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承 包我們屋苑園藝的人,進來賣盆景時對我說,園內有株樹的價錢為十多萬,並埋怨一句:發展商真是大手筆,平價樹找我們,高價貨就幫襯外國。在我不識泰山的眼 中,那樹稀鬆平常得緊,論葉形及枝幹的形態,那美感也大有代替品,身價高可能又是因為物以罕為貴的原則:生長速度慢,或是數量不多,這規律跟印度小葉紫檀 及舊花梨木價比黃金的理由一樣,都是大自然賜給我門的樹,總由人類為它們定一個價出來。 無端發現自己多了十多萬資產,真的有點無動於衷,既然做不出平一點賣出去這不尊重樹木的行為,又怕打理不善糟蹋了名種,反增加無謂的心理負擔。樹木講的應是價值,不是價錢。香港因打理不周及尊重得太遲的冠軍樹,可貴的是價值,任何測量行都不可能∕不該為它們估價。 論 生存條件最高,價錢最平甚至免費的,莫過於那些不知從甚麼時候開始,沿牆而生得枯榮俱美,知名度低的攀藤植物。特別是那些隨性長在街上的,那價值在於沿街 看見因緣和合的真義,是大自然的行為藝術,與投資多少錢無關。竹林本來是買不到的境界,但最近才知道一棵竹零售八十大元,可惜的是,無論花多少錢都不能營 造一個令蘇軾陶醉的竹林,無竹令人俗,買竹也一樣俗。 合和拖了一個年代的mega tower終於上馬,從利潤着想,可謂生不逢時:綠色開始有價,不得不把工地上原生的樹木遷移,而不是砍掉,費用高達兩千多萬,可以買二十對晚明的黃花梨木圈椅,花得好,上天的禮物本來無價,甚麼都要定價的話,自然要花些代價。 |
這事兒一般不需要你先開口。在面試進入尾聲的時候,如果HR對你還算滿意,通常就會開始問你目前的薪酬狀況,以及你對新工作的薪酬預期。
這是他們挑起這個話題的方式,但跟大多數商務談判一樣,這也意味著一場微妙的心理博弈的開始—面試的雙方其實心裡都已經有一個大致的數目,但並不知道是否與對方的心理價位相符。
作為公司人,如果你已經能夠大致估計出HR的開價,就能佔據先機——你告訴HR的預期薪酬會更合理,也更容易被他們接受;或者當HR說出公司願意支付給你的薪酬時,你也不至於因為出乎意料而表現失常。
上海斯程企業管理有限公司總經理張斯佳有一個讓公司人更能掌握主動性的建議:儘可能不要在HR詢問你預期薪酬時就直接透露你的心理價格,而是拋出類似「我會尊重公司給出的價格,並且對你們的出價進行考慮」這樣的話來讓HR先亮出公司的底牌,然後你可以再結合自己期望的薪酬價格去談。
是的,知己知彼在這裡非常重要,所以對於公司大概會為自己開出多少錢的工資,我們應該先有個譜。市場行情、公司風格、職位緊缺度以及你的職業積累,都是決定你薪酬高低的主要因素。
至於跟HR該怎麼談,反倒其次。因為HR通常是帶著一個既定數目進行面試的,一般來說,這個數字和公司最後所能開給你的最高工資相比,有10%至20%的上升空間。
A 兩種途徑先給自己合理估值
對自己新工作的薪酬預期可不能隨心所欲。如果事前不對行業和具體公司的薪酬行情做認真瞭解,跟公司HR談的時候就會顯得很外行,也很盲目。
研究行業和目標公司的薪酬狀況人力資源諮詢公司經常會公開發布一些行業薪酬報告,這種HR使用的工具也是公司人瞭解薪酬行情的重要渠道。你可以通過這些報告對行業內不同層次的公司、不同級別的崗位的薪資狀況進行分析,大致確定目標公司最近的薪資結構。
要是你還有在目標公司工作的「線人」朋友,向他們打聽公司現有的薪酬狀況能得到更為精確的答案。當然如果你能在面試中找到一種合適的提問方法,直接向HR詢問也不是不可以。
也可以求助信得過的專業獵頭自我估值當然是最重要的。但如果你還想更客觀地確認一下你對自己的估計是否準確,可以求助幾個你所信任的獵頭顧問。
「一些獵頭會長期專注某個特定領域,他們能接觸到不同的公司,見識過不同的候選人,也能給你一個合理的估值參考。」張斯佳說,有時獵頭還能幫你打聽到目標公司的薪酬底線,或是幫你與公司商討薪酬價格。不過前提是你得確定這位獵頭顧問是否專業—他有多少年的資歷,做過多少與你類似的案例,有多少成功經驗都是需要你提前就考察好的。
B 公司一般這麼給候選人定價
能夠猜準HR會給你開個什麼價,你也就基本上掌握了談判的主動權——你能提前判斷這樣的薪酬水平是否滿足你的預期,有沒有可以商量的餘地,要不要接受這份工作。
公司內部的薪酬架構也就是正在這家公司工作的員工們所能拿到的薪酬,這是公司在見到你之前就已經按照職位等級設定好了的薪酬區間。
通常,公司HR都會從第三方薪酬諮詢公司拿到最新的行業薪酬報告,這些報告會提供同行業內同類別公司的薪酬水平數據。參考同行的薪酬數據,公司會制訂最新一年的薪酬架構,為不同的崗位級別設定不同的薪酬區間。
公司的薪酬架構會限制HR招聘一些價格過高的候選人。「招聘薪資需求過高的候選人會打亂公司內部已有的薪酬體系。」張斯佳說,如果在同樣的崗位上,公司的薪資水平遠低於候選人的薪資預期,那麼即便這位候選人再優秀,公司也不會考慮吸納。
招聘崗位的熱門程度如果公司想要招聘的人才在市場上屬於稀缺型人才,它們一般都會開出高於行業平均值的價格來吸引儘可能多的目標候選人。同樣,對於那些在知名度和專業水平上沒有太多競爭力的中小型公司,它們與大公司爭奪人才的方式之一就是抬高招聘價格。
不過,大公司就未必會願意給出高於同行業薪酬平均值的薪酬了。按照它們的企業品牌價值,即使提供較低的薪酬,也會有人願意來應聘。因為大公司的薪酬中往往就有一部分作價給公司品牌知名度或是更高的平台環境這類軟性的東西了。
候選人的能力水平HR們常掛在嘴邊的一句話是,「薪酬反映的是對你工作能力的認可。」在前兩條客觀因素框定的範圍內,你的工作能力決定具體的薪酬會落在更高還是更低的位置。
有時候跟隨同事跳槽去同一家公司也未必能拿到同樣的工資,因為即使你們倆的工作崗位相同,之前拿的工資也一樣,新公司也可能會因為對你們的工作能力有不同判斷而開出差距不小的工資。
但也不是能力越高就一定能拿到更高的工資。公司有時也會出於整體招聘成本的考慮而放棄一些over qualify的候選人——它們也要考慮自己能否承受以明顯偏高的價格獲得一位員工,以及像我們之前提到的那樣,避免擾亂內部薪酬體系。
C 跟HR談的時候需要注意
HR的開價通常有10%至20%的上升空間無論是提前猜測還是等著HR給你開價,你總會希望公司給出的價格越高越好。
通常來說,HR給出第一次報價時還會留出一定的上浮空間。尤其是對那些中高職位的候選人,上浮的比例可能會達到10%至20%。但對於一些中低層級的職位,也可能出現HR不願意與你再討論價格的狀況。
如果你想要爭取這些上浮的空間,比較有效的談法是告訴HR,你並不是看重錢,而是希望自己的能力得到認可。當然,要想成功上浮,這樣說的前提是你必須拿得出足夠有競爭力的能力表現來提高公司之前對你的評估。
但也不需要太拘謹。「除非你是不計薪酬地想要這份工作,不然你對薪酬的任何想法都可以告訴HR,即使是Double pay的要求也可以提。如果公司沒法接受,HR通常也會告訴你原因。否則你勉強接受了較低的薪酬,之後在公司的工作也會不開心。」張斯佳說。
最好別先給出自己的預期薪酬張斯佳特別建議公司人,到了跟HR談薪酬這一步,先別急著告訴對方自己的心理預期。HR或許會試探性地詢問,但這通常是他們的談判策略。但如果HR要求一定要先給個薪酬預期,那也可以給一個比自己預期價格稍高的報價,「討價還價在哪裡都是一定會出現的」。
張斯佳 上海斯程企業管理有限公司總經理
C=CBNweekly Z=張斯佳
C:公司人應該用怎樣的態度來與HR談論未來薪酬的問題?
Z:坦誠是最重要的。HR開始跟你談薪酬說明你可能合適這家公司,但也不要因為提到薪酬,給Offer的信號明顯了就覺得自己特別重要,依此提高價。最好的方法還是做好功課,做好各種對比,給公司一個公平自信的價格。
任何時候都不要咬定或是強調說「我就要這個價」,而是應該給對方留有餘地,用平和的、探討的心態去跟HR討論薪酬。
如果你怎麼都覺得自己特別值錢,也可以跟企業探討一下有沒有可能有更高的價格。即使不能滿足,企業也會跟你講原因,那麼起碼你也理解了自己的處境,也可以痛快地決定去留。反正該說的都說了,入職之後也就不會再後悔當初應該多要一些了。
C:提出預期薪酬時要注意什麼?
Z:我個人的建議是可以提得比你心中認為正常的價格稍高一點。不過這也取決於你有多希望進入這家公司,如果意願強烈,適當說得低一些也可以。
我不建議告訴HR自己預期的最高金額,因為這等於是把你的預期封死了—如果對方願意給你更高呢?
當然,最好的方法還是讓對方先說出他們的價格,這是一種對自己更有利的做法。你把HR給出的價格和你的心理價格做比較,可以看出對方把你放在什麼樣的位置上,也會更容易做出去還是留的判斷。
C:如果覺得HR提出的薪酬低於預期該怎麼辦?
Z:你可以告訴HR,「我在這個行業裡做了很多年,也在應聘前做了一些調研。我瞭解到的情況是怎樣,看到您給我的薪酬又是怎樣的,我想瞭解這之間的差異是什麼原因造成。如果原因合理,我可以考慮接受;但如果原因我並不認同,那麼即使我進來工作也會不開心,同事也會覺得我可能比他們弱。」
另一種讓HR有可能告訴你理由的表達方法是,「我也接觸了其他的一些公司,它們給我的薪酬是高於你們的。雖然我很心儀這份工作,但從收入上看,我覺得你們沒有其他公司那麼認可我的能力。所以我想知道差距在哪裡。」
“武士最後的一分” 是 “尊嚴” ;“價錢”最後的一分是…..
SENSE隨筆140124
價錢最後的一分:第(三)份免費午餐
執筆人:Kan
「行為經濟學」想要解釋的是:儘管人們有些經濟選擇並非達致利益最大化,或者說不是最理性的,為什麼他們還會做出那樣的選擇?
MIT行為經濟學教授Dan Ariely說道:「“零價格”不僅僅是一個價格,它成為讓情感一觸即發的按鈕,是非理性快樂的源泉。」
丹教授進行了一個巧克力實驗,研究為何免費有如此大的魔力。(請注意:行為經濟學家們擁有的經費和時間有限,很多實驗往往只是攤開一張折疊桌,擺上些糖果,然後隨機找些大學生來做,各位看過實驗結果覺得有趣就行了,不一定要追求嚴格的量化準確性。)
研究人員出售兩種產品,一種是上等的 “瑞士蓮手工製作巧克力塊”,另一種是低檔次的 “好時巧克力”。 瑞士蓮每塊售價15美分(這個價格大約是批發價的一半),而好時的售價是1美分。 在這場交易中,顧客們表現得非常理性,經過一番深思熟慮,看重的是品質而非低價,73%的人選擇了瑞士蓮,只有27%的人選擇好時。
接著丹教授把免費引入了實驗:他把每種產品的價格都降低1美分, 現在瑞士蓮手工製作巧克力每塊的價格是14美分,而好時巧克力則變成免費的了。 突然間,原來不怎麼搶眼的好時大受歡迎,69%的顧客選擇了它! 兩種巧克力之間價格和品質的差異並沒有甚麽改變,兩者的差價還是14美分,但是引入了 “零價格”之後,顧客的偏好產生了逆轉。***
免費為什麼會這麼誘人呢? 丹教授的解釋是人們在大多數交易中都會考慮好處和壞處,但是當某樣商品免費時,人們就會忘記了它的壞處。免費能讓人的情感迅速充電,感覺上 免費的東西比其實際價值 高出很多。 一旦碰到要收費的商品,無論價錢多少,消費者都會馬上撫心自問”花這錢值得嗎?”。但如果某件商品價錢是零,人們的腦子裡就不會出現這個問題,做決定時也就輕率得多了。
喬治華盛頓大學經濟學教授Nick Szabo把這種收費思考的心理成本叫做 “心智交易成本Mental Transaction Cost”。 懶惰是人之常情,如果沒有必要花精力思考的話,人們都不願意動腦筋, 因此往往會選擇那些最不需要思考的東西。*** 人有害怕吃虧的本能***,而 “免費”的真正魔力是和這種本能聯繫在一起。人們選擇免費商品的時候可以肯定不會吃虧,但要挑選收費商品,就存在著做出糟糕決策的風險(就算實際上他們的選擇是對的,還是會擔心吃虧)。所以很理性的人亦會偏向選擇免費的東西。
人對於”免費”的看法是相對而非絕對的。 某樣物品在過去需要花錢買,而現在卻免費了,人們往往會聯想到是不是品質下降了。但是如果這東西從來就是免費的,那麼就不會有這種感覺。 如果有人給你免費的金莎朱古力,你可能會想它是不是過了保質期的食品;但是餐廳裡的免費番茄醬你就不會有這種擔憂,也沒有人因為Google搜尋引擎是免費的就認為它品質低劣。
所以,一件產品剛剛進入市場時, “免費”是最佳市場推廣策略。**** 免費能夠説服消費者加速做出購買決定,使更多人願意嘗試一種新商品,在公司初創時免費買家的價值也是最大的。
在如今的媒體世界中,免費心理學及與之相關的定價微妙複雜。 例如雜誌在不同銷售平臺上有不同的定價。 消費者可以選擇線上免費閱讀,不過網上版本在觀感上和印刷精美的實體雜誌相比顯得相當粗糙;他們也可以在報攤買這本雜誌,售價是4.95美元; 也可以一次訂購全年12本,總定價10美元,相當於每期價格83美分,這些雜誌會直接郵寄到讀者家中。 免費、4.95美元、83美分這些不同的價格到底是怎麼計算出來的呢?
免費線上閱讀是最容易理解的,通過網路傳遞內容成本非常低,網站就乾脆把價格壓到了零,並以此來吸引最大的讀者群。網站平均在每個頁面上設置兩個廣告,每個的廣告費為 “每千次點擊5美元到20美元”之間,每次有人點擊這個頁面就可以拿到1美分到4美分之間的廣告費, 而維護頁面的費用只是幾分之一美分。另外,網站的流覽人數越多,攤薄後的頁面平均製作成本也就越低。
報攤雜誌的4.95美元售價也不難解釋。報攤賺的還不到雜誌售價的一半,其他的錢都回到了雜誌發行商手中,在扣除印刷和運輸成本之後,每本雜誌能賺大約一到兩美元的利潤。 對於大多數雜誌而言,半數以上的成品都賣不掉,最後只能回收並化成紙漿,這都會大幅減低雜誌社的利潤。 既然如此,那為何還要把雜誌送到報攤去賣呢? 因為這是吸引客戶的一種有效方法,會有讀者真的去買份雜誌看看,而非只是閱讀推銷這份雜誌的宣傳頁。 此外,雜誌社也能賺到可觀的廣告收入。
上面談到雜誌的兩個價格都是由經濟因素而非由心理因素決定的。 大有玄機的是10美元的 “全年訂購價格”。 12本雜誌的印刷和郵寄上門的費用是15美元,加上最初吸引消費者成為訂戶所花的成本,雜誌社為毎個訂戶所支付的實際成本約為30美元,遠低於訂閱所收的10美元。 根據「交叉補貼理論」(詳情請看《SENSE隨筆140110免費午餐從何來》),雜誌社原來看上去會虧掉的錢(希望)可以由廣告商來補足。 如果某個訂戶能連續訂閱三年或更長的時間,雜誌社就能省回每年吸引這個訂戶的成本,使盈利更豐厚。
香港也有免費報紙 “頭條日報” 的成功例子,理論上收費的報紙雜誌其實都可以免費。如果報社在訂閱價格上能補貼60%,那為何不乾脆補貼100%,讓刊物完全免費豈不是更引吸?這其實牽涉到消費者心理的考慮。
不論價錢為何,他填寫支票或者輸入信用卡號,這過程本身也是一種消費行為,這行為會影響讓廣告商對該訂戶的看法。 哪怕你只是支付了1分錢,也表明你想要這份刊物,當它送到你家的時候你會好好閱讀。 事實上,和一些被人當成垃圾郵件的免費報紙雜誌相比,對於那種訂戶主動訂閱的刊物,廣告商願意支付的廣告費有可能是前者的五倍。***
由此可見,全年10美元的訂閱價和營運成本無關,完全是由消費者的心理因素決定的,如果比這個價格更低,就會影響產品在人們心中的形象。對於訂閱者而言,刊物的價格越低,他們的訂閱就會越踴躍;但是對於廣告商而言,訂閱者願意掏的錢越多,看起來他也就越有價值。 因此10美元的價格不算髙,能夠吸引大量訂户;這個價格也不算低,不至於損壞這份刊物在廣告商眼中的價值。****
參考書
《免費: 商業的未來Free: How Today’s Smartest Businesses Profit by Giving Something for Nothing》
作者:Chris Anderson
《怪誕行為學 Predictably Irrational : The Hidden Forces that Shape Our Decisions》
作者: Dan Ariely
年終到了,Gloria接洽外國合作夥伴續訂合約,一看到對方寄來的合約價年漲20%,不禁直呼「貴森森」。她開玩笑說 it costs us an arm and a leg,果然就得到善意回應。和客戶過招,幽默感有時候比嚴肅斟酌容易得多,以下試舉3例。 情境1 向客户介紹新品,向強調眾人皆愛時……[嚴肅說法]Everyone loves its innovation.(每個人都愛它的創新。)[幽默說法]ALL the world and his wife Love its innovation.(任誰都愛死它的創新。)解析:all the world and his wife是指「全世界的人、各色人種」,而且,連常常被蒙在鼓裡的太太都扯進來,不僅有畫龍點睛之妙,也比單講everyone有力。 例句:ALL the world and his wife know you got increased pay today! (全世界的人都知道你今天加薪了!) 情境2 向客戶暗示,競爭對手售價太超過時……[嚴肅說法]Don’t you think it is very expensive?(你不覺得它很貴嗎?)[幽默說法]Don’t you think it wiLcost you an arm and a leg!(你不覺得它貴得要命嗎?)解析:cost somebody an arm and a leg的字面意思是要花掉「某人的一隻手加一條腿」,生動說明代價有多高。 例句:The apartment costs me an arm and a leg.soIhave no money to travel. (我花了一大筆錢買這棟公寓,現在沒錢去玩了。)情境3 向客戶強調,我方說到做到時……[嚴肅說法]We wilI do what we promise.(我們會實踐承諾。)[幽默說法]We wilI put our money where our mouth is.(我們會言行一致、心口如一。)解析:to put one’s money where one’s mouth is字面上是「把錢放進嘴裡」的明確動作,延伸為「實踐承諾」之意,不僅傳神,更帶點趣味感。 例句:I’ve been promjsing to offer you a job.Now I am putting my money where my mouth is. (我曾答應要給你一份工作,現在我要說到做到。)世界公民文化中心獨家授權 撰文者湯名潔 |
發現高管加入之後最容易出現的問題主要有三個。
本文由經緯創投(ID:matripartnerschina)授權i黑馬發布。
當你的公司邁過新起步,業務快速增長的時候,通常你會聽到這樣的建議:“是時候,讓一些牛人加入團隊了。”事實上確實如此,假如說你的公司正處在一個關鍵階段,沒有牛人補充進團隊,其發展速度往往低於市場水平。
為什麽要任用這些牛人呢?答案是:時間。任用有過相關成功經驗的人,可以把你不擅長的事情授權給他們去解決,從而縮短特定業務模塊”從0到1“的時間。高收益的伴隨下,總是有風險的,這個風險同樣是時間。
譬如說,如今我們說創業公司要修煉好內功,做好收入。這塊的實現很大程度上依賴於創始團隊,但同樣也取決於你的銷售 VP /總監 ,如果這個人找錯了,一進一出浪費的是一年,這當然是一件要命的事情。
此前我們曾經寫過《比裁員更心焦的是你花大價錢招來的高管做不到一年就走了,怎麽破?》一文,大家反響還不錯,但紛紛表示希望有更明確的解決方案。因此也就有了今天的續文。
根據我們此前的調研,發現高管加入之後最容易出現的問題主要是三個:創業公司與成熟企業架構不同——如果這名牛人曾經在大公司工作,那麽他更容易有路徑依賴;管理層與執行層的能力窘境——一個好的方案,執行層或許理解不到戰略意圖,或者缺少相應的資源,還有些員工甚至根本不知道如何去落地;現實與理想的落差——平臺光環不再,一切外部環境皆會發生變化。
作為創始人,萬事想要一個好的結果,總是離不開“事前規劃+進行時的努力”,以及如果結果不好我們應該怎麽辦。所以,我們就按時間邏輯來試圖為你梳理一個 SOP ,希望對你有所幫助。以下,Enjoy:
第一件事:規劃
想清楚你要什麽?
作為開始,這是所有環節當中最重要的一步,通常會涉及到以下幾個方面:
你究竟需要的是什麽?
這涉及到組織結構的拆解,以 COO 這個崗位為例,你要他負責的是哪塊業務,產品還是運營?是一個人就能做,還是需要好幾個人?這是你在反思自己痛點的過程,也是所有招聘開始的基礎。
究竟是外部聘用還是內部提拔?
這個問題你需要思考的核心是:對特定崗位,究竟是外部經驗重要還是內部經驗重要。比如技術崗位,現有的人中是否有足夠的能力、經驗去挑起 CTO / 銷售主管的大梁?如果答案為是,那麽也許內部人士可以勝任;若答案為否,你的抉擇如何就再明確不過了。
你對新加入的夥伴期許如何?
未來 12 個月,你要完成的目標是什麽?你希望他入職後的第 1 個月能實現什麽目標?你需要他擴大團隊規模還是保持小而美的運營?越清晰越準確的詞語有助於你在尋覓和招聘真正開始時,提醒自己保持清醒:不被簡歷上的出色經歷所迷惑。
當然,你也必須承認你對於目標人選需要具備的能力可能是無知的,解決的途徑唯有兩個:
親自在該職位上體驗一番:CEO通常不願意做職能性工作,因為他們清楚知道自己不具備相應的知識。但,從人類進化的過程你就能知道,親自體驗是明確目標候選人需要具備素質最直接的方案。你欠缺什麽?公司目前在該職位上最大的弱點是什麽?……
“外腦”的建議:尋獲目標領域的成功人士,了解他們獲得成功的原因,結合親自體驗之後去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要時刻保持警惕,他們並不了解公司的具體情況,所以你不能將招聘的決定推給他們做。
第二件事:判斷
如何判斷這個人是最適合的人?
牛人通常是很難被說服的,畢竟他本身已經有了一定的成就——推薦你戳這里查看經緯 HR 團隊為你準備的技巧——《你還在煩惱招聘嗎?這十個方法你都用了?》。
坦白說,即便你做好了完全的準備和功課,你的招聘仍然是有風險的。那麽當你面對這位牛人的時候,你如何去判斷呢?
設置問題
基本上,在問題設置上要解決的核心問題是三個:對方是否有意願加入創業公司,工作成績及性格是否與招聘崗位的需求匹配,他是否能針對你公司的情況打造出一套靠譜的方案。
究竟你要問哪些具體問題,這個永遠是千變萬化的,本·霍洛維茨曾經將他認為很有幫助的一些面試問題總結了一下:
你上班的第一個月會幹什麽?——這里你要根據候選人的答案去判斷他是被動型還是主動型人格。在創業公司,通常後者更為適合,畢竟創業公司的“每一天都是新的一天”。
這份新工作和你目前的工作有什麽不同?——有的人能夠認識到前後東家有很大的差異,並能做出相對明確的方案或思路;而有的則認為自己此前的經驗能夠立即被複用於新東家。
你為什麽要加入一個小公司?——這有助於讓你知道他最渴求的是什麽?也有助於讓他對未來的“艱難險阻”有一些心理準備。畢竟每一次職業生涯的變動,都有可能對候選人自己產生深遠的影響。
組建面試小組
出於禮貌和尊重,在面試開始之前,你需要告知候選人你的公司大致的流程是怎樣的——他需要見誰?幾次?大概的反饋周期是多久?
而在這之前,你需要準備好的是面試小組成員名單。這些人的身份是多樣的,也許是公司內部的人,也許是外部的專家,甚至有可能是你的董事會成員(誠心實意地插入硬廣一則:經緯的 HR 團隊成員們樂於也有相應的經驗,去為被投公司提供這樣的服務)。他們應該發揮的作用是:
幫你發現應聘者是否符合招聘標準,並為你提供判斷;
幫你判斷這個人是否能很快融入公司。
面試完成後,你需要與他們討論每場面試,讓大家形成對於目標職位統一的理解,以便獲取更充分的信息和建議。但,這個決定最後只能你關起來門來做,沒有任何人可以代替你做出這個決定。
背調
此前我們經緯 HR 團隊亦已為你準備了一些技巧,這里查看——從認識到在一起,招一名合適的高管到底有多難?
第三件事:融入
如何幫助他們融入公司,盡快發揮戰鬥力?
這一點,是在你做出了抉擇之後,事關決定成敗的一點:如何幫助他們融入公司。也許你會覺得,既然都是牛人了,就應該讓他們充分發揮自己的主觀能動性“野蠻生長”。但如果你想要一個好的結果,建議一定一定要讓這個人直接匯報給 CEO 一段時間。他和 CEO 的溝通越緊密,對於你引入新的基因加強團隊力量就越有幫助。如果他總是跟下面一級的溝通或者跟他業務完全不相關人匯報,那麽這種人你招來你也留不住。
給他們制定明確的目標
也許是每一周,也許是每一月,甚至是每一天,確保他們能夠時刻記得自己要做什麽,並讓團隊的剩下人感知到。這對他們融入團隊極其重要——無事可做的主管,在創業公司沒有價值,對他對你都是如此。
讓他們融入集體
甚至有人建議過,CEO 應當給新入職的牛人列一個談話清單,確保他和公司中重要的人接觸和交流。他入職之後需要跟哪些人談?協作部門的主管,已有團隊的核心員工……然後你要跟他聊聊,從這些人身上,他學到了什麽?當然這個工作,好的 HRD 會幫助你一起來完成。
順應公司文化
無論是他需要新建一個團隊,還是與已有成員的配合,公司文化是最好的潤滑劑。
如何檢驗效果
矽谷傳奇導師比爾·坎貝爾曾經提出一套四分檢驗法,幫助創始人判斷牛人們是否勝任現在的工作:根據公司目標設立高標準要求,檢驗他們是否完成;管理能力考查;創新能力;合作能力。
第四件事:我們都不想看到的
如果結果糟糕,怎麽辦?
當你發現新人確然無法融入,那麽別無選擇只能“分手”。損害已經產生,我們要做的是將損害盡快盡小地解決問題:
反思
通常我們會簡單粗暴地將其歸結為牛人能力不行,但其實問題並不是這麽簡單的。問題的根源可能出在你的招聘系統和整個公司里:比如你沒有想清楚你究竟需要高管具備什麽才能,比如你沒有調節好高管的個人抱負和公司目標,比如你的公司沒有創造條件讓他融入……凡此種種,都是需要改進的。
告知董事會
也許這是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事會的理解和支持,也需要準備好合理的方案。
通知
對於被解雇的本人,你要做到以下幾點:
保護他的名聲;
清楚果斷地闡述這個決定的原因;
給予合理補償;
讓他得體地向公司同仁告別。
對於其他員工:
告知被解雇主管的直接下屬,讓他們知道接下來會發生什麽,誰有可能成為他們接下來一段動蕩時間的領導人;
告知其他高管;
告知其余員工。
這里需要註意的是:提前準備好針對“動蕩”的各種方案,快速完成,以及永遠永遠不要讓公司的員工感到心寒。