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你，睡前都在做什麼？看電視、玩手機、逛FB……有一本暢銷書《有錢人想的和你不一樣》，事實上，有錢人不僅僅想的和你不一樣，他們的睡前習慣也和你不一樣。

到底睡前所做的事，和你我的財富有何關聯？

王品集團董事長戴勝益每天睡前一小時思考未來策略方向，聯強國際集團總裁杜書伍說：「晚上，是要用來超越競爭對手的。」股市大贏家陳進郎20年來，每晚睡前必做三小時功課。

透視有錢人的睡前習慣，學習他們的方法，你也可以變有錢！

撰文‧施禔盈、林宏文 研究員‧孫蓉萍王品集團年營收破百億元，在兩岸三地有十一個餐飲品牌，是社會新鮮人最想進入的企業，王品能夠雄霸餐飲市場，與董事長戴勝益十多年來，每天睡前的小習慣密不可分。

戴勝益紀律的生活，媒體已多所談論，最為人所知的是他每天必走一萬步；然則，另外一個不為人知的生活紀律，則是他的睡前習慣。

白天走萬步的戴勝益，晚上六、七點回到家一定會先沖個澡，這當然不稀奇，稀奇的是到了近子夜的十一點，他會再沖澡一次，他的目的不是為了「好睡」，反倒是為了「好清醒」。

為什麼睡前還要「好清醒」？戴勝益解釋，創業以來，白天總像在打仗，事情一個接一個來，根本無法靜下心來思考，晚上的時間因此變得很寶貴，「沒有人吵、沒有電話、沒有會議，這是動腦筋的大好時光。」也因此，戴勝益養成睡前規畫明天行程、擬定公司策略方向的習慣。

不過，因為白天的萬步運動與繁忙的工作，讓他經常在晚上八、九點時就會感覺昏沉，「如果不夠清醒，安排事情也是沒效率。」為了喚醒有氣無力的腦子，戴勝益會選在晚間十一點左右再洗一次「戰鬥澡」，「我都會先沖熱水，然後沒多久，我會把開關一次轉到全冷水的地方，哇！這時候整個人都醒過來了，因為太冷，兩個眼睛頓時會睜得大大的。」講這句話時，戴勝益也俏皮地睜大了眼睛。

戴勝益睡前規畫行程 沖冷水澡喚醒腦袋督促身體醒來，是為了維持強而有力的戰鬥精神，是為了ready for something（為事情做準備）。就像近期大陸Ｈ７Ｎ９禽流感疫情擴大，未雨綢繆的他已經在睡前想好，萬一台灣也出現類似病例，進而衝擊餐飲業，要如何應變的對策。「把實際狀況講出來就好，因為王品旗下的餐飲不以雞鴨為主，大家可以安心食用。」這又是睡前習慣的「產物」。

戴勝益提到十多年來不論夏天、冬天，他的睡前一小時，因為有「冷水」加持，所以思緒特別清楚，在這段時間內，他會拿出上面印有「戴勝益」三個字的專屬筆記紙，把明天要做的事情一一列出來；思考之後，戴勝益會再拿一張紙出來，按照先後處理順序再抄寫一次，「最棘手的事情就列在第一，提醒自己明天一早進公司先處理最困難的部分。」「最難、最棘手的先做，之後便會漸入佳境，整個人也會神清氣爽起來。」戴勝益談到睡前為明日做規畫的好處。另外，他強調身為一位領導者如果不好好利用晚上做思考，隔天到職場上會感到心虛，「因為睡前都已擬好對應策略，胸有成竹，所以往往一進公司還沒坐下來就已經處理好五、六件事了。」戴勝益顯露高度的自信說，「心頭抓呼定」很重要，領導者給的就是一個大方向，而大方向的形成，經常來自睡前一小時的思考力。

睡前蹦出好點子 王品多品牌策略奏效現在的戴勝益固定一天睡五小時，他認真的說，時間不應該浪費在睡覺上，嗜睡的人太享受人生，一定沒有前途。這就是戴勝益，直接切入核心，點出成功人士與一般人，睡前習慣與睡眠時間的不同。

問戴勝益這樣的睡前習慣，是否曾經哪一天鬆懈或怠惰？他篤定地說：沒有，從來沒有一天不思考。「如果我改變了這個習慣，那代表我退休了。」戴勝益提到，思考對他來說是一件樂事，「人家都說苦思、苦思，但在我身上是樂思。」戴勝益爽朗的笑答，因為他很享受思考的過程，所以也發生過睡前思緒泉湧、一發不可收拾的狀況，「就是停不了，也不能停，思考了整個晚上，等到帶著滿滿的收穫去睡時，天已經曚曚亮了。」而思索王品集團的多品牌策略，就曾經讓戴勝益「停不了」。

「過去台灣沒有一家餐飲業做多品牌是成功的，沒有典範可參考，我是摸著石頭過河，只能訂定目標，成功與否卻在未定之天。」後來戴勝益樂思出「有點黏又不會太黏」的方針。戴勝益讓集團旗下各品牌擁有各自的特色，就是「兄弟登山，各行其事」，每個品牌都有自己的主廚，連裝潢餐廳的設計師都絕對不用同一位，餐具更是不能互通，「如果我的思考不對，事情就搞混了。」而這些突破性作法，都來自戴勝益睡前所做的思考。

不過，他強調，再怎麼樣一天也要睡滿五小時，「否則隔天進辦公室兩眼紅紅，人家還以為我去打麻將或者生病了。」戴勝益幽默地說。但很多人一定會好奇這位睡前慣於思考的董事長，會不會因此影響睡眠品質、或睡不著？「我一天的睡覺時間就是固定五小時，這麼濃縮的休息時間，加上白天運動身體會疲勞，所以一定睡得著。」倒是睡前為明日做規畫這件事情可不能在床上進行，「睡覺是睡覺、思考是思考，兩者要做切割，所以房間一定被塑造成是一種睡覺的情境；至於思考，我都在家裡的餐桌上完成。」其實以外界的眼光來看，王品已經達到一個成功的境界了，戴勝益的紀律生活似乎可喘一口氣，但他不這樣看。戴勝益說，每一階段打仗的內容都不同，過去他曾經為餐飲的多品牌策略「樂思」，終於建立典範；現在他則為社會口碑知名度在做努力，但一樣需要「樂思」，反正就是持續打仗。「困難本身不是壓力，壓力來自沒有處理與面對，面對它，壓力就釋放了。」這是戴勝益睡前必定思考的核心精神。

杜書伍用睡前時間 超越競爭對手當然像這樣善用睡前「大好時光」的人，絕不是戴勝益獨有的作為，許多成功人士都有類似的習慣。「晚上，是要用來超越競爭對手的。」聯強國際集團總裁杜書伍用這句話來詮釋。

從一九七六年加入神通集團至今三十餘年，杜書伍一路帶領聯強國際集團發展成為亞太第一大、全球第三大３Ｃ專業通路商，回想走過的日子，杜書伍覺得，一個人能否成功，睡前是否認真做功課，具有關鍵影響力。

杜書伍說，年輕時他全心投入工作，白天跑客戶，傍晚還利用時間開會；通常下午五點與幹部開會，一直開到八、九點，回家用完餐後，他又利用睡前的時間，思考白天無法做的事情。

例如，早期杜書伍還是小業務時，晚上就用來Ｋ書及準備技術資料，了解產品的應用，準備隔天報告給客戶。後來聯強從神通分出來後，他擔任部門主管，白天忙著做部門營運，晚上就想該如何規畫制度細節，讓公司運作更順暢。

到了聯強規模更大後，晚上他會用來思考經營策略、海外擴展等計畫，這些都需要反覆思索，把商業模式釐訂清楚，讓事業發展有可依據的藍圖。如今，聯強發展更加穩定，他便把晚上時間挪來寫文章、做教育訓練及培養人才等工作。

杜書伍認為，產業競爭很激烈，與你一樣或比你厲害的人很多，只有做得比別人多一點才會贏，而大部分人白天都很忙，只能處理緊急的工作，就剩晚上可以進行長遠基礎建設、培養真正實力。杜書伍說，他有長達二十年的時間，都凌晨二點才睡，一直到一九九六年公司掛牌後，才恢復到十二點左右就寢。

戴勝益睡前樂思把王品推向高峰、杜書伍睡前用功一步步超越競爭對手，進而累積厚實的財富，那麼，你呢？睡前都在做些什麼事？根據波仕特線上市調網和《今周刊》對網路會員進行（國人睡前習慣大調查）調查的結果，有高達六成的人睡前習慣看電視及上網，僅有約三成的人習慣看書及為明天工作做準備。

再從交叉分析可以看出一個現象，那就是越有錢、職位越高（包括高階主管及企業主）的人，越習慣為明天工作做準備。再則，越有錢的人睡前做投資功課的比重也越高，淨資產三千萬元以上睡前做投資功課者，為一百萬元以內者的三倍。

這顯示，投資功課做得越多，越能提升賺錢實力，一旦賺錢實力提升就會產生成就感；有了成就感，睡前做投資功課將變成習慣；因為習慣，所以天天自發性的做功課，於是變得更有錢。而這樣的正向循環，就發生在美麗多金的股市名人何麗玲身上。

養成睡前好習慣 讓潛意識幫你吸收能量何麗玲有一句至理名言：腦袋決定口袋的深度。說起她的睡前好習慣有二：記帳、做投資功課。「從小學五、六年級開始，沒有一天不記帳，每天睡前花個五分鐘整理帳目，就與女人卸妝一樣自然。」另外，每天工作十二小時的她，睡前一定會花一小時研究股票，「順便與手上的股票說晚安。」何麗玲經常談起她的投資思惟，她說，買股票，要把自己當成那家公司的老闆，這樣才有機會獲利。所以她關心產業獲利前景、看財報、也以技術分析判斷股價位置。而研究這些功課就是她的睡前習慣，當然把她推向有錢人行列。

一小時也好、三十分鐘也行，即使十五分鐘也罷，總之，若養成睡前好習慣，確實足以影響你的成功力與有錢力，而這股力量遠超過你的想像。

《黃金睡前三十分鐘學習法》一書提到，睡眠不是一天結束時的休息時間，而是大腦為一天開始做準備的時間，因此，改變「睡前三十分鐘」的習慣，你的人生也將會跟著改變！

時間管理大師博恩．崔西（Brian Tracy）也表示，時間管理是所有領域的人成功的關鍵，他研究時間管理三十多年，發現了一項簡單公式，那就是就寢前替接下來的一天列出所有待辦事項，潛意識就會整晚處理那些事情 。

這當然不是臆測，事實上，最新的腦科學研究指出，在快速動眼睡眠的時段中，我們的意識程度較高，腦波測量也顯示此時期腦波波形與醒著時幾乎相同，且容易作夢，而「作夢是記憶的再現」。此時，大腦會快速重播前一天（睡前）所發生的事，或是剛學習的內容；另外，也會將已記憶的資訊與新進入的資訊，進行隨機對照比較。

簡單來說，大腦會選擇在無外來資訊干擾的情況（睡眠）下，進行「整理資訊」與「強化記憶」的工作。因此，《黃金睡前三十分鐘學習法》一書強調，若改變「睡前三十分鐘」的習慣，便能將耗費六到八小時的睡眠轉換成完全不同的東西，並產生十倍、甚至二十倍的效果。

習慣可以養成 是否變有錢由你自己決定台北榮民總醫院精神部教授級醫師蘇東平也表示，人在進入睡眠後，潛睡、深睡的循環會發生四到五次；處於潛睡期時，確實會將睡前的記憶保留下來，這是為什麼常有人說睡前學英文效果最好的原因。

相對來說，如果睡前盡是聽些令人亢奮的政論性節目，或者陷入悲傷的情緒，大腦也會加倍反應。

現在，你知道睡前三十分鐘的力量了，只是睡前習慣該如何養成？《為什麼我們這樣生活、那樣工作？》一書提到，改變習慣不見得有速效，也不見得輕鬆容易；不過，改變習慣絕對可行。

從今天起，學習有錢人的習慣，睡前為明天的工作做準備、思考未來方向、做投資功課、甚至是讀一本書，相信透過長期點滴累積的能量，將可以創造出超乎你自己想像的財富。

就像《股市大贏家》系列作者、投資高手陳進郎，二十年來他每天睡前做三小時功課，累積兩萬小時的功力，身價非凡，及早享有財富自由境界。想變有錢人，就從改變睡前習慣開始吧！

成功非偶然

有錢人默默在做的睡前好習慣

國人睡前習慣大調查

單位：％

超過６成的人平日睡前看電視及上網，但有錢人多在看書、為明天工作做準備

看電視（含看影片）

一般人 63.2

有錢人 57.9

上網（含線上聊天）

一般人 59.5

有錢人 43.6

看書

一般人 33.1

有錢人 45

為明天工作做準備

一般人 30.1

有錢人 42.9

打電玩

一般人 16.4

有錢人 10

做投資功課

一般人 14.2

有錢人 24.3

記帳

一般人 12.8

有錢人 11.4

運動（含瑜伽、伸展操）

一般人 9.6

有錢人 10

檢視一天做對哪些事 做錯哪些事

一般人 8.4

有錢人 8.6

註：有錢人以淨資產3001萬元以上的數據做統計越有錢的人越習慣睡前為明天工作做準備（為複選題組）

萬元 單位：％

100以內 25.9

101～300 28.4 301～500 33.3 501～1000 36.4 1001～3000 38.5

3001以上 42.9

越有錢的人越習慣睡前做投資功課（為複選題組）

萬元 單位：％

100以內 8.0

101～300 13.3 301～500 20.3 501～1000 21.7 1001～3000 27

3001以上 24.3

職位越高者越習慣睡前為明天工作做準備（為複選題組）單位：％

非上班族 9.4

一般職員 27.5

部門主管 37.6

高階主管 45.6

企業主 44.7

自營商∕個人工作室 25.7 調查說明：本問卷委託波仕特線上市調網與《今周刊》對網路會員執行調查，共回收有效問卷3500份，在95％的信心水準下，抽樣誤差為正負1.69％。調查時間為2013年4月10日至17日。

睡前好習慣5步驟養成術

Step1 將想要養成的目標具體寫下來一個新習慣的養成，最重要的是做好正確的「目標設定」。例如，希望睡前能做到檢視明天的工作，那麼，就把這項目標清楚的寫在紙上。

Step2 建立成就感或訂定清楚的獎酬為了讓自己有養成習慣的動能，開始時可以給自己小小的犒賞。例如，如果睡前有做到檢視明天的工作，那就告訴自己隔天可以喝一杯好咖啡。

Step3 至少堅持21天任何事都會因為「重複」的動作而下意識地逐漸喜愛。而多數心理學家認為，只要21天就可以養成新的習慣。

Step4 習慣成自然

習慣的定義為：刻意或深思後而做了選擇，過了一段時間後，不再思考卻仍繼續每天都在做的行為。因為形成習慣了，所以一切變成自動自發。

Step5 邁向成功、有錢的境界睡前所思考或學習的東西，會在睡眠時被大腦整理，效果會擴大，長期累積就有很大的機會變身為有錢人。

經濟成長也能有不同的樣貌？

誰想得到，新加坡成長亮點不是金融，而是觀光？

誰想得到，馬來西亞不賣油元，而是全球第六大ＩＰＯ市場？

誰想得到，泰國製造業成長率衰退，取而代之的竟是文創產業？

東協用軟實力，轉型又快又準，顛覆你對經濟成長的印象。

撰文‧楊卓翰 研究員．黃家慧我們來玩個遊戲。把亞洲國家分成兩組，一邊是活力旺盛的新生代演員，一邊是走下坡的過氣明星，你會把台灣分在哪一組？應該是後者；至於前者誰領風騷？是經濟快速崛起的東協國家。

東協亮眼的經濟成績，大家耳熟能詳，但他們到底憑什麼大放異彩？人口年輕、資源豐富，這些天生麗質的條件，是我們已知的答案；不過，一個完全不一樣的經濟成長動能，正在東協國家發生。

《今周刊》特別走訪東協三強：新加坡、泰國、馬來西亞，發現這些國家的經濟成長動力，已從傳統的天然資源及製造業，轉向服務業。一樣是辛勤耕耘的工作者，一樣夢想著賺全世界的錢，不同的是，當台灣仍在走搶訂單、拚出口的老路，這些年輕仔，早就用軟實力，開出一條嶄新的路。台灣，意識到自己的競爭對手已經改變了嗎？

走在新加坡的街上，到處都是人、人、人。台灣人、中國人、美國人、馬來西亞人、中東人，他們把旅館住滿、把街道塞滿、把餐廳坐滿。不同膚色、不同宗教、不同身分，只有一個共通點：口袋裡都裝著飽飽的鈔票，特地飛來新加坡消費。

面積只有兩個台北市大的新加坡，去年湧入的觀光客人次達一千四百萬，是台灣的兩倍之多，觀光收入占新加坡ＧＤＰ︵國內生產毛額︶五％；而拚觀光多年的台灣，卻連一％都不到。創造奇蹟的原因是，三年前，這個最強調「乾淨」的國家，竟一口氣開了兩家賭場。

場景一：新加坡

發展博弈事業重振觀光產業榮景說到賭場，曾經沒有人比新加坡前總理李光耀更反對。他曾公開表示，要開賭場，「除非跨過我的屍體︵over my dead body︶」。但是，這世界轉變得太快，新加坡向來蓬勃的觀光產業，在五年前落入衰退。為了挽救危機，李光耀父子不惜自打嘴巴，做了這個讓全世界跌破眼鏡的決策。

結果，開放博弈不到四年，賭場效應就把星國觀光年產值推上新台幣八千八百億元。博弈收入更在去年超越美國拉斯維加斯，成為世界第二大賭城。這讓拚觀光五十年的台灣，望塵莫及。

新加坡沒有天然資源，他們最大的資源是人，唯一可以發展的，只有「以人為本」的服務業。

事實上，除了新加坡，整個東協也都在轉型成服務業大國。你還以為東協亮眼的經濟成績，都是靠廉價勞工、輸出勞力嗎？錯！我們以為落後的東協國家，早就在「用腦力賺錢」，台灣，卻還遠遠落後。

拆解東協主要國家（泰國、菲律賓、越南、馬來西亞、印尼、新加坡）的經濟成長結構會發現，拉動這些新興國家亮眼表現的，不是以代工外銷為主的「製造業」，而是講求文化特色、人才素質的「服務業」。服務業，已成為這些國家經濟成長的主引擎之一。

服務業不但帶動東協國家的內需經濟大躍進，也促使亞洲國家間展開一場新的服務貿易戰爭。沒錯，服務業也可以像出口業一樣賺外匯，而台灣已經和泰國、馬來西亞這些過去不被台灣人放在眼裡的「外勞國家」一起競爭了。

場景二：泰國

文創產值貢獻全國ＧＤＰ五分之一二十六歲的安卡爾，長得和你在台灣看到的泰勞一模一樣｜｜皮膚黝黑，五官深邃，但是他的工作卻和外勞完全不一樣。他的服裝店位於泰國清邁的街上，在二樓設計室的畫台上，安卡爾一筆一筆地畫出獨創的Ｔ恤設計圖。

安卡爾沒有自己的工廠，公司只有七個人，小小的品牌，卻打破了國界。去年，他在日本、韓國的百貨公司都開了專櫃，一年可以賣出五萬件Ｔ恤和周邊商品。

在清邁的「藝術街」上，像安卡爾這樣「只賣設計」的店，比比皆是。安卡爾從事的行業，是被歸類在服務業的文化創意產業。在台灣，文創被視為吃不飽的行業；但是在泰國，文創不但是政府大力扶植的主力產業，且已變成對ＧＤＰ貢獻成長速度最快的產業。

根據泰國投資政策部估計，二○一二年泰國文創產值高達一兆二千億新台幣。泰國法政大學商學院教授Karndee Leopairote更指出，文創產值占泰國ＧＤＰ比重，可能在今年成長為ＧＤＰ的二○％，搖身一變成為和泰國著名的觀光產值旗鼓相當的服務業。反觀台灣政府年年喊著要把文創產值推上兆元，但根據文化部統計，卻連續三年維持在六千億元左右，僅是泰國的一半。

更重要的是，由於及時發展及轉型，使得服務業成為支撐泰國經濟成長的最大支柱。一二年，泰國的商品淨出口對經濟成長的貢獻衰退了三成，但是服務淨出口對經濟成長的貢獻，卻成長高達四八．九％！Leopairote分析：「雖然原本開發中國家，服務業成長就會比較快，但是強力政策的主導，才是最主要的原因。」

場景三：馬來西亞

擠下倫敦 成全球第六大ＩＰＯ市場新加坡和泰國，不喊口號，各自憑藉著觀光和文創，已經把自己放在世界地圖上。至於馬來西亞，則在現代經濟最重要的高級服務「金融業」，急起直追，且交出亮眼的成績單。

馬來西亞去年擠下倫敦、上海與新加坡，成為全球ＩＰＯ︵首度公開發行︶第六大的金融市場，集資金額達七十六億美元，在亞洲除了日本，無人能及，更是台灣八．四億美元規模的九倍。這一切，都因為馬國首相納吉在一○年啟動了為期十年，預算高達四千四百億美元的經濟轉型計畫，目標就是成為超越香港、新加坡的亞洲新金融中心。

在首都吉隆坡機場一下飛機，就能看到一份要價新台幣一百元的英國《金融時報》放在書報架上，讓旅客免費取用閱讀。為了和香港、新加坡競爭，今年馬國還耗資新台幣二千五百億元，在吉隆坡打造全新的金融特區，從制度到建設一步到位。反觀台灣，從九○年代就在喊要建立亞太金融中心，迄今仍是空中樓閣。

為什麼東協各國，都如此看重服務業？

服務業不像製造業，透過原料加工來提升產品的價值，而是提供服務、純粹「用腦力」賺錢。

服務業不一定看得到、摸得到，卻與人們的日常生活息息相關。由於太緊密，服務業幾乎是以一種「無形」的姿態存在於我們生活周遭，舉凡交通運輸、金融、電信、網路、影視娛樂、連鎖商店到觀光，其實全部都是服務業的範疇。

東協服務業發展特徵一

以「人」為中心的經濟成長現代經濟的演進，都是從農業、礦業等第一級產業，演進成工業、製造業的第二級產業，最後才慢慢變成以服務業為主的經濟結構。當我們看到泰國、新加坡、馬來西亞等東協國家，各自發展服務業時，其實，就是在做「人」的生意，這和台灣經歷過的八○年代經濟成長，大不相同。

相較於服務業，製造業是資本密集產業，以「生產產品」為營運中心，因此，效率和成本是最大的考量。經建會前主委、台灣大學經濟系教授陳添枝就指出：「台灣經濟根深柢固的『Cost Down』（削減成本）思惟，正是因為政府從八、九○年代開始，長期太過重視製造業。」「製造業是以工廠為核心，但服務業是靠創新和異質化，如果沒有人才，沒辦法辦到。」陳添枝補充。也就是說在製造業的模式下，人力資本不重要，但是，服務業卻完全相反：「人」才是最重要的資源。

這也是為什麼，把台灣和東協國家在勞動產出和就業成長兩項數據一比，我們都是遠遠落後。

服務業除了可以提升國內人力資本，對於國內經濟的擴散效應，更是強大。新加坡管理大學社會科學院院長Winston Koh曾分析，新加坡開設賭場最主要的原因有二：「促進就業」及「提振觀光」。「在開放博弈之前，新加坡政府研擬過很多其他的方案，像是醫療及生技。最後他們還是發現，博弈觀光雖然有風險，但對整體經濟的就業幫助還是最大。」他曾說。

經過了五年的研擬對策，新加坡政府透過層層關卡，將社會最擔心的賭博危害降到最小。其實，只是賭博，還不足以有如此龐大的效益，真正提升全國經濟及就業的，是伴隨賭場而來來的大型度假村及娛樂設施。今天，新加坡從就業人力需求到周邊服務業，連最終端的洗衣服務商都笑得合不攏嘴。

希士頓洗衣廠原本是新加坡一家傳統中小企業，為了因應博弈度假村的洗衣需求，執行長曾台邦和博弈度假村的六家飯店，簽下一紙扭轉整家公司命運的合約。因為，單單這一家度假村的生意，就讓希士頓每天要多洗二萬套制服，營收更在一年內成長三分之一，員工人數也從原本的二百人擴張到三百人。

東協服務業發展特徵二

用服務業提振國內經濟成長「這是我們公司有史以來最重要的生意，為了滿足客人的需求，我們投資了超過九百萬星幣（折合新台幣約二億元）添購全自動的設備。」曾台邦說。他也從中洗出學問，從國外引進總共五層樓、帶有無線晶片辨識功能的自動洗衣系統。正是新加坡當初開放博弈觀光業，藉以拉動投資與就業，促進整體經濟成長的劇本。

也難怪，馬英九總統談到博弈觀光產業，言語中不但沒有李光耀的猶豫，只有「該做就要做，不要耽誤，行動絕對要加快」的急迫性。因為面對東協國家的競爭，台灣的服務業，其實已經沉睡多年了！

「東協的經濟成長，要看的是，他們都是以服務業拉動經濟成長，和台灣以出口拉動經濟成長，有很大的不同。」財政部前部長劉憶如日前在《今周刊》亞洲經濟論壇指出，「很多人說，台灣的經濟是靠出口，這是錯的。其實台灣有將近七成的經濟動能，都是靠民間消費和投資，也就是內需撐起來的，但是這部分卻是台灣最弱的一環。」她說。

事實上，服務業一直都是「默默支撐」經濟的大柱子，除了產值約新台幣十兆元，是台灣最大產業，台灣也有五八．六％的勞動人口在這個產業，占了就業市場絕大多數。而台灣經濟現在的「悶」狀，就是因為服務業的成長始終不足。

「因此，如果不重視服務業，就業市場的薪資就無法提升。」陳添枝舉台灣一○年至一一年的薪資成長為例，「台灣製造業的薪資成長一一．九％，服務業只成長六．四％。」因為製造業這些資本密集的產業投入很多資金，但創造就業的機會少，服務業就業人口多，產值卻不見提升，薪資自然無法成長。

借鏡東協

台灣也得打開服務業競爭大門根據行政院主計總處統計，從○一年開始的十年間，當製造業產值複合成長率超過六％時，服務業產值卻僅有三．三一％的成長率，只比農業多○．八三個百分點。不僅如此，過去十年，服務業人均收入成長率只有一．三％，遠低於製造業的七．五％。如果台灣最重要的產業，成長如此不堪，台灣的經濟，又怎麼能解悶？

反觀東協國家，由於服務業占經濟成長的比重高，人民也就較能分享成長的果實，薪資確實隨之提高。比較○二年至一二年以來的平均薪資與經濟成長率，包括新加坡、泰國、馬來西亞、越南等國，經濟與薪資關聯性（相關係數）都比台灣來得高。台灣這十年來人均ＧＤＰ每成長一元，薪資僅成長○．八八元；但是在東協國家，ＧＤＰ每成長一元，人民薪資都有超過○．九元的成長。在這裡，人民的臉上，是看得到笑容的。

泰國投資促進委員會（Office of the Board of Investment）主任祕書Duangjai Asawachintachit就指出：「政府明確地意識到，只靠製造業，經濟成長無法健全。因此在引進外商投資時，對於服務業的開放也一樣平等。」「例如，泰國在引進國外人才，並沒有最低薪水的限制；而政府瞄準的特定服務業，也都沒有外資投資比率限制。」她補充。如此大方的投資環境，也難怪想發展文創影視工業的泰國，就「剛好」有法國電影後製大廠Thomson會耗資兩千萬美元，在曼谷成立亞洲第一家分公司，幫泰國打造成好萊塢一線的電影後製工廠。

「在全球化服務業的時代，台灣是要放在同一個盤子上，去和新加坡、泰國這些國家一起競爭的。」經建會主委管中閔說。「因此，要發展高階服務業，台灣的投資環境一定要先打開。」除此之外，管中閔也指出，台灣在服務貿易上，其實很有機會，特別是金融服務業、資通訊服務、智慧財產權等現代服務業。

「但是，現在台灣服務業貿易最大比率卻是『台灣接單，海外生產』的三角貿易。這是虛胖。」台經院ＷＴＯ與ＲＴＡ研究所研究員林長慶解釋，隨著ＷＴＯ最新一版的服務業定義，過去占台灣服務貿易大宗的三角貿易，其實等於「另類的製造業」，未來將不被列在服務業。

因此，當台灣走了幾十年的三角貿易老路從服務業剔除時，台灣已經落後東協的服務貿易產值，未來還會落差更大！

全球遊戲規則改變

台灣不能再走老路 才有重生希望當前台灣的處境，就像溫水煮青蛙，對外界的變化渾然不覺。當馬英九還在拿台灣與「亞洲四小龍」的其他小龍比較時，真實的情況是，台灣老早就從「亞洲四小龍」中脫隊，變成與「東協五虎」的全新服務業競爭。

當新加坡以超越拉斯維加斯的賭場和全球觀光客搶生意、馬來西亞拿出亞洲新金融中心的稱號吸引全球資金瘋狂投資、泰國則用創意產業大舉輸出文化，台灣到底要用什麼資本，和這些國家競爭？

這場全球服務業戰爭，不但關係著台灣經濟何時能解悶，而且服務業的競爭從趨勢與遊戲規則，早在台灣欲振乏力之時，猛然改變了。我們應該低下頭，和走在前面的東協，學習服務業的新把戲。

東協國家經過亞洲金融風暴的大破大立，現在勇敢捨棄過去的成長模式，逐漸往軟實力靠攏。除了政府明確主導的服務業轉型，不但口號喊很大，政治人物的行動更有力，民間則從創業的年輕人到傳統中小企業老闆，共同譜出新的經濟成長模式。台灣，你還在等什麼？

台灣經濟

不能再靠製造業思惟！

在台灣，服務業才是經濟主體！

占GDP比重

服務業68.43％

農業2％

工業29.57％

資料來源：主計總處， 截至2012年?但是，台灣服務業成長卻節節敗退服務業產值平均成長率 單位：％1986-1990 11.57 1991-1995 8.74 1996-2000 6.19 2001-2005 2.88 2006-5010 2.91

資料來源：經建會

而且，對台灣經濟結構最重要的服務業，成長反而輸給工業…2001年至2011年各行業產值複合成長率 單位：％

農業 2.48

服務業 3.31

工業 6.90

資料來源：主計總處

…因此，台灣服務業人均GDP成長極低，造成收入分配不平衡台灣服務業人均GDP為140.9萬，低於製造業的150.7萬且服務業人均GDP成長率1.3%，低於製造業的7.5%

泰國

亞洲 NO.1亞洲最大的文化創意市集、設計展場都在泰國。

泰國2011年文創產值達1兆2000億元，是台灣的2倍。

泰國文創產值已占GDP的12%，台灣僅2%。

馬來西亞

馬來西亞平均金融業的股東回報率，是台灣的2.1倍。

馬來西亞IPO市場去年超越上海、倫敦，成為全球第六大。

出口別只看製造業

服務業出口也是重點！

服務貿易占總出口值

已被東協國家超越

台灣的服務貿易成長與東協相比

竟然只贏印尼

緬 甸 247

新加坡 246

菲律賓 233

越 南 213

泰 國 209

柬埔寨 201

馬來西亞 183

台 灣 178

印 尼 158

資料來源：世界銀行、主計總處台灣服務業問題在哪裡？

問題在三角貿易「虛胖」

服務業中，台灣接單，國外生產的「三角貿易」，占台灣服務業最大宗

占總服務業貿易比重

運輸20.4%

旅行23.9%

三角貿易30%

其他服務25.8%

資料來源：中央銀行

◎ 本刊記者 王曉慶 周群 沈乎 文娃哈哈走到它的巔峰，接下來會如何？掌門人宗慶後給出了“堅持主業，發展多元化”的答案。

從1999年至今，娃哈哈一直穩坐中國飲料行業龍頭的寶座，產量占全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤占53.8%。如果上市，娃哈哈會成為飲料行業的市值王。

但宗慶後堅持將娃哈哈控制在自己手中。2012年，宗慶後家族持有的娃哈哈股份，由數年前的60% 增至80%，宗慶後成為胡潤和福布斯的雙料“首富” 。

他保持著對娃哈哈的絕對話事權。

行業充分競爭之下，娃哈哈在主業左沖右突，不斷推出新品，但增長已近極限。從童裝到機電，再到商業地產的各種動作，是娃哈哈嘗試突破發展天花板的路徑。

目前，宗慶後的多元化還難言成功。

一方面，在他緊緊把控下的娃哈哈，當下挑戰真正的多元化能力，可能“除了錢什麼都沒有” ；另一方面，充沛的現金賦予試錯空間，熟悉他的人稱，他善於隨時調整戰略，對錯的嘗試不惜壯士斷腕，再謀出路。

商業地產做而不述

2012年10月，3.5萬平方米的娃歐商場（WAOW PLAZA）在杭州錢江新城開業。商場里售賣的商品包括服裝、箱包、手錶和食品等多個品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。這些品牌第一次出現在中國內地，獨家引進代理它們的，是娃哈哈。

娃歐的原意是“娃哈哈歐洲精品商城” 。這是宗慶後眼下最重視的多元化項目。他對娃歐商場傾注頗多心血，親自前往歐洲與供應商洽談，甚至參加時尚活動推銷娃歐商場。但他不承認進軍 商業地產，強調是趁娃哈哈現金流充裕，“索性自行建設零售終端網絡，拓展產業鏈和銷售渠道” 。

無論如何表述，娃歐商場實質上涉足商業地產，挑戰不小。近幾年來，隨著地產調控，商業地產泡沫膨脹，市場競爭激烈 ；傳統零售商場在電子商務和新生渠道的衝擊下，也面臨調整和轉型。

留給娃哈哈的騰挪空間有限。而且商業地產對管理的科學性和人才的專業性要求頗高，長年從事飲料行業的娃哈哈，人才儲備明顯不足。

開業逾半年，娃歐商場甚至“可用失敗來形容” 。

曾在娃哈哈工作四年的浙江傳媒學院副教授羅建幸告訴財新記者， “幾乎沒有客流，娃歐商城的銷售額最可憐的時候連1000塊錢都沒有。 ”另有當地媒體報道稱，娃歐商場在商場設計、布局、品類、招商等方面都存在問題，因客流稀少，一些營業員甚至將商場當成收發快遞的“接收站” 。

宗慶後也承認，娃歐商場缺點不少，銷售情況不如人意，項目啓動時並不是最佳時機。但他認為，如果現在再不做，就沒有機會了，因為外商從以往佔領大城市的百貨零售業，在往地級市進發。

宗慶後的目標正是三四線城市的零售業。他相信，一旦自己提供了吃喝玩樂購物一體的商業綜合體，填補當地空白，就能夠吸引消費者。 “老百姓喜歡買國外好的東西，現在國外的精品是比較散的，兒童用品也比較散，你把這些集中了，他們就會來。 ”在項目操作上，娃歐秉承了娃哈哈做快消品的很多特色。為了趕在娃哈哈25周年廠慶那天開業，娃歐商城從無到有只用了四個月，直到開業前一天還在裝修。宗慶後計劃三年之內開100家娃歐商場，自建與租用商場相結合。

這一項目的運營有別于娃哈哈的主業。娃歐由娃哈哈商業股份有限公司運作，項目啓動時，娃哈哈的浙江經銷商以資金參股。接近娃哈哈的人士告訴財 新記者，這些經銷商未必看好這個項目，只是看重和娃哈哈長期的合作關係，以及對宗慶後的信任，一旦項目運作不佳，這種融資方式不具備可持續性。

今年娃哈哈除了要在長沙、株洲開設商場，還將採取租物業的辦法再開設5家商場，同時購買及開工建設20家城市綜合體。娃哈哈在浙江、北京、上海也物色了幾宗地塊。宗慶後向財新記者表示，由於投資較大，為快速發展形成規模，娃哈哈商業股份有限公司未來會考慮上市融資。過去不願意使用資金杠杆的宗慶後，需要習慣商業地產的遊戲規則。

當然，如娃哈哈商業股份有限公司副總經理宋青青曾公開表示的，作為地方省市的“納稅大戶” ，娃哈哈做商業地產得到了地方政府在土地、政策等多方面的支持。

急行多元化

在娃歐商場之前，娃哈哈的多元化已多有嘗試，各有成敗。

2002年， 娃哈哈推出綠色環保童裝，這是娃哈哈多元化的第一步。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉——愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口到中國。

“當時娃哈哈決定做童裝，是覺得娃哈哈這個品牌適合小孩，童裝也算產品線的延伸。 ”曾在娃哈哈集團擔任首席銷售講師的李臨春告訴財新記者， “童裝開始走了一些彎路，現在慢慢穩定了，一年銷售額五六個億。 ”娃哈哈對附加值極高的嬰兒奶粉市場也熱望已久，曾試圖競拍三鹿集團資產。不過，李臨春說，愛迪生奶粉的銷量情況並不好， “大量奶粉還是旗下AD 鈣奶等品牌自我消耗了” 。

此外，娃哈哈曾投資酒、果凍、感冒液、餅乾，甚至礦產和石油等。一位關注了宗慶後八九年的杭州媒體記者說，宗慶後每次的新探索沒有系統性可循， “並不會從內部人才儲備、資源控制等角度過多考慮，膽子很大” 。

羅建幸評價說： “娃哈哈的戰略就是沒有戰略，他（宗慶後）是隨機的、多變的。 ” 他告訴財新記者，宗慶後曾在2003年至2004年嘗試發展日化產品，萬事俱備後卻“懸崖勒馬” ， “覺得做日化不是他的特長，產品都出來了，沒往市場走。 ”一度在宗慶後身邊工作的李臨春認為，宗慶後並非完全沒有長期規劃，但是更重視每個月業績的落實。 “長期規劃，他會分解到每個月去執行，這點娃哈哈做得非常好。 ”但娃哈哈主業增長已近瓶頸，必須為未來早做打算。五年前的2008 年，娃哈哈營業收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，同比增長50.36%。從2009年到2011年，營收每年增長都在20% 以上。但到了2012年，盡管淨利潤達到80.58億元，同比仍增長16.93%，但集團全年實現營業收入636.31億元，同比下滑6.23%。

按照宗慶後的說法，這是因為飲料行業本身容量有限， “我們現在基數很大。如果增加20% 就是200億，飲料行業不可能承受這麼快的增長，市場容量增長也沒那麼快。 ”為尋求增長空間，娃哈哈每年投入數億元用于新產品研發。憑借其積澱的渠道實力，娃哈哈新品推廣的頻率和速度在行業難有匹敵，基本新品半個月之內就在全國各地鋪貨，而一旦反饋不佳，也能消化失敗結果。但另一方面，曾在娃哈哈集團擔任小產品線全國營銷經理的李臨春也指出，企業推新品的迫切程度，一定意義上意味著企業或者市場的發展減緩，推新品成功的概率則取決于企業和經銷商兩方面的迫切程度。

在此局面下，宗慶後從主業延伸而出的多元化“長期規劃”勢在必行。

其一是機電行業。宗慶後告訴財新記者， “娃哈哈機器人也做出來了，但關鍵部件是買來的，成本下不來，所以也在研發關鍵部件。 ”當年由於娃哈哈飲料生產線需要維修和保養，在拆裝機過程中，娃哈哈的技術人員搞清楚了機械原理，並成立自己的機電研究所，目前旗下兩家機電廠利潤8000萬元左右。

其二是發展生物工程，包括對飲料的升級換代，從解渴功能向保健功能發展。

其三就是以娃歐為開始的零售業。這將 是未來占娃哈哈帝國比重最大的板塊。

宗氏競爭力

與這些多元化構想對接的，是什麼樣的企業架構和機制？

宗慶後曾說 ： “世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’ 。 ”一直以來，宗慶後的“專制”在業界是出了名的。娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等由各個部長負責。

宗慶後以事必躬親著稱。他常常跑車間，親自監督原材料使用情況；他瞭解生產線上的機器設備使用 ；他熟知娃哈哈瓶蓋上有幾個齒；他出差時，在市場上和經銷商一個個聊天……不過，隨著年齡增長，宗慶後的管理半徑比以往縮小了不少。一方面，這是因為“基地有72個，一年跑一遍都來不及” ；另一方面，也因為曝光率大增，達不到微服私訪的效果。

從2006年開始，宗慶後就有意識地“分級授權” 。不過，李臨春說， “娃哈哈是強硬的目標導向，從銷售到生產到計劃，都是宗總說了算。 ”娃哈哈的人才儲備相對封閉。公司每年都招大學畢業生，但沒有“空降兵” ，過去20年人員流動性不高，大部分員工和老闆一起，經歷了企業從小到大的過程。宗慶後曾表示，娃哈哈集團已實現全員持股。員工從分紅中獲利不少，有的50% 年收入都來自于分紅。股份和職位綁定，一旦員工離開娃哈哈，股份必須退出。而由於老闆說了算，能夠獨當一面的人才極為鮮見。

宗慶後成為娃哈哈最重要的“核心競爭力” 。他的女兒宗馥莉在接受媒體採訪時坦言， “娃哈哈減去宗慶後等於零。 ”宗馥莉正在娃哈哈扮演重要角色。

宗馥莉在海外留學多年，2005年起在娃哈哈集團生產基地熟悉飲料生產管理，並通過管理娃哈哈童裝、卡倩娜日化有限公司接觸集團多元化業務； 2007 年起管理宏勝飲料集團30余家分公司，並投資飲料上游食品添加劑、機械模具、印刷包裝等專業化的核心產業 ；2010年起負責娃哈哈集團國際化業務 ；2012年起督導娃哈哈市場營銷。

在娃哈哈的整個業務版圖中，宗馥莉管理的宏勝飲料集團承擔了娃哈哈集團近三分之一的飲料生產任務，她同時負責娃哈哈大部分跨行業的投資項目及國際化業務。

與宗慶後的多元化思路不完全一致的是，宗馥莉更看重國際化。她曾向媒體表示，希望自己在五年內至少將娃哈哈做到一半的國際化。她並沒有向外界更多解釋娃哈哈國際化的定義。宗慶後說，娃哈哈國際化包括兩項內容，一是產品出口，二是收購國外企業，這部分都放手給宗馥莉在負責。

但目前，娃哈哈的國際化並不順利，除愛迪生奶粉外，其他海外收購大多沒有結果。宗慶後對產品“走出去”的考慮頗為謹慎，對國外企業的收購，也是採用收購國外優質企業，將產品和技術引入國內市場的模式。宗慶後說，對國際化， “我沒有遠期規劃，只是大致有一個目標。因為社會變化太快了，市場變化也太快了。 ”誰也難以斷言，以宗慶後目前的精力，到底能支撐娃哈哈在更為複雜的多元化和國際化上走多遠。在羅建幸看來，一旦宗慶後失去了他的創新，失去了他在管理這方面的能力和興趣之後，娃哈哈堪虞。而今年68歲的宗慶後表示，他還想再幹20年。