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台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：「技術重要？管理重要？」對於高科技公司的競爭重點就是技術，因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先，但技術要領先對手代價高昂，以半導體產業為例， 英特爾前總裁摩爾（Gordon Moore）在一九八八年曾對我說，在半導體產業，要領先對手六個月到一年，代價至少十億美元；其次，技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式（編按：直 接切入下一世代科技）超越，舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說：只有技術的公司，總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手，必須在各方面管理表現優異。 宸鴻是一個以技術為主的公司，你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁，有雄 厚科技背景，怎麼看這個兩難議題？ 宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明（以下簡稱孫）：我們是科技公司，技術與管理可說同等重要，但最後相對來 說，管理還是略比技術重要，重要性五十一比四十九。 我們拿（宸鴻發展的）幾個階段來看：創業期，先要有一個突破性技術，不然公司成立基礎在 哪裡呢；再來，進入成長期， 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始，管理就要進來，因如果你擁有技術，良率卻非常低，成本非常高，就會成為不能用的商品。開始是一○○％的技術，慢慢 的，管理就會比技術重要。 任何技術都有時節性，商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術，電信廠商（當時）都用它的技術， 所以它一定會替廠商想， 「你回收期是幾年？十年？ 」然後問，「下一世代技術是什麼？」一定是數位，但是（技術）要選GSM還是CDMA？「當然應該是CDMA，技術上比GSM要好。」 靠管 理可彌補技術鴻溝？ 這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞（Nokia）、易利信 （Ericsson），還有一個西門子（Siemens），歐洲市場沒有美國那麼大，講出口導向，所以它就「鄉村包圍城市」，最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多，像（錄影帶規格）VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod，都是技術輸給管理的例子。 如果你 是技術導向，而非客戶導向的公司，那可能會完全被綁在技術上，但如果用管理角度，持續不斷找到客戶需要的技術，盲點也許會小一點。 湯：宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎？成長這麼快，哪有時間建立制度？ 孫：我也許有好運氣的地方。（○七年）一月進去，兩個團隊一個營運一個研發，營 運六月才開始正式，所以我有時間準備，可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好，如果有問題， 大家會問，「資料顯示什麼？」而不會說，「我覺得……，因我做三年，所以我對。」 湯：哈哈哈……，因為我官比你大，所以要聽我的。 孫： 這種情況就會比較少。對科技公司來講，良率好就是好，不好就是不好；有問題就要追出真正根源。最怕是說，常看到企業頭痛醫頭，這個問題就這樣弄……，好像 就過了，但其實問題本質沒看到。 流程（管理），事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process（六個標準差管理：標準差越高，每百萬次的失誤越趨近於零，這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度），它會使得我們保持謙卑， 讓我們「對事不對人」，找問題根源時靠數字說話；而當我或我的團隊必須下決定時，可以得到需要事實與資訊，在充分被告知下做好決定。 戰情中 心（宸鴻資訊管理平台：每天處理九千萬筆資訊，每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊，甚至零組件的走向都能即時追蹤）也是，資料它不會講話，這個小時 是九○％，下一個小時八四％，為什麼不能持續？為什麼明天又回來？中間可能有營運 、機器維護的問題，不管怎樣，評估都有依據。其次，有什麼狀況發生，下個小時絕不能繼續，要不然，問題會每小時累積，每天累積，等到結帳那時才知道。 至 於我針對誰？我不是，也不在乎，完全針對這個數字。 還有一塊最近引進的制度，就是new product introduction（新產品導入平台）。我們有很多新客戶，或者老客戶要出新產品，產品發展每個階段都有criteria（標準）必須一個個完成， 絕不直接跳到量產。如果你下一個（產品）進不去，業務就會急，「還不快量產？」生產可能會說，「不行，還沒有完全！」技術說，「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此， 一定會有衝突。但沒有衝突，絕對沒有進步。有了新產品開發流程，客戶會信任你，雖然價格高，還是會用你的產品。 重 流程可能易犧牲創新？ 湯：管理上強調流程管理是兩面刃，一是數字看不到的地方管不到，其次是不易同時維持創新。 孫：我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快，但沒有一個流程，一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行，本來要打一個樣，結果變成要三種樣，一直去研究到底 是什麼問題，卻找不到原因。 更重要是準確性，照流程走可以避免以後走上冤枉路，不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例，它開發完還要量產 ，下面要放時間給其他人，前面的東西越散，後面的時間越要妥協，到某個程度就沒有報酬率可言了。 湯：談到這，我們可理解，宸鴻快速成長， 外來人員也多，靠管理讓員工一進來就被同化，即使高速成長，還是讓組織維繫高效能營運；只是我仍不能理解，管理流程、客戶導向，這些台灣公司應都重視，也 做得很厲害，到底宸鴻的差異在於？ 孫：我覺得……，我們是好幾個管理系統高度整合，然後又強調中間的速度。例如，流程全變成客戶的概念，以 前是如果這裡延誤了，後面流程也就會跟著一直延誤，但我這裡不是，一有損失多少，後面就是要贏回來，我要的都是解決方案，而不是講一大堆理由。 湯： 那你這個大老闆會不會伸手到細節上？ 孫：需要的時候會。 湯：有問題就會跳下去了？ 孫：我不見得要下去解決問 題，但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時，電話就找到我了。 湯：注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終，過度重視流程會不會造成只見樹不見林？ 孫：我喜歡照相，養成的習慣是有時將鏡頭拉遠，有時將鏡頭拉近，鏡頭拉得遠，就不會見樹不見林。 管 理精華 過去台灣從事代工的高科技業者，泰半不夠重視專利技術，更有忽略管理傾向，用高股利分紅驅動組織效能，而非建立制度。與這些業者相 較，宸鴻有幾個特點：第一、雖在技術取得領先，但同時重視管理價值，用制度來建立科技業最需要的速度與執行力；第二、建立制度才可Scalable（將規 模快速擴大)，近四年宸鴻營收成長超過十倍，員工從數百人成長到四萬餘人，即使快速成長，也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤，並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例，看得出科技公司要成功，技術是充分條件，管理是必要條件。 【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學 說明：宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠，然而，它的競爭力並不只奠基於技術，宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程，從製造提升良率、增加 客戶數與市占率，推升營運表現。 良率達9成 宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高，因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。 產 能擴增不超過客戶需求10％記取代工業者競擴產能，結果陷入競爭紅海，宸鴻有紀律擴張產能，產能擴增不超過客戶需求10％以上。 |
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2011-09-26 TWM
十月初掛牌的達邁和新至陞，分別靠獨特利基在業界站穩腳跟。其中，達邁突破關鍵材料寡占局面，獲利大幅 改善；新至陞則是掌握眾多品牌大廠訂單，並調整產能規畫，降低薪資成本影響。
撰文•林宏文、周岐原 編按：當台股從重挫的陰影中逐漸恢復，通過上市櫃審議的公司也一一浮上枱面。在這些企業中，有不少是具有獨特利基或經營競爭力公司。本期《今周刊》特別專訪生產軟板關鍵材料的達邁科技，及在雙色塑膠射出領域，擁有亞洲最大產能的新至陞科技，將其經營歷程和財務表現介紹給讀者。
即將於十月五日掛牌上市的達邁，是近來國內少數具備國際競爭力的關鍵材料業者。在技術及量產能力都已具備 的情況下，新廠產能明年初陸續開出後，預期實力有機會挑戰全球前三大。
消費性電子產品對軟性印刷電路板的用量越來越大，軟板材料的生產能否滿足需求，也備受矚目。達邁生產的主 要產品，正是軟板最基礎的原料｜｜聚醯亞胺薄膜（Polyimide film，PI），達邁則是業界唯一的台商。
達邁 為台廠建立自主供應能力 根據統計，目前ＰＩ產業以杜邦（Dupont）、鍾淵化學（Kaneka）、日商宇部（Ube）和韓商ＳＫＣ為主要生產者，市占率累計超過九成。達邁則在八％左右。不過近年來，市場領導者杜邦與鍾淵化學幾乎停止擴廠，因此態度較為積極的ＳＫＣ與達邁，市占率有機會提高。
在材料業，ＰＩ是一門需要高技術、高投資的產業，加上一條ＰＩ生產線至少需要五億元成本，高投資額也形成 一種進入門檻。達邁歷經長期研究，成為全球少數擁有聚合、塗布等關鍵技術的廠商。
把時間推向十一年前，早在達邁尚未成立時，全球ＰＩ產量，幾乎都來自杜邦和鍾淵化學，形成明顯的寡占局面。為了替台灣電子業的材料，建立自主供應能力，當時已在產業累積十餘年研發經驗的達邁總經理吳聲昌，在歷經工研院、德奎與太巨等公司之後，雖然面臨各種挑戰與困境，還是毅然投入創業。「我什麼都不會，只會做這個(ＰＩ)。」吳聲昌謙虛地說。
雖然ＰＩ屬於關鍵材料，但國內研發這項材料的過程，卻是幾經波折。如一度嘗試的工研院，就對自製抱持否定 態度，當時團隊認為，杜邦生產相關材料超過二十年，台灣業者生存的機會不大。另一家公司太巨，後來則被杜邦 購併，由於內部已有生產技術，杜邦直接終止這項計畫。吳聲昌為了不讓台灣ＰＩ產業斷炊，便邀集幾位當年研發 產品的夥伴共同創業。
正因為吳聲昌的堅持，讓台灣的ＰＩ產業得以開創出一番新局。更值得一提的是，也因為達邁持續投入研發，提 出許多創新，讓這個二十多年來沒有太大改變的產業，發生了微妙的質變。
其中，改變最大的是，由於吳聲昌對材料與製程有深厚認識，因此達邁在研發期間可以自行設計機台，並改良設 備、良率，找出最佳的配方與生產效率。吳聲昌很有自信地說：「達邁的生產效率，是全世界最高的，價格也最便 宜。」正因為達邁逐漸走出一片天，國內眾多軟板業者不必被各大廠牽著鼻子走，因為過去ＰＩ由大廠壟斷，價格 一直很貴，而且還經常面臨拿不到貨的窘境。
例如許多軟板業者就對歷年來和韓系業者往來時受到的對待印象深刻，一旦遇到市場缺貨，供應商「說斷貨就斷 貨」，台灣廠商吃過太多虧。因此在達邁產能開出時，都傾全力支持，如國內的台虹、律勝、亞電及嘉聯益等大廠，都是達邁的客戶。
達到經濟規模 獲利迅速改善為了進一步衝刺規模，達邁已投資逾八億元設立新廠房，預估今年底將可啟用，明 年初正式量產。第一階段，公司將新增一條產線，年產能增至一千噸，若如規畫加至四條產線滿載生產，年產能可 達二千噸，屆時市占可望由目前的八％，增至二○％至二五％，超越ＳＫＣ，成為全球第三大廠。
從財報數字的變化，則可看出達邁的競爭力已大幅提升，表現不在全球ＰＩ大廠之下。二○○八年與○九年時
，達邁年營收都在五億元左右，但去年一口氣突破此區間，年營收成長至八．二億元。此外，公司的本業在○八年時仍為小額虧損，但去年營業利益率快速增加至二五．四％，今年上半年更有二六％水準。可見公司的產能突破經濟規模後，已達到良率提升、獲利結構改善的效果。
以半年報來看，雖然第二季下游客戶需求確實出現減緩，造成公司第二季每股稅後純益僅有○．三五元，上半年 每股稅後純益一．一五元，比去年同期下滑。不過，吳聲昌樂觀表示，未來軟板產業前景可期，三至五年產值會持 續向上，達邁將積極擴增產能，期許成為全球前三大ＰＩ廠。
新至陞
質、量並重 大廠訂單上門開模、設計塑膠製品，是不少台灣加工業者擅長的技術，乍聽之下，門檻並不高。然 而，靠模具技術起家的新至陞科技董事長陳標福，對自家的技術能力，顯得相當有信心。「我們做的東西，外面很 多廠商都會。但我們的量產規模、開發能力，沒有那麼容易達到。」陳標福說。
創業三十年的新至陞科技，是生產雙色射出塑膠製品的廠商，也是目前全亞洲規模最大的業者。比起單色射出，生產雙色塑膠可以降低產品二次加工、貼合的花費，但必須掌握兩種材質的特性，既需要高精密度、又要準確掌握良率，因此經營門檻較高。
由於掌握關鍵技術，從蘋果、任天堂到耐吉等多家品牌大廠，都把特定零組件交給新至陞。例如蘋果iPod、 iPhone的耳機、任天堂的遊戲機機殼，都是由新至陞製造。目前消費性電子產品占營收比重約為四七％，其他產品 則占五三％。雄厚的研發實力，讓新至陞即使遇到金融海嘯，仍繳出三年營收成長一倍的成績；合併營收從○八年 十億元，增加到一○年的二十八．七億元。今年上半年合併營收二十七．五億元，稅後每股純益則為三．○一元。
龐大資料庫 建構服務競爭力新至陞憑什麼本事接連吃下大廠訂單？答案是研發、生產的「質」與「量」。從一 九九一年切入雙色塑膠領域起，新至陞每年平均為客戶開發二百件模具，二十年下來，至少已經累積四千件專案。 為數龐大的經驗，成為新至陞最寶貴的「資料庫」，也是難以被取代的核心競爭力。
「我們有很多經驗，所以從初期設計階段，我們就有辦法告訴客戶，生產這款產品的難度大概有多少。」陳標福 說，長期經驗讓新至陞掌握各種參數的可能變化，由單純的開模、加工業者，變成客戶不可或缺的諮詢對象。服務 品質被深化，構成一道重要的產業門檻，若有競爭者想切入，也沒有這麼大的資料庫可分析。
除此之外，模具的開發功力也是新至陞的強項。陳標福分析，若模具設計得當，「如果原來一次生產兩個 piece（件），變成一次四個piece，那成本大概可以低三成。」可見最初設計模具對產品成敗的重要性。目前公司 約有一五％人力從事模具相關研究，搭配前期的製程分析，成為新至陞的利基。一位觀察新至陞多年的業者就指出：「他們（新至陞）在模具跟製程都滿領先的，如果客戶只想找他們開模，那還不如找其他人做。」在產量方面，新至陞也讓對手難以超越。目前公司擁有雙色機台超過三百台，產能居亞洲之冠。當其他同業礙於產能，只能生產少數產品時，擁有越南、崑山、廣東三廠區的新至陞，可以同步生產多家客戶的產品，因此提高競爭難度。
在掛牌之際，新至陞也同步調整產能規畫。陳標福表示，因中國持續調高最低工資，薪資成本不斷墊高。加上中 國計畫在五年內提高工資一倍，未來即使遷廠至內陸地區，獲利也難逃侵蝕。為了維持獲利水準，集團不斷提高自 動化生產比率，先將員工總數由七、八千人，降至六五○○人；另外決定跟著日系客戶至越南設廠，未來預計把越 南作為產能擴充的重點。
展望未來業務發展，陳標福表示，上、下半年營收分布，預計將為四五比五五，而股利政策將以現金股息為主。 在新產品方面，公司則正研發鋁製機殼與碳纖維製程，未來將視研發進度陸續推出。
達邁科技（3645） 成立時間：2000年 董事長：鄧維楨 資本額：10.53億元 主要業務：
聚醯亞胺薄膜（Polyimide film) 近三年業績（單位：新台幣）：2009年營收5.04億元， 稅後EPS0.08元
2010年營收8.20億元， 稅後EPS2.15元
2011年上半年營收4.67億元，
稅後EPS1.15元
新至陞科技（3679） 成立時間：1980年 董事長：陳標福 資本額：7.39億元
主要業務：精密塑膠模具、塑膠零組件近三年業績（單位：新台幣）：2009年營收41.4億元，稅後EPS10.02元
2010年營收53.0億元，稅後EPS8.16元2011年上半年營收27.5億元，稅後EPS3.01元
http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360335.html
國際知名能源諮詢機構PFC能源公司新近公佈「上市能源公司50強」，中石油、中石化和中海油分列第二、九和十五。前20強中，美國佔五家，中國三家，英、法、俄各兩家，共14席，堪比這五國在聯合國的地位。
中石油、中石化已分別在油氣產量和石油煉化產能上，超過了曾經的老大埃克森美孚。更為世界關注的是，過去幾年中國石油公司海外資產資源併購的力 度和頻度。據路透社報導，中國「三桶油」過去六年對外併購投資超過400億美元，傲視國際同行。「工業學大慶」年代有句歌詞：「石油工人一聲吼，地球也要 抖三抖」，唱的是石油工人戰天鬥地的情懷；現在歌詞可改成「中國資本往哪走，哪裡就要抖三抖」了。
規模上去了，資本走出去了，中國「買什麼什麼貴」的影響力也出去了，中國石油央企的品牌和技術創新能力卻沒有隨之提升。2011年底，筆者參加 在卡塔爾首都多哈舉行的第21屆世界石油大會時，強烈地感受到，會場內外唱主角的還是跨國石油公司，中國公司品牌差之千里。我們的技術創新似還停留在20 年前的狀態，注意力還集中在單項裝備和作業技術上，競爭焦點仍圍繞著區塊投標。「走出去」也有太多不適應：投資太多太快，自然人才跟不上，受體制和機制制 約，國際人才用不好也不敢用；受非經濟因素影響，與很多合作夥伴難以精誠相見、通力合作；目光短淺，長遠戰略技術發展研究投入不足，難以形成長期核心競爭 力⋯⋯諸多不足，與中國能源工業規模與需求難以匹配，如不盡快改變，數百億美元海外投資勢必面臨巨大風險。
擁有豐富的石油天然氣資源和簡單地質地理條件的中東地區，石油天然氣工業始於上世紀30年代，曾讓跨國石油公司賺得盆滿缽溢。上世紀70年代的 中東石油天然氣資源國有運動，迫使跨國石油公司退出利潤最為豐厚的上游。自此，有著強烈危機意識的跨國石油公司離開中東進入海洋，繼而以一系列海洋石油勘 探開發技術的發明，成就了今天支撐40%石油需求的海洋石油工業。
埃克森美孚和殼牌公司在卡塔爾的成功值得借鑑。卡塔爾天然氣儲量居於世界前列，其北帕斯氣田面積6000多平方公里，資源量900萬億立方米， 是目前發現的世界最大常規氣田。依靠不懈的研發投入，埃克森美孚和殼牌在LNG（液化天然氣）和GTL（天然氣制油）技術上各有建樹。有報導稱，殼牌在 GTL技術上堅持了35年的研究。1995年卡塔爾開發北帕斯氣田時，這兩家公司借助各自先進的成套技術贏得信任與合作。去年卡塔爾LNG產量7700萬 噸，成為最大的LNG出口國，其現有14條LNG生產線中有12條與埃克森美孚合作；當今最大的商業化GTL生產線，就是殼牌在卡塔爾2011年底投產 的，代表著GTL的未來。埃克森美孚和殼牌贏得了天然氣黃金時代，這是他們長期研發投資的成功，更是品牌戰略的成功。
資源國有化後，中東大多數國家都拒絕非本國石油公司染指地下石油資源，但跨國石油公司又成功回到了中東，創造了多贏局面：資源國擁有對資源絕對的控制權，投資人通過技術獲取豐厚回報，消費者則獲得了潔淨的LNG或GTL產品。
當某項技術或生產要素成為市場上易得的商品時，就難以再成公司核心競爭力——在競爭充分、分工明晰和要素完全流動的國際石油市場，跨國石油公司 深諳此道。然而，中國能源產業的表現是：寡頭壟斷，行政週期約束企業戰略發展規劃，海外項目管理制度國內化等等。沒有充分競爭的國內環境，難以造就市場化 人才、服務與要素流轉，也注定中國能源公司不經濟、低效率，更談不上有競爭力。
不論中國還是世界，解決能源問題最終只能靠創新。美國頁岩氣革命即由技術和管理創新引發，幫助美國一躍成為第一大天然氣生產國。
而當下的中國能源政策，節能是第一位的。但節能不能靠拉閘限電，要靠創新變革。除了技術創新，在中國更具意義的是體制創新，首先要形成自由競爭的市場機制，解放人力資源。
作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員
2007年時，麥肯錫公司曾調查全球萬餘名CEO，結論是創新能力是推動公司增長最重要的動力；在金融危機之後的2010年，麥肯錫又做了同樣的調查，84%的全球CEO仍說，「創新是必須關注的最重要領域。」
在今年3月16日的「2012 IBM論壇」上，IBM院士、IBM技術創新全球副總裁Bernard S. Meyerson博士說，53%被訪談的CEO認為公司發展最重要的能力是創新能力，只有8%左右認為分配資本的能力最重要，2%認為控制成本增長的能力最重要——而這後兩項是我們中國公司一貫認為最重要的能力。
人類在21世紀發展到一個追逐創新的全新階段。自石器時代以來，人類發展與環境的關係大致經歷了四個時期：首先是選擇環境的時代，即洞穴遊牧社 會；其次是適應環境的時代，即農業社會；然後是改造環境的時代，即工業社會；今天我們開始進入創造環境的時代，即信息社會。在過去的一個世紀，技術進步為 人類提供了強大的改造環境的能力。「人定勝天」的口號，反映了一部分人的幼稚和過分自信的無知。進入21世紀，在環境和資源的雙重制約下，科技創新、觀念 創新成為決定競爭力的核心要素。現今世界，創造最多超級富豪的是什麼產業？是IT和金融，它們都可歸為一個新名詞——「虛擬」經濟。去年，IBM的營業收 入第一次突破1000億美元，「藍色巨人」在剝離PC製造業務、專注於技術服務之後，卻實現了收入和利潤的歷史性突破，成為這個創新時代的有力註腳。
IBM、微軟、谷歌、蘋果、推特、臉譜……不知道以後還有什麼，但人們已經有越來越多的時間消費在「虛擬」的世界裡。「消費創造需求，需求推動 生產，生產創造財富，財富驅動需求，需求拉動消費」，這一循環構成了經濟學的基本原理。如今，虛擬經濟增長和財富積累速度，已大為超越實體經濟的增長與積 累。
不過，不可否認，實體經濟還是基礎。古老的石油天然氣行業，也還不是夕陽產業，因為油氣還是能源的主體，人們的生活質量與能源的消費成正比。
中國真正進入工業社會的時間還很短，大規模全面發展現代工業更是改革開放以後這三十年的事。可以說，中國建設大慶油田，只是西方石油工業早期的 模式，不代表現代石油工業的方向。這個行業有過蠻幹拚命的階段，但更重要的是靠技術進步，而技術進步的動力，則來自市場競爭、社會分工和企業家精神。壟斷 只會窒息創新，而不能推動創新，行政命令不可能有持續的權威性和號召力。當利潤主要來自於壟斷時，企業需要創新就只是停留在口頭宣傳上的需要，是各級領導 考核和晉陞的需要，甚而還有「權力」的需要。壟斷企業裡大量辛勤勞動的技術人員，做的基本上是重複性的工作，與創新關係不大。
當前全球石油產量40億噸/年，其中中國的石油產量只有2億噸/年。全球95%的石油與中國的「大慶精神」和壟斷特色無關，但卻都與技術和創新 相關；技術創新引發了美國的「頁岩氣革命」，改變了石油工業的格局。中國新近發佈的「十二五」頁岩氣發展規劃，保守的開採目標充分體現了對自身攻克技術難 關能力的考量。
在工業社會中，規模就是競爭力；但在信息社會「數碼」或「虛擬」的空間裡，規模不再是核心競爭力。韓國三星超越日本索尼、東芝，諾基亞讓芬蘭崛 起，都在於創新而非規模。喬布斯不懂硬件也不懂軟件，蘋果公司更不直接從事產品製造，卻使公司市值超越了世界最大的石油生產商埃克森美孚。可見，各種創新 中最核心的又是「點子」和「方向」。正是正確的「方向」給予了蘋果源源不斷的創新「點子」。
作者為中海油能源經濟研究員
為了應對持續的經濟放緩，中國政府似乎已經放鬆銀行貸款。這種老把戲只是推遲了急需的結構性改革，反而留下了更大的通脹敞口。儘管近來的數據表明通脹相對溫和，但中國還是面臨嚴重的通脹挑戰。
走出當前經濟低迷的惟一途徑就是結構性改革，大幅減稅，促進家庭需求，提高企業競爭力。在更遠的將來，中國必須削減低效的國有企業，給私有企業更多空間。只有充滿競爭力的私有企業才能推動中國發展成為高收入經濟體。
經濟刺激惡化通脹
中國還沒有改變供給主要依賴數量擴張，需求主要依賴政府投資和出口的局面。因為中國藍領工人已經出現短缺，單純依賴數量擴張，不提高生產率，只會導致通脹。
2008年全球金融危機之後，中國越來越依賴政府投資來支持需求。浪費隨著依賴程度的增加而升級，成為推動通脹的力量。
不改革而僅僅實施貨幣刺激，只會給各種低效率產業提供資金維持增長。很明顯這樣會讓通脹更加惡化。近年來通脹數據的下降部分程度上是由於油價和其他商品價格的下降造成的，這只是一個統計現象。大多數人仍然覺得通脹嚴重。隨著油價回歸，從貨幣到通脹的傳導將會更快。
中國的銀行業已經放寬了對大多數行業的貸款，但房地產開發領域迄今為止尚屬例外。
貸款的增加可以防止對高庫存的清算。任何經濟的底線都是清算庫存。這在中國尤為顯著，因為庫存常常是為了投機，從而常常高於最終需求量。
銀行貸款的增加使得高庫存的投機者可以繼續維持庫存，希望價格可以好轉。這推遲了市場清算的過程。GDP數據可能看起來要比預期的樂觀，但這並不是什麼值得慶祝的事情。清算只是被推遲了，而非被清除了。
2012年的預算如果可以大幅削減稅收，比如1萬億元人民幣，本可以大幅促進經濟增長。現在預算似乎只是維持現狀。
中國企業深受高稅收甚至是任意無常的稅收之苦。世界銀行指出，中國企業45％的勞動力成本流向了政府，這一比率比大多數發達國家的數值都要高。當然，企業會降低工資以抵消向政府交納的稅款。這是中國家庭需求疲軟的重要原因。
一方面，通脹降低了家庭部門尤其是低收入人群增加消費的能力。近年來，食品價格翻番對低收入家庭衝擊最大。另一方面，政府支出仍在無休止地繼 續。包括基礎設施、房地產、國有企業資本性支出在內的中國經濟的大部分需求，都由政府主導。市場主導的部分主要是家庭消費和出口，所佔比例要小得多。
政府主導的需求顯然是低效的。投資成本要比開發小項目的私有企業成本高20％至30%。向私有部門的收入再分配能夠大幅提高經濟效率。大規模減稅原本可以冷卻通脹，維持兩年的增長。不幸的是，這個機會被錯過了。
失敗的產業政策
儘管減稅可以支持一到兩年的經濟增長，但是，企業競爭力的提高才是促使中國公眾提高收入的根本途徑。數量擴張只能創造低水平的繁榮。
通過開發閒置的勞動力資源和自然資源，中國人均年收入增加到了5000美元。這是一個值得稱讚的成就，但是也要看到中國是東亞最後一個達到這一標準的國家。戰爭和革命影響了中國的經濟發展。過去30年的改革開放只是彌補先前浪費的時間。
在過去十年裡，中國經濟以美元計價翻了兩番，已經成長為世界第二大經濟體。但是，其他經歷了這種繁榮發展的經濟體都有很多知名的具有國際競爭力 的企業，而比其他任何經濟體的規模都要更大的中國在這方面卻付之闕如。更糟糕的是，20世紀90年代曾經繁榮一時的很多企業現在已經衰敗了，只能依靠國家 支持或金融投機才能生存。
十年前，韓國三星電子和現代汽車並不比它們的中國同行強大多少。而現在，沒有一家中國半導體企業能夠與三星抗衡；同樣，中國的汽車企業儘管頻繁收購各種公司，但還是遠遠落在現代汽車之後。
三星電子從亞洲金融危機之後的奄奄一息中恢復元氣。如果韓國政府沒有對其施以援手的話，它很可能就在1998年消失了。它的主幹業務是資本密集 型的芯片製造業務。中國大約在同一時期進入芯片行業，如果應對有方，本來很有希望超過三星電子。畢竟當時中國也正在發展成為世界電子製造中心以及芯片需求 中心。
十年後，中國實際上已經成為最大芯片需求國。但是三星和TCMC公司主導了中國市場。三星借助中國市場已經成為世界最好的電子企業，而中國的電子製造商還陷在價格競爭裡，國內芯片製造企業規模都比較小，技術也相對落後。
中國已經成為世界上最大的汽車市場。但是沒有一家國內生產商能夠在國內或國際市場上成為主要的競爭者。儘管大多數汽車都在中國製造，但關鍵零件 都是進口的，因為國外企業希望保護其技術，防止中國學習。中國汽車行業結構失衡，供大於求，下游組裝利潤率低，而外國企業通過控制關鍵零部件和技術知識獲 取了高額利潤。三大德國企業在這方面表現尤為出色，其大部分利潤來自中國。
跨國企業已經針對中國實施了結構調整，將低端生產轉移到中國，同時通過保護知識和技術來擴大其高端產品的生產。這種策略頗有成效。一些傳統行業 如汽車和化工產品在全球經濟下滑期間盈利良好，它們在經濟下行期本來應當經歷大幅利潤下跌。這是中國的市場和發展模式造成的。中國出售價格低廉的低端產 品，為這些跨國公司輸入原料，它們再通過高附加值和控制供應，以高價將產品賣給中國的買家。行業整合在這方面扮演了重要角色。其他大多數產業的情況與此類 似。
全球化意味著沒有任何一個國家可以自己完成所有事情，一些產業難免會被外國企業主導。但是，中國是一個極端的例子，沒有哪個國家能在幾乎所有重要產業都被外國企業主導的情況下還能發展。外國企業的主導會讓中國的繁榮變脆弱嗎？
儘管有在各方面都很強勢的發改委制定經濟計劃，中國還是出現了上述不利現象。這說明中國的產業政策是失敗的。
合理扶植私有企業
中國的國有企業已經充分展示了其擴張能力，但是卻缺乏發展技術和維持價格的能力。
20世紀90年代，中國曾經湧現出很多私有的電子產品，小商品和大宗商品企業，半導體產業也開始興起。當時，中國大陸企業似乎有望超越韓國和台灣的同行，但結果恰恰相反。這要歸咎於錯誤的激勵和目標。
大多數中國私有企業都渴望上市，將上市本身視為奮鬥目標，而非視為企業發展的工具。一旦上市以後，它們就沉迷於股票價格，採取各種方式推高股價。由此導致的短期行為，阻止了企業順利成長。這就是中國私有企業每每在IPO後深陷困境的原因。
資產泡沫近年來也轉移了私有企業的注意力。當房地產開發成為「快速致富」的途徑時，很多私有企業便忽略自己的核心業務，將注意力放在房地產開發上，浪費了寶貴的時間來加入一場房地產泡沫，而韓國和台灣地區的企業則不斷發展，節節攀升，最終將中國大陸企業遠遠甩在後面。
一個國家如果缺乏具備國際競爭力的企業，就很難獲得發展。沒有哪個國有企業能夠成為具備國際競爭力的大企業。鑑於這一現實，中國必須調整其產業政策，為未來發展打好基礎。
韓國的成功對中國頗具啟示意義。韓國政府的確全力支持三星和現代的發展，但是，它們本來就是目標明確、高質量的私有企業。成功的產業政策應當把寶押在成功企業上，而不是押在像國有企業這樣的弱勢企業上。強大的私有企業和政府之間的合作才是有效的。
中國應當關注半導體產業。當前的產業政策是維持弱勢企業的生存，這只是在浪費資金，而沒有任何改善未來的前景。半導體產業可能很快就會升級。中 國的小企業可能會更加沒有競爭力。中國政府應當盡快決定中國是否要發展這一行業。如果答案是肯定的，就必須將資源投入給更有希望的私有企業。
地方政府的競爭造成了中國汽車產業的分散式發展。外國企業利用競爭將其國外開展的上游業務價格最大化，而國內企業常常更關注如何利用諸如免費土地使用權這樣的政府激勵政策，而不是關注產品的發展。
中國的產業政策是失敗的。必須將資源用於培養拳頭企業。在當前環境下，外國企業已經成為規模龐大的主導企業，應當採取必要的政府干預以保護國內企業的發展。必須盡快調整政策，抓住最後的機會。
作者為玫瑰石顧問公司董事，經濟學家
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財政部端出證所稅方案，被視為是馬政府落實賦稅公平、實現社會正義一個重要試金石。 不過，這個憑著改革熱血所推動的政策，如果有違國際賦稅趨勢、背離台灣社會條件，恐衝擊國家整體經濟大局，造成適得其反的效果。 撰文‧謝富旭 四月十三日，看到各大日報斗大頭條新聞刊登財政部正式推出證券交易所得稅方案的那一天，在新北市某證券商擔任營業員的黃志松，心不禁涼了一大截。 券商營業員首當其衝 黃志松，二十七歲，大學企管系畢業後進入證券業，擔任營業員迄今已兩年。過去幾個月來，台股因國際股市回檔加上證所稅疑雲不散，成交量嚴重萎縮。「已經四 至五個月了，每個月我只能領不到二萬元的底薪，扣掉房租開銷，還要寄錢回家，已經入不敷出。」「所以我必須利用晚間到頂好超市當補貨員，周末時則是發廣告 傳單賺外快！」由於黃志松的公司有不准正職員工兼差的規定，他央求記者以化名報導。 黃志松擔心，證所稅明年一旦復徵，他手上原本就寥寥無幾的大客戶將會減少下單。「如果目前每天五至六百億元的成交量一直沒有起色，而且再持續一年以上，公 司很可能會開始裁員，我們這種業績差的菜鳥營業員，可能是第一批被遣散的員工！」某位一年在台股進出幾十億元的大戶級投資人不滿地表示，要把資金完全撤出 轉進港股。他認為課稅事小，但他投資金額大、投資的個股也很多，光是報稅這檔事就夠煩人的，加上開徵後會造成流動性與活潑性降低，台股未來可能演變成雞肋 市場。 大戶準備出走，首當其衝的當然是證券業從業人員。黃志松的憂慮，可能代表全台總計二萬一千多名證券營業員，以及全台總計約九萬證券產業從業人員的心聲！證 券同業公會祕書長莊太平指出：「財政部指證所稅影響的投資人數僅占股市總投資人數的一％，問題是這一％的大戶或中實戶占台灣股市成交量可能高達三至四成以 上！」「證所稅復徵，將導致成交量更加委靡不振，證券產業恐步入冰河期！」莊太平憂心地說。 證所稅將嚴重打擊市場交易量壓抑台股成交量的成長，只是證所稅明年開始實施後，短期浮上枱面的問題。接下來，如同冰河的推擠效應，莊太平憂心，股市成交量 低迷意味著流動性變差，台股整體本益比勢必跟著往下修正，台灣對海內外企業的籌資吸引力將因此逐漸下降。 近二年來，兩岸因簽署ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議），加上對海外企業來台掛牌法令的鬆綁，好不容易使台灣資本市場籌資狀況出現起色，去年初次上市櫃（ＩＰＯ） 與台灣存託憑證（ＴＤＲ）加上上市櫃公司現金增資（ＳＰＯ）金額高達一千六百億元新台幣，不過這個規模仍遠不及九○年代一年高達四千億元至五千億元的盛 況。 除了最基本的經紀業務（營業員）外，資本市場所衍生的承銷、上市公司籌資、顧問諮詢、資產管理以及創投種種業務，可說高度知識密集的產業，堪稱是整個金融 產業的核心，也是提供高薪工作機會最重要的引擎之一。因此，中、長期而言，資本市場如因成交量低迷而日漸萎縮，對台灣經濟發展將產生深遠衝擊，執政者更須 三思而後行。 贊成證所稅的人士認為，基於量能課稅原則，有賺錢就要繳稅，是天經地義的道理，如果妥協，等於罔顧賦稅公平與社會正義。因此，財政部這次秉持「抓大放小」 原則祭出證所稅，還博得不少叫好掌聲。 但是，問題的癥結是，真的能從大戶與中實戶身上課到稅嗎？會不會反而收到反效果？如果深入分析的話，台灣人民為證所稅背後訴諸的公平正義所付出的代價，可 能是難以承受之重！ 中實戶對台灣稅收貢獻卓著首先，從台股參與者的結構分析。台股參與者基本上是由原始股東（股票上市前就已持有）、大股東、專業經理人、中實戶、散戶、本土 法人以及外資法人七類所組成。財政部版本已經表明散戶以及外資法人不課證所稅的立場。因此，剩下原始股東、大股東、專業經理人、中實戶、本土法人，成為證 所稅開徵瞄準的五隻主要肥羊。 事實上，在現行的台灣所得稅法中，從二○○六年一月一日開始實施的最低稅負制，已經把未上市（櫃）股票交易所得納入稽徵範圍內，未上市公司原始股東以及大 股東，已經在繳納所謂的證所稅。待公司正式上市或上櫃之後，大股東以及專業經理人也為每年所獲得的股利繳交個人綜合所得稅（稅率最高至四○％）。 為了鞏固經營權以及避免觸及內線交易、歸入權等，上市櫃公司大股東及經理人大多對自家股票長期持有，對股票交易行為會較一般投資人或法人謹慎許多。因此， 要從大股東及經理人身上課徵股票交易價差的資本利得稅，恐怕不多。 至於本土法人，則因台灣的兩稅合一制度，公司在稅法上被視為虛擬個體，繳稅實體是自然人股東。因此，公司不管是證券操作的資本利得，還是非證券操作的營業 所得，皆可藉股利的分配，從股東的綜合所得稅上扣除。換言之，企業繳多少所得稅，理論上，股東領到股利後就可扣抵多少稅，所以，討論本土法人對證所稅貢獻 意義不大。 排除已經在繳證所稅的原始股東、以長期投資領股息為主而不喜頻繁交易的大股東、經理人以及本土法人之後，證所稅真正能夠「宰」的肥羊只剩下中實戶。必須注 意的是，這群只占台灣股市總投資人口一％的人，卻是活絡股市交易的最重要泉源。證所稅對這群人開刀，殊不知等於是在傷害台股最重要的一股資金活水。 在台灣投資股票，迄今仍被不少人投以不事生產、投機取巧甚至是不勞而獲的觀感。投資股票對社會沒有貢獻，仍是許多人對股票族的成見。但從政府賦稅角度觀 之，台灣股票族過去五年來，不只平均每年繳納高達一千億元左右的證券交易稅，占政府總稅收高達五％至八％之間，台灣上市公司遠較香港與韓國大方的高股利政 策（主要是保留盈餘須加課一○％的營利事業所得稅所導致），股利所得併入綜合所得申報，也讓許多投資人每年得乖乖繳出不少所得稅。單以證交稅而言，具有高 資產且短線投資行為積極的中實戶其實貢獻良多。 復徵證所稅，會不會造成中實戶交易量減少？到底會減少多少？而且會不會因證所稅開徵，導致成交量萎縮，使得證交稅短徵的稅額大於證所稅復徵課到的稅額，讓 政府推動證所稅的努力最後可能得到一個得不償失的結果？上述種種關鍵問題，財政部在這次形成證所稅政策過程中，不見任何嚴謹的評估報告，也沒有給全民一個 明確交代下，就讓證所稅法案匆匆上路。 證所稅一旦開徵，也意味著期望報酬降低，投資或投機的意願更加薄弱，這對周轉率（衡量股市交投冷熱的指標）已節節下降且成交金額也萎縮的台股而言，更為不 利。 應追隨全球賦稅潮流，以維繫競爭力把金融業視為重點產業的經濟體如香港與新加坡，主要就是考量到低成本、更自由的資金流動，有助於資本形成，並對促進就業 與經濟繁榮有正面貢獻，因此對證所稅採免徵政策。積極發展金融業的韓國，雖課徵證所稅，但僅鎖定上市公司大股東課徵。 群智聯合會計師事務所所長黃春生認為，一個良好的現代經濟制度，不該將資本累積的門徑堵住。允許個人資本累積，有助於創立新公司及擴張原有公司。黃春生建 議：「台灣如要課徵證所稅，宜輕不宜重，各國立法皆以輕資本利得稅為原則，寧可犧牲一點稅制公平性，用以維持一定資本累積是值得的！」因為，企業若能從股 市取得資金擴大茁壯，對就業與繁榮經濟是有好處的。 政府擬課徵證所稅的同時，也應當以國家整體經濟發展大局著眼，配合國際賦稅潮流與國際接軌，避免閉門造車制定出導致國家競爭力弱化的賦稅政策。安侯建業會 計師事務所稅務部營運長張芷指出：「在國際上與台灣較為競爭的經濟體，如新加坡與香港免徵證所稅，韓國僅對大股東課徵！」「證所稅不該只是從賦稅公平的角 度思考，而是要把國家的競爭力納入考量！」觀諸近年來的趨勢，許多先進國家面臨財政惡化的窘境，大多以提高消費稅或土地持有稅因應。人口高齡化與經濟長期 低迷的日本政府，打算在一三年與一四年將消費稅分別從現行五％提高至八％與一○％，就是一個顯例。今年以來，財政困窘的歐元區國家如愛爾蘭、捷克、匈牙 利，皆已實施調高消費稅措施。 因此，也有財稅專家建議，改善財政可試著往調高台灣消費稅思考，因為台灣的消費稅（指加值型營業稅）目前僅五％，較歐洲平均約二○％，以及中國的一七％要 低許多。而每調高一個百分點消費稅約可額外創造四至五百億元稅收，稽徵成本低廉又方便。為了減緩提高消費稅對民眾的衝擊，則可研議把民生物品排除的可能 性，例如荷蘭採用雙軌加值稅制度，六％稅率適用在食品與飲料，一九％的稅率則適用旅遊、電影、理髮等服務業。 先進國家對可能壓抑新創企業及就業機會創造的資本利得稅（證所稅即是一種資本利得稅）反而較為謹慎。勤業眾信會計師事務所會計師張豐淦說：「這就像雞生 蛋、蛋生雞的道理一樣，資本利得稅如果輕重失當，可能落得經濟成長與稅收增加兩頭空的苦果。」張豐淦進一步指出，以內需為主，對貿易依存度較低的大型內陸 經濟體傾向課較重的資本利得稅；對貿易依存度較高的中、小型海洋經濟體，則比較不傾向課徵資本利得稅。「台灣需要怎樣的賦稅制度，與經濟發展的大方向有 關，須從整體去考量。」目前台灣不管是總體經濟還是金融市場，已出現嚴重疲態。尤其以往以成交量巨大、周轉率高著稱的台股，過去七、八年來因台灣在亞洲金 融競爭優勢的流失、國民所得低度成長、國內投資不足加上資本外流種種因素而趨於鈍化。二○○四年以前，台股成交金額一直穩居亞洲四小龍之首，○五年台灣首 度被韓國超越，○六年再被香港超越，從此台股成交量與香港及韓國的差距愈拉愈大。以去年一整年而言，韓國股市總成交金額是台灣的二．三倍，香港則是一．六 倍，新加坡與台灣的差距也在快速縮小中。 最好是效法韓國，只對大股東課稅政府不能漠視台灣經濟目前所面臨的瓶頸與台股所面臨的困境，只憑滿腔改革熱血與討好選民的公平正義口號，讓證所稅不經充分 討論與詳細評估就強度立法關山。如同哈佛大學教授Michael J. Sandel在其名著《正義--一場思辨之旅》（Justice-- what's the right thing to do）強調，正義須從全民最大福祉、尊重個人自由以及發揚美德三點出發，讓這三者達到一個最佳平衡點。 綜觀賦稅公平、便民性以及經濟發展三個面向，韓國的證所稅版本最值得仿效。韓國證所稅採自然人免課原則，但上市公司持股三％以上或持股達一百億韓元（約 二．三億元新台幣），抑或在Kosdaq（類似台灣上櫃市場）持股五％以上，持股金額五十億韓元的大股東須課證所稅。法人的證所稅併入一般營利事業所得課 稅，外資法人則免課。 財政部提出證所稅版本宜與國際接軌。張豐淦會計師即建議，對長期投資的認定，美國與韓國均規定持股滿一年以上賣出所獲得股票資本利得，稅率上可獲得優惠， 財政部提出的版本要持有五年以上才能得到稅率優惠，時間顯然太長，台灣最好與國際同步，將長期持有的時間由五年調為一至二年。黃日松會計師則建議，如果真 要課徵證所稅，稅率也最好降至一○％至一五％之間。其次，要降低證所稅對市場流動性的衝擊，也可往提高課徵門檻方向修法，如免稅額從三百萬元提高至六百萬 元。 另外，現行上市櫃企業保留盈餘課一○％的規定也應檢討取消。理由是，免徵證所稅時，如果企業不分配盈餘，公司淨值升高，連帶使股價走高，公司股東可藉直接 賣出股票實現資本利得，規避稅金。所以保留盈餘額外加徵一○％，雖妨礙企業資本形成，卻是「必要之惡」。但是，如果復徵證所稅，就沒有這個問題，應取消保 留盈餘課稅的現有規定，否則目前台灣上市櫃企業資本不容易累積的問題仍得不到解決。 證所稅牽動的不僅是賦稅正義的問題，也攸關資本市場榮枯、經濟發展以及台灣的國際競爭力消長。執政者與立法當局應以更大格局以及更宏觀的眼光推動賦稅改 革。台灣人民，尤其是台灣年輕一代，不要一個經濟福祉必須跟著陪葬的公平正義。 證所稅復徵 證券業恐遭急凍 衝擊1 中實戶與高周轉率的投機客下單量萎縮，台股周轉率與成交量下滑 衝擊2 流動性變差導致平均本益比惡化，降低企業在台掛牌上市意願，台灣籌資地位更形惡化 衝擊3 證券業與期貨業業務每況愈下，金融服務產業恐掀裁員潮，導致台灣失業率再上升 衝擊4 台灣整體金融國際競爭力弱化，影響國家經濟發展 賦稅制度宜與國際接軌 主要各國證所稅與證交稅制度比較本國自然人 本國法人 外國自然人 外國法人 證交稅稅率 (或類似印花稅) 台 灣 (財政部版本) 證券交易所得超過300萬元以上，稅率20%；持股5年以上，稅率10% 免稅額50萬元，併入最低稅負制，稅率12% 免徵 免徵 0.3%(賣出課徵)香 港 免徵。但專業投資人則須課15% 免徵。專業投資公司須課16.5% 免徵。但專業投資人則須課15% 免徵。專業投資機構須課16.5% 0.1%(買進與賣出皆須課徵)韓 國 免徵。但持有上市公司股權超過3%以上或持股市值超過100億韓元須課33%；持有1年以上，稅率降至22% 課徵。併入一般所得。稅率11%～24.2% 與本國自然人相同 免徵 上市公司0.3%，未上市公司0.5% 新加坡 免徵。但專業投資人須課0～20% 免徵。專業投資公司須課17% 與本國自然人相同 免徵 0.2%(買進繳納)美 國 課徵。稅率10%～35%，2013年後調整至5%～39.6%。持有超過一年稅率調降至0～15%，2013年調整至10～20% 併入一般企業所得稅，稅率15%～30% 免徵 免徵 無證交稅日 本 課徵。稅率20%，但目前暫時調降10%，2013年回復20%。損失可抵繳3年 課徵。併入企業所得，稅率15%～30% 免徵。但若賣出者為企業關係人，須課徵 免徵。但若賣出者為企業關係人，須課徵 無證交稅 |
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「我身上戴的是『能量監測儀』，告訴我每天消耗了多少能量，活動要達到什麼效果才是有效運動，這對我很有幫助。」北京寶潔技術有限公司研發總裁朱健文把她身上帶著的一個類似mp3的小儀器拿出來說。
像 這樣的小儀器，在北京寶潔研發中心幾乎人手一個。作為公司員工健康項目的一部分，員工通過這個小儀器掌握每天運動消耗的能量，逐步形成有效鍛鍊的習慣。在 廣州寶潔的黃埔工廠，自去年11月以來，全廠超重人數較往年下降了7％，高血脂人數下降2％，平均每人的病假天數下降0.6天。
在美國， 寶潔平均每個員工每年的健康管理費用大概在1萬美元左右。而在中國，過去企業通常認為由於他們擁有一支年輕的員工隊伍，而且中國的醫療保健成本相對較低， 可以不必過於擔心員工的健康問題。然而，受全球經濟低迷的影響，員工的健康問題也成為確保公司健康經營和發展的重要因素之一。
畢竟，如今在亞洲許多國家，不良生活習慣，職場壓力以及交通事故和慢性疾病使得員工健康正逐步成為一個令企業頭痛的問題。伴隨這些而來的問題是生產力降低，醫療福利成本上揚，員工缺勤和保險費用的上漲。現在企業不得不尋找解決方案以控制不斷上升的此類問題帶來的管理成本。
繼美國總部2009年實施健康項目後，2010年，寶潔在亞洲部分國家也開展了這一項目。2011年3月，位於廣州的寶潔中國總部和黃埔工廠開始陸續開展健康項目。隨後，寶潔在國內的各個工廠也先後加入進來。
對於寶潔而言，如何制定完善、可執行的活動規劃是開展員工健康活動的第一步。在此之前，寶潔必須和員工實現有效的溝通。
事實上，寶潔在美國為這一健康項目進行了三百次與員工面對面的訪談以及多份調查問卷，以瞭解員工的實際情況和需求。同時，由於不同國家和地區的文化差異，寶潔在不同地區的具體實施方式也不盡相同。
作為寶潔中國北方區醫療總監，高豔麗告訴記者，「我們去年6月份開始正式啟動這個項目，我召集了10個人的核心團隊，他們有來自HR的，有工會的，也有後勤的。團隊成員在前期組織了多輪的員工分組討論，聽取大家的意見，並根據結果制定了一系列項目。」
不過，寶潔同樣遇到了挑戰。「剛開始推廣的時候大家會說『我哪有精力參與？』有一些人會不理解。」朱健文表示。於是，這場健身「運動」從研發中心的每個部門經理開始「身體力行」，再去影響普通員工。通過從領導層滲透及自上而下的宣傳，這項活動逐漸在研發中心內部推廣開來。
在 全球經濟低迷和醫療成本上升的大環境下，企業開始意識到健康福利是吸引和保留人才的有效方法。一個理想的福利項目應該能夠達到管理福利成本、提高生產力和 員工敬業度的目的。成本控制和投資回報率的評估是開展員工健康活動的關鍵。一項針對2009年以來參與美國寶潔健康項目的8334名員工的統計數據顯示， 相對於沒有參與該項目的員工，公司今年對他們的健康管理費用減少了26%。效果令人驚喜，但值得注意的是，儘管越來越多企業開始推行健康管理計劃，但只有 極少數企業真正具有有效的成本控制辦法，並對其投資回報率進行跟蹤記錄和評估。美世公司的一項調查表明，只有9%參加調研的企業對其投資回報率進行評 估，20%參加調研的企業不確定是否對投資回報進行了評估。
「從成本上來說，健康項目是一個投資，但我認為這個投資是值得的，它有長期目 標，也有短期目標。這種投資是員工福利的一部分，很可能最後給到員工手上的現金不是很高，但是整體福利才是最重要的。」朱健文認為，「從更長遠的角度考 慮，員工的流失率會比較低。畢竟我們花這麼多錢去招聘學校裡最好的員工，如果不能留下來就是我們最大的損失，這種損失成本更高」。相比中國研發機構普遍超 過10%的員工流失率，北京寶潔研發中心的優秀員工流失率如今只在3%左右。
財富數額繼續上行，國民健康水平卻停滯不前，中國似乎落入了「中等健康」的陷阱。「拿命換錢」的中國特色思維甚至暗示了某種可能性—— GDP的高增長奇蹟，是以國民健康一定程度的犧牲和折損作為對價。期望壽命延長的同時，慢性病及心理亞健康成為社會整體的困擾，企業家及員工的健康意識缺 乏將導致巨大的隱形成本。健康力，作為一種長期被忽視的競爭力，無論對於個人、企業還是國家，其作用都在日益彰顯。要構築健康國度，需要市場「無形之 手」、政府「有形之手」以及理性個體的共同努力，以回歸國民健康與經濟增長相互促進的良性循環。
身體是革命的本錢。對於任何人而言，健康是1，財富、智慧、朋友是跟在後面的0，有了健康，才可能收穫成百上千，否則，後面有多少個0都毫無意 義。但時下中國人流行的生活方式卻將健康和事業放在了對立面—「年輕時拿命換錢，年老後拿錢換命」。金錢至上，人心浮躁，高居不下的房價和社會保障的缺 失，再結合中國人勤勞拚命的傳統，這句外國人眼中的玩笑話，恐怕勾勒的是一個普通中國人真實的濃縮版人生。
經濟奇蹟的國民健康對價
從宏觀視角來看，普羅大眾「前半生拿命換錢」，或許意味著國民健康與經濟發展之間本應有的正向互動關係走向了拐點。
改革開放30年，中國的經濟成就為全世界所矚目，讚譽之詞不絕於耳，而如果用另一個關係國民幸福指數的重大指標來衡量，中國的相對表現則遜色了許多。
來自世界銀行彙編的數據顯示，1990-2008年，中國人的平均壽命增加了5.1歲，達到73.1歲；而其他發展中國家，不管是巴西、埃及、 埃塞俄比亞、印度、印尼，還是伊朗，在此期間的平均壽命都增加了更多，儘管它們的經濟增速相比中國要慢得多。即使是同發達國家相比—如澳大利亞和以色列， 它們原本就有較高的平均壽命—自2000年以來，其增速也都超過了中國。2010年，聯合國開發署公佈的中國的人類發展指數位列世界第89位。中國人的期 望壽命為66年，比G20集團的主要發達成員國少10年。
一方面是死亡率的下降和預期壽命的提高，仍與其他發展中國家存在差距；另一方面，在中國以30餘年時間追逐發達國家100餘年工業化進程中，慢 性病的發病率一路井噴，呈現兇猛之勢，成為中國人健康的頭號殺手，此外，心理亞健康更是早早形成了「云時代」，籠罩城市上空—中國的國民健康走勢堪憂。
經濟增長讓幾乎任何社會問題都更易於解決，但健康問題則不一定。中國也曾經歷了受益於經濟增長、生活條件改善、國民健康水平大幅提升，從而進一 步促進經濟增長的良性循環階段，但上述數據則顯示，經濟增速仍然大踏步向前之時，國民健康的改善步子落後了。「拿命換錢」的中國特色思維甚至暗示了某種可 能性—GDP的高增長奇蹟，是以國民健康一定程度的犧牲和折損作為對價。
國民的健康水平直接影響一國人力資本的質量，亞健康人群的持續增長，無疑為中國長期可持續的經濟增長前景埋下了陰影。
已有大量的學術及實證研究證明了國民健康之於長期經濟增長的積極意義，如在Bhargave等人的研究中，基於多個國家間的固定樣本數據 （Panel Data），他們發現，低收入國家的成年人生存率（即年齡達到15歲的人能夠存活到60歲的概率）對其所在國家的經濟增長具有顯著的影響：成人生存率上升 1%，相應的GDP 增長率將提升大約0.05%；而投資佔GDP的比例上升1%，相應的GDP 增長率僅上升0.014%。東北財經大學人口研究所的蔣萍等人則發現，作為人力資本的另一重要因子，教育水平的提高不能代替健康水平提高單獨對經濟增長起 作用，教育與健康作為人力資本的兩個方面是緊密結合的，共同作用於長期經濟增長。由此看，一個健康的中國，關係到中國經濟的長期健康成長。
健康：集體無意識
要構建健康中國，在經濟社會中扮演重要角色的企業家不可或缺。然而，在中國，被慢性病和心理亞健康折磨最深的，非企業家這一群體莫屬了。大國崛 起、經濟活躍的路徑浸透了他們的汗水，據媒體統計，一個典型的中國企業家，每天工作長達11個小時，睡眠僅6.5個小時，一週只休息1天，每週有21個小 時花費在會議桌和談判桌上，17個小時奔波於各種交際應酬，還有17小時花費在商務旅行上。
身處經濟發展最急遽的國度，面對激烈的市場競爭、企業業績考核的短線行為，加上應酬、忙碌造成的不良生活飲食習慣，使得企業家的身心承受了巨大 的壓力。儘管他們成功掌控了財富，卻難以掌控自己的身體和人生。能如萬科董事長王石一般，在健康與事業之間的平衡線上遊刃有餘者並不多見，更多的時候，他 們一心撲在工作上，健康則放在無足輕重的位置，等到身體亮起紅燈時已悔之晚矣。
有一組慘痛的名單在網上流傳著，很多老總們正值壯年就早早撒手人寰，留下未竟的事業和家中老少：2004年11月7日，均瑤集團創始人王均瑤因 勞累過度，患腸癌英年早逝，年僅38歲；2005年12月1日，身家數十億元的山東德州晶華集團董事長苗建中猝死家中，時年53歲；2006年1月21 日，上海中發電氣有限公司董事長南民，因患急性腦血栓在上海浦東仁濟醫院去世，年僅37歲；2007年12月27日，百度前CFO王湛生在三亞游泳時卒 去，年僅40歲；2011年7月2日，鳳凰網前總編輯、百視通前COO吳征突發心梗，不幸逝世，年僅39歲。這份充滿了悲劇色彩的名單還在不停的擴張中。
疾病的損耗之外，心理上的不健康也易捲走企業家疲倦的生命。心累了，或是走投無路之下，把自己交給永恆的死亡，生前種種一併帶入黑暗與沉寂之 中。2011年5月22日，剛剛上市僅兩天的萬昌科技前董事長高慶昌從23層高樓一躍而下；而此前一個月，身家數十億的包頭惠龍集團董事長金利斌在奧迪車 內自焚身亡；2008年4月29日，資本圈內赫赫有名的湧金系掌門人魏東同樣墜樓身亡；2003年9月7日，擁有10億元身家的前「河南首富」、河南黃河 集團董事長喬金嶺，在其位於河南長葛市的別墅內自縊。
在商戰中縱橫捭闔的他們本不應該如此脆弱。公開資料顯示，自20世紀80年代以來，中國已有1200多名企業家因自殺或非正常原因身亡。作為推 動經濟發展和市場創新的核心主體，企業家群體的高風險也暴露出無情的現實：健康狀況欠佳正成為侵蝕中國企業家領導力的最大隱患。
一項針對中國企業家的調查也顯示，生活無規律、工作負荷大和缺乏運動是其健康問題的三大誘因。而對自身健康狀況的不關心，則是思想源頭上的罪魁禍首。在一項調查中，有97%的企業家身體已經處於亞健康狀態，但是仍有高達75%的人認為很快樂。這其中邏輯讓人倍覺弔詭。
企業老總不關心自己的身心健康，員工的健康狀況被漠視也在情理之中了。在頻頻見諸報端的「過勞死」案例中，許多外表光鮮卻需要200%付出的行 業，屢屢中招。如在被戲謔為「拿女人當男人，拿男人當牲口使」的金融、會計師等收入頗豐的行業，加班加點連軸轉的工作時長，和一杯泡麵慰人生的飲食結構， 構成員工在任務密集期的人生常態。青春加速折舊，甚者更如花般凋落枝頭，過往已有不少慘痛的案例衝擊著我們的視野。普華永道25歲女碩士猝死的消息曾引起 微博熱議，而富士康的13跳，更是國人至今提及仍感哀慟的黑色記憶。
打造健康團隊：消除企業隱形負資產
好的企業，既需要企業家的雄才偉略做指引，也需要企業員工的整體配合和有效執行。而在當下的中國，無論是對企業家，還是對員工的健康狀況，都沒有引起足夠的重視，人們也往往忽略了其中的巨大隱形成本。
身體不健康的企業家，無疑是企業的一顆隱形炸彈。企業家的突然離世通常都會擾亂企業正常的發展節奏和擴張步伐，權力真空期後續的銜接問題也會引 發公司治理層面的矛盾。如高慶昌突然身亡，萬昌科技的董事長先是由其女婿擔任，後又改由其兒媳擔任，顯見其匆匆離世之後，企業並未做好相應的權力傳承準 備，最高決策層的頻繁更迭無疑既會影響員工士氣，也會拖累企業發展。
員工健康狀況同樣令人憂心。衛生部對十城市上班族的調查顯示，處於亞健康狀態的員工已佔48%，尤以經濟發達地區為甚，其中北京達75.3%， 上海73.49%，廣東73.41%。儘管單個員工的可替代性較強，但漠視對員工健康的投入，規模效應也將可能使企業面臨巨大的成本損失。IBM的職業保 健顧問陳彤曾經算過一筆賬，僅以最普通的感冒為例，每次從得病到完全康復平均需要7天，其中至少有2-3天會影響工作，甚至嚴重到無法工作。以此推論，一 位員工每年感冒5次，一家有2萬名員工的公司，每年因為員工感冒所耽誤的就是至少16萬個工作日。
在關愛員工健康方面，跨國企業的視野無疑更為領先。如寶潔為其北京研發中心的每個員工配備了一種可佩帶在身上的小型能量監測儀，員工通過該設備 能知曉每天運動所消耗的能量，以幫助形成按時鍛鍊的習慣。成熟的員工健康管理項目不僅降低了員工平均病假天數，還增強了團隊凝聚力，相比中國研發機構普遍 超過10%的員工流失率，北京寶潔研發中心的優秀員工流失率如今只在3%左右。
寶潔的實踐在跨國公司中並不鮮見。事實上，這些公司中已經流行一個新的公司治理理念—「勝任領導」（Fit to Lead），即「只有健康才能勝任領導」。這一理念的倡導者正是「有氧運動之父」庫珀博士（Dr. Kenneth Cooper）。如今，已有越來越多跨國公司接受這一理念，並尋求通過運動處方提升企業活力與效益。
令人欣慰的是，國內也有不少企業逐漸認識到員工健康的重要性，開始為員工施行定期體檢、在公司內部組織長期的運動項目等，一些走在前列的企業則將員工健康問題升至企業發展戰略的高度。
因「狼性文化」、「床墊文化」而出名的華為，曾因員工墜樓和精神失常的負面新聞飽受輿論攻擊，為扭轉這一局面，2008年，華為在《企業社會責 任報告》中首度推出首席員工健康與安全官，並由時任CFO的紀平擔任，在國內企業中開了先河。在員工體檢項目之外，華為著重對影響員工健康的加班制度和心 理壓力進行管理：一方面，員工加班每天不超過2小時、特殊情形延時加班不超過3小時，每週至少休息一天。另一方面，截至2011年12月底，華為組織壓力 自檢活動2200多場，有6萬多人參加，在壓力較大的部門如研發部門則全員推廣。此外，華為還在企業管理顧問的協助下，開展一系列員工協助計劃 （EAP），EAP包括四項培訓：1.心理危機信號的識別與幫助；2.快樂工作，提升心理資本；3.精力管理－高效投入工作生活；4.80、90後員工管 理。
健康管理成朝陽產業
健康水平不僅關乎個人幸福與企業績效，還關係國家發展大計。除傳染性疾病對經濟秩序的干擾外，慢性病、亞健康、老齡化以及精神壓力等問題的隱性 危害將越來越凸顯出來。更嚴峻的是，低收入和中等收入國家通常處於新舊公共衛生問題頻繁湧現帶來的挑戰中。例如，環境污染日益侵蝕國民健康，工作、家庭等 社會壓力造成精神心理疾病的案例日見普遍，GDP增速、勞動者就業、自然生態之間的平衡藝術愈加難以掌控；疫情、新型病毒、傳染性疾病的防治之弦需要時刻 緊繃，而慢性疾病、職業病的預防控制以及食品安全的監督保障也不容懈怠；龐大的人口基數使醫療保障負擔沉重，複雜的利益糾葛嚴重拖延體制改革的步伐；人口 老齡化進程加快—第六次全國人口普查顯示，中國60歲及以上老年人口已達1.78億，佔總人口的13.26%，而且，這種老齡化進程是在「未富先老」、社 會保障制度不完善、城鄉和區域發展不平衡、家庭養老功能弱化的形勢下發生的。
面對日益惡化的國民整體健康水平，政府部門已著手採取行動，各國均在抓緊制定和實施「國家健康促進」行動規劃，中國也不例外。2008年實施的 「健康中國2020」戰略提出，到2020年建立起比較完善、覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，全民健康水平接近中等發達國家。儘管國民健康問題已提上國 家議程，但實施過程仍將面臨諸多阻礙。政府部門所推進的改革措施多集中在醫藥衛生領域，且進程緩慢；國民尚未普遍形成良好的生活習慣，「重治療、輕預防」 的觀念依舊頑固。不過，機遇往往與問題形影相隨。健康水平惡化的現實，以及民眾對健康重要性的認知度提升，正為民間蓬勃生長的健康管理和服務產業帶來機 遇。
美國著名經濟學家保羅·皮爾澤在其著作《財富第五波》中，將健康產業稱為繼第四波網絡革命後的明日之星，認為目前尚未普及的保健產業將為美國下 一個10年創造兆億美元的商機。實際上，美國每年在健康領域的花費已佔其年GDP的15%，加拿大、日本約佔10%，而擁有13億人口、處於健康與財富交 叉點的中國，目前只佔5%-6%，其龐大的健康市場空間可想而知。由此也引來各路民營資本踏足其間，無論慈銘、美年大健康、愛康國賓等連鎖體檢機構的興 起，還是一兆韋德中航健身會等康體企業的擴張，即是明證。
近年，伴隨國民尤其是精英階層健康意識的覺醒，健康管理的龍頭企業更是動作頻頻。2012年3月，慈銘體檢申請在中小板上市，擬發行4000萬 股，募資1.75億元。而美年健康在2011年10月與大健康合併之後，2012年又相繼收購北京綠生源體檢中心、西安康成連鎖體檢中心、廣東最大連鎖體 檢機構瑞格爾。
與此同時，原本門檻不高的健身行業也在走向整合，行內企業紛紛通過併購展開全國佈局。2008年起，浩沙健身在兩年時間內相繼併購了廈門都市 風、福州矯健在線、成都舒華健身、北京浩泰健身等區域性龍頭，並著手籌劃資本化運作；2010年，一兆韋德收購百特健身，意在爭羹這一朝陽產業。風投資本 也已佈局其中，如中航健身會獲得來自松禾資本、東方富海等PE的投資；而新加坡淡馬錫則同時在中國投資了上海威爾士及一兆韋德。
從長期、樂觀的角度看，在市場「無形之手」、政府「有形之手」和理性個體的共同努力下，中國有望最終走出國民健康水平的成長陷阱，締造一個健康國度，實現國民健康與經濟發展的互促共進。■
健康是一個過程
健康不是終點，而是一個過程，貫穿於生命始終。
—肯尼斯·庫珀（Kenneth H. Cooper）
身為庫珀有氧運動中心、庫珀研究院創始人的庫珀博士，是預防醫學領域的先鋒人物，他認為，預防醫學遠比「遲來的過分關心」更為重要。1968年，庫珀博士將健美操的概念介紹給全世界，引發了一場全球性的健康革命，並因此被譽為「 健美操之父」。
庫珀非常看重健康數據的作用。從庫珀研究院成立，他就開始建立保留豐富健康數據的數據庫，希望他們的工作是建立在科學性的基礎上，而不是追隨流行。目前，該數據庫已經成為世界上最大的健康數據中心之一。
庫珀主張通過健康的生活方式獲得意念、身體、靈魂的協調、均衡、全面發展，發掘潛力，保持健康，他稱之為Get Cooperized。為了達到這一狀態，庫珀提供了8條健康貼士：維持健康的體重；多進食健康的食物；堅持鍛鍊；根據個人情況合理進補；戒煙；控制飲 酒；學會管理壓力；定期進行綜合性的身體檢查。這是一個持之以恆的過程，正如庫珀所言，「健康不是終點，而是一個過程，貫穿於生命的整個始終」。
另外，庫珀還認為，公司在保持員工健康方面扮演著非常重要的角色。美國的經驗證明，推行公司健康項目不僅可以減少醫療支出，降低員工病假帶來的影響，還可以提高工作業績。因此，公司健康項目在美國受到了越來越多的關注。
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今年上半年，台灣出口累計比去年同期衰退四‧七％，是亞洲主要國家裡，唯一出口負成長的國家（見下圖）。為了救出口，經濟部日前有意推動全面出口退稅，來協助出口廠商度過難關，但此舉恐怕效果不彰。 只暫時提高供應商議價力 首先，根據經濟部規畫，這次出口全面退稅，也就是擴大將關稅稅率四‧三％以下的一千六百九十八項貨品列入退稅範圍，預估廠商每年退稅利益不到新台幣五億元，以去年總出口金額三千多億美元來說，占比連一％都不到，對廠商獲利並沒有決定性影響。 再者，出口退稅並無法實質提高競爭力。根據競爭策略大師、哈佛教授波特（Michael E. Porter）提出的五力分析來看，影響競爭力因素包括：新加入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價力、供應商的議價力、現有廠商的競爭強 度，出口退稅充其量只能提高供應商議價力，卻解不了燃眉之急。 以台灣出口結構來看，其中有七成八是原料、半成品等中間財，一八％是資本財，僅四％是消費財。在中間財部分，台廠面臨的是「現有廠商的競爭強度」加劇，尤 其是中國廠商的大規模擴產，從紡織、塑化中間原料到太陽能電池、液晶面板，無一不快速搶食台廠訂單﹔加上中國經濟放緩﹑投資緊縮，各大廠不惜虧損，積極去 化庫存，導致產品價格崩盤，跌幅遠大於出口退稅補貼。 至於消費財部分，台灣科技業過度集中在個人電腦供應鏈，因此當蘋果（Apple）推出一系列iPhone、iPad等產品後，在消費者預算排擠效應下，台灣業者頓時失去優勢，即便宏達電推智慧型手機跟進，仍面臨新加入者——南韓三星的威脅。 因此，台灣出口競爭力的問題不是出在「價格」上，而是出在「價值」上。經濟部推動出口退稅，並無法解決這個根本問題，台灣出口困境也不會就此改善。 |
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