筆論天下：今天應該很溫暖 陸日勤

喜讯：今天上午SOHO中国成功摘取虹桥“临空15号地块” 潘石屹的BLOG

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100kqxs.html

鄭家華先生今天談的人是沒有的?

(為保護私隱，雖這批受益人在招股書中有地址，但我沒有披露之，以免被他人查訪，對你們的不便，在此說聲對不起。)

(1)

鄭家華先生的文章我幾乎每篇都有看，其中一篇在智庫周刊(iMoney)的文章，我忘了是甚麼時候，他寫他其中的一個文章來源是來自別人的文章的錯處，今日我特意做個示範給他看看他自己文章的錯處。

今日，他在東方日報和太陽報以潛行空間為例，談談一些別有用心的人如何利用宣傳，把廣大投資者洗腦，使其誤估某些股票的價值，從而做出買賣動作，不知不覺就中計。

根據小弟的估計，一般購股權都有一年的禁售期，故估計這家公司在2009年9月上市。但為審慎起見，我把去年接近全部關於消費的新股幾乎翻遍，但都沒有發現，但在2009年9月上市的公司，最少有兩家有此動作，包括華南城(1668)及中國利郎(1234)。

(2)

根據華南城的招股書，其購股權的行使價是「發售價50%」，購股獲益人如下圖，其中財務職位有兩位。以當年的發售價2.1元計算，購股權的行使價是1.05元，以現價1.21元計算，兩位分別獲益約597.6萬及199.2萬元，但這批股份可在本年9月30日後行使。

但據招股書高管一章顯示，超過40歲那位是先生，細於40歲那位是女士，但仍稱三十剛出頭小子，我真的找不到。

馮星航先生，44歲，首席財務總監。馮先生於2006 年7月加入本集團，負責制定企業財務策略、投資者關係及本集團的整體財務管理。馮先生畢業於英國威爾斯大學，持有工商管理碩士學位。

....

謝文瑜女士，38歲，副財務總監及公司秘書。謝女士於2008 年2月加入本集團。彼負責協助首席財務總監進行本集團的整體財務管理。謝女士畢業於香港城市大學，取得財務學榮譽理學士學位。

(2)

再翻閱利郎(1234)的招股書，當中有多人受惠，當中只有一位屬於他稱的會計師，行使日期是上市一年後可行使30%，其餘70%則需分兩批在未來稍後時段行使，根據年報，這批股權行使價為3.12元，即全批購股權現時的價值約為240.2萬。

余致力先生，現年34歲，為本集團的財務總監兼公司秘書。彼於審計、業務諮詢服務及財務管理方面累積逾10年經驗。.....彼於2001年10月20日成為美國會計師公會會員。

(3)

根據上市規則第15章稱:

15.02 所有認股權證於發行或授予之前，必須獲得本交易所批准；如屬可認購股本證券的認股權證，另須獲得股東在股東大會上批准（如該等認股權證是由董事根據股東按照《上市規則》第13.36(2)條授予的一般性授權發行的，則屬例外）。

15.03 為召開《上市規則》第15.02條規定的會議而寄予股東的通函或通告，至少須包括下列資
料：
(1) 行使認股權證而可予發行證券的最高限額；
(2) 認股權證的行使期及行使權開始生效的日期；
(3) 行使認股權證時應付的款項；
(4) 轉讓或轉傳認股權證的安排；
(5) 持有人在發行人清盤時的權利；
(6) 就發行人股本的變更而更改認購或購買證券的價格或數目的安排；
(7) 持有人參與發行人的分發及／或其他證券發售的權利（如有）；及
(8) 認股權證任何其他重要條款的概要。

....
15.06 如發行或授予認股權證後條款有任何更改，須獲得本交易所批准，除非有關更改是按照該等認股權證的條款自動生效，則當別論。尤其在發行人建議更改認股權證行使期或行使價時，更應盡早諮詢本交易所。

可以證明，在某一家上市公司發行購股權予他的顧問，必須通報港交所及作出公告，可能是我眼花，又或是自己查找資料不足，否則根本不能脫離細心投資者的追蹤。

總結而言，在這些例子中，並無一位會計專才套現一個億元的紀錄，那為甚麼鄭先生會寫這些東西呢，總的來說，一是我看錯，一是他說錯。

延伸閱讀:

2009年上市公司列表:

http://www.hkexnews.hk/reports/newlisting/2009_C.XLS

今天是另一天 (Today is another day) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6904

巴黎：

前車之履；後車之鑑。

這是一個很好的智慧。

在股票市場，無論是自已，或他人，我們總有機會看到蝕本之貨，履反之車。
在檢討過程中，我認為不要太著重一時的得失，別人的說話，而是去分析究竟自已的做決定時的思考有沒有不足之處。

不妨這樣想，如果有的話，假如從新做一次已經糾正思考的決定，在現價，你會否沽出這支股票？

我 記得年青時候有一次一早開車不小心，把車踫花了，不知為何，那日整天心情也不自在，當日有幾次幾乎再發生意外。那一次的經驗非常深刻，隨後我在回顧過程中 提醒自已，日後如果踫到一件做錯的事，儘量把懊惱的時間縮短，不要影響之後的心理，同時要騙騙自已，那件錯事是發生在昨天，此刻是另一天的新的開始。

呢 排在股票市場，有不少股票下跌，如果你組合中有一些股票，好像巴黎的超大大跌幾成，除了你自已，其它人不會瞭解你為何買你自已的股票的決定，亦只有你才知 問題所在，即使如此，也不要把懊惱時間延長。因為我相信此間的下跌，有可能出現很多洗錯牌的股票，即現在不是懊惱的時候，而應該是把握轉入一些價值被低估 的股票。

不掌握此間的機會，可能是另一個錯誤呢！

足各位Blog友好運！

今天有出門 takeout

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

國家為何衰落？/WSJ今天的文章 slamnow

（本文作者張鐵志，台灣知名政治與文化評論人，現任台灣《新新聞週刊》副總編輯，今年於兩岸出版《時代的噪音：從迪倫到U2的抵抗之聲》，並擔任多個NGO的理事與董事。文中所述僅代表他的個人觀點。）

和訊四月份也有一篇文站給介紹

http://opinion.hexun.com.tw/2012-04-08/140165662.html

達龍·阿塞莫格魯：國家為何衰落

你能想像一個20歲的中國大學生中途輟學，然後成立一間公司，挑戰得到國有銀行資金支持的國有企業嗎？

　　答案是「不」，這種「創造性破壞」的狀況發生在中國確實很難想像。而這也正是我所思考的中國的增長不可持續的最主要原因。除非中國做出改變，讓它的增長基於創造性的破壞，否則其良好勢頭將不能長久。

　　中國需要「創造性的破壞」

　　國與國之間的差異，關鍵在於「制度」。若國家發展出「包容性」的政治及經濟制度，國家便會興盛。若制度是「緊縮式」的，權力與機會都只集中於很小一部分人身上，那國家便會衰落。

　　包容性的經濟體製為財產權提供保障，創造一個公平的競爭環境，鼓勵對新技術的投資，更有利於經濟的增長。相反，緊縮式的經濟體制則通過搾取大多數人的資源，把它集中到少數人的身上。

　　包容性的經濟體制與包容性的政治體制互相支持。在包容性政治體制下，政治權力通過多 樣的方式進行廣泛的分配，只是為了建立法制和秩序，作為保障私有財產、市場經濟的基礎才實現一定程度的政治集權。緊縮式的政治體制則相反，它把權力集中在 少數人手中，進一步加強了經濟體制的控制性。

　　當國家建立起包容性的經濟及政治體制，釋放每個公民進行創新、投資和發展的一切潛 能，給予他們力量，保護他們，國家便會興盛。對比一下東歐國家，如格魯吉亞和烏茲別克斯坦在後蘇聯時期的發展；再對比一下以色列和阿拉伯國家，或者庫爾德 斯坦和伊拉克的其他部分。它們的差別就在於體制。

　　中國正在經歷的增長正是由於政府可以大規模地調動資源，從而讓經濟在很低的基數下快速增長。但由於它不可能孕育出「創造性的破壞」，而這對於創新和達到高收入是至關重要的，因此這種增長可能是不可持續的。中國並沒有找到把管控和經濟增長結合起來的神奇公式。

　　美國民主輸出南轅北轍

　　9?11事件之後，有觀點認為，缺乏民主是困擾阿拉伯國家和阿富汗的癥結所在。這並沒有錯，錯的是我們認為我們可以輕易地向這些國家輸出民主。民主化的變革，要使之持續，必須脫根於基層的運動。

　　話雖如此，但並不代表我們什麼都做不了。比如，我們或許應該把用於對埃及這樣的國家提供軍事援助的錢，集中投入到讓更多階層擁有政治話語權的活動中來。現在，我們對埃及、巴基斯坦和阿富汗的援助，實際上變成了讓這些國家的精英階層停止幹壞事的贖金。我們應有所改變，使這些資金能發揮引導作用。

　　我們給予埃及開羅政府的13億美元援助，不應只是讓埃及政府武裝它的軍隊，而是應該建立代表社會各階層的委員會，讓這個委員會告訴我們，外國的援助應該流向何方——醫院、學校等等——並給出適當的建議。

　　如果我們決定給予金錢，就應確保所有人都能分享這一成果，並使基層的力量得到強化。

　　我們能做的只是一個放大器，當產生了希望建立包容性體制的基層運動，我們可以為他們提供助力。但我們不可能創造或者替代他們。糟糕的是，在阿富汗和一些阿拉伯國家，由於我們貪圖方便而支持那些強人，我們的政策甚至經常壓制草根的力量。所以這裡並沒有任何的放大效應。把0乘以100，還是等於0。

　　所以，仔細想想我們在阿富汗有多麼愚蠢，我們需要徹底改變對外援助策略。

我今天為什麼要來公司上班？

在Opsware，我曾經給公司管理層上過一門培訓課。在這門課上，我告訴每一名經理，他們要定期跟手下的員工一對一見面。我甚至告訴他們這種一對一的見面要怎麼展開，這樣他們就沒有藉口不這樣做了。

然後，有一天，我高高興興地去上班，突然發現我的一名經理有六個月沒跟他的任何一名下屬一對一見面。儘管我早料到這些經理們不會這麼勤快，但是我沒 料到的是，這個期限可以長達六個月。我花了這麼多人力物力思考管理的事，拿出自己的時間親自培訓這些經理們，結果就是為了得到這樣一個答覆？喔，作為一名 CEO，我的權威就僅是如此而已。假如我的經理們就是這樣在聽我的話，那我還費那麼大的勁來上班幹嘛？

難不成…是我已經在整個團隊失去民心？我想起多年以前，我跟父親關於Tommy Heinsohn的一次對話。那時候，Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一，不僅拿過「年度教練」，球隊也摘過兩屆NBA總冠軍。但後來， Heinsohn開始快速地走下坡路，整個戰績在聯盟中也是慘不忍睹。我問父親這是怎麼一回事，他告訴我說：「因為他的壞脾氣不再對球隊奏效了。 Heinsohn過去總是會衝著整個球隊大吼大叫，一開始的時候大家還會有回應，現在大家直接忽略掉了。」難道…我的團隊也開始無視我了？是不是我以前衝 著他們吼太多次了？

我越是這樣想，就越是發現了這當中的原因——儘管我告訴了團隊他們要做什麼，但是我卻沒明確地告訴他們為什麼要這麼做。很顯然地，光憑我作為CEO 的權威是不足以讓他們按照我的心意辦事的。因為經理們手頭有很多事，不可能照顧到方方面面，所以他們有自己做事的優先權。很顯然，這名經理並不認為跟他手 下的人一對一見面有那麼重要，而我也沒有告訴他，這事為什麼就很重要。

那麼，我為什麼要強制我的經理們接受管理訓練呢？為什麼我會要求他們一對一跟下屬見面呢？我自己先對這幾個問題進行了仔細思考，想清楚了這裡面的一個核心動機之後，給這個經理的上司打了個電話——在這裡我把他叫做Steve——並讓他馬上來見我。

當Steve走進辦公室時，我問他：「Steve，你知道我今天為什麼來上班嗎？」

Steve：「你這是什麼意思，Ben？」

我：「為什麼我要費勁起床、費勁來公司上班？假如這個問題的答案是錢，難道我不能明天就把公司賣掉，拿到比我想要的還要多的錢嗎？還有，我也一點都不想出名，事實上，我想要的跟這個剛好相反。」

Steve：「那我猜…」

我：「嗯，那我為什麼還要來工作？」

Steve：「不知道…」

我：「好吧，讓我解釋給你聽。我之所以來工作，是因為Opsware是一家好公司，而這一點對我個人來說非常重要。我得保證，那些把自己醒著的大部 分時間花在這裡，每天工作12到16個小時的人，他們有一個好生活，這一點對我來說非常重要。這就是為什麼我要來工作的原因。」

Steve：「OK。」

我：「你知道一個好的工作場所跟一個壞的工作場所區別在哪嗎？」

Steve：「嗯…我想是的。」

我：「那區別是什麼？」

Steve：「嗯…嗯…」

我：「讓我來告訴你。在好公司，所有人都可以專心工作，而且他們也有這樣的信心：只要他們完成自己分內的事，那麼不管是對公司還是對他們個人，各種 好事都會接踵而來。在這類公司上班，是一種真真正正的享受。每個人早上一睜開眼，就知道他們做的事是卓有成效的，能夠對公司，對自己都產生影響力。所有這 些都讓他們在工作的時候有更強的動機，更大的成就感。

而在一家爛公司，相反地大家會花很大一部分時間與各種組織界限，內耗，壞死的流程做鬥爭。他們甚至不清楚自己的職責範圍，所以根本不清楚自己的工作 到底做沒做。即便他們真的在工作上花了大把時間，把自己該做的事給做了——這已經是個奇蹟，他們也不知道這麼做意義何在，不管是對公司還是對他們自己的職 業發展來說。而雪上加霜的是，當他們最終鼓起勇氣告訴管理層整個情況是多麼糟糕時，管理層會一口否認問題，否認現狀，然後…將這個問題忽略過去。」

Steve：「好…」

我：「那你知不知道，你的經理Tim已經有六個月沒跟他的任何一名下屬見過面？」

Steve：「不知道。」

我：「總結來說，你跟Tim正在阻礙我實現自己的一個，而且是唯一一個目標。你成了我實現自己最重要目標的一個絆腳石。所以，假如Tim在未來的24小時內沒有跟他的所有下屬一一會面，那麼，我將別無選擇，將他開除，也將你開除。我說得夠清楚了嗎？」

Steve：「相當清楚。」

有必要這麼做嗎？

你可能會爭辯說，不管你在管理一家公司做得有多好多用心，假如這家公司的產品沒法取悅市場，那這家公司到頭來還是會失敗。你也可能會說，有很多公司 的管理都一塌糊塗，但是他們的產品在市場上如魚得水，這些公司就照樣能成功。我認為，你說的這兩點都沒錯。那我還有必要講出上面這一番驚世駭俗的話，甚至 威脅我的一名管理人員嗎？

答案是肯定的。我之所以這麼做，是基於下面的這三個原因：

當一切都順風順水的時候，做一家好公司無足輕重。但是，當公司出現問題時，公司的好與壞就是公司活下去跟直接死掉的區別了。

公司太容易出問題了。

做一家好公司，不是某個中間態，是終點。

活下去跟直接死掉的區別

當一家公司順風順水的時候，你可以找出很多理由留在這家公司：

你的職業發展道路會很寬廣——隨著公司的發展，有很多職位會自然浮出水面。

你的家人和朋友會因為你在這家公司還籍籍無名時就選中這家公司，誇你是慧眼識珠的天才。

你的簡歷也因為你在一家公司如日中天的時候為其工作，而變得更加光鮮亮麗。

哦，還有，你變得越來越有錢了。

但是，當公司發展遇到困難的時候，所有上面的一切也都會變成你離開這樣公司的原因。事實上，這時候唯一讓一名員工繼續留在這家公司工作的動機——除了這名員工實在需要有份工作以外，這事也不太符合當下的情況——就是他非常喜歡這份工作。

公司太容易出問題了

就全世界來說，歷史上從來沒有一家公司的股票是持續上漲的。在那些管理得不好的公司，當公司經濟開始衰退時，公司的員工也會一併退出。而在科技公 司，當員工退出時，整個惡性循環就開始了：公司的整個市值開始縮水，最優秀的那部分員工開始離開。然後，最優秀員工的離開又導致公司的市值進一步縮水，優 秀員工繼續離開…要逆轉這種惡性循環，則相當困難。

做一家好公司，這是終點

當我第一次見到我的朋友Bill Campbell時，他是Intuit公司的主席，是蘋果董事會的成員，還是整個行業裡面很多CEO的導師，包括蘋果CEO喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯。 但是，真正讓Campbell在我心中留下深刻印象的，還不是上面的這些頭銜，而是他在經營一家叫做GO的公司時的經歷。早在1992年，GO就試著做 iPhone 了。這家公司當時籌集的資金幾乎超過了歷史上所有靠風投支持的創業公司，但在1994年被AT&T公司收購之前，它又幾乎賠得精光。

到目前為止，這事聽起來似乎並不光彩。事實上，這簡直就是一個可怕的失敗案例。但是，在我的整個職業生涯中，我見過數十名GO的員工，這其中就包括 Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen和Stratton Sclavous這批優秀的人才。神奇的是，我見過的所有GO員工都把他們在這家公司工作的經歷稱為他們最棒的工作經歷之一。儘管這家公司在一段時間內讓 他們的職業發展停滯不前，讓他們血本無歸，讓他們淪為了可怕的失敗者，但他們卻依然將自己的那段經歷稱為是「最棒的」。我不得不說，GO實在是一個值得賣 命的公司。

這也讓我意識到，Bill的CEO工作是做得多麼富有成效，多麼成功。顯然，John Doerr也認同我的這一點——儘管Bill在GO的時候賠掉了John的一大筆錢，當 Scott Cook需要為Intuit公司找一名CEO時，John依然推薦了Bill。而且，在這麼多年時間裡，每一個跟GO員工有過交情的人都知道Bill是做 什麼的——做好公司。

假如你不做其他的事，那就成為像Bill一樣的人，並做一家好公司。

不要只看今天的盈利 艾薩 Isaac Sofaer

美國就業：製造業的今天 農業的昨天

有些大趨勢被相對較小的趨勢掩蓋了。美國製造業就業穩步減少就是這樣的大趨勢。