低，利息收入佔29.61%，支出卻佔43.09%。





利息淨收入：

利息淨收入405.6億元，同比增長7.11%非利息淨收入177.3億元，同比增長30.47%
營業收入582.9億元，增長13.28%

貸款總額增長不高，利息收入不高，但是非利息收入增高拉高了營業收入。





非利息收入：

非利息淨收入177.25億元，同比增加41.40億元，增幅30.47%。
主要是手續費及佣金淨收入162.22億元，同比增加61.92億元，增幅61.73%，
由於託管及其他受託業務、銀行卡服務、代理業務等手續費及佣金收入增長較快。

這部分中間業務的收入是非常不錯的成績。




其他非利息淨收入：

其他非利息淨收入15.03億元，同比減少20.52億元，下降57.72%。主要由於受市場價格波動的影響，票據買賣價差收益同比有所下降。
票據買賣的收入相當低效。




利潤：

利潤309.9億元增長19.53%歸屬母公司利潤229.5億元，增長20.6%
總資產收益率和淨資產收益率都同比下降，原因是同業配置低效。

成本、利差成本收入比28.67%
淨利差2.24同比2.93 下降0.69。
淨息差2.41同比3.14下降0.73。

規模增大，利差收窄，導致利息收入同比增長不高。




貸款結構

資產總額34100.9億元，同比增長6.17%
貸款總額14849.7億元，同比增長7.25%

可以看到貸款總額與利息收入是基本一致的。


吸收存款21749億元，同比增長12.9%
存貸比是下降了為68.25%，上一年為71.93%。

（注意：民生半年報中個人貸款和墊付計算口徑經常出現兩個數據，一個是5593.4億元，一個是5050.78億元，估計是因為商貸通計算可以算入企業貸款也可以算入個人貸款裡面小微企業貸款，而小微企業貸款不一定都是商貸通的緣故）


其中計算收益部分：

個人貸款和墊付5050.8億元，收入180.7億元，平均收益7.15%，同比上一年7.75%有所下降。

按類型分：
小微企業貸款  3920億元，佔比70.77%。
信用卡透支  847.5億元  佔比15.30 %。
住房貸款  661.2億元，佔比 11.93 %。
其他 110.6億元，佔比 2%。

商貸通餘額3860億元，比上年末增加 690.74億元，增幅 21.79%；




商貸通利息淨收入計算情況如下：

按個人貸款5050.78億元，收入180.68億元，平均收益率 7.15 計算的話：
住房貸款  661.2億元，按大概6%的收益（一般住房貸款5年期以上6.5%的收益，算上打折的話，估計6%已經到頂，也可能更低），可以提供約20億元的收入；

信用卡透支847.5億元 ，那麼商貸通裡面個人貸款約為3542億元。這部分的收益共約160.68億元，收益率大概為7.3%；

由於信用卡收益率沒有辦法計算，估計還是略低於商貸通，那麼商貸通的收益率平均大概為7.5%。


那麼按商貸通3860億元，提供的收入大概為144.8.億元；
佔發放貸款和墊款利息收入506.66億元的28.6%


按吸收存款付出利息合計2.29%，如果包括同業，借債等，平均支出利息為3.06%，

3860億元的商貸通，半年貢獻的利差淨收入為：
3860*（7.5%-3.06%）*0.5=85.7億元


商貸通淨利差佔總利息淨收入405.6億元為=21%，
而商貸通餘額佔總的生息資產33614.9億元的11.48%。

就是說商貸通貢獻率為總生息資產平均貢獻率的2倍。


那麼結論就是：
民生銀行半年報中，在總營業收入（582.9億元）佔比方面，商貸通的貢獻率為14.7%。



就是說商貸通在民生銀行收入貢獻中佔比沒有大家想像中那麼大。那些簡單以為小微就是民生銀行的全部，小微發展放緩就代表民生發展遭遇了天花板的說法更是拍腦袋而來的。


至於，商貸通增長3季度放緩，有可能是出於業務上的調整，至於偏向何處，現在還尚未得知。但是民生的天花板遠遠沒有來到。個人見解如下:

一、半年報利差收窄，導致利息淨收入有所下降，是半年報增長放緩的重要原因。但是存款利率沒有開放，貸款現在普遍性緊張的情況下，利率相對半年報會處於平穩的狀態，就是利差不會繼續收窄。


二、半年報存貸比下降了為68.25%，上一年為71.93%，2011年為72.85%，半年報可以說民生的貸款沒有發力甚至有點收斂。如果保持上一年的存貸比，或者稍微加大一點，可以貢獻5%到10%左右的收入。


三、民生的銀行的配置的大量同業是相當低效的，如果可以稍微改善一下配置風格，帶來的收益是相當可觀的。三季報或者以後有沒有這樣的傾向留待觀察。


四、商貸通的天花板遠遠沒有到來，高層年內一直釋放的信號就是信貸要支持發展小微企業，民生現在所做可以說是有一定的政策支持，在最近的其他商業銀行的高層談話中，如興業，招行都有向小微發展的傾向。


五、小區銀行，直銷銀行，互聯網金融等屬於提前佈局，收穫的季節雖然尚未來到，但是前景可期。


現在銀行市值持續走低，正是出於對前景悲觀的看法以及市場資金上對熱點的追捧，一時三刻難以改變這種風格，但是堅守銀行股的無礙都是出於幾點：

一、確定性。經濟不崩盤銀行就不會崩盤，銀行整體業績在未來幾年內保持10%-20%的增長是大概率的事情。

二、足夠的安全邊際，銀行股低PE已經佔A股之首了，未來就算估值不提升，銀行自身的發展同樣可以給投資者每年帶來穩定的收益。

三、等待價值修復。銀行股總有一天價值會重新讓人看到，只是對部分人而言，這個等待過程太過煎熬。建議擺正心態，穩健的投資風格可以讓你在未來走得更遠。

投資既是一件極為複雜的事情，也可以說是一件極為簡單的事情。複雜就在於我們沒有辦法及時瞭解所有有價值的信息，無法準確為企業估值，也無法預測市場的情緒。簡單在於，市場雖然是一個博弈的市場，你不能以自己之短博人之長。如同白雲之鄉 所說，投資其實就是做大概率的事情。瞭解企業的價值，相信管理層，剩下的就是等待給你回報的那一天。

還是那句老話吧，市場短期是一個天平，長期是稱重機，現在的銀行就那個最有份量的。

解構餘額寶天花板：巨無霸生存壓力已來（轉） 金石

http://xueqiu.com/1175857472/27343041
如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差，就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。

                            解構餘額寶天花板：巨無霸生存壓力已來

                                       2014-01-25 經濟觀察報

2500億元，雖然驚呆了許多貨幣基金同行的小夥伴，但這可能遠遠不是餘額寶的天花板。

這個金融業的巨無霸到底還將怎樣生長？

支付寶內部對餘額寶2014年的KPI考核目標暫定是5000億元。如果收益率不明顯下降，以現在資金淨流入的情況看，實現這個目標用不了一年。上萬億或許也不是難題。

有基金經理測算，從國內貨幣基金現有投資標的容量看，短期內貨幣基金發展到1.5-2萬億元之間的空間不成問題。

貨幣基金市場只剩餘額寶一隻獨大？而餘額寶要在未來一年內撬動銀行現有16萬億元活期存款的十分之一。

那又將是一個怎樣的局面。

其實在餘額寶的快速膨脹下，支付寶已經處於重壓之下。

上萬億不是夢？

毋庸置疑，在中國利率市場化進程中，互聯網餘額理財形式銷售的貨幣基金已經成為存款定價的重要一環。

2013年12月底，央行統計居民個人儲蓄存款總量45萬億元。其中超過16萬億元為活期存款，這是互聯網餘額理財的最大空間。

以2013年貨幣基金市場結構看，近9000億元的規模中，餘額寶佔據了20%，包括華夏、易方達、匯添富在內的發力互聯網渠道的基金公司旗下貨幣基金都是微微持平甚至負增長，以直銷渠道的增量彌補了傳統渠道的縮水。

一家基金公司工作人員在下載了自家和同行貨幣基金APP進行比較後，還是悄然選擇了餘額寶。目前看來，雖然各類「寶」如雨後春筍爭相湧現，但在操作便利、支付便利、取現便利方面，餘額寶的優越性力壓群芳。在個人用戶理財方面，未來可與之一搏高低的估計只有微信版的理財通。

讓其他貨幣基金經理羨慕不已的還有，除了「雙11」，餘額寶幾乎每天都保持著資金的淨流入。

細心的人還發現，從餘額寶幾次披露的規模和用戶數據看，其戶均持有額在持續增長，目前2500億元、4900萬戶的戶均持有量為5100元。

中信證券近期一份報告指出，貨幣基金總規模將在2-3年內邁向2.2萬億的新高度，大致相當於活期存款中的5%。

單純從需求角度看，在利率市場化進程中，餘額寶的吸金大法似乎還不會失效。

一位監管部門人士預測：在目前的形勢下，餘額寶規模上萬億也並非難題。餘額寶佔據貨幣基金總盤子的比例可能從20%繼續提升。

從貨幣基金的管理看呢？管理萬億級別的貨幣基金是否存在問題？

餘額寶背後天弘增利寶基金經理王登峰，從業經歷四年。天弘增利寶的2013年四季報揭示了這只巨無霸貨幣基金的投資細節。

其資產組合中，銀行存款和結算備付金佔到了92.5%，債券投資僅6.7%。即餘額寶90%以上的資產投資了銀行的協議存款。

該基金還有一大不同於絕大多數貨幣基金的地方在於：其報告期末投資組合平均剩餘期限僅51天，平均剩餘期限在30天以內的資產組合佔到了63.69%。即餘額寶投資的銀行協議存款一大半以上期限都不超過一個月。

對比多只貨幣基金，包括同樣在互聯網端銷售的華夏現金增利E、匯添富現金寶，餘額寶絕對是國內貨幣基金剩餘期限最短的貨幣基金，這樣的投資組合是貨幣基金裡絕無僅有的。

「貨幣基金強調流動性管理，餘額寶的最大優勢是資金淨流入、散戶多，且擁有互聯網的大數據分析能力可以在流動性管理方面進行預測，這也決定了其如此畸形的投資組合。」一家基金公司固定收益部負責人稱。

也就是說，餘額寶做的工作非常簡單，將零錢整存至銀行短期存款，後者目前收益率即5-6%，基本不用發揮主動管理能力。

尤其是在6月和11月「錢荒」的時候，餘額寶也不差錢，其收益率能基本與銀行同業拆借利率同步。

一位貨幣基金經理分析，同業存款規模大致10萬億，這是電商貨幣最主要的投資標的，如果非銀行機構參與佔到其中20%，貨幣基金可投資存款的規模在2萬億元，可以支撐貨幣基金的發展空間。

在他看來，在現有投資環境下，單只貨幣基金的管理幾乎沒有上限，電商貨幣基金的投資剩餘期限一般都在90天之內，每個季度所投資存款即會更換一次，相當於重新建倉，在收益率上也不會有明顯差距。

據悉，天弘基金和支付寶內部亦將用戶數上億作為目標。看上去，餘額寶的巨無霸路徑仍將繼續。

不過這一切都是有前提的。

威脅已來

利率市場化進程的初期，市場利率都維持在較高水平，這是餘額寶生存的最大前提保證。在美國，利率市場化進程初期持續了2-3年。然而，如果這一進程走得過快，或者說，餘額寶沒有「節制」，又將會怎樣？

餘額寶的投資運作的最大優勢是資金淨流入，而一旦資金淨流入打破，其流動性管理和T+0墊資的難題都將凸顯。

在貨幣基金的投資週期中，存款和債券的投資交替會時不時出現，長期看收益率曲線沒有差異化的扁平形態不可持續，短期存款的利率終會下降。如此以後，餘額寶的收益率如何保證？

除了協議存款，目前1年期內的央票、金融債、短融這些具有流動性、又承擔違約風險的投資標的有限，最多僅能支撐1萬億左右貨幣基金的規模。

在上述資深固定收益部負責人看來，試想一隻數千億級別的貨幣基金去投資債券市場，這在國內還沒有哪個人，甚至哪個團隊敢於勝任。

再來看目前餘額寶依賴的協議存款，貨幣基金大量投資其中的一大前提是「可提前支取不罰息」，這一政策其實是銀監會和證監會給予貨幣基金的「政策優惠」，並非市場化。這意味著貨幣基金不用承擔所投資標的利率風險，一旦需要提前支取，利率損失由銀行承擔。「一旦餘額寶的淨流入被打破，數千億的協議存款可提前支取不罰息，對銀行而言都是定時炸彈，如果銀監會叫停這一政策優惠，貨幣基金整個的遊戲就別玩了，餘額寶也將立馬臥倒。」一家基金公司高管稱。

從投資運作上看，是收益率下降引起餘額寶淨流入被打破，還是淨流入被打破引發管理難題收益率下降，兩種局面都有可能出現。理性看，餘額寶持續的資金淨流入不可能是常態，而天弘能否建立起一支能發揮主動管理能力，管理數千億級別資金的固定收益團隊是其可持續發展的重要基礎。

餘額寶的對手早已經不再是基金業的小夥伴，其最大威脅來自於銀行界的反擊，2014年，餘額寶的最大競爭將來自銀行代銷渠道T+0的覺醒，或者是上述來自監管層面的出手。

一位商業銀行人士分析，餘額寶現在是2500億元，以其年化5-6%的年化收益率計算，一年可以創造150億元的收入，而原來這2500億元在銀行的活期存款中，銀行只需要給予0.35%至0.85%左右的活期存款利率，這也就是5億元左右。由此，中間的145億元差值就是銀行損失。

如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差，就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。工商銀行、建設銀行、平安銀行都已經準備或推出了自家的T+0貨幣基金，對抗餘額寶的吸金大法。

值得注意的地方是，目前餘額寶的用戶數量已經有4900萬戶，而支付寶內部活躍賬戶數量在1.5-2億戶。一位支付寶內部人士略有擔憂：最活躍的三分之一已經購買了餘額寶，接下來，在支付寶內部用戶中，也需要新的「投資者教育」來開墾市場。

支付寶承壓

其實外界已經可以透視支付寶運作這只巨無霸的種種壓力。

不包括此前備付金收益的成本損失，餘額寶需要承擔的成本來自於墊資和轉賬兩部分。業內有傳言，支付寶在餘額寶項目已經出現數億的額外成本。

日前支付寶推出最新規定，餘額寶客戶資金轉入支付寶的資金規模，單日單筆不超過5萬，單月不超過20萬。外界猜測，這是餘額寶墊資掣肘所致。

貨幣基金通常需要T+2日贖回到賬，但是為了方便互聯網用戶的體驗，餘額寶可以實現實時到賬和消費。一位支付寶內部人士介紹，餘額寶消費並不需要墊資，淘寶內部7天消費在途設計可以滿足贖回時間的要求，但是餘額寶轉出都涉及到墊資問題，包括轉入支付寶和銀行卡。

通常，貨幣基金T+0需由基金公司負責墊資，但是對於2500億的餘額寶，顯然天弘基金沒有這樣的能力。墊付資金的成本問題將由支付寶承擔，或許天弘基金會用管理費進行彌補。

有業內人士稱，通常100億元的貨幣基金就可能需要5億元墊資準備，這意味著支付寶可能需要為餘額寶準備百億元的流動資金。

同時，任何一筆銀行卡至餘額寶的轉入和轉出都涉及轉賬費用，均有支付寶承擔。餘額寶託管於中信銀行，與其他銀行間的操作都為跨行轉賬。一般銀行與第三方支付會協商這一價格，最高的每筆為千分之二。支付寶與各家銀行商談的這部分價格外界不得而知。

以2500億元，0.33%的管理費計算，餘額寶賺得的收入是8.25億元。不過，其每次規模提升都有大量線上下線的營銷活動，成本也已經以數億計算。

記者瞭解到，阿里內部被稱為「9號計劃」的餘額寶二期，近期剛剛組織基金公司重新上報方案，該產品名為「定期寶」，暫定為開放平台產品。支付寶的要求是分級、定期產品皆可，但收益率要高過餘額寶，最重要的特點是有封閉期，該產品可能3月上線。還有消息稱，阿里近期在與某大型光伏電站投資及運營商洽談，期望將光伏電站資產金融證券化，也很可能對接定期寶。

不論多久，投資銀行協議存款的貨幣理財收益率必然下降。阿里內部更為重視餘額寶對現有個人用戶的現金管理功能，定期寶則可以從收益率滿足客戶的理財需求，而定期運作也將大大降低支付寶的成本支出。

一些銀行人士分析，餘額寶還可能利用阿里的大數據分析能力，自我組建了一個對多「資金拆解平台」，根據具體自身情況和市場資金價格給需要資金的商業銀行報價，這樣通過頻繁交易提高收益，而商業銀行可以用這些錢繼續匹配自己的非標業務；或者餘額寶二期可以將資金投入到阿里小貸中賺取高息差收益。

但工商銀行一位人士擔憂：餘額寶是對銀行的掠奪和擠壓，這就是貨幣空轉，銀行不擔心你來搶我的市場，擔心你把市場秩序給攪亂了。

對於基金公司而言，目前許多基金公司都已經放棄了與互聯網平台在個人貨幣基金用戶上的競爭，轉戰中小微企業現金管理。餘額寶目前僅供個人用戶開戶，上限100萬元。大量淘寶商戶已經使用餘額寶。由於央行反洗錢等政策，機構用戶基金開戶還沒實現電子化，同時企業做賬對貨幣基金電子賬單管理也存在問題，許多基金開始盯住支付寶看不上的細分市場，發展電腦端線上100萬以上級別的企業版「餘額寶」。

劉強東：霸道總裁的理想國，與天花板

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113811

GoPro 6月29日登陸紐交所，發行價24美元，成為全球消費電子領域最大規模的IPO。上市首日，GoPro股市大漲30%，第二天再漲14%，本週股價仍然漲勢未停，僅僅上市數日，GoPro在短短4個交易日內飆漲103%，市值從29.6億美元漲至60億美元。市場數據顯示，GoPro目前的市盈率接近180倍。相比之下，老牌高端相機製造商佳能(32.62, -0.18, -0.55%)市盈率僅為16倍。

GoPro由Nicholas Woodman創立，其定位是運動型攝像機，也就是你常常看到的裝在滑雪頭盔、自行車車把上的那個銀色小盒子。現在它也廣泛應用在在電視廣播行業。GoPro的照相機可以抵抗任何天氣條件，抗摔打，能在極端環境下使用，而且拍攝的視頻質量越來越好。

GoPro曾記錄了完成「宇宙跳傘」壯舉的 Felix Baumgartner 從3.6萬米的高空完成世界第一跳，可以說是極限運動歷史性時刻的見證者。而 GoPro 除了被 Felix 帶上高空以外，也同樣被安裝在速度高達 5 馬赫的噴射式飛機上，或者被安裝在那些潛入 100 英呎水面的衝浪板上。

根據此前GoPro提交的招股書顯示，2011年、2012年和2013年該公司的營收分別為2.34億美元、5.26億美元和9.86億美元，毛利潤分別為1.23億美元、2.27億美元、3.62億美元，淨利潤為2461.2萬美元、3226.2萬美元、6057.8萬美元，呈逐年增長態勢。儘管各類智能手機已經將傳統相機們紛紛逼上了絕路，柯達、富士等傳統影像巨擘深陷泥潭，GoPro這家原本名不見經傳的小公司正在重新定義數字成像史。

但傳統相機廠商紛紛沒落，GoPro何以夾縫而生?

為極限而生

創始人Nicholas Woodman本身就是個極限運動愛好者，工作之餘他常常參加其愛好包括賽車、衝浪和滑雪等運動。Nicholas Woodman曾因失業，在澳大利亞、印尼海岸邊衝浪長達五個月之久。期間有一個問題曾困擾著他：衝浪者很難錄記錄自己衝浪的身姿。於是便誕生了第一款GoPro相機。市場上並無類似產品，Nicholas Woodman於是將其命名為「GoPro Hero」。「我想，這個相機幹什麼用的呢?它幫助你捕捉到你像一個專業(pro)運動員一樣的畫面，也捕捉到你看起來像個英雄一樣的畫面。」 Nicholas Woodman解釋說。

GoPro誕生後已經從衝浪領域延展到了更大的極限運動領域。 在美國，戶外極限運動有著廣泛的領域和參與者，其中，有熱愛滑雪的，熱愛越野摩托的，熱愛衝浪的，熱愛跳傘的，熱愛滑翔翼的...這些都是可以想像到需要這種拍攝設備的運動。你可以想像，將這個過程記錄下來該有多酷。

為了迅速尋找用戶定位，最好的方式就是直接切入一個細分人群。而能讓大眾接受你的原因正是你讓他顯得很小眾，這正是很多定位細分人群的產品最後走向普及的原因。因為每個人都在尋找足以證明自己特別的證明，而GoPro從最開始則滿足了這些極限愛好者的類似心理需求。何況，在美國有著如此廣泛的戶外極限愛好者，在真正贏得這群人的喜愛之後，GoPro開始在更大的人群中得到關注，GoPro的走紅開始顯得不是那麼的不可思議。

連接和人的關係

真正讓GoPro迎來大發展的卻是Youtube。2006年，谷歌收購了YouTube，人們開始熱衷於網絡視頻分享。此時此刻，知名相機廠商並未在微型攝像機領域發力，三星才剛剛發佈首款運動型迷你DV，GoPro則順勢推出300萬像素兼帶攝像功能的「Digital Hero3」。當人們用GoPro 拍出來的驚險視頻開始在網上瘋傳時，伍德曼又在想能不能讓這些視頻顯示GoPro 的標記，利用視頻內容宣傳產品?於是他和工程師們升級了產品的硬件和軟件，讓攝像機可以用Wi-Fi 上網，直接把視頻上傳到YouTube 上，從攝像機直接上傳的視頻就可以顯示GoPro 的標籤。而隨後發生的事情也相當驚人——人們開始逐漸跟 GoPro 建立了一種關係。用戶突然覺得，他們要把自己上傳到網上的照片和視頻歸功於GoPro。他們將視頻上傳到 Youtube，就會說：「我跟我的 GoPro 一起體驗了一次高空跳傘。」但你肯定沒見過人們一邊上傳視頻一邊說：「看看我用 Sony Cyber 記錄的滑雪假期。」 而且，在各大社交網絡上數以百萬計的這類照片和視頻都會在標籤上打上 GoPro，就好像你在給你的照片打上某個好友標籤一樣。

Nicholas Woodman說：「我們擁有全球網絡社交能力最強的粉絲。」i黑馬為此翻出了GoPro在社交網絡上的數據，GoPro目前有103萬Twitter粉絲，Facebook獲得746萬個關注，Yotube上更有15,40萬個用GoPro拍攝並發布的視頻。這是一串驚人的數據。

通過與社交網絡的結合，GoPro開始建立起了機器和人的關係，很多用戶會覺得用GoPro拍攝視頻、照片並將其分享出來已經變成了一種生活方式。除此以外，GoPro 現在不僅僅是極限運動愛好者的擁戴，也開始走進那些看著 GoPro 視頻的普通人的內心了。可以說，GoPro 已經逐漸成為一種現象。換句話說，GoPro不僅賣攝像機，更是在販賣一種生活方式。正如Woodman說的：「GoPro不僅是在硬件方面優秀，它的優秀更體現在用戶能用它做什麼，用戶能感受到什麼」。

眾包的營銷力量，硬件公司也可以是媒體公司

GoPro的流行還在於其出色的營銷策略，雖然Woodman本人並不怎麼使用社交網絡，但他每年會花費數百萬美元簽約極限運動員，將他們運動時拍攝的視頻利用社交媒體進行廣泛傳播。這些視頻在社交媒體上得到了病毒式的傳播，更多的用戶開始從選擇觀看GoPro拍攝的視頻，到自己用GoPro上傳視頻。除了，上傳的視頻就可以顯示GoPro 的標籤。同時，GoPro 還根據用戶自願的原則，在原創視頻中插播GoPro 廣告，或在視頻上方覆蓋GoPro 的廣告。

如今，在各大社交網絡上，數以百萬計的自拍照片和視頻都會打上GoPro的標籤，每分鐘至少會有一張印著GoPro標籤的視頻被上傳至 YouTube。與一般攝像機用戶極少強調其品牌不同，GoPro的用戶會特別強調照片和視頻由GoPro拍攝。GoPro成了玩酷的象徵，就這樣，GoPro 把遍佈全球的用戶變成了巨大的推銷力量。

但是從長遠來看，GoPro也有些讓人擔憂的地方。它現在是有許多擁簇者，但是有多少人會每年都買一部新攝像機呢?而且它與其它競爭者都使用同樣的Ambarella芯片，GoPro還需要加強培養品牌忠誠度，讓用戶更多的投入到這個產品中來。

GoPro 要超過競爭對手就要把自己打造成一個平台。GoPro剛剛推出飛行電視頻道，借此進入內容製作領域。內容領域的機會是無限的，GoPro已經在探索其它渠道。現在，GoPro把所有內容都放在它的頻道上。但是他們也意識到還有巨大的未發掘的多媒體儲存市場。Nicolas Woodman 對產品的定位絕不是一個可以戴在身上的攝像機而已。他說，「我認為今天 GoPro 已經產生一些最棒的短視頻。我們存在著巨大的機會，GoPro 可以利用這個優勢來轉變為媒體品牌。」

GoPro已將建立媒體品牌寫進了招股書「To date, we have generated substantially all of our revenue from the sale of our cameras and accessories and we believe that the growing adoption of our capture devices and the engaging content they enable, position GoPro to become an exciting new media company」。當然，這不排除有上市吸引資本注意的成分，但轉型媒體品牌看來亦卻是GoPro轉型的可行之路。

另外一個基於單品但轉變為媒體品牌的，是紅牛。這款能量飲料，現在已經是極限運動、驚人表演的同義詞。在 YouTube 上擁有 330 萬名訂戶，視頻瀏覽次數為 7 億次。公司所打造的娛樂網絡，最近還登陸 Apple TV。不過，與紅牛所不同的是，GoPro 所生產與製造的產品本身，就是為了攝錄視頻。Woodman 對 GoPro 的定位，不僅僅在於一款方便的工具，還是一個服務，甚至是一個平台。

以眾包的方式來運營用戶上傳的內容，形成廣泛的影響力，甚至直接與其它廠商合作，推出相關的節目與視頻。那麼，GoPro 就不僅是一個生產設備的公司，它還是一個娛樂公司。

當智能手機流行後，就不斷有導演嘗試用 iPhone 來拍攝電影，這是新工具的嘗試與演繹。而在 GoPro 推出十年後，人們逐步開始接受以第一人稱視角所拍攝的視頻內容——它更能提供一種帶入感，也能展示出非常不一樣的細節。在電影和 MTV 中，都能看到這種手法的嘗試。所以，你可以想像，如果本身以POV(Point-of-View，第一人稱視角)寫成的《權利的遊戲》可以用GoPro拍出來，肯定能讓你感受到來自另外一個世界的視覺享受。

Copy之見：反觀在國內硬件領域扎堆手環、手錶、路由器的背景下，我們不得不感嘆，沒有一款產品理清了自己面對的真實用戶，更別說做出一款真正「酷」的產品，甚至是讓用戶覺得因為用了這個產品而「變酷」。「產品至上」被所有的創業者、產品經理掛在嘴上，i黑馬也幾乎要將這四個字寫吐了，可是不得不說，這四個字終究是所有產品公司的靈魂。因此，如果能深切某個細分領域的應用場景，將該應用場景下的用戶體驗做到極致，成功的概率就將大大增加。美拍和美圖這麼火，如果能出現專注於提升自拍水平領域的便攜攝影設備，沒準也可以複製GoPro的奇蹟。