📖 ZKIZ Archives

邱光和：纵马低端消费时代

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201105/t3607086.htm

　温州人邱光和自上世纪80年代开始创业，数次辗转于能人辈出的家电、房地产市场，最终认准了大众时尚的潮流，通过轻资产运营模式，以森马、巴拉巴 拉两个品牌在平价休闲服饰和童装两个细分市场跑马圈地。在2010年低端消费开启的元年，邱光和因森马服饰上市，超越美邦服饰的周成建，顺利晋身新的服装 业首富。

　　纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市—登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克，商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显 示，2010年，这一板块计有17家企业IPO，数量之多创历年之最；其中9家登陆海外市场，8家登陆A股，它们之中既有凯撒股份（002425）、希努 尔（002485）、搜于特（002503）等服装企业，也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。

　　横空出世的森马服饰（002563）将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日，在日本地震的同一天，森马服饰以45倍发行市盈率 登陆A股，再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算，其市值达到416亿元，以绝对优势超越美邦服饰（002269），领跑A股、H股服装企业。森马服饰 董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例，持股市值达到350亿元，一跃成为国内服装行业首富（图1）。

　　双细分市场领跑者

　　1981年，邱光和创建了一家家用电器公司，在鼎盛时期达到80多家销售网点，完成了创业阶段的原始积累。1996年末，闯荡房地产行业失利的 邱光和创立了温州森马，正式投身服装市场。经过考察，他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰，这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。

　　当时，休闲潮流席卷全国，国内青春休闲装市场品牌众多，如美邦、班尼路、佐丹奴等，且集中于中低价位，在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较 大重合，邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年，小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注，当年森马进行了第一次品牌延伸—主营儿童 服饰的巴拉巴拉品牌问世，目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭，产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数 不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性，邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。

　　两条腿走路的森马成长神速。截至2008年，以终端销售收入计，森马已成为国内第二大休闲服饰品牌，仅次于美邦（图2）；在小而美的童装市场上，巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌，而其余品牌市场占有率均不到1%，其领先优势明显（图3）。

　　两大细分市场错位经营，既可有效分散森马的投资风险，又可同时分享两大市场的快速增长。近年来，电子商务的爆发和H&M、ZARA等国 际品牌的加入，加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时，城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求，高性价比、快周转率的低端 服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升，童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示，2008-2010年，森马 品牌销售额年复合增长率为31%，巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%；至2010年，森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元（图4），童装销售额约占森马总收入的1/4。

　　未来，两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示，以终端销售收入计算，预计2009-2013年，16-25岁休闲服装市场将保 持11.15%的年均复合增长率，至2013年市场规模有望达到2270亿元，占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%；在童装领域， 3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率，至2013年市场规模将突破1000亿元，占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增 长为森马的发展提供了广阔空间。

　　轻资产模式与二级加盟制助跑

　　1997年3月21日，第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业，美邦服饰在周成建的带领下，已将“哑铃式结构”的 虚拟经营模式发展得有声有色：把生产交给了成本更低的第三方加工企业，把销售交给全国各地的加盟商，自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速 在温州市场占领一席之地，森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法，走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻 资产运营之路。

　　招股书显示，从产品设计到最终的零售终端，森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业，渠道以加盟为主、直营为辅，自己专注于高 附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节，甚至部分童鞋和配饰等产品采用ODM模式，将设计也一并外包。截至2010年底，森马、巴拉巴拉 品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面，截至2010年底，森马在全国共有6683家店铺，其中直营店仅270家，而加盟店为 6413家，占比达96%（图5），贡献了约92%的销售额。

　　与这种“两头在外”的业务模式相匹配，森马的资产构成中，固定资产投入较低。2010年末、2009 年末、2008 年末，固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%，成为名副其实的“轻公司”。由此，上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商，下游对接无 数渠道加盟商，以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合，森马轻盈起飞。

　　当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段，渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策，固然可以实现 终端店铺的低成本扩张，但硬币的另一面是，对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示，森马的加盟体系与七匹狼的“省级代理制”、美邦服饰和报喜鸟的 “扁平加盟制”有所不同，而采用二级加盟体制，即在一定的销售区域内，允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商，同时秉承“小河有水大河满”的共赢 理念，鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理，一级加盟商对二级加盟商直接管理，森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控 制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级代理制”控制力不到位的弊端。

　　二级加盟体制下，森马品牌总门店从2003 年的335 家增长到2010年的4007 家，年均复合增长率为42.55%；巴拉巴拉总门店同期从110 家增长到2676 家，年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长，森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年，森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合 增长率分别为15%和6.7%，96%以上的加盟商实现盈利，80%加盟商合作超过5年。

　　轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地，上海为研发、物流基地，广东、平湖为生产基地 的业务布局，营销网络遍布全国各地。2010年底，森马收入达到62亿元，净利润达到10亿元；而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。 2008-2010年，森马年收入复合增长率达到37%，净利润复合增长率达到50%，加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、 66.57%，而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年，美邦的加权净资产收益率分别为32%和 75%，表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率，再次被森马演绎至新的高度。

　　由“轻”变“重”的模式嬗变

　　近几年，以互联网和电子商务为代表的新兴产业掀起了一系列令人目不暇接的创新。从商业模式的角度看，虽然整体上传统产业创新不如新兴产业丰富， 但这并不意味着传统行业波澜不惊。2008年以来，以美邦、探路者、搜于特、麦考林、森马为代表的这波上市潮，证明了轻资产模式和渠道创新的成功，让人们 看到了传统产业创新的巨大空间。

　　从美邦外包生产和销售渠道的第一代轻资产模式，到后来PPG、ITAT进行更“轻”的资金投入外包的尝试，轻资产模式经历了不断的演变。 2008年，美邦在深交所挂牌上市，周成建家族以170亿元的资产成为当年“新财富500富人榜”服装行业首富，标志着轻资产战略在国内服装行业正式取得 一席之地。然而就在同一年，PPG、ITAT成为服装行业失败的经典案例，引发市场对轻资产模式的质疑。虽然周成建在不同场合表示美邦“坚持走轻资产路 线”，但从其上市后的一系列举动来看，美邦在不断“下沉”。

　　2008年上市之际，美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”，其时美邦加盟渠道数量占比为87%。之后“ME& CITY”渠道建设全部采用自营店的形式，至2010年，美邦加盟渠道占比已降至80%，身为国内服装行业轻资产模式“鼻祖”的美邦正在变得越来越重。申 银万国服装行业分析师王立平认为，随着重点城市核心商圈的店铺成为众多零售企业争夺的对象，出于稳定渠道终端和控制租金成本的需要，服装企业在经历初期的 成长阶段后，必然要加大对终端的控制力度，势必会向重资产增长模式转型。

　　“轻”向“重”的转化不仅始于渠道竞争的压力，还源于提高盈利带来的内部驱动力。森马的运营经验再次验证了轻资产模式的一个弊端：借力加盟商的 外延式扩张，在一定程度上影响了企业的盈利能力。由于供货价格和管理成本的差异，直营店和加盟店对森马的盈利贡献有显著差异。森马招股书显 示，2008-2010年间，无论休闲服饰还是童装，直营店的毛利率平均高于加盟店约20个百分点，以2010年为例，直营店毛利率约为55%，同期加盟 店毛利率仅为35%。因此，高达96%的加盟渠道占比，意味着森马的盈利表现存在进一步改善的空间。

　　Wind数据显示，2010年，森马销售毛利率低于美邦服饰5个百分点，比搜于特略高1个百分点，但三者中，森马销售净利率最高，显示出强大的费用控制能力（图6）。业内人士分析认为，相比森马和美邦服饰，搜于特的市场定位和产品价格更为低端，因此毛利率低于森马和美邦。而美邦的毛利率之所以明显高于森马，与其接近20%的直营店比例有关，森马同期直营店比例仅为4%。这为上市后的森马指明了努力的方向。

　　森马招股书中透露的募集资金投放计划，显示了未来其经营模式的微妙嬗变。在森马列出的约21亿元的募集资金运用计划中，18亿元将用于在重点城 市强化直营店力量，加强对重要终端网点和潜力区域的控制力。走过十几年发展历程的森马，从前期的跑马圈地到今后的精耕细作，内涵式增长必将提上日程，“轻 资产模式”究竟多轻才更合适？“轻”与“重”之间的权衡，在一定程度上是企业对外延式增长与内涵式增长的取舍，这将进一步考验邱光和的经营智慧。

　　受益低端消费时代开启

　　回溯最近两年，A股纺织服装板块的变化不仅是公司数量的增长，更是细分市场和终端渠道的深入挖掘和创新。2009年末，探路者登陆创业板，填补 了A股户外运动用品商的空白；2010年11月上市的搜于特坚持走“乡村路线”，堪称异类，旗下品牌“潮流前线”深耕三四线市场，以“时尚下乡”为己任， 牢牢控制乡镇市场。2010年，也有数家模式极具代表性和创新性、定位于细分市场的服装企业海外上市，如深挖儿童用品市场的博士蛙（01698.HK）和 好孩子（01086.HK），成为中国服装B2C第一股的麦考林（MCOX.NSDQ）。集结号已然吹响，未来两年将有更多服装企业冲刺资本市场，更细分 的市场、更新的渠道载体都将催化行业竞争格局、发展方式出现根本性转变。

　　从上世纪90年代中期代工型企业集中上市，到90年代末雅戈尔上市成为板块市值最大公司，到2008年美邦服饰取代雅戈尔成为市值老大，再到 2011年邱光和凭借森马一跃成为国内服装行业的首富，搜于特市值超过凯撒股份、红豆、大杨创世等中高端品牌，动态市盈率接近行业龙头美邦，一系列变化清 晰映射出服装行业格局的发展脉络。美邦市值超越雅戈尔，意味着轻资产模式正式确立了江湖地位，如今森马和搜于特的强势崛起，则标志着低端消费时代的开启。

　　2010年，国内31个省市中有27个上调了最低工资标准，平均提高22%，许多内陆省份的工资涨幅超过30%。随着内陆三四线城市人均收入的 提高，低端消费市场成为新的蓝海。这将改写国内服装行业的竞争格局，高性价比、快周转率的平价、大众服饰品牌的需求将进一步释放，但其成本转嫁能力较弱， 在人工、原材料价格上升的压力下，其毛利水平将被削弱，未来将以“走量”获得盈利的快速增长。

　　而凯撒、希努尔、七匹狼、雅戈尔等中高端品牌，渠道下沉难度大，仍将集中在一二线城市，受众相对较窄、周转慢，需求增长空间相对有限，但其成本 转嫁能力较强，未来盈利的增长也许更多依赖于产品单价的提升。未来，一二线城市将成为电子商务新贵、国外品牌、国内中高端品牌贴身肉搏的主战场，而森马、 搜于特等低端服饰品牌将在三四线城市占山为王、野蛮生长。

　　除了森马和搜于特，低端消费的另一个受益者是电子商务新贵，凡客的崛起正当其时。在国内一线城市和二线发达地区，网购已成为主流消费渠道，凡 客、淘宝、京东、当当们通过网络为人们带来物美价廉、送货上门的购物体验，然而，线上与线下的整合为所有的传统服装企业提出了全新的挑战。就在传统服装企 业对电子商务隔岸观火之际，创立于2007年10月的凡客，2010年销售额突破20亿元，用1/3的时间完成了森马和美邦当年的历程。网络的无远弗届将 大批传统服装企业远远地抛在了工业制造时代。

　　凡客的异军突起，意味着电子商务不仅为既有企业开辟了一个新的零售渠道，更为新的服装品牌崛起提供了一个强有力的支点，无数潜在的“凡客们”在酝酿成长中，垂直再垂直、细分再细分，每个看似不起眼的细分市场都可能产生千亿元的销售额，诞生一个新的“凡客”。

　　电子商务同样为传统服装企业提供了借力的平台。与凡客们相比，传统服装企业的电子商务之旅是将传统零售业务的供应链及物流体系、线下渠道等各 “重”环节进行整合，并利用自身品牌、客户群资源、零售经验等优势实现线上线下的立体营销。这与凡客们从零开始的自建品牌、产品供应渠道、物流仓储设施、 售后服务体系相比，成本投入更少，步伐也应更轻盈。未来，随着国内物流配送设施和服务体系的完善成熟，凡客们挟鼠标势力进行从线上到线下的整合，森马们则 突破原有的水泥力量，从线下向线上延伸，彼此在不断的交融汇合中，酝酿着未来服装行业新的商业模式和创业明星。

找到消費者痛點　一人月入三十萬

百度騰訊瓜分十億消費者

http://www.yicai.com/news/2011/08/1005806.html

你

能想像一個汽車網站付給百度的廣告費會有多少？一個截至2012年底的合同顯示，可能要6000萬元。

當百度最新一季財報公佈的時候，它的收入達到34.15億，同比增長了78%，淨利更增長了95%。所有人都會感到驚訝：增長太快了，它們怎麼那麼 賺錢！這個6000萬的數字可能會解答一部分疑問。很多電子商務的消費者的互聯網入口就在百度，電子商務的增長有多快，百度的增長就有多快。而中國的電子 商務正在呈現一種井噴式發展態勢，僅今年上半年的成交額就已達到3萬億元。

我們還會跟你說，這些可能還不止。事實上，無論你打開哪一種類型的網站，在它們的背後，或多或少都閃現著那些知名大公司的影子—這是你無法離開的互聯網世界，作為用戶，已經沒有誰可以輕易逃出大公司的掌心。

最近的例子就在在線機票預訂行業。6月24日，百度以3.06億美元的代價，成為「去哪兒」的第一大股東。這是中國在線機票和酒店預訂行業迄今為止最大的一筆融資，同時也是百度公司成立至今數額最大的一筆戰略投資。

「在獲得百度投資之後，我們可以集中精力把產品做到更好。」去哪兒創始人兼CEO莊辰超說。現在對他來說，推廣和用戶規模不再是個大問題。他計劃為中小機票代理商提供一系列的解決方案，同時開拓酒店預訂市場。這還是去哪兒的新興市場，覆蓋度僅僅只有30%。

但收益更大的其實是百度，它不必做特別的推廣、不必特地組建業務部門，甚至不必培養用戶的使用習慣，就可以獲得新的利潤來源，並且還是在機票和酒店在線預訂這個龐大的市場。

至於用戶，他們可能並不知道，自己所玩的網頁遊戲、使用的搜索引擎、在貼吧上瀏覽的帖子、為出行所預訂的酒店和機票，最終都來自同一家公司。無意之中，他們在同一家公司的網站上停留的時間越來越長了。

這可能是中國互聯網未來數年最為重大的圖景，大公司們正試圖通過收購擴大版圖和提升利潤水平。

現在，有著類似計劃的可不僅僅是百度一家，他們背後的意圖也如出一轍：騰訊投資了另一家在線旅遊網站藝龍網，以此作為「QQ旅遊」業務的相互補充； 阿里巴巴入股遠在廈門的鞋類B2C商城名鞋庫，為淘寶B2C商城的擴張尋找試驗田；盛大正在移動互聯網和電子商務領域展開一系列的收購……

這是中國，世界上最重要的互聯網新興市場。百度是最大的搜索引擎，在上市6年之後，它的市值一度超過了500億美元，與它的國際同行漸行漸近，它需 要鞏固這樣的地位，而它強大的話語權也誘惑著中小公司。騰訊是最賺錢的互聯網公司，正在由過去為人所詬病的封閉走向「開放」，它在2010年全年收入超過 了200億人民幣，迫切需要QQ用戶在新的領域繼續為自己帶來價值—至少兩位數的增長。它正在圍繞自己的價值鏈進行精心的佈局……

收購和投資正在成為這些大公司們的流行語。在每一個領域，優質公司的數量其實屈指可數，你要是不行動，就有可能意味著被對手搶先一步。

2010年9月，總部位於上海的3C數碼產品網上賣場易迅網迎來了一個低調的南方投資考察團隊，他們只有4個人，第一件事就是悄悄體驗了易迅網高管 掛在嘴上的「一日三送」服務。「因為我告訴過他們，易迅網的核心競爭力就是配送服務。」易迅網副總裁鄒志俊告訴《第一財經週刊》。

這個較真的考察團隊來自騰訊，由新成立的投資併購部和戰略發展部的中高層組成。他們仔細核對了易迅網在「一日三送」服務中制定的時間流程：現貨訂單一分鐘之內審核完畢、十分鐘之內完成配貨、一個小時之後到達配送分站點……與此同時，還分別與易迅網的創始人及高管團隊約談。

兩個月之後，易迅網終於解決了困擾已久的資金問題。自2009年京東商城接連獲得投資、快速擴張之後，儘管易迅網在上海仍佔據著一席之地，但在其它區域市場上的聲音卻越來越小了。

鄒志俊承認易迅網此前的確遇到了麻煩。自2006年公司成立，一直沒有獲得外部資金的支持，僅僅依靠微薄的運營利潤進行再投資以維持運轉，這使得它難以進入其它區域市場，並且在品類的擴張上也極其有限。

「僅僅在深圳建立一個分倉，就得一次性投入兩千萬。」鄒志俊說。在獲得騰訊的投資以前，這樣的事情在易迅網內部看來簡直難以想像。而現在，易迅網每 個月花在廣告上的投入就有500萬，同時「一日三送」的服務範圍也開始拓展到蘇州、廣州和深圳等其它重要城市。在今年年內，易迅還將擴展個人護理和超市兩 大品類。

在3C數碼產品網上賣場這個B2C中增長最快的領域，騰訊需要的是這樣一家公司：它擁有一定的市場規模、但資本背景又不能太過複雜。與易迅相比，京 東已經有了包括老虎基金在內的多位強勢的機構投資者；另一家全國主要的同類企業新蛋網是一家美資公司，對於來自中國國內的投資沒有表現出太多興趣。

對易迅的投資規模最後達到了上億美元。鄒志俊透露，眼下易迅網的新增用戶與去年相比已經增加了30%至40%，他們大多使用騰訊的QQ賬號直接登錄易迅網下了訂單。

在騰訊進入的每一個領域，你都能嗅出這種「為QQ用戶發掘新價值」的味道。另一個典型的例子是投資金山。金山網絡CEO傅盛說，騰訊正在尋求對 360免費殺毒的制衡，打破這個市場一家獨大的局面。此前QQ雖然也推出了殺毒軟件，但並沒有獲得與QQ IM同等巨大的影響力。

騰訊正在成為當下中國投資領域最為多元化的互聯網公司。馬化騰曾經表示，從2011年1月到6月，騰訊的投資總額已經超過了20億元，其中最大的三筆分別投向了藝龍、好樂買和華誼兄弟。

騰訊採取了一種聰明的作法。即便成為了大股東，也不會過早地干涉被投資企業的運營。

在2007年創立遊戲谷（原名遊俠網）的時候，張福茂的辦公室還位於北京的回龍觀，在一個遠離城市中心的嘈雜但租金便宜的社區之中。幾位創始人不領工資，運營資金從朋友的手中籌集。

這一切在他們開發出網頁遊戲《七雄爭霸》之後發生了改變。根據韓國投資銀行Mirae Asset的報告，遊戲谷公司研發的《七雄爭霸》在騰訊平台的運營下，月收入在公測的第三個月逼近1億元，在眾多MMORPG遊戲的包圍中，成為中國第七 大遊戲，它的最高同時在線人數一度超過了80萬。

就在《七雄爭霸》公測的第三個月，觀察已久的騰訊接手了啟明創投和迪士尼關聯基金在一年半前對遊戲谷投資的股份，成為後者第一大股東。現在遊戲谷旗 下有3個工作室，分為8個產品項目組。張福茂說，騰訊並沒有干涉公司的運營，這些都是公司自己的規劃。而獲得騰訊資金最大的好處是，不再擔心營銷成本過高 的問題。

2010年春節一過，媽媽網CEO楊剛開始接觸十多家投資者，幾乎有一半以上的投資者希望媽媽網立刻轉型為電子商務社區，只有不到三成的投資者希望這家網站保持現在的方向—媒體平台，為小商家提供諮詢服務。騰訊正是後者。

騰訊看上的是媽媽網的精準用戶，這是一個針對母嬰、親子市場的社區，也是騰訊所缺少的用戶群體，每天發帖量達到了18萬。這類人群通常也是最穩定的消費群體之一。儘管媽媽網不會直接轉型電子商務平台，但在未來卻可以為騰訊的相關業務導入用戶。

不過，在這些溫和的「不干涉企業運營」的背後，完全收購可能才是騰訊最後的意圖。

鄒志俊透露，儘管沒有要求馬上實現，但騰訊已經有了進一步增持股份的計劃。他不排除在不久的將來易迅網最終被騰訊完全收購的可能。早在2008年， 易迅網就與郭台銘的投資團隊進行了接觸，並持續了很長時間，但郭台銘團隊過於急切的收購要求嚇退了易迅網。騰訊的團隊要聰明得多，他們並沒有像前者一樣， 並且至今都沒有干涉易迅網的經營策略。這種「溫水煮青蛙」的策略，極有可能獲得成功。

找準與QQ用戶需求契合的業務、快速進入並且不干涉企業運營，在謀求投資對象用戶增長穩定的同時適時收購—這些都可以視為騰訊投資併購部門的一個標籤。

2008年前後，原谷歌中國投資部門負責人彭志堅來到騰訊，成為騰訊逐步開展投資和併購業務的開始。現在騰訊投資併購部門已經成為一個獨立部門，它 下分無線、互聯網、互動娛樂、網絡媒體四大併購組，以及一個投資後管理組。除了彭志堅等部門負責人之外，只有馬化騰等少數幾位高管參與到投資併購的決策 中。

現在投資界似乎很看好騰訊的這種做法。IDG資本合夥人毛丞宇評論說，相比專業投資機構，騰訊這類公司在進行投資決策時更為快速，這的確是他們最大的優勢。

與騰訊不同，百度擁有另外一種基因。

去哪兒成立於5年前，它的模式有別於早期的攜程和藝龍等企業。依靠自己的搜索引擎，去哪兒為中小機票代理商找到了新的銷售窗口，並且按照點擊成交量 收取手續費。與此同時，它還依靠廣告帶來收入。這使它不必耗費巨資建立呼叫中心，也不用考慮繁雜的在線酒店預訂接入系統。它所做的只有簡單的兩件事：搜索 和廣告。

這就像一個在線機票和酒店預訂行業的「百度」，那些習慣了搜索引擎使用規則的百度用戶會感到親切，他們也有著預訂酒店和機票的需求。這是百度的如意算盤，它希望為來自搜索業務的巨大流量尋找新的變現途徑，而去哪兒正提供了這樣的窗口。

2011年7月，百度企業發展部總經理湯和松曾公開表示，百度的戰略仍將暫時圍繞核心的搜索業務；「一切圍繞搜索」，這句來自百度內部人士的說法似乎也正是百度投資策略的一種概括。

這家公司看起來並不打算再走自建電子商務網站「有啊」這樣的彎路。由於經驗和投入的精力都極其有限，有啊失敗了。現在，那些對於搜索體驗有影響的公 司，越來越多地成為了百度關注的對象，在入股去哪兒的同時，百度還對安居客這類垂直信息網站進行投資，並拓展到了汽車網站等行業。被淘寶屏蔽的教訓依然歷 歷在目—在百度宣佈推出電子商務平台有啊的2009年，淘寶在百度上屏蔽了所有淘寶商品的展示。當用戶在百度搜索框中輸入「裙子」的時候，不再像往常一樣 獲得琳琳滿目的商品信息。用戶們理所當然地認為，百度的搜索體驗下降了。現在，如果百度不能在機票和酒店搜索中佔據一席之地，那麼來自淘寶的教訓又將重 演。在房產、汽車等其它領域，也同樣如此。

圍繞搜索體驗成為百度投資和收購項目的一個準則。而與此同時，由搜索業務帶來的流量也成為了百度的一種砝碼。樂淘網創始人和CEO畢勝早年曾是李彥 宏的商務助理兼市場總監。正是在他的提議之下，百度很早就採用了「現金+搜索流量合作」的收購和入股方法，並一直沿用至今。 「流量換股份是百度的一種慣例。」樂淘副總裁陳虎說。

迄今為止，樂淘一共獲得了三輪來自風險投資機構的融資：第一輪是聯創策源，第二輪是老虎基金和德同資本，第三輪則是三家的一次共同投資。但對於那些 大公司的資本，樂淘卻一直保持敬而遠之的態度。樂淘與騰訊、百度和阿里巴巴等大公司的投資接觸從來都是「非正式的」，甚至都沒有談條件。然而即便如此，樂 淘依然繞不開百度。它是百度SEM（搜索排名優化）等產品的用戶，同時也在關鍵詞、百度掘金等廣告產品上投放廣告。

這正是百度與騰訊等公司的不同之處，儘管不能總是從資本層面影響那些中小企業，然而來自百度搜索流量的誘惑卻無時不在。有時即便投了錢，百度也會要求被投資的一方繼續購買來自百度的搜索廣告。

去哪兒在接受百度投資之前，賬面上的現金仍有2000萬美元。莊辰超曾經表示，去哪兒並不缺錢。去哪兒與百度之間的談判，實際上持續了很長時間，雙方的最早接觸甚至從2010年第三季度就開始了。最終，百度資本進入所帶來的流量入口的優勢促使莊辰超下定了決心。

其實，百度對這些中小公司的控制和影響已遠超人們的想像。百度近期飆漲的收入暴露了這個事實—中小公司們正在把獲得的投資和收入動輒以幾千萬元的規 模源源不斷地「貢獻」給百度，甚至到了一種疲於奔命的狀態，因為只有這樣它們才能繼續提升流量、擴大市場—壓迫對手，進而獲得更多的投資和更高的知名度。 在這樣的一個生態圈中，沒有人比百度擁有更多的話語權，它即便不使用投資的手段，也能夠毫不費力地影響這些中小公司的前途，甚至是生死。去哪兒也許並不缺 錢，但它看到了自己在百度關照之下的未來。

這些風格迥異的公司正在重新劃分中國互聯網用戶的版圖，並且越來越呈現交錯之勢。早在2009年，阿里巴巴就曾與樂淘有過接觸，緊隨而至的是騰訊， 但最終都不了了之，此後阿里巴巴馬上盯上了名鞋庫，騰訊則投資了好樂買；鞋業零售集團百麗旗下的電子商務公司和來自台灣的耀點100等電子商務企業，也獲 得了來自百度技術或資本層面的合作；正是在馬云牽頭的云鋒基金讓出華誼兄弟的股份之後，騰訊找到了進入這家中國知名影視製作公司的契機……

大公司們的共同領地越來越多。長久以來，阿里巴巴一直在電子商務的世界裡打轉，在2009年，這家公司對電子商務領域的投資併購的額度一度高達12 億元人民幣，它收購了中國萬網、Phpwind這些開展域名註冊、建站等基礎服務的服務商；2010年，它開始持續在物流行業進行投資；到2011年，阿 里巴巴又領投了美團網的5000萬美元第三輪融資以外，同時入股了名鞋庫。

不過到了2011年7月份，它開始推出自己的手機，並內置地圖、搜索等服務。儘管仍然是為電子商務服務，但實際上爭搶的是整個移動互聯網的上網入口—這同時也是讓騰訊和百度絞盡腦汁的事。

還有一些公司正在加入戰場。

在網絡遊戲產品線越來越成熟的時候，盛大也開始把目光轉向移動互聯網、SNS和電子商務領域。

儘管眼下盛大從集團、創新院，到遊戲、在線、文學等各個子公司，都設立了自己的投資團隊，但陳天橋仍是所有投資項目的唯一決策人。2010年初，在 決定盛大對移動互聯網的投資方向時，陳天橋制定了一個有些「瘋狂」的計劃：篩選出行業各個細分領域前50名的公司，除去大公司旗下的、以及已經有了投資方 的，餘下的所有公司均要入股。

知情者向《第一財經週刊》透露，盛大的投資風格和策略造成了這樣一種局面：自2010年以來，儘管投資數額不大，但盛大投資打印出來的名單數量卻蔚 為壯觀，並且都幾乎都成為了盛大的旗下公司。這其中有票務網站格瓦拉和網票、文檔上傳共享網站豆丁網、移動產品網站威鋒網和安智網，以及手機應用墨跡天氣 和海卓桌面……

這種投資風格帶有創始人陳天橋強烈的佈局意願。如同盛大曾經在網絡遊戲、網絡文學、影視娛樂所進行的廣泛投資一樣，他希望再次通過這樣的方式，在新一輪的移動互聯網和電子商務大潮中找到機會。這是一種「碰運氣」似的做法，它可能會令很多投資界人士大跌眼鏡。

然而，這正是我們所身處的互聯網世界。這些公司爭搶中小網站，為的是流量、為的是入口，而這些將帶給他們更大的市場份額、更多的收入和利潤。並且，所有這些還有進一步的想像空間，互聯網每個終端後面的「10億消費者」。

實現這一目的的最直接途徑，就是收購那些原本分散的網站，把它們集合在自己的手裡。

不用懷疑，正如你看到的、聽到的，事情正在發生。

聯華超市、全家便利商店、王府井百貨 站穩零售龍頭 中國三大消費通路贏家現身

不只掌握你的行蹤 還要摸透你的消費習慣 電子錢包 谷歌、蘋果手機的新戰場

運營商校園大戰：如何爭奪3000萬消費者

http://www.yicai.com/news/2011/10/1158748.html

吳

克有種錯覺，此時自己正置身某條商業街。

一位「黃T恤」攔住他說：「同學是新生嗎？新生可以憑錄取通知書免費使用行李車搬運物品。」黃T恤的背後，印著「M-ZONE」。還沒等「黃T恤」說完，又有一個人湊上前來，「同學，聯通送3G智能手機！」

這是中國傳媒大學的校園，吳克看見文化廣場前、食堂和宿舍門口擠滿了移動、聯通，甚至是健身房的促銷展台，佈告欄上方貼著騰訊微博、中糧悅活等產品廣告，大眾、奔馳在教學樓前隨意穿行……習慣了高中校園的他，這場景從沒出現過。

吳克剛上大一，現在他成了商家眼裡的金主，它們湧向他，企圖控制他的消費。

越來越多品牌開始重視校園市場，招商銀行曾推出首張學生信用卡Young卡、蘋果公司的經銷商將體驗店開進北京大學、可口可樂在開學和軍訓期間給學 生提供免費飲料、新浪微博開車去火車站迎接新生、Levi's總是在學校做Live秀、寶馬這類高檔車品牌也會去清華大學贊助活動，甚至連杜蕾斯都不想放 過校園……

「Levi's北方區總經理和我說，她並沒有期待現在，而是希望激發學生對Levi's的渴望，這種渴望聚集到他們工作後發第一個月薪水時爆發。」 新鮮傳媒Freshmedia CEO紀中展對《第一財經週刊》說。這家公司專門做校園營銷，曾給Levi's做過校園Rock Party。它的員工人數還不到50人，但全國高校中卻有8000多名學生是其兼職員工，他們或許正穿著M-ZONE的T恤在發宣傳單，也有可能正在一場 校園秀現場幫工，兼職的學生們是校園營銷產業鏈上的重要部分。

2004年，紀中展發現了校園營銷這門生意。當時並沒有多少商家重視校園市場，偶爾有品牌做校園宣傳，也是學生會做活動主動拉的贊助，這些品牌多來 自學長們開的公司或是學校周邊的餐廳。紀中展稱直到2006年，新鮮傳媒的年收入都只在100萬元人民幣徘徊，但最近這兩年增長了40倍，每年收入都在 4000萬元左右。「客戶數目並沒有快速增加，原因是它們對校園營銷的投入在猛增。」紀中展估算商家今年在高校投入的營銷資源將近200億，其中TMT和 快消行業的投入居前兩位。

3月，陳丹已經開始忙今年的高校迎新工作了，雖然離迎新的時間還有半年。他是北京移動海淀區的大客戶部銷售員，在公司內部，校園用戶一直被當成是集 團大客戶來操作。到了8月，陳丹和1000多名同事聚在一起預演迎新情境，物流車輛何時進校園、用時多久搭建好促銷展棚、禮品如何交接、遇到下雨天氣現場 要怎樣安排……這些都要掐表計時、提前有對策。

在陳丹的工作日程裡，6月前他必須完成海淀區30多所高校關鍵人物的拜訪工作，這決定了接下來和聯通、電信員工的競爭中自己所處的位置—7月，運營 商會爭著代學校向新生郵寄錄取通知書，裡面夾寄手機卡或廣告冊；8月底9月初，運營商都會免費提供車輛，到火車站、長途客運站接新生，在車上向新生銷售手 機卡；報名結束後，再搶著與校方共同策劃、承辦校園迎新晚會，運營商會提供場地布展、宣傳物料、獎品，在晚會過程中進行業務、品牌宣傳。也許是不知該如何 平衡，西安培華學院開了兩次迎新晚會，分別由移動、電信贊助。

校園競爭中，沒有誰比這三家公司更激烈的了，8月中旬就開學的清華大學成了它們的首戰地。

劉若晴手裡正拿著中興G3手機走在校園裡，一位握著手機輻射檢測儀的電信員工追上來要給他的手機做檢測，電信最愛喊的口號是「考上清華不容易，電信手機輻射低」，它的展台前還立著大幅廣告—如果G3也算3G，那麼國美就是美國—這些並不是在宣傳自己，而是在諷刺對手移動。

移動和聯通也有自己的口號，來看看今年各大高校運營商的迎新橫幅吧，它們總是針鋒相對。「動感地帶，我的地盤，享受大學生活，拒絕做個翼（鳥）人」 —這是移動針對電信的口號；「走沃的高速路，讓他們在自己的地盤上摺騰去吧」—聯通這樣打擊移動；移動送給兩位競爭對手的：「移動LTE時代，神馬天翼、 沃派都是浮云」……這在通信行業被看作是「營銷技巧」，更惡劣的「技巧」還有剪斷對手的校園光纜，今年中國地質大學、武漢科技大學、浙江工業大學都發生了 這類事件。

此前衣服都由父母代為購買的吳克還有些不適應新校園，但他很快做出了人生第一筆重大消費—在選擇了188開頭的動感地帶手機號後，充了500元話 費，這樣他能得到一輛免費的自行車。排在隊列裡的同學，有人充值80元返了70元話費，也有人充500元拿到了一部新手機。在這座校園裡，動感地帶那枚橙 黃的標識隨處可見，同學們說「滿城儘是M-ZONE」，不光是校內，吳克發現學校周邊中國移動的營業廳也很密集。

謝佳覺得自己要比吳克「幸運」一些，她在收到錄取通知書那天就得到了一張動感地帶卡，儘管工信部曾對此下過禁令，但仍無濟於事，三家運營商都在這麼 做。「7月25日中國移動還打電話問我是不是中國傳媒大學南廣學院（位於南京）的新生，說通知書裡的電話卡可以開始用了，裡面有話費，當時心情大好。」

許多高校都把動感地帶手機卡作為開學必備品送給新生。在《第一財經週刊》的採訪中，中國人民大學的動感地帶卡是夾在錄取通知書裡發出去的，清華大 學、中央民族大學則把它放在新生開學領取的「新生袋」裡，中國農業大學的老師給班裡的同學每人發了一張，並告訴他們以後班級事務都會通過這個號碼傳達……

2011年有近650萬大學新生入學，而全國的2493所高校中，在校大學生約3000萬人，大公司們都在盤算著如何抓住這個機會。

剛出站口，劉暉就看見有人舉著北京大學的牌子，上面還寫著「新浪微博迎新接站」。他隨學長坐上新浪微博大巴，車從北京西站一路開往學校。為了抓住學 生用戶，新浪微博決定發展學生社團，儘管已經有了足夠多的公司人用戶，但這家公司希望自己的用戶群能更年輕些。這是互聯網公司偏愛的做法，騰訊、人人網等 都是如此，它們找來學校的活躍分子組織社團，給他發工資並提供活動經費。每年開學，這些社團和文學社、排球社一樣招新，不同的是，他們會有更多的資源，比 如組織迎新，清華、北大、中科大等學校的新生，成了新浪微博迎新大巴的首批乘客。

除了收到免費的手機卡，西安、瀋陽、武漢等地的許多學生開學還能喝到免費的可口可樂，液體被裝在小時候喝的那種玻璃瓶子裡，相比於現在販售的塑料瓶 裝可樂，玻璃瓶的包裝會讓人回想起喝到的第一瓶可口可樂，所以這個活動取名為「免費暢飲我的第一瓶可口可樂」，它成為了可口可樂125週年慶活動的一部 分。

這個面向年輕人的品牌，在校園裡總是出手大方，一台位於美國校園餐廳的可口可樂販賣機可真是酷極了，它看上去像是位聖誕老人，當前來購買可樂的女生 投下一枚硬幣後，這台機器開始源源不斷往外吐出瓶裝的可口可樂，餐廳裡開始騷動，同學們都圍過去分享這台販賣機的恩賜。這時可樂的出口伸出了一隻手，看樣 子除了可樂，它還想再來點別的，於是它又送出了鮮花、氣球、漢堡和比薩。可口可樂的這次校園營銷被拍了下來，它掛在視頻網站上像病毒一樣傳播。

可口可樂的競爭對手百事可樂更愛在校園裡來一場秀，比如百事的校園歌手大賽，這場針對80後的營銷做了近10年。校園選秀是大多數宣揚年輕的品牌愛 用的模式，它們抓住這一代年輕人的心理，冠以「夢想」之名，鼓勵他們秀個性、當偶像。因為沒有銷售任務，這類營銷比的是誰能製造更多的話題。Levi's 曾製作過一條長7米的褲子掛在北京大學的校園裡，它的Rock Party要的是傳達品牌主張，給學生們打上品牌烙印。

相比之下，通信運營商們的校園營銷真是枯燥得要命，中央民族大學的於瀚鵬發現除了實惠的排隊辦卡充話費，也就算電信的促銷有點特色，它在旁邊擺放了一個定製的籃球架，男生們可以在這玩投籃。

不過，運營商們的營銷效果總是立竿見影。

陳丹聽同事說8月27日那天，中國移動海淀校園充值總額上千萬。而9月，更多的高校開學，中國移動今年在海淀區去30多所高校做了迎新活動。這家公司稱其在校園市場的佔有率在90%以上。

儘管佔據絕對優勢，但陳丹發現，校園營銷越來越難做了。2008年時，陳丹開始做校園營銷，他覺得這還真是一門好做的生意，那時候，中國聯通還沒有 iPhone，也沒有3G和「沃」，它的品牌價值並未得到認可；中國電信剛推出天翼，還沒來得及進入校園市場。而中國移動自2002年3月推出年輕群體品 牌「動感地帶（M-ZONE）」時起，就開始了校園市場的佈局，它針對80後一代叛逆、自我的個性，喊出口號「我的地盤聽我的」，並找來周杰倫代言，這讓 該群體產生歸屬感。陳丹記得儘管當時的校園促銷策略還僅是校內通話優惠和短信套餐（20元內含300條短信息，30元內含500條短信息），但學生們很買 賬，直到2008年，短信套餐都還是移動校園營銷的最大賣點。

但到了2009年，聯通和電信都開始推3G，這是網絡一代年輕人喜歡的技術，兩家運營商將無線數據傳輸速率大幅提升的優勢帶入校園。「電信進入後， 三家運營商的校園大戰才算開始。」紀中展說。以前，移動和電信的銷售們私下還時常打配合戰，移動幫電信賣固話，電信則幫賣全球通，但現在，這個新進入者成 了移動最大的麻煩。

移動要做的是淡化3G概念。在福建師範大學裡，一則移動的廣告寫道—90%的用戶使用2G，我們相信群眾。不是「天翼」就能夠飛起來，你懂的！

除了短信套餐，移動開始強調GPRS套餐，如果你辦理35元的校園套餐，還會得到70M免費流量。即時通訊工具飛信也被重點提及，許多學校都通過該 軟件向學生群發短信，這是移動最愛提及的優勢。現在，陳丹還在忙著鋪設Wi－Fi接入點，海淀所有校園一共有3873個點，他和同事們已經鋪了2000多 個了。

相比聯通，陳丹覺得電信在校園裡是更強悍的競爭對手，「它們願意花心思」。電信的手機卡在一些學校成了一卡通，位於大興黃村的北京郵電大學世紀學院，學生們已經用電信的手機號刷卡吃飯了。

願意花心思的還有聯想，這家自稱傳統、穩重的公司，此前在校園市場上落後於宏碁、華碩，營銷上也缺乏新意，直到2009年，聯想開始自建校園店，副 總裁湯捷想對此做些改變，他們開始玩創意，5月聯想推出了ideapad Y450 NBA紀念版機型，湯捷希望借助NBA在各高校中的號召力，帶動聯想的銷量，但一直到7月底，該款機型的市場反應平平，銷量不超過20萬台。

「這些年輕人怎麼想的，他們的生活態度是什麼，我們不知道。所以需要在他們身上找到共鳴，這個共鳴只能來源於他們，而不是我們。」在8月ideapad Y系列學生機型面市前，湯捷決定把校園營銷交給學生來做。這次冒險的舉動，湯捷設定的試驗期限是20天。

2009年7月，J34項目組彙集北京聯想總部，他們由12名大學生組成，工作是籌備聯想 ideapad Y450的上市推廣和籌建聯想idea精英匯（學生社團）。

北京師範大學的向思也在其中，她通過幾輪面試進入了團隊，和其他同學開始了五天四夜的封閉會議。聯想和大學生們在Slogan上產生了分歧，其最先 擬定的是「超強配置享四年」，但這顯然不符合大學生的口味。團隊裡來自北京工商大學的呂大鵬喜歡質疑別人，他總愛問Why，同學們覺得也許可以從Why這 個思路著手，它代表了年輕人勇敢挑戰權威的Why精神，也是體現Y一代精神的「I'my」，最後他們決定用「小y」來稱呼該系列機型。但成為宣傳語，小y 顯然不夠。一天晚上，向思突然想到一句當紅的網語—彪悍的人生不需要解釋，她覺得彪悍和小y搭配在一起，很有80、90後的范兒，於是當晚提出這一建議， 「彪悍的小y」在團隊中達成共識。

在聯想全國的電話會議上，分區的同事反覆質疑聯想的該項目負責人毛凱：「彪悍的小y會不會太男性化？全交給學生能行嗎？」最終，聯想選擇了讓學生做 主。「要知道『彪悍』這個詞顯然不太符合聯想一貫的風格，但是聯想喜歡的不一定是大學生喜歡的，所以我們只能用大學生喜歡的。」湯捷說。

8月，全國358名聯想實習生開始了ideapad Y450的推廣銷售，他們讓「彪悍的小y」這句Slogan一夜之間爆紅天涯社區，三週時間百度已經能檢索到1700萬條關於小y的記錄，Y450不到一年的時間銷售了130萬台。

湯捷20天的試驗期已經無限延長，在產品的設計上，聯想發放1.5萬份問卷徵求學生的建議，最終確立了ideapad Y470跑車外觀造型。今年4月，聯想開始為校園營銷大賽做上百場宣講，之後還有海選、校園賽、省級賽、總決賽，8月份又有10名大學生進駐J34項目 組，他們為Y470做校園營銷方案。從4月初的校園宣講到總決賽，這本身就是一次營銷，因為已經有10萬多名學生參與其中。

現在，聯想稱其筆記本在學生市場的份額達28%，這個數字超過了第二名一倍。向思已經是聯想消費事業部的一名員工了，她的學弟學妹們也希望能像她一 樣，聯想抓住了大學生的就業需求，它開始每年暑期提供至少300個實習崗位給大學生們，而他們的任務，就是開學時營銷聯想的小y。

比起現在，更多商家在意的是學生們未來的使用習慣和購買決定，眼下不惜成本換來豐厚收益的通信運營商們也不例外，畢竟更換手機號並不是一件輕而易舉 的事情。消費心理學家Martin Lindstrom說，當我們要做出購買決定時，大腦會召回並掃瞄不計其數的記憶、事實和情感，並把它們壓縮成一個快速的反應。這就是Levi's北方區 總經理說的爆發—用你的第一個月的工資換來一條Levi's 501仔褲。

回憶一下你所鍾愛的品牌，它們有多少是在你的學生時代夢寐以求又渴望不可及的，而當你有能力得到它時，你的購買行為會讓你產生一種歸屬感。

寶馬深諳這一點，儘管還沒有幾個學生能依靠自己的能力買得起它的汽車，但這家公司早已在北大、清華、同濟等高校開始了巡展活動。一些投行、基金也不想放過在高校營銷的機會。

這些大學生，可都是它們未來的潛在客戶。

醫藥消費行業的溢價太高了？ laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dt7c.html

有朋友提出醫藥消費股的估值在遠期的未來可能會出現類似銀行地產的情況，即業績增長而估值中樞不斷下降，回落到二十倍，撇開具體數據這是理性投資者 應該思考的問題。但到底醫藥消費企業合理估值應該為多少，為什麼是二十倍，而不是十五倍或者五十倍，這不應該主觀臆測，長期而言合理的股價取決於企業的內 在價值，通過DCF估值法可以對醫藥消費類企業的合理估值區間做粗略測算。

1、高壁壘的醫藥消費類企業通常資本性支出較低，這裡做簡化處理。假設第一年每股收益為1元，長期增長率20%，貼現率取9%，永續增長率2%。（貼現率與永續增長率已經是偏保守的數據）

計算得出每股內在價值53.4元，理論上53.4倍為合理的估值，保守取七折股價37元，對應PE為37倍，估算股價合理估值區間為35-40倍。

2、假設第一年每股收益為1元，長期增長率15%，貼現率取9%，永續增長率2%。

每股內在價值37.3元，保守取七折股價26元，對應PE為26倍，股價合理估值區間為25-30倍。

即對於長期增長率為20%的企業，估值中樞為35-40PE是合理的，15%的企業25-30倍的PE是合理的。過去十年茅台、白藥複合增長率都超過了 30%，由於基數變大，未來很多優質企業難以保持如此高的增長率，但維持15%-20%的增長率並不困難，部分能達到25%以上。

3、沃爾瑪近十年利潤持續增長，但股價卻幾乎沒漲，也可以通過DCF估值法找到原因。

沃爾瑪最近十年的增長率基本為個位數，假設為8%，貼現取9%，永續增長率2%。

每股內在價值22.6元，按七折計算股價為16元，對應PE為16倍，考慮零售業競爭激烈同時資本性支出相對較高，股價合理估值區間約為10-15倍。沃 爾瑪十年前估值為40多倍，現價對應14倍PE，從而導致業績持續增長股價卻不漲的結果，但估值卻是合理的，成熟市場很多大象型醫藥消費企業情況類似。

4、港股中醫藥消費類企業估值整體似乎低於國內市場，這也與其基本面和內在價值相關。港股中很多消費股屬於體育用品類、鞋類企業，消費者品牌忠誠度低，市 場競爭極度激烈，長期增長率不穩定，波動性較高，這樣的特性對應較低的內在價值（較低的長期增長率，較高的貼現率）。另外一些消費股以及醫藥股也大多缺乏 壁壘，或者為二三線企業並非市場龍頭，競爭優勢不明顯，業績成長缺乏持續性，獲得較低估值並不奇怪，國內也並非所有消費醫藥股都能長期獲得較高的估值水 平，只有少數真正優質的企業才能長期獲得溢價。

    這種估值中樞的計算方法只適用於能穩定增長且資本性支出不高的企業（其實與行業無關，只是醫藥消費具有較多這類特性的優質企業），而不適用於一般性企業及 週期性行業。在足夠長的週期中股票的估值中樞一定與其內在價值相對應，幾年的偏高或偏低僅僅是市場心理和一些額外階段性因素引起的波動的結果，市場長期而 言是有效的。醫藥消費優質企業獲得了一定的溢價，表面上是PE、PB的差異，但本質上溢價並不溢，其實是內在價值的真實反映，銀行地產和其他週期性行業相 對較低的長期平均估值則包含了市場對其業績的波動性、不確定性、複雜性、高槓桿及其他不可預見風險（例如金融危機、大量壞賬、產品價格大幅下降等）的補 償。

梁軍儒20111103

中國成為智能手機消費第一大國

http://www.eeo.com.cn/2011/1125/216444.shtml

經濟觀察網 綜合報導 美國調查公司「戰略分析」（Strategy Analytics）24日發佈報告指出，今年第三季度中國智能手機出貨量達2390萬部，首次超過美國，創出歷史新高，成為世界上最大的智能手機消費市 場。美國則小幅下滑7%，出貨量為2330萬部，但是美國依然是世界智能手機銷售收益最高的國家。

 報告指出，諾基亞在中國所佔智能手機市場份額最大，達到28%。其次為三星，佔17.6%。

該機構認為，中國出貨量的迅速增長除了得益於龐大的人口數量和經濟的迅速增長外還主要受益於三大因素：零售渠道智能手機的增長，運營商對蘋果、三星等品牌高端智能手機的補貼，中興等本土品牌安卓中低端機型的熱銷。

通信專家麥浩超指出，中國的這一轉變是在原來全球最大的功能性手機市場基礎上實現的，實現與美國的「貼身」式競爭，說明國內智能手機產業已經迎來高 速增長期，移動互聯網發展也將隨之上揚。不過中國智能手機廠商仍需在操作系統研發、用戶操作體驗開發、工業設計創新等方面更加努力，改變目前中低端市場強 勁、高端市場尷尬的局面。

另外，艾瑞諮詢日前發佈報告指出，在中國智能手機中，採用谷歌安卓操作系統的手機廠商最多、機型最豐富、整體銷量最大。華為、中興、酷派佔比分別為11.4%、9.8%和9.2%，三家企業在國內安卓手機市場佔有率合計超過30%，排名第四位的是聯想。

商業零售業:迎接網絡消費考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-21/0NNDE4XzM4MTQ0NA.html

城鎮化進程加快的背景下，消費崛起仍將是長期趨勢，在各個子行業中，商業零售行業將成為最大的受益行業之一。

然而，由於網購的興起，商業零售板塊在2011年以來的表現十分低迷。

2011年1~10月，中信商貿零售行業板塊累計下跌17.21%，在所有行業中排名17，跌幅超出滬深300指數7.44%。前10個月中僅2月、7月 和8月零售行業指數顯著跑贏滬深300，9月份受歐債危機的影響和市場對宏觀經濟的悲觀預期影響，創下本年最大跌幅13.21%。10月份在大盤與三季報 業績帶動下小幅反彈，上漲5.16%，略跑贏滬深300指數0.27個百分點。

網絡購物影響不小

商業板塊中，曾經誕生了蘇寧電器、大商股份等超級牛股，然而，在最近一兩年，整個板塊的表現卻乏善可陳。對於傳統商業零售行業影響最大的因素，則是網購的興起，這也正是該板塊受到拋棄的重要原因。

2010年，中國包含B2C和C2C在內的網絡購物規模達到了5231億元，同比增速達到109.2%，是2006年交易規模的20餘倍，年均複合增長率112.2%，呈現出指數式增長趨勢。

從網絡購物最新數據來看，2011年第三季度中國網絡購物市場規模達到1975.1億元，較上一季度增長11.5%，較去年同期增長73.4%。第三季度 正值暑期及「金九銀十」前期，各大線上零售網站展開了大規模優惠促銷活動，京東商城、噹噹網、蘇寧易購、淘寶商城正面交鋒，推動網絡購物市場交易增長迅 猛。

國泰君安證券認為，隨著互聯網用戶的逐漸增多以及網絡購物的不斷普及，未來整個網絡購物行業的增速仍將保持較快速的增長，佔社會零售消費品總額的比重也將攀升。但是，由於前幾年的高速增長，基數已經被顯著拉高，未來行業增長將下移。

日信證券指出，中國網絡購物市場的發展階段與5年前的美國和8年前的韓國相似。鑑於互聯網滲透率不斷上升且網絡購物的意願增強，預計中國電子商務在零售總 額中的佔比將在2015年趕上當前發達國家約7%的普遍水平，到2020年將升至9%左右。政策扶持、主力消費群體擴大以及社會技術變革都將助推國內網絡 零售浪潮來臨。

不過，分析人士也指出，十二五期間商業零售行業的長期穩健增長可期，根據美國和韓國的網絡消費數據分析，網絡零售並未對傳統零售業態造成大的衝擊。

內貿「十二五」規劃帶來大機遇

根據媒體報導，國家對於「十二五」期間國內貿易的發展振興規劃已經基本定稿，近期將正式出台。規劃明確了「十二五」期間中國國內貿易發展的具體目標：到 2015年，全國社會消費品零售總額從2010年15.7萬億元上升到30萬億；生產資料銷售總額從2010年的37萬億上升到70萬億；電子商務交易額 從2010年的4.5萬億上升到12萬億；網上購物零售額規模從2010年的5131億上升到2萬億。「十二五」國內貿易規劃明確了未來五年消費的持續穩 健增長。

從未來中國經濟增長的前景來看，消費已經被明確列為最重要的一個增長極，在出口下滑，以及房地產調控下投資下行趨勢明顯的背景下，發展內需將是中國經濟的重中之重，這也很可能給商業股帶來新的機遇。

從估值來看，A股上市公司的百貨行業公司平均估值與增長較好的幾家港股上市公司——百盛、銀泰、金鷹的平均估值基本接軌，商業類公司的投資機會有可能在不久出現。

標題手機界菜鳥五年有成 擠進全球百大 宏達電 靠一步一步研發 貼近消費者的心