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Q：暑假期間學生來店喝飲料，常 有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不 趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡陳店長問）

A：紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，最近為不讓店內餐桌變筆電族書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益的正反討 論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。

餐飲服務業經營，必須有所堅持也要有所妥協，這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠或應 大小通吃所有顧客，怎樣的顧客該放棄、怎樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為，顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這 是每家店應要有的策略性思考。

以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。

當時有兩家店的餐廳座位，長期遭游民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升，店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對 麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭游民猛打一巴掌，由於事涉員工人身安全，且 品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。

回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的 顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。

不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。店長學堂歡迎讀者提 問：[email protected]

台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難，就觀光服務業來說，過於中央集權，就無法提供因地制宜的服務，過於授權地 方，那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究，經常會用到地中海會（Club Med）的教案，不只因它從一九五○年創立後，就以度假村統包式（編按：all inclusive，意即食宿全包）服務，成為旅遊品牌標竿，更值得注意的是，你們能管理複雜的文化差異，創造對顧客來說是統一的服務經驗，甚至因此創造 品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是，你認為與競爭對手相較，地中海會的競爭優勢何在？

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文（Olivier Horps，以下簡稱答）： 我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業，是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市，人們困於城市忙碌的生活，他想要提供一種遠離城市、 讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客，如何滿足需求兼顧差異？

問：「讓人們開心」聽起來容易，做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工，還有來自世界各地的旅客。每個國家都 有不同的風俗習慣，如何管理這麼複雜的文化差異？

答：的確，服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說，我們在歐洲度假村提供托兒服務，很受歐洲旅客的歡迎，歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業 的人，自己享受一天放鬆的假期，可是同樣的服務在亞洲，例如大陸與台灣，母親與祖母們非常保護幼兒，不可能放心讓孩子離開視線。

可是，這時，我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務，交給地區主管負責，對於地區顧客的需求，保持高 度的察覺力。

另一方面，一九八○年代開始，地中海會就有一個資訊平台，我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位，不斷修正改進。透過這套系統，在台灣的消費 者可以預訂北海道的預定行程，在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的，可是，行銷需求則全交給市場自己決定（藉此調和需求與快速的市場價格變化）。

迎合不同市場，如何授權卻不各自為政？

問：我看到的企業個案研究， 地中海會顧客忠誠度很高，回頭的旅客平均到訪次數是四次，這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾，同時創造出旅客的高忠誠度？

答：我們是全球化企業，必須在中央集權與地方授權之間取得平衡，這是一個長期動態調整的過程，重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助，以財務來說，每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效，地區則要管輪調、薪資等，而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對，地區差異這麼大，我們怎麼維繫來自各地旅客的需求，又避免各自為政？我們相信，在度假村製造一種「國際村」的氛圍，同時靠企業文化去統合，是 很好的方法。

規定員工輪調，如何選才避免高離職率？

舉例來說，我們在全球各地的度假村，來自中國的孩子與來自法國的孩子，可以玩在一起、交朋友；而來自不同國家的旅客，來到度假村有超過上萬名講各種語言、 各種膚色的GOs（法語Gentil Organisateur，親切東道主的縮寫、度假村的親善大使），給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演，如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村 時，都會捨不得的掉下淚來，這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調，我們也「催促」（push）GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村，我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼 大量的輪調與訓練是昂貴的，但也因此，消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問：你用了一個很有趣的字眼，你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是，地中海會有很精準的目標族群，你們瞄準城市中上收入的中產階級， 銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗，一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛，其中GOs擔任很重要的角色，如果這種氛圍維持得很好，不僅可以建 立與消費者之間深度的關聯，品牌的統整性也可以建立。

但我知道，管理GOs並不容易，他們的離職率非常高！你如何靠GOs建立快樂氛圍？

答：你無法強迫員工去擁抱顧客，所以我們設法維繫快樂氛圍，最重視的是一開始在挑選員工時，就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作，有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開，但我們待得最久的GOs，在度假村裡一服務就超過二十四年 （笑）。

問：然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者，也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時，是否也感受到價格競爭的壓力？看來價格較高的地中海會 統包式策略，會有所調整嗎？

鎖定利基市場，如何靠小族群衝高市占？

答：在亞洲，地中海會提供的商業模式還沒有競爭者，在美國或歐洲有，但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家（與度假村起家的品牌思維不同），他們經營概念 與我們不同。我們提供統包式服務，所以看起來似乎價格較高， 但，這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象，是一個物超所值（premium）的消費體驗，我們想要創造像家一般的氛圍，讓旅客願意一來再來，而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好，而是那些已經有旅遊經驗，希望在一個地方與親友、家人共度的消費者，就中國來說，也許九 八％的消費者都不是我們的目標族群，然而，就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場，消費者總數還是驚人的。當然，我們總是面臨著必須更為創新、創造更 好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大，但它有能力賣一種度假生活的主張，在不同的度假村都提供共同的消費體驗，這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於，服務業的服務產品設計，第一要先研究清楚目標客群，然後提出正確的價值主張（服務概念），再去訂定該有的 策略。能否永續成功深受愛戴，公司要注意所有細節魔鬼的作業制度，以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明：沒有電話，不必帶錢包，簡單的生活，完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代，地中海會（Club Med）很「潮」的度假主張，幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》，消費者願意付50％品牌溢價去買它的度假體驗。然而，今日國際旅遊 業市場競爭激烈，加上金融海嘯重擊，地中海會也面臨著組織變革壓力，不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40％：曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40％, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次：《哈佛商業評論》報導，地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。

「簡單是一種美德」，是坎普拉常 掛在口中的一句話。這句話，正是IKEA成功發展史的關鍵。坎普拉訓誡大家，只有平庸的人，才會提出複雜的解決方案。借用這句話來檢視：對IKEA而言， 影響最大的因素是什麼？

熱狗策略：出奇的超低價

首先，當然是能力超強的創辦人坎普拉，IKEA的大多數決策都是由他所創；其次則是IKEA由坎普拉所帶領的團隊，所建立並臻至完美的「運作機器」──涵 蓋了從森林到顧客在內的全球價值鏈；最後，則是坎普拉打造的強勢企業文化，讓IKEA這部機器能在最快速度下精準運作。

IKEA的「採購策略會議」是由集團執行長擔任主席。這場會議上，將會檢視所有與採購有關的決策，包括：原物料價格、產品的開發、生產與不同地區的重要趨 勢。採購人員、採購策略人員或負責某個營運據點的同事會負責簡報。也就是說，這場會議不只有董事層級人員參與，而是開放給最懂木材採購的人員與專家，請他 們在白板或掛紙白板上、或是以Powerpoint簡報，說明他們的看法和建議。

舉例來說，一批在俄羅斯當地鋸好的松木，先運到波蘭經過膠合及加工處理後，再送到瑞典賣場，要花多少錢？坎普拉可以在幾秒內，就憑記憶告訴你答案。這當 中，至少包含三種幣別的轉換，不但要知道最新的匯率，還要清楚四個邊界之間的運送途徑和價格，以及三種不同生產作業，還有俄羅斯和波蘭的勞力狀況與工資成 本，再加上木材加工處理各個階段的費用。

我要講的是：不只有木材，當討論到玻璃、棉花、塑膠顆粒、石油價格或白銀價格時，坎普拉也能做出精準的計算。

「熱狗策略」是坎普拉經驗法則的另一個實例。坎普拉認為，每種產品線都要有價格令人驚豔的產品。所以IKEA的超低價產品價格，都在五到十瑞典克朗，也就 是在○．五英鎊到一英鎊或○．七五美元到一．五美元的價位之間——差不多就是一份熱狗的價錢，因此被暱稱為熱狗策略。

還有一條法則：如果我們想在IKEA賣一個五瑞典克朗的咖啡杯，那麼就要算一算如何做到「一．五克朗付給工廠，一．五留給IKEA，一．五拿去繳稅」。這 樣的經驗法則看似簡單，其實正是超低價「熱狗策略」成功的關鍵，也是數以百計不同產品的設計、生產和採購的基礎，讓對手束手無策。雖然說，這些超低價產 品，的確是以成本價回饋顧客，店面並沒有賺錢，但光是在採購和配銷過程中，IKEA就已經賺一筆了。

產品矩陣：找到商機缺口

每一年，IKEA都會更新旗下約一萬種商品。另外，每年還會開發約三千種新品。這是怎麼做到的呢？

這個模式，要從所謂的產品線矩陣（range matrix）講起。首先，IKEA將旗下產品分為四種不同的「品味傾向」：鄉村風，也就是坎普拉說的「鄉下」家具；北歐風，通常是色彩明亮的北歐家具； 現代風，對歐陸顧客有吸引力的家具；瑞典潮流風，款式極為獨特，色彩俗豔的各種家具。

接著，這四種風格會再被區分為四種「價格水準」：高價、中價、低價和超低價（就是「令人眼睛一亮」的產品——breath-taking item）。

於是，四種風格傾向和四種價格水準，就形成了一個「產品線矩陣」。事業部小組會依據新產品矩陣，尋找有待填補的空白——產品矩陣中出現的空白，就是商機所 在。拿鄉村風的咖啡桌為例，如果咖啡桌產品矩陣中的低價區出現空格——也就是目前為止並沒有這類型的產品，IKEA就必須盡快推出低價鄉村風的咖啡桌。

「令人眼睛一亮的產品」是IKEA必備品項，例如咖啡桌、花盆、布製品，這些產品相當便宜，顧客通常會順手放入購物袋。你可以把這類產品稱為低標商品，因 為這些商品的黃色價格標籤上，通常畫著紅色框框，利用這種相當醒目的對比，向顧客強化IKEA想要告訴消費者的訊息：設計好、又便宜。不過每種產品群只會 有一種令人眼睛一亮的產品，因為太多令人眼睛一亮的產品，反而會讓效果變差。

一九九○年代的省電燈泡，是另一個典型的「痛擊對手」產品。由於省電燈泡廠商組成了同業組織，使得全球省電燈泡的要價維持在每個燈泡為二百到二百五十瑞典 克朗（約二十八到三十五美元）之間。一般家庭通常需要用到三十至三十五個燈泡，換算下來，若要採用比較環保的省電燈泡，將是一筆不小的負擔。相較之下，成 本價約為二到五瑞典克朗的普通燈泡，費用便宜多了。

因此，坎普拉要求公司負責照明設備的團隊，到中國去尋找能巧妙規避專利問題的供應商，讓價格能大幅降低。

坎普拉的構想是：IKEA可以不必在省電燈泡上賺錢，只要以成本價賣給顧客就行了。他的目的，是想要幫IKEA創造「環保愛地球」的形象。不過實際上，據 說省電燈泡光是在採購和物流階段，就讓IKEA賺了不少錢。

採購人員很快就找到有辦法這麼做的業者。IKEA會包下那位供應商的所有產量，並藉此壓低成本，最後以每個二十瑞典克朗的超低價賣出這款省電燈泡。想想 看，原本市面上省電燈泡一個要價二百到二百五十瑞典克朗，現在IKEA卻只賣二十瑞典克朗，市場價格很快就被打亂。

進到IKEA賣場遇到的第一間展示間，設計越多樣化越好，因為每個顧客品味不同，得盡量讓每位顧客一進到賣場，就看到自己喜愛的設計。接下來的實品居家展 示間，才會依據鄉村風、北歐風、現代風或瑞典潮流風等產品線組合布置，通常由家具經理決定展示間要擺放的沙發款式、材質、櫥櫃顏色和設計風格。

夜燈魔力：想都不想就買

IKEA有一條座右銘是這樣的：「想要把東西賣給顧客，最好的方法就是：先讓顧客看看東西要怎麼用。」因此在客廳實品居家展示間裡頭，沙發和櫥櫃這些主要 商品，會依據四種不同風格做搭配。之後，就由溝通與實品居家展示間部門的室內裝潢師接手，讓各個實品居家展示間變得栩栩如生，讓顧客覺得這些商品既有吸引 力又相當實用，希望自己家裡也有這麼棒的布置。

為了增加銷售量，家具經理須確定，暢銷沙發和櫥櫃擺放在最重要的實品居家展示間。

根據經驗，每一家展場應該包含一百二十個到一百五十個刻意擺放的箱子。這種白色長方形置物箱，會擺放著設計精美、功能極具巧思或價格超低的商品。許多實品 居家展示間裡面都擺放著這種箱子，箱子裡會擺放展示間裡有展示的小東西，好比說售價十瑞典克朗的燭台。顧客也許買不起實品居家展示間裡的沙發，但大多買得 起展示間裡的燭台，這樣不但能聊表慰藉，也能刺激顧客重新布置自己家的客廳。

IKEA最常利用夜燈這種小東西，引誘顧客上鉤。當你搭乘電扶梯進入賣場時，通常會看到裝滿夜燈的十到十二個箱子，在IKEA內部，就把這種小商品稱為 「讓顧客甘心掏腰包的小東西」。箱子裡只能放會引起顧客衝動購買的商品，價格便宜到讓顧客想都沒想，就甘心掏腰包買下它。

除了夜燈以外，要價十九瑞典克朗（二．八○美元）的木框也賣得很好，三色一組的馬桶刷效果也很不錯。

如果你被這種伎倆騙了，挑選這些商品的其中一種，那麼你就上鉤了，IKEA已經讓你甘心掏腰包。你反正已經肯花錢買東西，繼續買其他東西就不是難事 了。（本文摘錄自第二、五、六章）

顧客至上」被服務業奉為圭臬，消費者希望擁有價格低廉、品質好的商品，供應商則以獲利為優先，當消費者的利益與供應商的利益發生衝突時，選擇前者似乎是不變的真理，因此，傳統管理學探討客戶關係管理（CRM）力道重於對於供應商管理（SRM）。

然而，當競爭越激烈，企業會發現穩定、長久的供應商關係，可增加效率，提升規模，拉高服務品質，創造出新能耐，反過來提高客戶忠誠度。

這時，「供應商關係與消費者關係孰重孰輕？」成為新管理兩難。

其中，又以旅行社面臨拉鋸最劇烈。旅遊業供應鏈長，供應商多，這些供應商如航空公司、飯店等，若未得到足夠的利益，會直接影響對消費者的服務品質。身在中間者的旅行社，在消費者意見與供應商關係發生衝突時又該如何取捨？

可樂旅遊為國內前兩大旅行社，在二○○六年就遇到這個管理的兩難，此次邀請政大企業管理學系教授于卓民，與可樂旅遊總經理吳守謙對談如何藉由標準化服務品質，解決供應商與消費者關係的矛盾。

政大企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：服務業談價值鏈的整合，希望從後端製造管控到前端服務，可是這對旅遊業挑戰尤其大，因為你們的服務最後一哩是交給別人，而且服務還散在世界各地，你們如何去「標準化」所謂的服務品質？

如何管理供應商的服務？訂KPI排名，評價優劣馬上看

可樂旅遊總經理吳守謙答（以下簡稱吳）：旅遊業面對的就是食衣住行育樂購物，每種通通都不是我們自己擁有的產品。我全球有很多供應商，全部都由他們去幫我做，餐廳、飯店、遊覽車都是別人的，缺一不可。

這三年，我不斷在想，要用什麼方式來讓供應商能夠更清楚配合你，而且能夠一看，就知道哪個供應商服務不好，再一點一點一點的改善，服務成績越好的，我們會表揚他，不好的就讓他改善。

可樂旅遊，每個月出團超過一千團，旅客回國前都必須填滿意度調查（編按：旅客回國前會填意見表，對飯店、餐廳、導遊等細項自一到五分評分，一分最不滿意， 五分最滿意），每張問卷都密封且有流水編號，遺失一張，領隊就得罰一千元，回來後有一組人要原汁原味key上去，供應商也可以連線，馬上就知道客戶反應， 我認為這是服務品質的SOP（標準作業流程）標準化。

針對這些供應商，我必須要很清楚的讓他知道他的KPI（關鍵績效指標），我就用KPI 來管理海外的供應商，一年一次供應商大會，給他看這一年消費者給你的回饋排名。

消費者接觸的時間最長就是領隊跟導遊，如果他的績效很好，（評分）都是五分的話，這些客人回來都是會很開心的，這只是質﹔我還要求量，看消費者寫的表揚（意見）多不多。

客人願意表揚你，通常是你讓他感動，他才願意寫（表揚意見）。不感動的時候， 他只是勾分數而已。

于：服務業的標準有三類。第一個叫作行為的SOP（如點菜、收銀動作流程）﹔ 第二個標準是原則的遵循，譬如說，旅遊業的原則就是要客戶對導遊沒有抱怨，做法隨情境不同﹔第三個就是絕對的KPI指標，譬如說，滿意分數一定要超過三分，這也是一個標準。

因為，服務業是無形，要做品質控管，得有能力把無形的東西變到能評估的項目，如同你對供應商的評鑑、領隊客訴、業務客訴、產品客訴、旅遊品質。

這考驗管理供應商的細膩度，越執行到細節，你越能夠達到效果。但是旅行社眾多，他（供應商）願意跟你配合，應該是你以量做為籌碼？

吳：可樂旅遊對現在的兩大航空公司，在二○一○年與二○一一年連續兩年訂位數都是全台No.1。 所以表示說，以人數規模來說，出團率是最高的。

很多地方我們是跟大陸團競爭，你找的供應商，要讓他有足夠的團，他才有足夠的能力，去跟當地的旅館與景點談年度合作。所以，在台灣我的出團率要很高，選擇的定價就是金字塔中間大概六○％到八○％這一塊，沒法全部的客戶都要。

我生存空間就是大批發，就是要量大，one by one（一對一服務）坦白說我服務不到，一個業務搞不好一個月做不到兩個客人，我也划不來。

如何管理消費者的期望？一分錢一分貨，雙方先溝通認知

于：一般的服務業者都認為「消費者至上」，消費者永遠都需要「價格低、品質好」的商品，而這樣的要求可能會降低供應商獲利，當兩者衝突時，你怎麼處理？ 吳：消費者跟供應商之間，應該不是這樣來對比，有一句很簡單的白話叫作「顧客是你的衣食父母」，但是也不能小看供應商關係，因為他就是協助你，讓你這些衣 食父母開心的夥伴，也就是你的兄弟關係，其實沒有說供應商比你消費者不重要，因為供應商不配合你，消費者也會唾棄你。

我常常給員工一個原則，做旅遊就是八個字，「通常價值」與「約定品質」。「約定品質」，就是我跟你之間約束，已經答應你、白紙黑字或口頭承諾你，一定要實 現﹔「通常價值」，（即符合）目前生活水平需要的旅遊品質。第一，先判斷是不是違反了約定品質，一分錢一分貨的道理是人人都懂的﹔第二，是否符合通常價 值，如果兩個都符合，我就會去降低消費者的認知。

譬如（帶旅客至）落後國家，她真的擺不出符合台灣人民水平的硬體，必須要告知（消費者），「對不起，這個地方未開發，很多硬體設備不好，就當作去體驗。」

于：這邊就是管理顧客期望的一個方法。但，下個挑戰就是萬一供應商無法改進，換掉供應商的那把尺怎麼量？因為一旦你量大，會遇到換供應商的兩難，不是所有 供應商都有能力服務你﹔第二換供應商會有時間成本﹔第三，太常換供應商，你在當地的聲譽變差，造成別人不敢跟你合作，你怎麼權衡？

與夥伴共利才能長久合作！對方承擔風險，該有利潤不能減

吳： 我們這一行，換供應商成本不高，但是也不希望一天到晚換供應商，一旦有客訴，我們先協助（供應商），比如shopping團遇到導遊臭臉，就算你是當地紅 牌導遊，我會就讓你臭不起來，先把你該收的費用全部扣回來，永不錄用，為什麼敢這樣強勢？因為我有量，可以派很資深的（台灣）領隊幫他訓練新導遊。

于：透過一個供應商去管分包商（編按﹕供應商可能是國外當地的旅行社，分包商是指當地旅行社另外又去外包的廠商，如餐廳或是遊覽車），還是隔了一層的，當你有量大，就有能力再去管理分包商，甚至直接到當地設立分公司，你有這樣做嗎？

吳：旅遊業啊，它是一個很脆弱的產業，一個地震（旅客）就萎縮，一個火山爆發，攏萎縮，所以我就全部委外，不設立分公司，以免固定成本人事費用過高，但是為了穩定品質會去談餐廳飯店。

日本我就是這樣子走，現在已全部都弄好，再交給我的供應商，但是要注意，供應商我沒有把他減掉，我還是給他應有的（利潤），只是幫他談好飯店、遊覽車和餐廳。他反倒開心啊，因為直接（跟飯店）談，責任在我身上。

生意人的結合，第一個利，他幫你承擔風險，如果不留生存空間給他，他怎麼生存？他活不下去也不會跟你合作。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 評分標準決定品質標準化成敗

服務標準化比起製造業要難，製造業品質的標準化有客觀標準，而服務業的品質取決於消費者感覺，「消費者至上」這個觀念，我是打問號的，比較合理的方式就是付多少錢享受多少服務。

要達到「品質標準化」，第一涉及內部管理，例如蒐集客戶意見，第二就是藉由消費者意見管理外部供應商，第三就是供應商的分包商管理。

不免涉及到供應商關係與消費者關係的拉扯，可樂旅遊的做法就是把服務品質分拆成細項評分，這樣的挑戰，第一是怎麼挑選出真正能反應品質的調查細項，執行得越細膩，品質的標準化、責任歸屬越容易成功，第二，考驗企業是否有能力蒐集以及處理龐大資訊數量。

上述兩種方式都有賴於你的議價能力大於供應商，當你的議價能力低於對方時，唯一方法就是由較利基的市場累積量，再慢慢擴大，才能有對供應商的談判籌碼。口述：政大企業管理學系教授于卓民

【延伸閱讀】透過顧客意見，管理供應商——可樂旅遊供應鏈以國外旅遊為例說明：可樂旅遊採「二階管理」模式，第1層先管理外部供應商，若具規模經濟，可再往下管理第2層分包商。

◎消費者•直客：直接跟可樂旅行社購買•批發：旅遊同業的客戶↑↓ ‧客戶購買行程 ‧可樂旅遊蒐集消費者意見

◎可樂旅遊↓‧與供應商商定行程規格與價格 ‧回饋消費者意見並協助改善向國外供應商下單 （當地旅行社）↓◎向分包商下單 （含導遊、飯店、巴士、餐廳等）資料來源：可樂旅遊

【延伸閱讀】用KPI管理服務品質 客訴率從1.69％降到0.3%可樂旅遊會在旅客回國後，將消費者問卷調查結果上線並處理客訴，客訴率由1.69%降到0.3%。

蘋果（Apple）產品的設計領先群倫，對科技業展示了設計的力量。它的設計，完全由十五人團隊主導，不是從消費者調查起始，但卻比消費者更早感知到內在需求，進而挖掘到新商機。

現在，若要做創意設計工作的領導，在消費者需求與內部設計師創意的管理上，常會出現兩難。

完全讓內部設計師主導創意，恐怕會偏離市場，或是太過理想性﹔若只被消費者主導，不僅設計師沒成就動機，而且，消費者也不一定能說出心中需求。

台灣最大的潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀，旗下有上百位設計師，從台北新生南路的真理堂，到新竹科學園區超過三分之一的建築如台積電與聯發科總部，都出 自潘冀聯合建築師事務所。目前事務所三分之二的接案是重複客，員工流動率低，十年以上員工超過三分之一。以下是潘冀與台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇 興對談，創意領導的兩難。

作品，不能天馬行空 要搞清楚目標，彰顯角色功能》

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你所統御的是一批非常 creative（創意）的員工，你面對的是一批可能對要什麼都不太知道的顧客。面對兩群人，你怎麼做領導？

潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀（以下簡稱潘）：我們自己的（準則），就是《論語》述而篇裡面講的，「志於道，據於德，依於仁，游於藝。」所有做設計的人都喜歡游於藝，對不對？說最好天馬行空，自由揮灑，完全不受限制，我就可以游於藝，對不對？

但是我覺得每個人都隨便游於藝，如果你的那些藝術創作不牽涉到對象，隨你。但如果是牽涉到對象的創作，你非常個人的去做游於藝的事情，其實是滿危險的。而建築是有對象的，是給人住的。

所以我們對自己的要求先是志於道，那工作其中的真理很多是人類共通的。據於德，是說我知道有真理之後，很認真的、很執著的、很有原則的走下去、做下去。那 依於仁的部分是compassion（同理心），對人的關懷。然後你就可以游於藝。在這個前提之下，你這些都照顧到了，然後你去游於藝，我覺得很好，不會 跑得太遠，不會完全自我彰顯。

黃：你可以多談點志於道嗎？

潘：建築的存在，常常比我們人還久，對不對？它對於環境造成的影響非常大，它對整個裡頭的人、使用的人、外頭經過的人，對整個城市的影響非常大，所以不是能夠你這麼天馬行空的愛怎麼樣就怎麼樣；如果這樣，你的出發點純粹是自私的，只是想彰顯自己，那是很危險的。

我們人其實最該做的事情，就是好好扮演我們在這段時間上天所賦予我們的機會角色，不能去破壞環境。

黃：如果志於道是最高準則，這會影響你對產品（建築物）的態度？

潘：我是覺得說你（建築）得要適如其分的表現你的角色。像是巴黎，大家都會想到凱旋門，當時，他們希望彰顯表現香榭麗舍大道另外那個新的那一區的開始。所以它可以霸道，你純粹把它放到任何地方它是很霸道，但它在那個位置就不會。

你城市，本來就是很多很多東西集合的，那城市裡頭有一些紀念的房子，比如說台北市政府、總統府。其他建築角色應該是配合它的。就好像你在演一齣戲的時候，男主角、女主角有些不同的角色嘛，其他人是陪襯的嘛，如果每一個陪襯的人都非常期待自我表現的話，那這齣戲……。

黃：我剛才看了外面你們所有的作品，我第一個感覺是，它一點都不炫，完全沒有炫麗的感覺，可是看久了以後，還真的滿有味道的，但因為看起來真的沒有那種一下子讓人家shock（嚇）到的味道在裡頭，很低調。但設計師都想要自我表現，他會不會覺得你壓抑我的創意或是？

潘：你也可以這麼解釋，但是有些東西不應該、也不值得那麼自由的話，那只好壓抑囉，這個沒有辦法的，不是（設計師）可以愛怎麼做就怎麼做，他還是要清楚目標是什麼。

創意，容許有限脫軌 找資深者加入，檢視管控問題》

黃：我可以容許我的學生有限度的脫軌失序，但最後還是要把他帶回來。那你怎麼control（控制）那個有限度的脫軌和失序？

潘：剛開始做，可以很自由的發想，但慢慢呢，就要把重點抓到，把一些（不可行）的事情放棄。建築物非常專屬於人，是非常現實的東西，他會因為經驗不夠，年 輕人太天真，所組合出來的東西，以後會製造很多後遺症、很多問題的。這時候，我們有比較資深的，我們稱他作problem control （問題管控）不錯的人一起來幫忙 review（檢視）來看。

黃：什麼是紅線？紅線在哪裡？

潘：你想的東西假如是完全不可行，或是說也完全沒有辦法讓對方接受，根據你的經驗是不可能的，那就不用再浪費時間。

黃：可行、不可行，這東西是很清楚的嗎？

顧客，不等於付錢者 設計理念，得從使用者需求出發》

潘：不一定都很清楚，但是這個時候就是經驗了，不過我自己的個性是很喜歡挑戰業主的（笑）。今天這個業主，假如是我在幫你設計你家，你是百分之百的使用者，那我當然尊重你，我不能告訴你怎麼生活對不對？

但是我剛剛說了，我們的業主很多是間接的，他根本不是直接使用者（編按：如蓋學校，發包者業主可能是公家單位，但使用者是學生）……，他有很多時候把他個人的想法放進來，那個想法不見得是對的，這個時候我就不埋單了。

我們對顧客都有一個錯誤的概念，就是付錢的人，但不代表就叫作顧客。就像說蓋這個圖書館好了，你會去想到的是使用者。

你過去談的顧客的觀點，是擺在只有粗淺的那種（顧客），還是真正使用者的觀點上？

黃：我非常喜歡這個idea，很多建築物比我們活得久，當使用者不是直接的使用者的時候，他（設計師）要有這樣子的責任去提醒。

潘：你要去引導他（客戶），去說服他。我也有碰到過，非常強勢。那我不會直接就接受。（因為）建築物未來不是你在用喔，我要為我自己的作品負責，我要為以後長期的使用者負責，我要為社會負責，所以你不能隨便的……。

就拿台積電的總部來說，我們說服他的是說，你要有一個總部的角色，但是你還是要有一個好鄰居的角色。轉向關心環境，彰顯綠建築、永續的這種概念（來設計）。

黃：所以你的經營有一個軸線，客戶的要求，員工你要讓他很快樂的游於藝，但是你中間有你自己的公司、你個人要堅持的理念，這不是兩頭（的選擇）而已。但這個優先順序這樣放下去，基本上真的是可行的，不會太過理想主義？

潘：我覺得可行，絕對可行的，就其實是需要有一點點信心的，否則你會覺得看到別人好像一夕暴富或者一夕就成名了，你會覺得很緊張。

黃：你已經在做CSR（企業社會責任）了，讓我們擁有非常漂亮的天際線，走在街道、走在建築物裡頭，你覺得建築物跟我們是融合的，這個就已經功德無量，我 們經常辯論到底一個公司要怎麼去體現CSR，我覺得你這個建築師事務所，已經把CSR裡頭包含在本身跟顧客、跟生活的合作過程。

潘：絕對有相當的附加價值，我們同仁的流動率非常低，公司裡頭的同事，十年以上的有六十、七十位，那二十年以上的也有二十、三十位（編按：公司員工數約兩百人），就是大家都比較能夠認同這個文化。

我有資深的人，也有有經驗的人，不用每天訓練新人，不用每天去犯錯，這個對我們來講就會好很多。而且我們業務幾乎三分之二是repeat client（重複客），就是業主找過我們之後，知道我們做事的態度、知道我們對他們的用心，那我們就不用花很大的代價去做marketing的一些事 情。這些就是很具體的（價值）。

【延伸閱讀】蘋果商品設計 團隊人數僅15人15人，這是蘋果設計團隊的人數，好設計的產值無限，其對今日蘋果6,325.6億美元的市值貢獻匪淺。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》找出真正需求，「看」不等於觀察

我們這次從創意設計的領導，延伸到設計師與顧客關係的拿捏，但沒想到會多出一個角色――企業社會責任。這其實也是企業經常談到的Mission（使命）。

潘冀聯合建築師事務所的《論語》述而篇的4句話，如果用基本的管理學來詮釋，不過是大家應該已經耳熟能詳，所有企業經營都應該遵行的：●志於道：看到、想 到、找到真正對的事（see and choose the right things）●據於德：用對的方法去做這事（execute the right things in the right way）●依於仁：永遠要以真正的客為尊（care the real customers）●游於藝：盡力發揮自己的專長與能力（be creative and dedicated）

潘冀用Mission去駕馭管理顧客與設計師的兩難。在這之上的，他想清楚了。真正的顧客是誰，真正的需求是什麼。「看」不等於「觀察」，「想有」不一定是「需要」，創意實現是要考慮到對象的，是很嚴謹的。

從潘冀聯合建築師事務所的低人員流動率、高客戶滿意度，誰說一個創意工作者討厭在有正確紀律與適當規範的環境中工作？誰又敢說穩定的文化不是一個有價值創意的溫床？

口述：台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

一個百億產值的飾品市場，幾乎沒 有人敢說這裡面還會有藍海存在，二○○七年成立的「微笑安安」，卻挺過了生存戰，同時連續兩年成為台灣樂天飾品類營收第一名的店家。這個「池塘」進入門檻 低、價格戰激烈，從一副十九元的耳環到上萬元手表都存在。微笑安安僅靠虛擬通路，創造年營收逾千萬的成績。

二○○七年初，做了一年功課的微笑安安創辦人江少峰發現，服裝與食品類在網路商店中，已經成為一片紅海，做不過人家不如選擇一個還有成長性的市場。「當時韓風飾品很盛，加上找到批發貨源，且投入成本較低，」他說。

第一筆學費：「注意流行，卻忘記價格。」興匆匆帶著港幣兩萬元（約合新台幣七萬五千元），到香港上環韓貨批發一條街買貨；回台灣後，立刻上線買賣，卻發 現，光是成本價就比當時很夯的飾品網站，如海洋盒子、人氣時尚等還要貴。這一課讓江少峰了解到，原來同一款飾品，光是製造就分韓貨、韓版（韓國設計、中國 製作）以及仿冒三種，價格也落差十倍不等。

找製造商合作，兩天就完成產品上市

他決定從上游材質端切入掌握商品力。「一對耳環從三十九元到九千九百九十九元都有，商品好，客人才會再來；而且價格戰拚到最後，可能把自己也拚不見了，」他決定親自到工廠從頭學起。

舉凡鑽的等級到電鍍方式，都一一花學費學習，漸漸的從批發商轉為找供應商合作的營運模式。全韓貨成本太高，他找到一家專為韓國飾品代工的香港供應商、以及在中國的台商合作開發商品，如此一來便可掌握設計和品質。

追上韓國流行，只用兩天時間。為了抓住流行趨勢，成立兩人設計部門，每天看女性雜誌、逛飾品潮店，發現最流行的飾品樣式，然後再統整到江少峰手中。接著發 單給香港、廣東的合作開發供應商，網站上就可以看見與韓國明洞街上一樣流行的飾品，比一般店家約一星期的速度，還快上五天。

生產有了速度優勢，將產品「翻轉率」最大化，才能創造營收極大化。他清楚，產品單價低，但如能讓消費者提袋率增加，營收也會跟著翻倍的道理。因此，每星期他們會針對好賣、熱門款項，再加工成「單項多樣」品項，以擴大顧客提袋率。

「掌握八○╱二○法則，就能降低風險，」江少峰指出，品項多容易產生存貨問題，然而能量化、發展成多元產品線的飾品，本來就是創造營收八○％的前二十名商品，反而可以降低成本。

以一款最簡單六公厘單鑽耳針為例，一上線馬上造成秒殺。他便開始將原有的黑、白兩色，擴增到十種顏色；原有六公厘尺寸也擴增三公厘和八公厘的耳針，等於一 個熱門單品衍生出六十種品項，接著又推出磁鐵吸附的品項，馬上又創造秒殺，單品項業績跟著成長兩倍；於是他又從耳針發展出項鍊。如此一來，不僅讓產品線多 元化，也形成系列感。

抓準男性購物心態，月營收翻一倍

然後再攻入男性飾品市場。「女性飾品是價格戰，男性飾品是藍海市場，」以前年西洋情人節為例，江少峰針對男性會員打出行銷訴求，主打對鍊、對戒的情人市場。他盤算，女生多半替自己買飾品，但男性通常會替對方買禮品，如果能一次買一對，營收數字立即乘以二。

同時，也因為洞悉男性不買則已，一買單價就高的消費心理，他也開發高單價的鋼飾手環和項鍊，以及手表。再度將原本約三十萬的月營收，翻倍至六十萬元。而一般飾品客單價約一到兩百元，但微笑安安客單價卻能創造兩倍以上，一半營收即來自三成比率的男性顧客。

有趣的是，當初會以飾品網站為起點，來自於江少峰堅持留在台灣發展的念頭。但隨著大環境轉變，也開始在中國設立網路商店據點。

「去年九月開始，微笑安安開始到中國網購平台設點；在品項上也從飾品切向異業結合的品項，如觸控筆飾品等，以吸納非飾品族群，」隨著市場擴大，不管是備貨或者庫存問題，也挑戰著江少峰持續「小池稱王」的能耐。

【延伸閱讀】高人氣策略 1：到工廠從頭學習，了解飾品材質2：掌握「80/20」法則，擴增秒殺商品姊妹產線3：3成男性會員，創造一半營收

便利商店包山包海的服務，早已滲透你我生活，其中7-ELEVEn超商市占達五成，創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁，日前於「政大企管ＣＥＯ 論壇」上，與青年學子分享三十五年商場經歷，他有什麼獨門心法？

撰文‧陳彥廷

「讓顧客開心是經營事業最重要的基礎。如果引進一個新事業可以帶給顧客幸福，這個事業一定賺錢！」就是這樣的信念，讓統一超商的背後推手徐重仁堅持三十五載，打造7-ELEVEn成為國人在街頭巷尾、幾步路就到達的生活站。

現今全台共有逾九千家連鎖便利商店，其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家，占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂，早已不知不覺滲透國人生活，甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說：「有些人告訴我，沒有國家沒關係，但是不能沒有7-ELEVEn。」十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管ＣＥＯ論壇」當中，在業界素有「流通教父」之稱的ＣＤＲＩ財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁，與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。

融入顧客情境 洞察需求羅馬不是一天造成的，即使今日看來成就輝煌，7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。

早在一九七七年，徐重仁從日本留學歸國加入統一集團，由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機，便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初，卻連續虧損了七年，公司面臨解散之際，徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶：「那不是我想要的，但是我利用那段時間不斷反省，7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯，為什麼在台灣做不起來？」後來董事會決議停掉7-ELEVEn，不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事，便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況，並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。

隔年徐重仁重新積極展店，將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗，並與可口可樂公司合作，引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效，台灣颳起一陣思樂冰旋風，思樂冰占超商總營業額一度高達五％。

7-ELEVEn起死回生，但徐重仁並不以此自滿，他不斷地擴展超商業務，從一開始的食品及日用品販賣，到與星巴克、博客來等企業異業結盟，並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務，再到打造7-NET雲端超商。

這一切努力的動機，不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心，而是單純源自於關照顧客的需求。

徐重仁的經營哲學，其實就是孔子所說的「己所不欲，勿施於人」。他認為：「我們自己本身就是一個顧客，要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼，因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒，行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有，這三者正是從這樣的洞察力出發。

徐重仁在日本時曾觀察到，小學生在畢業旅行期間，利用物流公司將髒衣服及土產寄回家，他心想：「如果有這樣的服務，不知道多好！」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力，徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣，從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類，思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。

不忘社會責任 結合公益為了替顧客創造更多幸福感，徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。

徐重仁以集點活動為例，說明「創造幸福」的概念：「我們最早開放Hello Kitty集點，事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候，我們可以創造話題讓他們討論，你今天集多少點？換到什麼東西？阿公阿嬤和孫子，或者父母親和小孩，甚至同學之間話題會比較有趣啦！」秉持著「取之於社會，用之於社會」的想法，徐重仁認為企業除了賺錢，終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作，推出「把愛找回來」系列活動，當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題，希望藉由活動來加強親子關係，進而減少社會問題。徐重仁認為：「把愛找回來，就是說父母親重視子女、關心子女，就可以解決很多社會問題。」徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心，從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演，彼此同樂。他強調：「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢，你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」以這種「關照人群」的需求為信念，徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人：「從這個行業當中，你可以學習到做人的道理，你要很謙虛，你要有熱忱，然後你要彎下腰，這才是服務業的本質。」