出版現場 ● 坡州出版城 一個文化人堅持二十年的夢想 從戰區荒地蛻變為全球最大出版園區
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位在坡州市有兩個十分著名的文化聚落：坡州出版城與Heyri藝術村。它們的共同特色，就是全由有理想、敢作夢的人，靠著民間發起力量達成看似不可能的任務。
現在不僅以產業群聚方式吸引全球同好慕名而來，也讓韓國文創得以延續、持續擴大勢力。
撰文‧莊 芳
距離韓國首都首爾約四十分鐘車程，位於坡州市西邊一條「自由路」旁，有一塊四十八萬坪的土地，約等同兩座內湖科技園區產業用地面積，佇立著各式各樣充滿設 計感的建築物。雖然位置接近南北韓陸上軍事交界處，周遭卻圍繞著一股寧靜祥和的氛圍。這裡，就是韓國文化人聚集的園地「坡州出版城」。
由於屬於軍事管制地，所有建築物限制不可超過五層樓高，禁止隨意掛上招牌，卻因此展現出一致的協調感。其實在二○○三年第一棟建築物完成以前，這塊區域完全是一片無用的荒地，但在熱愛出版的理事長李起雄的推動之下，終於達成書香滿溢的文化聚落。
挽救出版業危機
「沒有執行 夢想永遠只是夢想」現年七十一歲的李起雄，原本經營「悅話堂」出版社，至今專門出版文化藝術類書籍已有四十年之久。他在四十九歲時，決定朝著心中目標前 進，設立一個具有文化傳承意義的城區，「假使沒有人站出來開始執行，夢想終究只是夢想。」李起雄說，出版城的發想最初並沒有政府支持、主導，全由民間集合 力量促成。若是沒有足夠的毅力，以及成就目標的決心，恐怕難以達成全球規模最大的出版產業園區，拯救每況愈下的韓國出版環境。
李起雄一開始先組成出版文化產業園區協會，當時即有上百家公司加入會員，接著籌集資金、考察三十多處土地，初步調查各家公司需求與投資計畫，到向政府提 案，幾年時間就過去了。從一九八九年啟動計畫，經過不斷溝通、調整計畫細節，直到一九九四年政府才正式認可、參與提供支援，確認可用土地面積。
其間經歷的失敗、挫折不計其數，尤其必須將上百家各式企業的不同意見整合在一起，絕非易事。但對李起雄來說，幾乎沒有後悔的餘地。「與其說我不想放棄，不 如說是『不能』放棄！」他說，自計畫啟動之時，已經不是只有他一人的夢想而已。每當感到困難時，他會憶起尊敬的偶像，為了捍衛朝鮮的愛國義士安重根，「想 到他為國家犧牲生命，就不覺得自己有多辛苦了！」在李起雄眼裡，建設出版城的目標，就像安重根期望達到東亞和平的理想一樣。「惟有文化的存在，才能化解各 國的歧異、促進和平。」只不過，光有滿腹的理想恐怕無法完成這項壯舉，由於絕大多數參與者都是中小企業，對他們來說，營運成本才是吸引集結的重要因素。
政府隨後介入
租稅優惠吸引企業 促成規模經濟「須以低廉的價格取得土地、降低營運費用，才能吸引企業進駐。」因此政府參與之後，開始協助提供「誘因」，讓進駐廠商享有前五年免稅、後三年 五○％的稅負減免，還可申請長期優惠利率貸款，讓出版相關廠商更加願意搬遷至此，蓋起屬於自己的辦公大樓。如今從創意發想、編輯排版、印刷到裝訂成冊和運 送，全都可在出版城裡完成作業，大大節省時間與成本花費。
目前已有三百多家公司進駐，其中包含韓國最大書店教保文庫總部、當地出版社、紙廠與印刷廠，甚至還有專門處理郵件的物流中心，總計已有八千位員工，算是極 為成熟的產業園區。特別的是，城區內還有數家高級餐廳、一家商務飯店，只是飯店房間完全沒有電視設備，「目的就是希望大家多看書、少看電視！」坡州出版城 企畫經理金娟淑說。
小公司集體作戰
降低成本、增加效率 強化競爭力就像完成一本書，往往必須經歷嘔心瀝血的發想過程，整合所有編輯、設計、印刷的細節，「這個出版城對我而言，就像一部巨大的立體書籍，花了十多年奔走才終於問世。」望著仍在開發中的二期出版城區，李起雄露出驕傲的神情說。
台灣商業軟體聯盟（ＢＳＡ）共同主席蔡文宜觀察，一般經營文創事業的公司多以中小企業為主，所擁有的資源較少，「假使像是韓國一樣，以聚落的方式將同質性的企業集合在一起，絕對可以降低成本、增進效率。」當然，政府未來提供訓練或輔導之時，也能夠集中處理。
若是政府無法即時提供協助，蔡文宜建議文創工作者，無論面臨資金短缺、《著作權法》等難題，不妨放棄單打獨鬥的傳統模式，「自行集結聚落、整合資源，才能 擴大產業競爭力。」就像坡州出版城的例子一樣，雖然一開始並未獲得政府大力支持，充滿熱情的文創工作愛好者，依舊憑著自己的力量，將一片荒蕪的土地，建造 成一個大型聚落。這些具有拚勁、堅持理想的韓國人，果真徹底實現了「團結力量大的精神」。
Heyri藝術村──藝術家親手打造的夢想天堂韓國另一個靠著民間力量做出一番成績，並獲得國際媒體矚目的文創成就，則是位在坡州出版城附近的Heyri藝術村。每到周末假日，這裡就會湧進大量人潮，成為韓國新興的觀光景點。
很多人以為，這個藝術家的天堂是由政府協助才得以完成，「事實上，政府一直到三年前才正式承認這個計畫，並提供補助。」現任藝術村理事長全熙天透露，還未 形成藝術聚落之前，這片土地同樣未經開發，1998年由多位藝術家發起，從物色藝術村地點、土地開發整理，到2003年才正式建設，如今總計約有170棟 建築物，規模頗為壯觀。
藝術村中每一棟樓都是一件藝術作品，甚至成為多部知名韓劇拍攝景點。許多藝術家在此經營起展覽館，藉由收門票方式維持營運；或是將一樓作為銷售賣場，二樓設為個人工作室，三樓則是住家。
有30年經歷的畫家李榮美，兩年前決定在Heyri藝術村建造屬於自己的工作室，「這應該是所有藝術創作者的夢想吧！」於是，她在此蓋了兩層樓的建築，一樓經營咖啡廳，也是和藝術家、同好交流的場所；二樓則是個人工作室與作品展示會場。
李榮美目前還是每天從住家往返工作室，她希望不久的將來，正式搬至這裡生活。「這裡環境單純、安靜，適合創作，重點是能夠遇到同樣喜愛藝術作品的朋友。」 李榮美介紹完她的畫作，又忙著下樓煮咖啡，趁著空檔展示她剛完成的陶藝品，「總之，我對現在充實的生活狀態滿意極了！」
坡州出版城
成 立：1998年動土，2007年第一期完工
理事長：李起雄（右圖）
規 模：面積48萬坪，300多家公司進駐，員工8000人
文創心法
1. 集結同業共同開發，降低營運成本。
2. 整合上下游產業鏈，提高競爭效率。 3. 先自行開發，後尋求協助，更容易取得政策支持。
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圈子、面子和赌性——晋江富豪扎堆上市的文化基因
http://www.infzm.com/content/37914
短短几年间，福建晋江市已有19家公司相继上市。资本市场的放大效应，使人们对于晋江这个仅有百万余人口却品牌林立的弹丸之地兴趣陡增。但走上资本市场，不仅仅意味着财务透明，还使企业不得不加速扩张步伐，对于富于赌性的晋江企业家来说，这是一场名副其实的豪赌。
“谁阻碍上市谁下台”
王良星夹起一块鱼肉，刚要放到嘴里，转身问司机：现在股价多少？“三块六毛五。”
在今年10月份，这种几乎程式化的一问一答，每天至少进行两到三次。一个多月前，利郎和同城的匹克先后登陆香港股市，加上此后在美国纳斯达克上市的 喜德龙，福建晋江市的上市公司数量已增至19家，这个数字在中国几千个县及县级市中排名第二。隔着台湾海峡，晋江距离金门仅有5.6海里，是一个有百万余 人口的县级市。
也许是因为利郎上市后股价即跌破了发行价，也许是对于资本市场的新鲜感，王良星近乎偏执地关心着自己公司的股价。以至于他“现在和朋友们打牌、喝茶的机会少多了”。
他是一位出生于上世纪60年代初，身材保持得不错的中年男人。草根出身，但总是一身时尚装扮。你若问他，将来如果有一天卖掉了家族企业，会不会移居像巴黎等时尚之都时，他会连忙摇头：“不可能的啦……充其量到香港或澳门！”
企业上市，这是王良星20年前所无法想象的事。1988年，26岁的小伙儿王良星到北京捞世界，在一家四合院遇到比他还要小8岁的同乡、后来的安踏董事长丁志忠。20年后，安踏和利郎的年销售额分别为46亿元和11亿元，前者俨然成为晋江运动品牌企业的一介标杆。
安踏于2007年7月在香港成功挂牌后，丁志忠鼓动王良星也加入到资本阵营中来，并把曾在安踏任CFO、后帮自己做财务顾问的倪忠森介绍给了王良星。
事实上，此前一年王良星已在酝酿上市，同时也聘请了一家机构做顾问，当丁志忠推荐倪忠森时，他不假思索地请原先的机构出局，然后把倪的恒润国际视为座上宾。“王、丁二人的关系密切和信任程度可见一斑。”倪忠森对南方周末记者说。
这也是晋江富豪们圈子文化的一处注脚。事实上，除了王良星与丁志忠这种“故交”之外，一些在产品线上存有竞争的企业老板们，同样在私底下谈笑风生——譬如丁志忠发起，在晋江紫帽山圈下几十亩地建造的一座农场，股东就有特步、利郎、九牧王、七匹狼等企业的掌门人或少帅。
晋江企业家喜欢抱团的特点，早就体现在他们过去相互模仿营销手段、集体创牌的行动中，而现在，在企业上市的问题上，他们也有着同样的热情。
安踏当初上市时，丁志忠就曾在内部高层会议上说，上市是“绿色工程”，谁阻碍上市谁下台！
在这种上市冲动的驱使下，晋江企业选择的上市地可谓五花八门，譬如今年除了361度、利郎和匹克在香港上市外，还有鸿星沃登卡在韩国挂牌，至和织造在新加坡挂牌，星泉鞋业甚至选择了马来西亚！
“要么当领头羊，要么做乞丐”
当蜂拥上市与“绿色工程”联系到一起的时候，无论从哪个角度来考量，这个隐喻似乎都不失精辟。
“上市可以使企业运转更规范、更透明，也算兑现了对高管的激励。”王良星说。
前半句是“普适句式”，而后半句就未必可嫁接到所有的上市公司了。王良星的戏剧性风格再一次显现——他的太太经常抱怨他给的“零花钱”太少，而对利 郎高管却分外慷慨。比如利郎副总裁潘荣彬，当年是一家年利润二十多万元的利郎专卖店老板，如今持有3%的公司股份，市值约1.4亿元。
“我在一个类似‘移民城市’的组织里，尝到了‘高薪养人’的甜头。”他对南方周末记者说。
不过，拼命三郎的代价是不菲的。在潘接受亿元市值的股票之前，他的妻子由于无法忍受其不分日夜的工作方式，一怒之下选择了离婚。
而“绿色工程”同样也可隐喻为，在合适的时机上市，不但可以在资本市场圈钱，还可以获得政府的“红包”，更重要的是，可将自己过去不太拿得出手的历史“洗白”。
“这其实涉及到晋江民企的原罪话题，”倪忠森说，“这一群体要么是遇到资金困难后试图豪赌解困，要么希望结束过去游走在混沌的游戏规则边缘的日子。”
豪赌几乎是晋江商人的天性。不但是上市，惯常的商业决策也无处不见豪赌的影子。丁志忠当年请孔令辉做代言人，“机”从“危”中来，最后赌了个咸鱼翻生。
王良星同样曾是一位“赌徒”。创业14年后，王良星于2002年遇到了一道几乎迈不过去的坎儿，几乎弹尽粮绝，刚提出不久、日后成为其立足之本的“商务休闲男装”概念就要成镜花水月。王良星决定孤注一掷，到这一年3月28日的北京服装展会上做最后一搏。
这一天，利郎企业史上“最真实的荒诞”一幕出现了，在北京昆仑饭店百平方米的豪华展位，代言人陈道明走秀轰动全场。“整个服装界的感觉是一匹黑马出现了，我们的加盟商一下子从80多个增加到120多个。”利郎副总裁胡诚初对南方周末记者回忆道。
彼时利郎欠债已超过3000万元。展位又要耗费近200万元，签下陈道明数百万元。钱从何来呢？
“请陈道明的钱是我到上海借的。”胡诚初说。其他的资金渠道，则是王良星向朋友举债，甚至通过地下钱庄融资。
“要么做领头羊，要么做乞丐。”这些细节如今王良星已能坦然面对。但于当时命悬一线时，他亦是一度灰心到极点的。只是最后他成了赢家。
有趣的是，当年王良星并不寂寞，兄弟企业劲霸也同时遭遇危机，最后通过柒牌向银行担保借贷6000万元，才躲过一劫。
2004年，利郎销售额突破亿元。一年后，王良星的腰板硬朗多了，他也不再忌讳告诉陈道明当初“六个锅盖十个锅”的有惊无险。彼时陈道明买了辆奔驰车，后又不太喜欢，对王良星开玩笑说，我把车卖给你吧。王良星爽快地答应了，后来他把这辆车送给了父亲，自己又买了一辆。
事后的侥幸成功掩盖了豪赌的风险，人们后来只看到那些幸存的公司，却忽略了晋江也有大批企业倒闭的现实。当地一位投资界人士表示，晋江老板远没有外界传说中那么光鲜。“许多晋江企业的现金流非常糟糕，又不懂得变通，有的就通过借高利贷发工资”。
上市又何尝不是一次豪赌？不过，从商业史上看，豪赌上市比赌一场秀摔跤的可能性要大得多了。
“红包”的哲学
站在被称为世界第一座“开”字形斜拉桥晋江大桥上，你可以看见桥头两侧的“风景”——一边是桥侧宽阔的草地上低头吃草的牛群，一边是名为“易建联” 运动品牌的巨幅广告。 而在晋江市区，“香港姚明有限责任公司”就在贵人鸟隔壁。20分钟路程，你还可以去到“奥巴马餐厅”……
如果将桥头的老黄牛视为晋江或整个泉州企业主们埋头苦干的写照的话，“易建联”“姚明”“奥巴马”尽管有山寨之嫌，但从一定程度上亦可视为民间智慧的缩影了。
“其实一直以来我们时常感到自卑，觉得我们的地理位置不好，学历和见识不如别人，所以只好加倍努力去创造。”王良星说。他去读EMBA，除了吸收知识和结交朋友，他还把自己最欣赏的老师，请到自己旗下做独立董事。
在一个充分竞争的领域，民间力量的自由选择，一直是闽粤、江浙和重庆一带制造财富奇迹的永动机。不过，近几年，包括晋江在内的许多地方政府更希冀“有形之手”能起到润滑剂的作用。
利郎、匹克等企业今年均获得了超过300万元的资金奖励，民间称之为“红包”。这源于晋江市政府于2007年制定的“对企业上市的扶持措施”，即对当地上市企业奖励330万元。
利郎们所获奖金来自于2009年约3000万元的政策资金预算，而在2008年，这一数字超过7500万元。晋江市政府的“扶持措施”于今年年初修改后，对股改、筹备上市都有从30万元到150万元的奖励。
这些激励政策并非晋江市政府独创。泉州市也有相关的红利政策，不过力度逊于晋江。而在浙江温州市，当地政府也有类似举措，比如对于上市企业给予100万元奖励，甚至包括企业达到一定规模的企业家可享受温州永强机场贵宾待遇等。
但除了激励政策之外，晋江市政府为了协助企业上市，还聘请了经济学家吴晓求及国家发改委官员等人设立晋江企业上市专家顾问组，甚至请来深交所驻福建首席代表兰邦华来挂职市长助理10个月，可谓用心良苦。
“在闽南人本来就非常注重‘面子文化’的情形下，这一政策容易导致企业主的浮躁心态。”晋江一位闲暇时写诗的企业界人士向南方周末记者力陈一些晋江企业“为上市而上市”的陋习，和上市后“大企业做小”、“小企业做大”等造假行为。
激励之下，晋江上市公司难免良莠不齐。当地一位财务人士透露说，在他经手上市的当地企业中，财务报表需要推倒重来的公司大约占四到六成。
而韩国、新加坡、马来西亚等上市成本较低的证券交易所，对中国地方政府奖励企业上市的举措向来喜闻乐见，并通过各种渠道眉目传情。
事实上这些交易所时有尴尬，如新加坡证交所，一方面对中国概念夹道相迎，另一方面又为挂牌的中国企业频繁闹出丑闻懊恼不已。
王良星信心满怀。不过他有时也会流露出对资本市场基本游戏规则的陌生。11月9日，利郎发出的一纸澄清公告称：“近期投资会议中，管理层对利郎业务表现的评价及对未来的展望，不代表公司对有关截至2009年12月底业绩的估计或预测。”
分化进行时
当九牧王等龙头企业上市受挫时，利郎“后发先至”，给晋江企业带来了不少的震动。而当更多的服装企业急于上市融资时，先行者们则希望走得更快。“我 们接下来要大力打造新品牌。”王良星为自己斟上了一杯茶。利郎招股书显示，上市所募集资金主要用途之一即用以推出L2系列。他的计划是，2010年利郎销 售额突破20亿元，新品牌销售过亿元。
两年翻一番，显然是一个艰巨的超越。这意味着，王良星以后到紫帽山的农场里和大伙儿切磋茶道、体验养猪养牛之田园乐趣的时间要更少了。
一位泉州投资界人士向南方周末记者称，由丁志忠、七匹狼董事长周少雄、九牧王董事长林聪颖等十几家企业于2008年发起成立的“闽商投资公司”一年来，上马项目屈指可数，“他们每家现在考虑最多的是自我纠错和变革。”
做女裤的威兰西做了一个特立独行的决定——开始有意在网络营销上“烧钱”。
“泉州的商业文化，草根气息太过浓重，不少企业主要么是对网络营销不甚了解，要么始终有着可能会对普通销售渠道产生冲击的偏见，这块蛋糕于是被冷落 了，以后八成又会蜂拥而上。”威兰西总裁范道远笑着对南方周末记者说。“蜂拥而上”，正是泉州特别是晋江企业一直以来的惯性思维——你做批发，我也批发； 你转变渠道，我也跟着改变；你请形象代言人，我比你请得身价更高；你要将总部迁至厦门，我过去做你邻居；你要上市，我紧随其后……
而以利郎推出L2系列，和威兰西大力尝鲜网络营销通道为代表的当下生态，正是以变革为驱动力的“新泉州逻辑”。
管理层面的变革趋势其实更为明显。林聪颖开始反思九牧王高管流动频繁的真正原因，丁志忠与王良星常互相调侃：到底是“先集中，后民主”，还是“先民 主，后集中”更适合高效做出正确的决策？“结论呢？”“讨论本身的意义大过结论。”“那你和丁志忠谁更强势？”“当然是他啦，我与他一起出差住同一间房 里，电视遥控器始终握在丁志忠手上。”
王良星甚至开始有意无意培养自己从武汉大学工商管理专业毕业不久、24岁的大儿子，“他到处去实习，从在专卖店做营业员开始，有时也会来利郎旁听董 事会”。“分化同时，晋江企业大整合已拉开帷幕。”倪忠森说，“如何提高晋江样本的上市品质，或许更为重要。”他认为未来晋江运动品牌企业恐怕要有一轮大 洗牌，活下来的运动品牌上市公司将不超过4家。
文化體制改革「最好的時期」
http://magazine.caijing.com.cn/2011-10-23/110913088.html
經過近十年的探索之後，備受關注的文化體制改革可能會迎來一個新的轉折。
10月18日，中共十七屆六中全會審議通過了《中共中央關於深化文化體制改革、推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》。按此前慣例，這一文件將在會議後一週左右，即10月25日前後正式公佈，具體的扶植政策也將會隨之明朗。
分析人士預計，除了新的扶植政策之外，原有的稅收優惠等政策有可能延續。
在形成這一層級最高的指導性文件之前，中國文化體制改革已經過了近十年時間的探索。
2002年中共十六大，首次提出「積極發展文化事業和文化產業」，「適應社會主義市場經濟發展的要求，推進文化體制改革」。
而在此文件正式下發之前，電影、出版等行業在生存壓力之下，已經率先在局部開始探索嘗試市場化改革的初期試驗。
這一文件下發之後，2003年，在廣電、電影、出版等領域內，各地確定了多個文化體制改革試點單位，在區隔文化產業和文化事業的基礎上，培育市 場主體投入產業化經營之中。至2005年，國務院下發《關於深化文化體制改革的若干意見》，一年之後，全國文化體制改革試點範圍進一步擴大。
2006年9月，國務院下發《國家「十一五」時期文化發展規劃綱要》，對進一步推動文化體制改革作出進一步的部署。2007年，中共十七大提出了推動社會主義文化大發展大繁榮的戰略任務。
文化體制改革數年經驗，成效日漸顯現，試點範圍不斷擴大，決策層對於體制改革的決心逐漸堅決，從提出文化產業到上升為戰略性產業，再明確提出發展成為支柱性產業的目標。
中國傳媒大學文化產業研究院研究員齊勇鋒對《財經》記者表示，這次中央提出「文化強國」的目標的背景是，經濟發展到了一個新的階段，對文化建設 提出了更為迫切的要求。中國文化體制改革從2003年提出，八年的探索階段過去，積累了很多的經驗，這次會迎來一些突破，文化改革應該會有實質內容。
一位資深投行人士認為，在決策層將文化體制改革提升至戰略高度之後，各部委有可能會各自出台具體執行細則，這也將有助於此前文化體制改革中難點的突破，比如廣電企業的整體上市等等。
在率先進行改制嘗試的廣電企業中，上海文廣和湖南廣播影視集團極受矚目。
10月11日，新聞出版總署署長柳斌傑在接受新華社等媒體採訪時明確表示：「我們文化體制要進行徹底改革，不僅僅是從體制、機制上進行改革，而是整個文化領域都要改革。」
深化轉企改制
文化體制改革經歷了極為小心謹慎的探索過程，由自發而慢慢變為自覺。
10月18日，最早一批開始探索體制改革的長影集團董事長劉麗娟對《財經》記者介紹，最初她來長影報到時，長影賬上的現金不過幾萬元，當年的取暖費都無法支付。
在生存壓力之下，長影開始探索自髮式的體制改革。長春電影製片廠改製為長春電影集團，名字改變的同時也意味著體制的轉變，從原來的國有工廠變成了現代企業制度下的企業。
通過體制改革，長影集團脫離了生死存亡的邊緣，在2010年淨利潤達到5979萬元。目前，長影集團的總資產已經由改革前的2.5億元增長到2010年的20億元。此外，2010年長影集團總共創作了50部故事影片，是改制前1997年的8倍。
劉麗娟對《財經》記者表示：「這些數字證明長影集團的體制改革道路是正確的。」
過去數年之中，多數出版、電影、劇團企業的改革過程經歷了與長影集團類似的過程，可經營性的資產改製成為企業，轉制之後的整個產業也取得了飛快的發展。
一位資深廣電人士分析認為，從劇團到出版再到今天的廣電，從非時政類報刊到時政類報刊，從地方出版企業到國字頭的出版集團，中國文化體制改革清晰地走了先易後難，逐漸探索的道路。
目前，出版、演藝團體的改革進展最為迅速。
今年初，在幾部委關於文化體制改革的說明會上，文化部副部長歐陽堅、新聞出版總署副署長蔣建國、廣電總局副局長張海濤分別介紹了文藝院團、新聞出版、廣電行業的改革進展。
歐陽堅透露，國有文藝院團體制改革已經取得了新突破，全國共有461個國有文藝院團已經完成或正在進行轉企改制，共組建了46家演藝集團。
蔣建國介紹，全國10多萬家國有印刷複製單位，3000多家國有新華書店全部轉企改制，1251家非時政類出版單位轉制和註冊為企業法人，並組建了100多家報刊集團和出版傳媒企業。
張海濤介紹，全國有35家國有電影製片單位，70家電視劇製作機構，204家省市電影公司，293家電影院完成了轉企改制。19個省區市完成了全省性有線電視網絡融合，9家廣播影視企業重組上市。
10月11日，柳斌傑在接受新華社等媒體採訪時透露，目前，180家中央出版社中有148家需要轉企改制已經完成，其中134家出版社的事業編制已經註銷。
對於報刊體制改革，柳斌傑預計，非時政類的報刊體制改革要在兩年時間內完成轉企改制，目前已經有1500家完成轉企，預計到今年底將有一半非時政類報刊出版單位完成轉企改制。
而最近兩年，廣電行業的體制改革也在通過「製播分離」政策獲得了局部突破，上海、湖南的製播分離轉企改制方案也已經開始實施。
支柱產業願景
2002年，中共十六大明確提出「文化產業」的概念，此後，隨著文化體制改革探索的深入，隨著中國經濟的發展，文化產業的重要性日漸提升。
2009年，國務院審議通過了《文化產業振興規劃》，文化產業被確立為戰略性產業。至2010年10月，在中共十七屆五中全會通過的《中共中央關於制定國民經濟和社會發展的第十二個五年規劃的建議》，明確提出了推動文化產業成為國民經濟的支柱性產業的戰略目標。
一年之後，六中全會再次提出，加快發展文化產業，推動文化產業成為國民經濟支柱性產業的目標。
目前，文化產業佔整個GDP的比例並不高。國家統計局網站披露的信息顯示，2010年中國文化及相關產業佔到國內生產總值的2.75％，總產值為1.27萬億元。而一般而言，支柱產業應佔到當年GDP的5％。
公開資料顯示，美國文化產業的GDP佔比超過20％左右，日本、英國的文化產業佔比也在20％左右，中國距離文化強國之路還有相當長的道路。
有分析人士預測，如果要在2015年達到5％的佔比目標，文化產業的產值至少要達到2.7萬億元，也就意味著在未來五年中，文化產業要實現翻番。但是，得益於中國經濟社會的飛速成長，這樣的目標實現起來似乎並不困難。
10月11日，柳斌傑對媒體表示，預計在「十二五」期末，中國的新聞出版業產值會達到3萬億元。除了新聞出版之外，中國的電影產業、新媒體產業也均在快速成長，這都將有助於GDP佔比5％目標的早日實現。
值得注意的是，經過數年改革之後，中國的電影、圖書出版、廣電等文化企業已經開始試著進入玩具衍生品、文化樂園等項目，唯此，方可以與迪斯尼等跨國文化企業競爭。
據長影集團負責人介紹，2005年5月，集團投資的電影主題公園長影世紀城開園，很快即有不錯的贏利。今年長影計劃投資3.3億元投資長影世紀 城二期，有望在明年長春電影節前投入使用。同時，長影集團今年還計劃投資3.5億元，將長影老區改造成為長影電影產業園，亦計劃在明年投入使用。
規模龐大的長影海南世紀城在2010年12月被確立為海南省的「十二五」重點項目，長影集團以品牌、創意入股，將會建立三個電影基地、兩個電影產業孵化中心和電影產業會展交易中心，以及一個主題公園。
目前，長影海南世紀城的10億元啟動資金已經到位，預計明年6月可以開工，2014年一期項目可以投入運營。屆時，長影集團總資產規模將會達到40億元，年收入達到20億元。
對於外界推測的長影集團改制上市事宜，相關負責人未予正面回應。但在一些研究文化產業的投資界人士看來，類似長影這樣率先改制且實現贏利的試點文化企業集團，應是未來資本市場青睞的對象。
國家統計局網站披露的信息顯示，在文化體制改革試點正式確立以後，從2004年到2010年期間，中國文化產業產值年均增長超過23％。
浮現「最好的時期」
長達十年的探索，一方面表明文化體制改革的複雜性，同時亦令改革時間表日益緊迫。
10月11日，柳斌傑表示，曾經談及文化體制改革的必要和迫切：「文化發展的時代發生了變化，全球文化的交融、交流、交鋒，整個傳播技術的革 命，使文化的國界、邊界已經突破了。在這樣全球化文化多樣化和傳播信息化的態勢下，中國如果沒有一個適應於世界競爭的文化體制，是難以在世界文化領域裡有 主導權和發言權的。」
齊勇峰認為，文化體制改革現在應該著重解決准入門檻、區域分割、文化立法、向外資開放等四方面的問題。
10月18日，十七屆六中全會通報中提及了繁榮多種所有制的文化的問題。齊勇峰認為，應該進一步降低投資者准入門檻，不能光靠國有資本來發展。社會資本可以進入出版了，但是還不夠。
齊勇峰認為，目前生活類財經類報紙期刊還不允許社會資本進入，這是很不合理的。除了時政類，至少生活類財經類時尚類這些是可以面向社會資本開放的，做法可以穩妥，可以試點以後再逐步推開。
柳斌傑對媒體透露，目前已經有40多家新聞出版企業完成上市，融資近5000億元。但是，上市的出版企業融資後卻面臨投資困境，跨省的出版企業 的兼併重組並不順暢。而這一困境在尚未全面開始轉企改制的廣電行業尤為明顯，今年初，廣電總局新聞發言人明確表態不允許搞跨區域整合。
齊勇峰認為，文化資源橫一刀豎一刀，沒有全國性的大企業，嚴重阻礙了文化生產力，和國外企業相比規模要小得多。這一狀況急需打破，但因為這直接和中國政治相關，實現起來有一定難度。
此外，齊勇峰認為，近十年來，改革靠政治推動，立法滯後，下一步應該把立法提到日程。最後，關於利用外資，應該實現文化發展國際化，要進入國際市場，市場開放不夠，市場開放是對等的，雖然有文化例外，但是市場也是需要逐步開放的。
齊勇峰認為，以上幾個方面「應該有所突破」，「現在是深化文化改革的最好的時期」。
一位資深投行人士認為，此前，不同部委之間在文化體制改革的理解、步調方面並不協調一致，直接導致不同部門對文化產業的複製政策在實施過程當中扭曲變形，甚至無法實施。
今年初，廣電總局新聞發言人吳保安明確表態，不允許搞整體上市，不允許搞頻道頻率公司化和企業化經營。這一明確表態，直接影響到了廣電資產的企業計劃。
在證監會剛性的減少關聯交易要求，以及廣電系統剛性的不允許頻道頻率企業化的要求之間，所有主流廣電資產上市無門。
在十七屆六中全會將文化體制改革提到高度的時候，或許此前改革中遇到的一些技術問題可以得到部分解決。
影視文化產業演繹「增長故事」 內容成唯一保障
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-18/3NNDE4XzM4MDk3NA.html
台前幕後，圈裡圈外，影視文化產業最不缺的就是故事。
《絕命島》，是2010年上映的眾多影片中一部鮮有人記得的電影。這部號稱投資「無上限」的恐怖片，實際成本只有幾百萬元，上映後卻意外收穫了兩千萬元的票房。按照分賬比例，製片方差不多保本。
不賺不虧的故事結局原本乏善可陳，但投資該片的老闆卻大呼「滿意」。
這位來自河北唐山的房地產商，老樓盤已售罄，新項目又沒開始，「資金就在手裡憋著」，於是決定拍電影。首次試水，既領略到圈內風光，居然也沒有蝕本。為了分享這種意外的喜悅之情，各地院線代表去北京會面的時候，他特意派出了自己的座駕賓利車去接機，載著大家慶祝。
進電影院看電影，很多時候被視作居民「消費升級」的一個例證。在行內人看來，老闆們從觀眾搖身變成投資人，本質上也是一種「消費升級」，如同買一輛賓利——「從沒聽過他與我們談行業、市場什麼的」，懂不懂擱一邊，先買個熱鬧。
正是這樣的老闆們，懷著比觀眾更高的熱情，帶著背後的億萬資金，滾滾流入當今的中國影視圈，讓這個小行業的體量急速擴大，機會越來越多，到處瀰漫著資本盛宴的氣息。
雙輪驅動
「觀眾是一個易於波動的、廣大而充滿活力的流體。」——雨果
「行外看行內，真的是一片鶯歌燕舞。」一位接受記者採訪的資深業內人士感觸頗深。
繁 榮是真實存在的。電影產業化改革八年來，全國城市票房增長達10倍。在2009年和2010年，票房增長率更達到43%和64%。冠軍影片的票房從 2007年的2.77億元一路飆升至2010年的13.79億元。在去年全國票房過百億元後，今年的目標年初即設定——130億元。
推動這樣高速增長的原動力，在於供不應求。
「現在中國的影視企業已經具有提供更大規模和更深層次內容的能力，但是在數量、質量上，仍然落後於觀眾的需求。」光線傳媒董事長王長田對記者說。
在此邏輯下，行業總量的急劇膨脹也讓行業內的各個生產要素價格都水漲船高。以演員電視劇片酬為例，現在一線女演員的片酬已達30萬元/集的水準，且為到手淨價，所得稅由製作單位另外支付。目前國內演員片酬能佔到電視劇製作成本的50%甚至更高。
在這樣內生性的增長已經足以讓行業疾奔的時候，政策又使之裝上了重量級的加速器。
10月份，十七屆六中全會召開發布《中共中央關於深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》，這被看作是行業「政策黃金期」的開始。業內預計，接下來多樣化的扶持政策將「遍地開花」。
首先是各部委的落實。財政部副部長張少春日前就表示，「十二五」時期要加大財政、稅收、金融等方面對文化產業的政策扶持力度，確保公共財政對文化建設投入增長幅度高於財政經常性收入增長幅度。
地 方政府更將支持文化產業發展列為工作重點。僅以北京地區為例，北京已計劃強化文化創意產業的支柱地位，力爭在「十二五」末期將文化創意產業佔GDP的比重 從12%提升到15%。北京市文化創意產業領導小組內部人士向記者透露，接下來北京將重點扶持內容製作類企業，並已開始籌建新的以政府為主導的文化創意產 業投資基金。
政策的青睞讓行業感到暖意融融。「這是第一次把文化產業提到『戰略性新興產業』的位置。作為企業，我們覺得這是一個機會，躍躍欲試。」華誼兄弟董秘胡明對本報記者說。
光線傳媒高層更直言：「有政策扶持的產業，不可能不發展。」
多重機遇
「中國的影視行業有點像在補課。」
在位於北京朝陽區的辦公室內，胡明向記者介紹，「歐美國家已經培養出長期到電影院看電影的習慣，美國電影票房100億美金的水準已經保持超過十年，現在發展最快的是互聯網娛樂。但中國兩方面都在同時成長，這是特有的情況。」
電影業以看得見的增長速度向前邁進。根據藝恩諮詢的數據，2011年到目前為止，我國票房增長率24.9%，觀影人次增長率23.3%。此前四年，上述數字每年都超過30%。
電視劇更是蒸蒸日上。廣電總局於日前下發通知規範上星衛視娛樂節目，此令一出，各大衛視對電視劇的爭奪幾近白熱化，購買量同比大漲，價格亦水漲船高。
「現在的製作成本大概是70-100萬/集，售價在150-200萬/集之間。未來三年相信都會有一個上升的空間，應該可以達到200多萬/集的水平。」 華策影視董秘金騫對記者說。
更為關鍵的是，日前陸續結束的央視及各大衛視2012年廣告招標額皆屢創新高。
招標額度直接影響電視台對電視劇的購買預算，電視劇行業明年再創佳績，指日可待。據業內消息，華誼兄弟新片《夫妻那點事》已經達到了300萬元/集的水平。
不過，這些常規的增長與另一個領域的狂飆突進相比，還顯得有些小巫見大巫。
「今年最大的看點可以說就是在網絡版權的暴漲上。」光線傳媒董事長王長田對本報記者說。
由於國內幾大視頻網站的烽煙四起，對優質內容的需求和爭奪可謂白熱化，網絡版權暴漲5-10倍。鷸蚌相爭，影視行業成為當然的得利漁翁。
10月19日，騰訊購買了《宮鎖心玉》第二部《宮鎖珠簾》作為其首部獨家劇。有業內人士透露其單集價格約185萬元，創下單集購買價新高。該劇共40集，意味著騰訊僅版權購買即超7000萬元。此前，這一紀錄由3000萬元購入《還珠格格3》的搜狐保持。
185萬元/集的天價已經達到目前電視台的購買水準。業內談及與此，無不歎為觀止。須知道，一年前熱門劇的網絡版權還只在40-50萬元/集左右，且當時已經被認為非常高昂。
「這說明網站燒錢還沒燒完。而且預計還會燒一段時間。」申銀萬國傳媒行業分析師萬建軍對記者說。在他看來，只要視頻網站格局未定，那麼這一水準就有望得以保持，甚至繼續提升。而照目前形勢估計，兩三年內都無需擔憂價格下滑。
企業方面對此的態度稍顯謹慎。華誼兄弟董秘胡明認為，雖然價格飆漲，但畢竟網站基數小，還無法撼動電視台的渠道霸主地位。
光線傳媒董事長王長田則向記者指出，目前，上述天價實際上只限於幾部最熱門的劇集，二、三線電視劇的價格上漲幅度不大，甚至銷路也不見得好。「從單個項目或者單個網站的角度看，我認為這是出現一定泡沫的現象，不排除來年出現一些調整。」
不過，「若把眼光放到全行業，就會發現，網絡版權的上漲，是大勢所趨。」在王長田看來，將來如果價格合適，完全可能出現一個片子先給網站播，再給電視台放的情況。
十年無憂
那麼，這樣似繁花著錦的高速成長到底能保持多久？
「目前行業還看不到明確的風險點。」在採訪中，各企業高管儘管在其他問題上略有分歧，但這個觀點卻驚人一致。而對於持續時間的問題，「十年」也成為一個共同的答案。
這個問題的背景是，2011年對於國產電影來說，其實是一次考驗。眾多備受期待的大片折戟，甚至有的片子虧損達數千萬。業內坦承，「今年賺錢沒有以前那麼容易了。」
與此同時，不斷有院線集團人士提醒，今年觀眾人次的增長速度已經跟不上銀幕數的增長。
藝 恩諮詢數據顯示，截至目前，今年全國觀影人次增長率23.3%，但銀幕數增長將達到42.7%。票房收入排名全國第三的上海聯和院線副總經理吳鶴滬則透露 了一組數據：十一期間，聯和放映場次同比增加了50%，但是觀影人次只增長了8%，票房收入與去年基本持平。也就是說，票價及單塊銀幕產生的效益在下降。
「今年國產片的盈利確實遭遇了挑戰。但是我們認為，風險都是個體的，行業的發展態勢良好。」華誼兄弟董秘胡明在談及此問題時表示，「而且，對銀幕和觀影人次數據應該做動態理解。」
首 先是地點問題。「中國銀幕的增加潛力已經轉移到了三四線城市。河北廊坊的銀幕效益肯定小於北京CBD。」胡明認為，銀幕增長的結構性變化，必然使得新銀幕 帶來的觀眾少於以往的一、二線城市，從而出現目前看到的單塊銀幕效益下降的情況。「但不能忘記，三四線城市的投資金額也更少，可能只是北京的一半。一塊新 銀幕所產生的效益，應該綜合評判。」 胡明稱。
然後是消費習慣的培養。新銀幕一般都設在新建的購物中心，而購物中心一般需兩到三年的時間 培養消費群體，這同時也是一家電影院培養觀眾群的過程。「電影是有核心觀眾群的，一家電影院50%的收入貢獻都來自於會員。」胡明認為，目前各個數據的增 長速度出現一定程度分化是非常正常的波動。那些對於行業和觀眾人次發展的擔心，她認為可以放到十年以後。
「今年部分院線的業績不好就是由 於銀幕數增長導致觀眾內部分流。但長期看是很樂觀的。」光線傳媒董事長王長田進一步表示，新觀眾的培養需要兩個條件，好內容和合適的票價。影院間競爭的日 益激烈，電影票價下調是毫無疑問的趨勢。一個連鎖效應是，未來電影院所獲得的分成比例也會逐漸下降，朝製片方傾斜。
事實上，對於光線傳媒這樣在電影領域以「投資+發行」為主，「目前還沒有一塊銀幕」的公司來說，影院之間的競爭本來就不被看作潛在風險。相反，影院的增多還將有利於拓展其發行業務。
內容是最大的門檻
影視行業被認為是一個「低門檻」的行業，似乎有錢就可以涉足。大量業外資本的湧入，以及各種草台班子，讓行業總量不斷膨脹，也讓市場面臨越來越激烈的競爭。行業的壁壘到底在哪裡？將來行業格局會如何發展？本報記者與業內人士進行了探討。
1.賺錢更難？
問：今年電影行業賺錢似乎沒有以前那麼容易了？
華誼兄弟董秘胡明：對，今年盈利對行業來說是一個挑戰，國產片票房不是很樂觀，成本也上升快。行內出現了很多虧本、甚至賠幾千萬的電影。
不過我認為，行業有自我調節機制。前幾年增速快，有很多非專業的資金和人員都進入這個領域。拍電影門檻很低，有錢或者有夢想就可以，但是要拍賺錢的電影其實很難。今年大家發現，賺錢沒有那麼容易了。這個內在調節機制發揮作用後，慢慢有些資金就沒有再循環的能力。
2.壁壘何在？
問：行業門檻低，會造成競爭者眾，利潤攤薄。什麼樣的企業有核心優勢？如何理解行業壁壘的問題？
華 策影視董秘金騫：真正有良好市場前景和贏利的電視劇都是大製片人在做的，他們可以整合到製作、發行以及整個產業鏈上的資源。但現在電視劇市場上，很多從業 人員都是從其他行業轉過來的，能以企業為主體，以市場化運作方式來管理的就很少見。我們公司能夠擁有比較市場化的管理團隊，這可以說是一個排他性的優勢。
另外，內容產業以人為主，但創作型人才不是光逐利。如果論資金實力，我相信會有很多實體都具備這個條件，但是這行有規則，製作、落地等等都是壁壘，不是花錢找什麼人都可以。
通 常說的演員「挑劇本」，含義是很多面的。舉個例子，專業的公司能夠直接打動演員的，除了好的項目外，如何有助於他們演藝生涯的提高也是值得我們認真思考 的。我們可以做到製作、播出一條龍的服務，這對演職人員來說不光是作品成敗的事情，還涉及其他方方面面的事宜。如果光有資金，投再多的錢，電影電視播出不 了也是對這個行業不利的。
胡明：我們的電視劇部門有12個製片人，為什麼還是要末位淘汰？因為內容是一家創作公司生存最重要的因素。要做品牌劇是我們骨子裡的東西，我們不會去追求量。
3.強者恆強
問：今後的行業格局會有什麼變化？
金 騫：從特定的角度來看電視劇行業的圓心是電視台等播出機構。從製作上看，我們這個行業裡有4000多家製作公司，哪怕只有三分之一的公司每家出一個劇本， 電視台等播出機構都需要花費相當的時間來對接。結合海外的經驗來看，未來市場資源肯定會有所聚集，可能電視台等播出機構將來也就對口十幾家最大的公司，通 過大公司的渠道來發行。屆時，無論是資金、口碑、發行實力，都會幫助這個市場逐步集中資源。
光線傳媒董事長王長田：中國影視企業已經具有更大規模和層次內容的提供能力，而資源將逐步向優勢企業集中。產業鏈的關鍵環節將逐步被大企業控制，比如發行和放映（院線）。而製作會呈現一個百花齊放的態勢，但重點的項目也會由大企業來主要操作。
業績預測基本靠「猜」 好故事是唯一保證
「如果華誼兄弟簽的不是馮小剛，而是張藝謀、陳凱歌，大家也按照他們過去的輝煌成績來給這兩年的新片做業績預估，可想而知那會有多離譜。」一位不願具名的行業分析師對記者說。
雖然被視為一個暫時「看不到風險點」的行業，但影視企業依然面臨挑戰：怎樣持續獲得優質內容，以維持不敗。
在採訪中，多位分析師都坦言「票房預測非常不準，可以說就是猜」。在給上市公司做業績預測時，也更多基於產量——即影片數量的多少來進行判斷：片子多，是大年，值得期待；片子少，是小年，業績平淡。
「之前分析師問該怎麼給《星空》做預估，我說暫時可以從你們財務模型中把它去掉，因為這對公司的盈虧影響都不大。我們不會純粹只為了賺錢拍片子。」華誼兄弟董秘胡明對本報說。她隨後又補充：「當然，賠錢是不行的。」
《星空》是華誼兄弟最新上映的新片，講述一個少女的成長故事，由台灣導演林書宇執導筒，徐嬌、劉若英等主演。在傳媒行業分析師眼裡，這是一部「沒想過能賺錢」的文藝電影。
《星空》也是華誼年初推出的「H計劃」中的第二部電影。從上市之初，華誼就一直規避不了外界對其「過於依賴馮小剛」的疑慮，以致出現一個有趣的現象：機構在調研華誼時，總會問「沒有了馮小剛，你們怎麼辦」；但調研其他上市公司時，又一直問「人家有馮小剛，你們有什麼」。
電影作為文化產品的特性，決定了任何創作者都無法始終保持巔峰狀態。2010年，馮小剛指導了兩部高票房新片《唐山大地震》和《非常勿擾2》，但今年一部也沒有。今年，也成為華誼兄弟的「小年」。
為瞭解決依賴問題，華誼兄弟於今年初推出了「H計劃」，旨在扶持11位新生代導演和10部新作品，希望能夠培養出更多有票房號召力——也就是能有穩定、優質內容來源的人才。
事實上，《星空》的口碑不錯，首週末票房即超過一千萬元。不過從第二周開始，它遇到了三個強勁對手。其中，另一部小成本愛情喜劇片《失戀33天》以場場爆滿的凌厲態勢，一上映就獲得了大量場次。
華誼兄弟總裁王忠磊在微博上寫道：「雖然《星空》的場次開始大幅度減少……但我卻很開心，因為是分給了《失戀33天》，國產小電影組團迎戰好萊塢打拳機器人變種大猩猩希臘諸神！」
「這說明關鍵還是內容。觀眾喜歡看電影，但有個前提，只喜歡看好電影。」上海聯和院線副總經理吳鶴滬這樣對記者說。吳從60年代即入行，被業內稱作 「金牌發行人」。
在吳鶴滬看來，由製片、發行和放映三方構成的電影產業體系中，前兩者對放映渠道的 「掌控力」，遠比業外想像得要小。內容才永遠是核心。院線非常實際，首週排片或許會受前期宣發影響，但其後馬上會根據票房情況做動態調整。
「以 國慶檔為例。《畫壁》和《白蛇傳說》同時上映，本來《畫壁》排得場次更多，但後來你會發現，《白蛇》慢慢追上來了。」吳鶴滬介紹。只不過雖然有兩部號稱 「大片」同時上映，國慶、乃至整個10月檔期的票房實際上都非常清淡。10月17日星期一，聯和院線總票房才90萬元，而7月份《變形金剛3》上映時的數 字是一千萬。
市場低迷在業內看來只有一個原因——沒有好片源。
以《白蛇傳說》為例。該片製片方為巨力影視，發行方為博納 影業。後者一直號稱為國內最專業強大的發行公司，宣傳期口號為「票房沖3億」，在10月末還舉辦了一個票房超過2億元的慶功會。但多位參加當日活動的業內 人士告訴記者，私下敬酒時，博納影業高層還在鼓勵各院線老總「再加把勁，爭取切實過2億」。而院線老總們則開玩笑：「這片子號稱投資1.8億，現在票房剛 2億，有什麼好慶功的？」
電影實行分賬制，製片、發行、院線、影院分賬比例大約在37%、7%、6%和50%。若按照2億票房成績算，製片方巨力影視只能收回約8000萬元的成本，跟號稱中的投資額1.8億元相去甚遠。當然，實際投資額到底是多少，只有製作方自己知道。
雨果有一段關於觀眾的著名描述，或許可以用來解釋振幅過大的電影市場：「觀眾是一個易於波動的、廣大而充滿活力的流體。」觀眾不會有太多耐心，讓平庸的作品一直透支票房信用。
■券商觀點
國金證券：
堅定將影視行業作為長期首推的子行業。原因在於需求旺盛的高景氣度與工業化過程帶來的行業快速成長賦予的投資性機會。
比較電影、電視劇子行業：短期內電影行業更具爆發性，而電視劇的下游需求主要集中於精品劇的爭奪進一步白熱化；但電視劇盈利的穩定性與投資回報率更加有保障，且受益於下游廣告的彈性，與渠道的談判地位也較電影子行業更優。
招商證券：
電影行業在快速成長中走向集中化；電視業機會在於「蛋糕」再分配；藝人經紀具有「貢獻業績+業務協同+提升公司品牌」三重效應。
國泰君安：
文化體制改革的財稅、金融扶持等實質性政策有望跟進，建議繼續增持。從細分行業來看，有線網絡板塊和影視板塊將在文化體制改革中受益最大，但前期漲幅不大，仍建議增持。
「文化央企」改制廣電樣本
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-21/5NNDE4XzM4MTY5NA.html
經過前兩年的投入期並建立全國三級組織架構後，手機電視運營商中廣傳播的股權結構、行政級別、運營模式為之一變。
11月21日，在第四屆中國廣電行業趨勢年會暨投融資論壇上，中廣傳播集團副總經理劉廷軍表示，中廣傳播的股東發生變更，從廣電總局無線電台管理局變為財政部100%控股，而中廣傳播集團管理體制也出現調整，廣電總局把中廣傳播列為直屬單位，直接管理。
對此中廣傳播有關人士告訴本報記者，「財政部的注資是分兩次完成的，今年6月完成後其總投資規模達到了2億元，這次注資後中廣傳播複雜的股權結構變得簡化，而今後中廣傳播可能會成為劃歸國資委管理的大型文化央企。」
中廣傳播成立初期雖然是廣電總局無線電台管理局控股，但包括央視、中國國際廣播電台、中央人民廣播電台等廣電系公司都擁有一定股權，而在各地方分公司中，地方廣電運營商大部分都擁有自己的股權。
經過一年多的努力，中廣傳播全國運營體系已經全部建完，省一級已經全部建完，總部設在北京，擁有29個控股60%的省級公司，以及廣西和西藏兩個100%控股的省級公司。
據劉廷軍介紹，CMMB已經建成了全球最大的數字電視網，大功率發射機有1240部，局域增補網絡2600多個，合計功率超過1500千瓦。截至現在已經在336個地市、855個縣做到了基本覆蓋。
CMMB前期網絡建設已經投入了幾十億元，然而其商業運營今年才正式開始，根據中廣傳播提供的數據，目前用戶超過4000萬，繳費用戶約1600萬，免費用戶約2400萬。
廣電行業專家、融合網主編吳純勇表示，「中廣傳播未來的經營情況還難以預料，而前期的投資導致的債務成本也很高，所以廣電總局無線局以及央視等其他廣電機構都無法支撐其接下來的投資計劃，所以改由財政部控股是明智的選擇。」
記者瞭解到，由於中廣傳播CMMB目前的網絡是覆蓋城市主要街道的，但是對於很多室內用戶還面臨信號無法覆蓋和不穩定等問題，這都需要中廣傳播繼續加強網絡投資，這方面未來5年的投資將可能超過10億元。
此外，在內容提供上，中廣傳播CMMB除了視頻節目，還將向數字業務內容進軍，除了提供更多的移動電視頻道之外，還提供多種內容推送服務，比如雜誌、報紙的訂閱等。中廣傳播已經和電影頻道合作推出了手機電影頻道，並在北京、上海、青島等10個城市推出了交通導航服務。
其實之前中廣傳播希望引進國有控股公司參股，最終選擇了財政部控股的模式。
而在股權機構改變的同時，中廣傳播的管理體制也在改變。消息人士告訴本報記者，「以前中廣傳播歸無線局管理，是副廳級編制，而今年10月改由廣電總局直屬管理後其行政級別提升為正廳級。」
值得注意的是，這是廣電總局旗下機構改制的開始。記者瞭解到，即將正式掛牌的中國廣播電視有線網絡公司也可能將由財政部注資控股。
關於「人」的功課：Facebook招聘文化
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/224291.html
Facebook不同於谷歌(Google)，這一點對希望進入Facebook工作的工程師們來說是一大福音。Facebook 無需應聘者擁有斯坦福大學(Stanford)或卡內基梅隆大學(Carnegie Mellon)的計算機科學學位;或者擁有博士學位以及近乎完美的平均分;或許連學術能力評估考試(SAT)成績單的複印件也不需要。畢 竟，Facebook是由大學中途輟學、熱衷黑客精神的學生、而不是致力於研究海量網頁相關性等看似複雜難題的博士生們創辦的。
壞消息是：不需要上述各種資歷證明，並不是說就可以輕鬆獲得Facebook的工程師職位。
隨著Facebook的不斷發展，馬克·扎克伯格不再擔任編碼工作，轉而擔任公司的管理工作，這就需要源源不斷地招聘工程師。應聘者不僅要精通程序 設計，而且要接受Facebook尊崇的黑客精神。許多人成功地通過了Facebook繁複的招聘流程，而其招聘對象並不僅僅侷限於那些知名學府。 Facebook技術總監喬斯林 戈德費恩稱：「相對於斯坦福大學排第30名的學生，我們寧願選擇德克薩斯大學(U.T.)或中佛羅里達大學(University of Central Florida)的頭名畢業生。」招聘人員無法前往的大學，Facebook設計了編程難題，學生們可以嘗試給出解決方案，從而得到Facebook的關 注。
接下來，有幸通過首輪篩選的學生需要做好充分的準備，展現自己的黑客才能：第一次面試將會涉及到編碼，而不是20世紀90年代由微軟公司 (Microsoft)首先使用的智力測試題。戈德費恩稱：「編碼測試會讓應聘者的實際能力展露無遺，因此，對我們重點考察的候選者來說，這是第一個立竿 見影的測驗。」
通過編碼測試的應聘者將受邀到Facebook公司，參加四輪緊湊的結構化面試。毫無疑問，應聘者將接受更多的編碼測試。戈德費恩稱，其中的兩場面 試是純粹的編程測試。另外兩次面試則主要針對應聘者的實際能力：「解決棘手的問題」和「技術問題」。面試官將至少利用其中的一次面試，從「行為學」角度判 斷應聘者解決、分析問題和尋求幫助的能力。
目前，谷歌CEO拉里·佩奇仍會審核每一份《入職通知書》;與谷歌公司不同，扎克伯格通常不會參與《入職通知書》的審核事宜。但是，有關面試的詳細 報告將會提交至(由Facebook頂級技術專家組成的)招聘評審委員會。戈德費恩表示，「應聘者被淘汰的原因大多是因為他們的技術水平不過關。」
但是，有一個方法可以讓你繞開整個招聘流程：那就是成立一家初創公司，並用產品和發展速度來吸引扎克伯格或其他高管的注意，當然黑客精神也依然必不 可少。近年來，Facebook收購了28家以上的公司，主要原因便是覬覦它們的工程師資源。多數情況下，Facebook會放棄這些初創公司的產品。硅 谷給這種傳統併購的變異體命名為：員工收購(acq-hire)或人才收購。
雖然這種代價高昂的招聘活動並不是Facebook的首創，但是它在Facebook的制度化程度無人能出其右。而且，在有些人才收購中，被收購企 業的員工最終發展成為扎克伯格最得力的副手。事實上，在扎克伯格五位負責關鍵產品領域的直接下屬中，有兩位便是在各自企業被收購時加盟Facebook： 前谷歌員工、社交聚合網站FriendFeed聯合創始人布萊特 泰勒，以及扎克伯格就讀哈佛大學時的哥們、文件共享服務提供商Drop.io創始人薩姆 列森。扎克伯格在2010年的一次採訪中表示，發掘熱衷黑客精神的企業家型人才，這種招聘方法絕對物超所值。他說：「如果一個人能在自己的職位上實現卓 越，跟那些表現出色的人相比，他們的優勢可不止一點點，甚至可以說是天壤之別。」
史玉柱：回望過去 我懂得了制度和企業文化建設的精髓
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/209494.html
我覺得消費品企業，尤其是營銷類消費品企業管理重點還是在兩個方面:一是制度的建設，二是企業文化的建設。我談談這兩個方面的體會。
21年前我剛下海的時候，產品研發之後的生產很簡單，很多人其實都在銷售。當時我們的公司還沒有100人，也就沒有什麼管理，因為什麼事都是老闆說
了算，這也都還好，沒出什麼問題。但當公司員工有上千人之後，管理就出了問題，在體現在制度沒有跟上。比如我們當時還銷售了諸如電腦之類的產品，開始出現
一些呆壞賬。面對這個現象，我第一次感覺到管理與制度的重要性，於是就開始進行制度建設，也確實制定了一系列制度。這些制度都很細，厚達一尺厚，表面上看
都很完善，但現在回過頭來看，這些制度都形同虛設，並不可取。舉一個例子，比如一個分公司的經理晚上要請工商局局長吃飯，那他就必須先發傳真到總部，等得
到總部許可之後才能請客。如此一來，這些制度就流於形式了，表面上看很合理，但到最後，當1997年初巨人倒下的時候，我們造成的呆壞賬非常多，最少有4
到5個億。如果沒有這些呆壞賬，我們摔一跤的時間可能會往後延續幾年。
所以經過這個極左與極右之後，在開始做腦白金之前，我就開始思考這個問題，腦白金的制度應該怎麼建設?於是我選擇了一條既不極左也不極右的路線，這
套制度主要從幾個角度去制訂:一個員工來你這裡做事，他想追求什麼?他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點:第一點是他能不能得到他滿意的經濟回報，從
而能改善他的生活，這是很正當、很合理的要求;第二點是他的個人價值能否實現。基於這兩點，我重新設計了一套制度，這套制度的第一點就是要充分體現多勞多
得，少勞少得，不勞不得。如果這個設計得合理，它的威力相當大。比如在鄧小平搞聯產承包責任制之前，中國多數地區的溫飽都存在問題，但在實行聯產承包之
後，也沒聽說買多少拖拉機，開多少荒地，中國的溫飽問題很快就解決了，糧食也有了節餘。那個時候我在統計局裡負責統計，瞭解到了制度的力量，其實它就是將
人的主觀能動性發揮出來，同樣我們企業也是這樣。我前面所制定的規章制度其實是在壓制人的主觀能動性，後來進行制度改造之後，我明顯地感覺到企業員工的主
觀能動性得到了提高，不用我太操心了。這是第一點。
第二點就是這套制度要體現出充分授權。其實權利很燙手，能不在自己手裡就不要在自己手裡，只要能將權利、責任、利益充分合理配套，將它分散下去是最
好的選擇。在充分授權的情況下，公司的每個員工都會覺得還有發揮的舞台，不需要事事都向上級匯報，可以在自己的權力範圍內做出決策。如果取得了成功，他就
會有成就感;而如果失敗了，他會吸取教訓，這對鍛鍊他本身也有所幫助。第三點就是充分體現出簡單。剛做腦白金的時候，公司的制度是我寫的，只有一頁半紙，
後來公司不斷擴大，制度也不斷豐富，變成20、30頁的紙。但我發現，20、30頁的制度不如一頁半的制度好用，越簡單越好，讓每一個員工看得懂，理解得
透，那是最好的。另外，對於最基層的一些操作也是，越簡單，越明了越好。比如腦白金在終端的擺放方式，我們當初就有一個原則:腦白金在商店的擺放不得少於
三盒，高度不得低於1.5米，不得高於1.8米。就這樣，越明了，越簡單，往往越有效。太深奧、太難理解的東西，它的效率不一定好。
關於企業文化建設，即使你的制度再完善，如果沒有企業文化的配套與補充，企業管理也將是徒勞。因為任何一個制度都可以鑽空子，所以只有將文化建設作為補充，這樣整個企業管理才是健全的，整個公司的氣氛也才是健康的。
如何制訂企業文化呢?我覺得，對於營銷類企業而言，關鍵就是針對自己的企業可能存在的制度上無法解決的問題，專門去制定一些文化，一些口號。這並不
在於要有多高的調，適用就好。在啟動腦白金之初，我制訂了幾條，現在我們還在用，為什麼還在用?這說明它到目前為止仍然有效。比如我們企業文化中的第一條
就是只認功勞不認苦勞，因為苦勞對一個企業沒有任何貢獻，它不會帶來任何利潤，但中國的傳統文化認同「沒有功勞也有苦勞」。如果將這句話明確地提出來，只
認功勞不認苦勞，並將之灌輸下去，一旦得到認可，企業的效率會有很大的提高。比如我們企業文化中還有一條，就是「做不到不要說，說了一定要做到」。我們不
少中國人有這樣的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話，在這樣的氣氛下，企業上下級之間就沒有信任。而如果一旦
將「做不到不要說，說了一定要做到」作為口號來提，那麼每次下級跟上級拍胸脯的時候，報告下個月即將完成的銷售任務的時候，他會慎重。我們情願他少報一
點，但是你報了多少就一定要完成。一旦這個氛圍建立，它與制度配合後的戰鬥力往往也很強。
我們企業文化的最後一條相對空虛一點，就是艱苦奮鬥。我們不排除家庭富裕的員工，這是他自己家裡的事，但是一旦進入公司就一定要艱苦，一定要奮鬥。
如果將富裕生活中的一套東西帶到公司中來，那這個公司也會受到影響。我過去帶的兩個團隊，保健品業務和網絡遊戲業務，這十幾年來中有很多人賺了錢，成為了
千萬富翁，百萬富翁，但有的人過不了這個從沒有錢到有錢的檻，有的人在公司裡突然不能艱苦奮鬥了。既然這種情況有可能發生，那在這方面我們就應該在文化方
面提前做一些工作。總而言之，對於如何管理營銷類企業，我的觀點是，一定要制定一套非常科學、有效的管理制度，服務於企業文化，這兩點做好，這個事就成了
一大半。
建立適度衝突的企業文化
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/225292.html
1994年，當迪克.富爾德接管雷曼兄弟公司時，發現這家公司的企業文化充滿了火藥味，大家總是把各自利益置於公司整體利益之上，
相互鬥來鬥去，沒有團隊合作精神。在他的努力下，雷曼兄弟的企業文化發生了很大變化，成了華爾街上最「和諧」的公司之一。公司否認董事會和管理團隊變得過
分隨和，即使有異議也不發表，而是安心地隨大流。
後來的故事大家都知道了，雷曼兄弟於2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機的外在背景，但自身的問題才是真正的原因。儘管有無數信號表明公司正在
走向危機，但高管都裝聾作啞，誰也不願打破一團和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書裡所說的那樣，大家都知道「冰山」正在融化，但大家都沒有採取
行動，最後公司也破產清算。
CEO們都知道，公司要變革，一定要重塑公司的企業文化。不過，推出新產品容易，重塑商業模式困難，重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰.科特所
言，每個組織裡都有一些「NoNo族」，他們會找出無數的理由出來說「No」，拒絕變革。在發現危險並打算採取行動的人看來，他們往往就像阻礙進步的難以
踰越的路障。這就是企業文化的力量。
人和人之間想避免衝突，這種心態可以理解。但在組織生活中這是一個非常不利的因素，這會嚴重削弱組織的競爭能力。要重塑企業文化，首先要打破的就是
那種平靜安穩、一團和氣的工作環境，在團隊協作和內部競爭中取得適度平衡，推動個人和團隊做出最佳表現。許多成功的公司，如微軟、高盛和麥肯錫，都是以極具壓力的工作環境而著稱。
要在團隊協作和內部競爭中取得平衡，讓團隊保持高績效，一個重要的法則就是「真心坦誠」。如果人們彼此不相信，無法坦誠直言，就不可能有真正的合
作。要想解決問題，團隊成員就不能害怕提問或給出錯誤的回答。為了幫助各級員工進行更坦誠的溝通，培養誠實互敬的關係，需要領導人付出很大的努力，但這也
是每一個領導人都應該去迎接的挑戰。
不是所有的衝突都有助於營造成功的企業環境，CEO首先要做的就是選擇合適的衝突。CEO選擇合適的衝突的三個原則是：1、衝突能夠創造持久的價
值，能帶來顯而易見的、可持續的進步，並能解決某個複雜問題；2、著眼於未來，而不是計較誰的罪責；3、樹立崇高的目標，把人們團結在一個超乎自身利益的
宏偉目標之下，釋放出強大的集體想像力和能力。
要塑造適度衝突的企業文化，優秀的領導者要能做好裁判，確保局面不會失控。例如，通用電氣CEO傑克•韋爾奇在選接班人時，就給三位候選人設定了明
確的競爭規則，讓他們展開一場正大光明的戰鬥。優秀的領導者還善於給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰，並向他們敞開未來機會的大門，從而將令人失望的消息
轉化為促進個人成長的契機。
「冰山在融化」，只有變革者才能生存。要變革，就要打破一團和氣的企業文化，建立適度衝突的企業文化。
飲食文化不等於投資價值資本市場厚愛王品的三大理由
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日前導演曹瑞原
點名批評王品集團是「粗俗的餐飲文化」，引起正反不同看法。投資專家認為，投資餐飲類股可從三個面向思考，抽絲剝繭後，便可理解資本市場為何對王品如此厚
愛。 撰文‧歐陽善玲 日前導演曹瑞原批評，王品的「服務生講解菜色時像在背書，有口無心」，提供的是「粗俗而沒
有品味的飲食文化」，引起市場熱烈討論。名導演炮口對準台灣連鎖餐飲龍頭，嗆辣批評，但要將王品「制式化」的服務，當作台灣飲食文化的「悲歌」，投資界恐
怕不認同。 事實上，三月六日王品掛牌第一天，股價開盤就大漲一五五元，超越觀光股王晶華，餐飲股從此進入新里程碑，一直到現在，相關類股動
向仍是市場關注焦點。曹瑞原一席話，不僅為王品的服務掀起話題，也讓市場靜心思考，現階段餐飲股的投資價值是否合理？ 這兩年，餐飲股掛牌蔚
為風潮，包括Ｆ-美食、安心食品、王品陸續登場，接下來還有興櫃股王瓦城、及Ｆ-老董預備掛牌上市。隨著國內股市投資選擇更豐富多元，過去市場對電子股慣
有的篩選邏輯、操作模式，有必要順應潮流，增添新樣貌。 理由一：市場大 跨足中國瞄準廣大中產階級民以食為天，
講到吃，甚或餐飲服務，人人都有一套學問，不但主觀，且未必科學。不過進入投資領域，現階段王品的價值及地位，可能仍無人能及。禮正投顧總經理毛仁傑指
出，從創意角度或以米其林標準看待王品，不但要求太高，王品也就變得不是「王品」了。「藝術與投資是兩回事，所謂的『飲食文化』，投資人聽聽就好，不用當
成選股判斷的必要條件。」毛仁傑說，投資餐飲股首先要釐清三件事，透過層層檢視，選出值得投資的好股就不難。第一、先分析公司面對的市場有多大；第二、評
估在這樣的環境下，公司有沒有競爭力；第三、現在的股價評價如何。藉由這三項檢視標準，或許可找出資本市場厚愛王品的原因。 先看王品餐飲版
圖，已從台灣跨足中國，甚至東南亞市場，獲利結構及內涵與過去截然不同。「在台灣面對二千三百萬人，王品集團已做到連鎖餐飲第一名，若能複製台灣成功經驗
到中國，那未來王品要面對的，就是十三億人口，這個市場空間及想像力就相當大。」毛仁傑分析，ＳＯＰ（標準作業流程）是管理能力的展現，但在中國要拚中式
餐點相當辛苦，因為每個地方都有不同的偏好，要滿足每一張嘴，幾乎是不可能的任務。 俗話說，強龍不壓地頭蛇，王品在台灣再怎麼稱霸，到了中
國也要找到利基，避免與競爭者正面對決。毛仁傑表示，像王品集團旗下十一個品牌，主要是平價西餐及日式餐點，例如「原燒」、「陶板屋」、「西堤」及「舒
果」等，瞄準的都是一般中產階級，這部分正是目前中國餐飲最缺、最弱的地方。 理由二：管理強 企
業文化深受市場肯定 「在中國，金字塔頂端的有錢人吃的是高級西餐，或米其林餐廳。而人數較多、金字塔中間族群，能夠選擇的中等價位西餐卻不
多。另外，日式餐點走出日本的選擇，就是台灣了。王品集團旗下的日式涮涮鍋或餐飲，同樣在中國有很強的利基及賣點。」毛仁傑分析。 不僅如
此，王品集團還有非常好的管理制度及企業文化，算是將台塑管理系統發揮得最好的華人企業。「王品旗下食材可聯合採購，壓低經營成本，比對手便宜至少二成，
規模經濟效果佳；加上很好的管理能力，在中國若能發展出對的模式或品牌，這個夢就很大了。」保德信金滿意基金經理人張淑蕙補充，投資向來是結果導向，只看
獲利數字。雖然外界可能對王品有較高期待，但就資本市場角度，企業文化卻比「飲食文化」更重要。以王品為例，公司將獲利分享給員工，員工就會把工作當成自
己的生意經營。像這樣的企業文化，就深受市場肯定。 理由三：股價評價合理 三因素打造出傳產「新貴」最後再看股
價評價水準。毛仁傑說，市場上預估王品今年每股能賺十五元，未來二到三年，每年獲利穩定成長約三成，現在本益比在三十倍附近，從獲利成長性評斷，目前股價
其實還算合理。張淑蕙也持同樣看法，認為目前王品股價反映的是未來幾年的獲利成長性，一旦數字超出市場預期，本益比甚至還有上調空間。加上籌碼因素，大股
東持股集中，使王品成為不折不扣的傳產「新貴」。 ＲＯＥ每年維持在三○％ 事實上，參考國外餐飲連鎖店評價，就
可進一步理解王品的投資價值。永豐金證券指出，餐飲股投資首重ＲＯＥ（股東權益報酬率），以全球知名品牌來看，麥當勞、星巴克ＲＯＥ都有三○％以上，而近
期國內陸續掛牌的餐飲公司，除了Ｆ-美食去年因公司經營策略關係，ＲＯＥ不到三○％外，包括王品、安心食品及瓦城都能達到三○％的水準。 換
句話說，餐飲股的ＲＯＥ保持在三○％算是及格。如果跌破這個數字，就要檢視公司策略是否因犧牲了ＲＯＥ，而在其他地方有所回報。「像一一年之前，Ｆ-美食
的ＲＯＥ都有三成，但去年因在上海快速展店關係，ＲＯＥ不到三成。這部分就可觀察上海展店效益，是否對後續進軍中國二、三線城市有加分效果。若策略奏效，
便仍享有投資價值。」永豐金證券分析。 本益比在三十倍附近 再看個股本益比，目前麥當勞約十七、八倍，星巴克則
在二十三、四倍，乍看好像比國內餐飲股便宜許多，但投資看的是未來成長性，像麥當勞、星巴克這樣的老牌跨國企業，市場已相當成熟、穩定，營收年增率維持在
一成上下，要再大幅成長，空間有限，而國內餐飲股正要邁向國際，走出台灣市場。就像王品未來成長關鍵在品牌授權金，目前已將陶板屋授權給泰國餐飲集團
Mai Tan，而這也正是王品上市目的之一。 永豐金證券表示，不論放眼中國或跨足東南亞，台灣餐飲業接下來的舞台，是人口上億的地區，預
估未來幾年營收年增率約三○％，光是想像成長空間，現在股價就不算貴。因此，投資人在衡量餐飲股合理本益比時，要先評估企業是否成功跨出台灣，一旦如此，
本益比便可往三十倍移動。 而相較國內投資人較熟悉的電子股，投資評價普遍遠低於餐飲股，永豐金證券也解釋，目前餐飲股平均本益比在二十到二
十五倍，較電子股約十倍的水準高出許多，主要原因在餐飲業是以收現金為主的行業，資金輪轉速度快，加上獲利結構是直接面對消費者，不像電子股常會卡在單一
客戶，營收波動風險較高。 基本面優
贏得客戶支持永豐中概平衡基金經理人呂雅菁歸納投資餐飲股四要點，第一，仍是公司獲利成長性，不論公司策略如何，食物、服務品質，都要回歸實質獲利；第
二，美食產業競爭者眾，投資人可從產品價位觀察公司定價策略是否成功；第三，顧客忠誠度，包括來客數、回流率及翻桌率等。像安心食品推出的米漢堡，就與市
面上產品有明顯區隔，頗能贏得客戶支持。 最後是進入障礙。呂雅菁說，像王品集團旗下品牌多，且各有特色，資源整合也比一般餐飲連鎖店強，進
入門檻就很高。「或許投資比較膚淺，只看數字，但就資本市場的本益比高低角度評估，投資卻充滿藝術。像投資人可將已掛牌的餐飲股在心中排序，如果王品是第
一，那麼其他公司的本益比若超過王品，就可回頭檢視股價是否太貴。」當然，任何評估方式都不如親身體驗。呂雅菁建議，投資人布局餐飲股前，不妨先實際感受
一下，吃吃看，或觀察客人多不多，但要注意，新股掛牌多少都有蜜月行情，等到市場熱度退卻，每股盈餘是否仍具成長性，才是投資人最應關心的事。 王
品獲利能力領先餐飲類股 股票 代號 公司 2011年營收 (億
元) 年增率 (%) 2011年 EPS(元) ROE (%)
股價 (3/26,元) 2727 王品 76.99 33.8 12.71 46.9 487 2723
F-美食 114.6 37.3 8.34 20.9 245.5 1259 安心 39.8 17.1 6.22* 27.1* 169
資料來源：公開資訊觀測站 註：*為前三季數字 |
華誼兄弟圈地文化地產
http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-26/4MNDIwXzQ0MDk4MQ.html馮小剛說：「我的烏托邦想法會通過商業落實。」
5月24日，中國電影票房王馮小剛表現了企業家的魄力，馮小剛工作室聯手華誼兄弟傳媒集團，與觀瀾湖集團合作成立合資公司，攜手在海口興建一座佔地1400畝的電影公社，該公社將耗資超過10億元。
據王中軍介紹，華誼近一年來一直在努力拓展電影衍生品的板塊。影視劇在華誼的收入佔比正在下降，華誼兄弟構想了電影+渠道+衍生品三大板塊的業務模式。而馮小剛的「烏托邦想法」就是建設一個「電影公社」。
「內容製造是第一板塊，不會削弱到第二的位置。但是佔比將降低。我希望最好降到三分之一，這樣各個板塊才均衡。」王忠軍說。
此前，華誼兄弟分別計劃在上海、深圳建設影視產業聚集區，試水文化旅遊地產，但至今尚未動工，此次直接與休閒旅遊地產開發商觀瀾湖集團合作，明確了項目運作模式，或將為華誼兄弟帶來商業地產第一桶金。
烏托邦公社
根據華誼兄弟公告資料，此次參與「觀瀾湖·華誼·馮小剛電影公社」項目的系該公司全資子公司實景娛樂公司，觀瀾湖在項目中持有60%股權，實景娛樂持有35%股權，而馮小剛工作室將持有項目公司5%的股權。
「我佔5%，它就是100億我也是5%，當然得拿真金白銀啦。」馮小剛說，按目前項目投資10億遠計算，根據持股比例，馮小剛可能會至少出資5000萬元資金參與建造電影公社。
該公社坐落於佔地達2萬畝的觀瀾湖海口國際高爾夫度假區裡，規劃控制面積1400畝，建築面積950畝。
在電影公社裡，既有以馮小剛電影場景為建築元素的生活街區，也有專業的大型攝影棚，以馮小剛《一九四二》、《唐山大地震》、《非誠勿擾》系列等馮氏經典電影場景為建築規劃元素，打造綜合娛樂商業街區。
「每
拍完一部電影，拆那些搭的景的時候，我都特別戀戀不捨，感覺特別遺憾。所以我一直希望有一個自己的片場，裡面有專業的攝影棚。那些曾經在我心裡、在觀眾心
裡揮之不去的場景、街道，都被凝固在片場裡。比如《非誠勿擾》裡秦奮懺悔的教堂、笑笑跳崖的燈塔、三姐妹居酒屋等。」馮小剛希望每個走進「公社」的人，站
在上世紀四十年代的街頭，或者是具有南洋風格的老海口的街頭時，有一種超現實、恍如隔世的感覺。
這是馮小剛的烏托邦夢想！對於華誼兄弟和觀瀾湖集團來說，更重要的是在這些以馮氏電影場景為特色建築風格的街區中，將聚集不同品牌和特色的美食、餐飲、娛樂、購物、電影院、咖啡屋、音樂屋、酒屋、精品店、精品酒店等，將使整個項目集建築旅遊、電影旅遊、商業旅遊於一體。
據觀瀾湖集團透露，電影公社會引入500多個商家，整個項目還擬建設5-6座專業級的影視拍攝棚及配套地產設施。借助海南島無可比擬的氣候優勢，形成中國影人和電影電視拍攝的一個聚集地。
據記者從華誼兄弟瞭解到，文化旅遊已經作為華誼兄弟衍生板塊的重要組成部分，由董事長王中軍親自督戰，目前已經啟動蘇州電影城和深圳、上海嘉定兩地文化城產業聚集區，並通過收取品牌授權費探索國內電影衍生業務新模式。
而此次電影公社直接將華誼兄弟帶入文化旅遊商業地產，該項目核心區將於2012年10月開工建設，預計投資超過10億元人民幣，力爭在2014年春節核心區實現運營。屆時，項目營運將以商舖經營為主要收入來源，遊客進場門票免費。
地產的誘惑
電影公社與華誼兄弟之前的電影城、電影產業聚集區實屬一脈相承。
去年，華誼兄弟經確定在蘇州建設一個影城，後又規劃在上海嘉定與深圳坪山分別建設一個電影產業聚集區。
蘇州的模式類似環球影城，裡面有蹦極、過山車等娛樂設施，每一個項目都以華誼的電影為主題，進去之前要先買票。該模式接近於傳統主題公園的經營模式。
上海嘉定文化城與深圳電影主題公園項目分別佔地約1000畝。其中華誼兄弟對兩個項目分別佔有40%股權和35%的股權。
該兩個項目借鑑國外成熟的迪士尼模式，核心內容規劃了以華誼兄弟經典電影為主題的遊樂區域，設置角色體驗和互動遊戲項目，以及配套設施等，是集文化旅遊為一體的、融入中國文化的影視主題樂園。
與地方政府簽約後，華誼兄弟的影視主題公園並未如期開工。去年，國家發改委發文要求全國整頓主題公園，各地的主題公園建設度因此受到影響，王忠軍承認在推動這幾個項目時困難不少。
而華誼兄弟圍繞「內容+渠道+衍生」三大業務板塊向著綜合性娛樂傳媒集團方向轉型的時間表卻無法停下來。電影投資領域有著「20%賺錢80%賠錢的高風險」定律，早在華誼兄弟IPO初期，如何保持持續盈利與現金流通暢的問題一直遭受外界拷問。
4月26日，華誼兄弟「2012年第一季度報告」發佈，其淨利潤同比下降26%－30%，在2011年業績中，其營業收入同比下降16.73%，電影業務收入同比下降67.02%。
電影衍生品業務的拓展成為王中軍手裡的留守牌，這張牌再不出手，資本市場的壓力將傾瀉而來。
王中軍一再對投資者強調，目前公司已陸續介入電影院、音樂、遊戲、主題公園、演藝活動等領域，後續我們對公司在電影院、遊戲和主題公園領域的拓展行動依然充滿期待。他認為，五年之後電影衍生品板塊將有可能達到與第一板塊持平的地位。
電
影主題公園建設的滯後無疑給王中軍的衍生品業務發展帶來阻力，觀瀾湖海口國際高爾夫度假區系觀瀾湖集團投建的全球唯一的大規模火山岩高爾夫球場群和亞洲最
大的火山岩礦溫泉主題公園，內涵十個高爾夫球場、SPA水療中心、酒店會所、商業美食、地產等，是一個規模宏大的綜合性地產項目。
該項目的介入給華誼兄弟帶來新的模式，即商業地產，輸出華誼的電影資源和品牌，嵌入大型地產項目，或將是華誼兄弟最直接的盈利模式。
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