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Realblog 教學: 如何儲存未寫好的文章

味皇兄在此文中提及「發覺RealBlog冇草稿箱,如果寫文中途出錯,成篇會冇左」，其實根據個人的使用經驗來說，此說不確，只是可能壇主寫得未夠user-friendly，所以有此誤會。

那如何能儲起未寫完的文章呢?  現以這文為例，一步一步教大家吧。

(1) 當你把文章寫到一半，並未想把此文發佈的時候，可以對著下圖紅框的地方剔選一下，把它選為空白。

 

 

(2) 然後按一下送出，這就把文章儲起了。

(3) 如果想把文章再現，按一下修改文章，文章就會重新顯示出來了。

(4) 如果寫好想發佈的時候，按一下公開顯示，再按一下更新發表時間至現在，再按送出即可。

 

但我承認，Blog這兒還要幾個功能需要增加:

1. 寫Blog 加壇的金錢功能

2. 寫Blog 可 GJ 或 BJ 加減壇友的金餞

3. 在壇睇個人Proflie 可同時看到Blog 文

4. 修改文章時需和寫新文章時可用工具箱

5. 在送出旁，應該加上儲存文章的功能，甚至自動更新，或者同類的功能，以防文章遺失。

如果Blog 使用者有更好意見，可在此留言，或者可以在Forum 的版務區提議，我們會儘快回覆。

跟蹤記錄-好孩子國際是個好的投資標的嗎？ 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e0100yywl.html

好的產品與好的產品價值觀

http://content.businessvalue.com.cn/post/5359.html

做任何產品都要抓住關鍵點，用戶需求永遠比你的產品設計能力重要得多，團購也一樣。

做團購和做其他產品一樣，你要去關注最核心的需求。社交有社交的需求，電子商務有電子商務的需求，美團網做本地電子商務也有它本地的需求。我們的交互做得非常流暢、Web 2.0、圖片都是圓角、應用了很多炫酷的技術、很多顏色的組合，但這些都不是關鍵。

對消費者而言，你需要抓住最核心的東西，他們在乎的不是鏈接多跳一頁或少跳一頁，你得有他們想要的東西，這個東西還划算、便宜、能省到錢；而就產品本身而言，他得能付錢。這些都是很核心的地方，而且不是我們傳統意義上做一個Web的產品那麼簡單。

做任何產品都要抓住關鍵點，美團網在過去一年多時間裡，經常問自己什麼是關鍵，關鍵的事情一定要做好。

有信心、有耐心

在2011年第2季度，我們開始了一個快速開站的過程，可是當開到90個城市時停了下來。「90」這個數字我不敢說最優，它有很多外界因素在裡面——當然事後回頭看總可以找到一些解釋，把它神話成一個英明神武的決定，可事實上並不是這樣。

我們做了一個大的判斷：是不是城市越多越好？我們看一些電子商務網站，經常注意到它下面說「1200個城市免費配送，貨到付款」等等，可其實中國沒 有那麼多能被稱為「城市」的地方。中國大約30個省級市、300個地級市、3000個縣級市，名字裡帶個「市」的總共大概700個，我們對這件事還做了一 些分析，判斷哪些地方值得做、哪些不值得做。凡是有數據的地方我們儘量用數據，最典型的是用人口、GDP、社會商品零售總額、淘寶網購數據來計算，得出結 論中國大概是100個城市比較值得做團購的。

另一方面，我們對自己做這件事很有信心。內部我們經常分享一句話：你對未來越有信心，對現在就越有耐心。美團從事電子商務是一件巨大的事情，現在才 走了一小步。從1998年算起，電子商務到現在已經有超過13年歷史，最近幾年才出現規模較大的B2C公司。而服務的電子商務我認為種類是非常大的，人們 花在服務類的錢非常多，如果將2010年團購出現視為中國服務類電子商務啟動的元年，這會比商品電子商務的發展快一些，但也會需要很長時間。你今年做10 個億還是20個億，相比中國幾千億的市場還只是非常小一部分，急躁不得。

在2011年結束的時候，我們相對而言成為本地團購中最大的一家，主要的原因是有些事別人沒做但我們做了，有些事別人做了但我們沒做。最典型的是刷公共汽車的車身廣告、電梯廣告，這些會很花錢，我們沒有做。

另一方面，我們比對手更重視、做得更早的事情，是非常注意線上和口碑。好的口碑傳播快，壞的口碑傳播更快，我們要避免壞的。還有改善服務質量方面， 因為團購的鏈條很長，從最初的線下團隊怎麼選店、怎麼設計好的方案，到總部的產品控制、篩選考核，到編輯時呈現的角度、會不會過度宣傳，都需要仔細注意。 除此之外，我們應該是國內團購網站中最早做大型呼叫中心的，我們有很好的人和設備，做了一個非常專業的呼叫中心。

在去年3月，我們還推出了團購無憂的保障，沒有消費可以退款，讓用戶買的時候完全沒有後顧之憂；購買7天內不消費也可以退，不滿意還可以免單。這些 都是為了提高消費者滿意度，從而在網上傳播的時候口碑好一些。這當然導致有些單子會賠錢，可總體來看，錢花在這上面總比刷車身廣告便宜，效果還是好的。

團購只是起點

如果放在稍微大點的框架下來講，團購是互聯網跟本地商業結合的一個切入點。

如果說整個互聯網是一個大的圈，它要完成經濟循環，一部分循環在內部完成，比如說賺其他網站的錢，但總體來看，必須有一些資金從這個圈子外面進到圈子裡面，這就是電子商務的作用。

之前互聯網發展很多年，它影響人們的生活，但並不影響人們的本地消費。本地有幾百萬的商家需要推廣，它們推廣的方式非常原始——街頭髮傳單、在當地 交通台或報紙打打分類廣告，它們有很大的廣告預算，也有很強的信息傳播的需求，可推廣方式有限。團購的出現能夠把互聯網跟本地的商業結合起來，等於把二者 打通了，我認為這是團購最大的意義。

在打通的過程中，正因為需求非常強，所以團購剛剛出現，雖然在過去的兩年時間裡可能從細節來看很多地方做得不夠好，依然增長得非常非常迅速，兩年內成為了200億左右的市場。

我覺得這也再一次證明，最重要的還是用戶需求，而不是你產品設計的能力。打一個極端的比方，最好的生意是當對方頭髮著火的時候你賣給他一個滅火器，他不會關心滅火器的價格和顏色。業務需求足夠強、足夠大的時候，哪怕你產品一開始不是那麼完善，有些缺陷，也是可以被接受的。

像淘寶發展得很好，它的用戶體驗細節很好嗎？不見得。包括百度做有阿，小的事情上比淘寶體貼、UE或許也很好，但用戶買東西沒有支付寶的保障，UE再好都沒用，這就是核心問題。

團購和其他產品一樣，數據非常重要。互聯網本身就很數字化，訪問網站的數量、用戶行為，這些都是可以記錄的。對電子商務而言，美團網我們有更具體的 信息，不光是消費意向和看了什麼東西，還有他最真實的意向——到底掏錢買了什麼，這是一個無比真實的表達。一個用戶買過什麼最能證明他喜歡什麼，當這些數 據彙集起來，就能產生作用，更好地為用戶服務。

淘寶是買全國的東西，全國用戶購買只有物流成本有差異，可美團是本地電子商務，他去消費的成本除了購買成本，還有交通的金錢成本和時間成本，這時我們能更加精準地將他最想要的東西推給他，對消費者體驗改善會有很大幫助。我們通過數據積累和產品改進，努力將這方面做得更好。

未來幾年，團購肯定會逐漸演變。從更根本上來講，我認為團購會促生一批新的本地服務企業，這是一個最大的變革——你最好的盟友從來不是原來勢力中的 強者，而是新條件成熟之後產生的新的本地企業。舉例來說，北京婚紗攝影集中在西單附近的一條街上，很多婚紗攝影其實是外景拍攝，當街鋪面只是吸引客流的成 本，因為大家都知道集中到哪裡去。可是美團上的攝影完全省掉了店面成本，他們完全通過美團獲取訂單，因為成本大幅下降所以品質不變的前提下價格可以低很 多，這種線上線下的結合是一個新的物種，對原來的婚紗就有很大的衝擊。

如何保持本心

對我而言，一件事情你如果能夠想清楚邊界會比較有幫助。首先，你要清楚認識到時間是有限的，生命是有限的。英語有時態的表示，「We are dying！」一個人每分每秒都在走向死亡，我們從出生開始就無可避免地「正在死去」。

當你認識到這一點時，你在有限的時間裡可以做一些事情，你會發現過程是無比重要的。如果你只關注結果的話，所有人生道路的最終結果都是死路一條，沒人能贏過死神。

因此，人和人的差別就是你走的是什麼路，和什麼人一起走，做過什麼事情，看過什麼風景。這樣的話在當下的環境，你的心態會稍微好一些。或者打另外一個比方：人生像一場遊戲，你知道遊戲的結局一定是失敗，所以在過程中玩得開心一點就好了，這樣反而你能夠相對鎮定些。

另一方面，看不同的時間維度，很多事情是有它客觀規律的。有的事情不是你方向不對、不是你走得不好，只是時間未到。像你種蘿蔔，種下去之後每天拔出來看它長大了沒有肯定是不行的，它就是需要埋在地裡經過一段成長期。

公司也是如此，每個業務模式需要消費者和商家接受，每個同事進來需要熟悉這些事情、找到對的狀態，這都需要時間，欲速則不達。

當然還有另外一個非常要緊的環節，那就是你要有足夠支撐的資本。創業失敗無非兩個原因，一是錢花完了，二是信心喪失了。信心可以通過各種心理建設和思考來建立，可是錢花完了也是非常直接的問題。

有錢、有基本判斷、瞭解規律、敬畏極限，這些做到之後，心態相對就會比別人好一些。

美團網創始人 王興│口述  夏勇峰│整理

開家好的零售店

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1745
一個蘋果店的員工在被問到「Apple Store到底好在哪兒」的時候說：「之前做過的所有零售都不叫零售，只有蘋果才是真正的零售店。」他在上海南京東路上班，之前還做過不少其他行業。他的說法當然過於絕對，但蘋果在零售業的表現確實遙遙領先。

　　美國零售行業分析公司RetailSails的統計數據顯示，去年一年Apple Store每平方英呎（約為0.09平方米）的年均銷售額位列全美160多家的零售店之最（不含餐飲業），這意味著大約兩個iPad的大小的面積每年為蘋 果貢獻了5626美元的銷售額。這個數字比全美零售店的平均水平高出了17倍，而且它還在不斷增長─截至今年4月，已經突破了6000美元。

　　儘管一家零售店的最核心指標是利潤，但單位面積銷售額作為一個強度指標，更能代錶店鋪的競爭力。按照RetailSails的說法，每平方英呎年均銷 售額達到300美元的商舖才能算「有名氣」。你可以在後頁看到上榜的都是哪些公司，而它們要做的第一件事，無一例外都是選址。

　　排名第二的Tiffany&Co.在零售店的選址上最為慎重：它只在最好的位置開少量的、大面積的店。法國零售設計師Hubert de Malherbe告訴《第一財經週刊》，這是Tiffany在美國品牌形象好的重要原因：「當你準備結婚，和你的未婚夫想要去買戒指的時候，你們會穿漂亮 的衣服開車或者坐火車到紐約第五大道，問雙方是否準備好了，然後走進Tiffany。這就是Tiffany帶給人們的感覺。」相比之下，卡地亞的開店策略 就要寬泛得多，你可以去珠寶店買戒指，當然你也可以去專櫃。

　　Apple Store沿用了這個思路。零售店開在最好的地方對高檔珠寶首飾來說不足為奇，而電子產品卻從未這麼做過。事實上，沒有人為電子產品想過體面的銷售方式。 百思買提供了試用和專業維修，但售貨環境和普通的零售店差別不大。從這個角度說，蘋果店不僅僅在大城市裡最繁華的商業中心地帶選址，它也徹底改變了零售店 的建築風格─它們總是大量運用玻璃，哪怕你只是匆匆路過，也能看見店裡陳列的各種商品和顧客往來的熱鬧景象。蘋果中國區的公關經理黃昱娜介紹，這樣的設計 能讓路過Apple Store的顧客產生一種融入感，吸引他們到店裡來逛一逛。

　　除此之外，每一家Apple Store的外觀設計和內部規劃都會和周圍的建築聯繫起來，「比如陸家嘴的Apple Store中間的玻璃圓柱和整個圓形的廣場的配合像是一氣呵成，而南京東路上的店舖則是一個寬而大的方形盒子，以配合整條街的建築風格。」黃昱娜告訴《第 一財經週刊》。

　　相比零售店的外觀，店內的燈光與陳列更直接地影響到了顧客的購買行為。和店舖外觀相似的是，Apple Store的店內設計非常開闊，沒有任何遮擋。特別明亮的燈光，讓人產生乾淨優雅的感覺。Malherbe看來，燈光是零售店設計中最重要的元素，燈光並 不需要多亮，而是要確保產品的亮度要比周圍沒有產品的地方亮4倍左右。對比在零售中是最重要的，人的眼睛會被對比所吸引。「就像攝影一樣，如果光不好，這 張照片一定很糟?糕。」

　　當然，一切的前提都是你出售好產品。但即便如此，正如Malherbe所說，有時候零售商總會忘記人們走進他的店舖是為了看到產品。「最基本的規則是 人類的行為習慣。零售最基本的原則就是回到動物、嬰兒的本性，就是想要觸摸東西，想要擁有東西。」他舉例說有些店舖錯誤地把收銀台放在入口處，這樣人們就 不會走很遠去逛店舖，他們往往拿了想要的東西就結賬；而如果一眼沒看到目標，或者不知道想要買什麼，他們根本都不會往裡走。

　　曾有顧問公司建議蘋果改用貨架陳列它們的產品，而如你所見，如今Apple Store依然只用原木色大桌子做陳列，上面商品一字排開，對不同商品的排列順序也有規律可循。當一個顧客站在店舖門口的時候，店裡的商品的品類相對他的 位置由近及遠，按照受歡迎的程度擺放。最熱門的商品，比如iPad和iPhone，總是陳列在靠近門口的地方。在過去的一年裡蘋果零售店的訪客達到了 2.98億人，而平均每個人來店裡逛一圈之後會消費47美元。自2011年6月起，iPad充當了商品說明書和展示板，無形中增多了用戶使用和體驗產品的 機會。

　　同樣上榜的零售商GameStop的開封陳列也是為了同樣的效果。不同於傳統的唱片店式陳列，GameStop把遊戲光盤全部拆封收在抽屜裡，包裝盒 則擺放在陳列架上。這樣一來顧客可以更直觀地看到商品的內部構造，購買之後店員會將光盤重新塑封。這種陳列方式節約了空間，還可以防盜。

　　蘋果在店舖的設計上費盡心機，但店裡的員工卻對賣東西並不怎麼上心。對於蘋果來說，開零售店並不只是為了賣產品給顧客那麼簡單。它營造了一整個和蘋果 有關的空間，你可以飯後來散步，可以來上網衝浪，甚至可以來跳個舞並拍下視頻傳上網─順便還幫Apple Store做一次營銷。比起賣東西，Apple Store花更多的心思塑造自己的品牌形象。

　　這裡的銷售人員都是固定年薪制，個人銷售額和薪水沒有任何關係，提供服務讓顧客高興是他們的最高宗旨。他們當中不少是蘋果的粉絲，精通蘋果的各種產 品，並樂於和你侃侃而談他的使用心得。他們沒有森嚴的職位等級分別，不需要恪守嚴格的規章制度，甚至沒有固定的工作範圍。每個人可以根據自己的興趣選擇工 作重點：做活動講解員、櫃檯收銀或是售賣配件等。但是不管自己的本職是什麼，店裡的員工都必須對顧客有求必應：就算是自己解決不了的問題，也要充當合格的 導引。而最近，蘋果又開設了新的自助購物渠道，iPhone用戶先使用免費的App Store應用訂購產品，當他們到達店內的時候，該應用的位置功能會在店員的iPod Touch上發出提醒─這應該是能讓大多數人感到神奇的服務。

　　每逢中西節假日，Apple Store都會有相應的主題活動，六一兒童節的iPad遊戲大賽，母親節用iPhoto為媽媽製作賀卡，聖誕節用Keynote演示聖誕旅遊指南。這些活 動把零售店變成了一個特殊的公共空間供人們娛樂，但又沒有失去其本身推廣蘋果產品體驗的功能，還能創造親切的社區感。

　　在這方面，加拿大運動服公司Lululemon就做得更徹底，看起來賣瑜珈服幾乎就是它的副業，各類配套服務才是正事。2008年Lululemon 在香港開了第一家叫做「陳列室」的零售店：只在每週三四五開門營業，其他的時間都用來開瑜珈班、健身研討會等等。而如此三天打漁四天曬網的營業方式反而讓 這家零售店充滿了新鮮感，因此很快獲得了粉絲。在美國曼哈頓的Bryant公園裡，Lululemon每週舉辦兩次免費的開放式瑜珈課程，每次大約有 400名女士參加。而比起店員的推銷，瑜珈班上老師穿著的瑜珈服更容易說服學員們選擇Lululemon。

　　與其他的零售店相比，Lululemon的零售陳列室每年的營業時間大大縮短，但每平方英呎的年均銷售額仍然排在第四位，約為1731美元。有意思的 是，這一成績可以被七浦路隨便一家服裝店輕鬆打破：一家不到20平方米（約合209平方英呎）的小店每平方英呎的銷售額大約合2200美元，放進這張榜單 裡看的話，可以排到第三名─當然，它沒有任何品牌可言。但這個看起來倉庫一樣的地方，人氣和品牌可不能小瞧。

　　你總得有一點不一樣的概念。Whole Foods Market是一間把有機食品賣成了生活方式的超市。就大眾商品而言，Whole Foods Market的商品比同類商品貴了許多，但它出售大量有機產品，因此擁有一批熱衷綠色食品、追求高質量生活的中產階級粉絲。這並非只針對出售商品的質量， 這群顧客願意為Whole Foods間接聲援當地的個體小農，支持有機農耕，這會讓他們感覺不僅僅在消費，而是在做慈善。

　　當然，蘋果已經成了一種宗教。消費研究公司WSL Strategic Retail總裁坎迪斯·科萊特（Candace Corlett）認為，除了每平方英呎年均銷售額之外，品牌知名度也是蘋果零售店成功的標誌之一。它營造出了其他零售店所沒有的社區感和愉悅感，在這一點 上也沒有其他零售店可以與之相媲美。「Apple信仰創新和改變。Apple Store不是零售店，人們是去那裡朝拜創新的。」Malherbe說道。

「從大局來看，這件事仍然是好的」 梁公偉登門求售晨星的兩個苦衷

2012-7-2  TWM

聯發科，一個纏鬥多年的死對頭，如今將變成了晨星的頂頭上司。一樁千億的購併案，結束了雙強競爭，開啟了全球ＩＣ設計產業的新版圖。回首過去的風風雨雨，梁公偉究竟打著甚麼算盤？這一切，要從一首歌開始說??。 撰文‧楊卓翰 「心愛的你甘也會諒解，阮會來離開是不得已。」十多年前，晨星董事長梁公偉在台積電的尾牙上高唱這首陳昇的〈鼓聲若響〉。那是梁公偉在台積電最後一次尾 牙，他原本的公司世大積體電路被台積電買下後，員工形容自己像是「二等公民」。從副總經理降為協理的梁公偉也遞出辭呈，唱完歌，他在二○○二年與世大員工 一同創立晨星，打出自己的一片天。 無奈，造化弄人，如今晨星的每一位員工，都將經歷梁公偉當時所面臨的不安與惶恐。就在晨星上市短短一年半後，梁公偉將公司賣給另一家大企業，也是最大的敵手｜｜聯發科。 晨星那股以小抗大的傲氣，一筆一一五○億元的公開收購，成交。 在晨星內部的購併案說明會上，幾位高層主管甚至難過的掉下眼淚。「上頭一直叫我們衝衝衝，結果卻私下把公司賣掉，直到最後一刻才跟我們說。」一位晨星的員工透露；而且，這樁交易還是創辦人梁公偉「求售」許久的結果。 「(出售晨星)當然會感傷，」梁公偉在電話上告訴《今周刊》。「但以大局來看，這件事仍然是好的。」在財報上，晨星是相當不錯的晶片設計公司。主力產品液 晶螢幕控制晶片，在全球市占率高達六○％，過去兩季每股純益都超越了聯發科。摩根大通預估晨星今年毛利率將達四二．六％，也優於預期。 「鐵四角」解散 梁難挑大局看上去很美，但骨子裡晨星「鬧空城」的情況，已經讓梁公偉不得不面對「形勢比人強」這樣的事實。 晨星過去最為人稱道的就是它的「鐵四角」領導團隊：德儀出身的總經理楊偉毅掌舵、研發副總史德立（Sterling Smith）、研發協理容天行，及負責對外溝通的董事長梁公偉四人。 靠著這批團隊各司其職，晨星屢創戰功，從名不見經傳的小公司，到一舉拿到電視龍頭大廠三星的訂單，打敗美商捷尼（Genesis）在電視晶片稱王；也因此曾登上未上市櫃公司股王，創下一股八一○元的輝煌紀錄。 然而曾經叱吒風雲的鐵四角，如今只剩梁公偉「獨撐大局」。楊偉毅、史德立與容天行三人都在上市前以私人理由辭去董事，當時即已引起市場關注；晨星靈魂人 物，出身廈門的楊偉毅因身體因素辭去總經理轉任特助；而史德立也辭去研發副總，回美國投身宗教與公益事業；容天行則以顧問之位退居幕後。 不過，梁公偉並不像楊偉毅專精於技術。他還曾開玩笑地說，自己是因為沒有設計過晶片的經驗，所以才被推選為董事長。在晨星過去的幾次尾牙上，梁公偉也自嘲「一年三六五天，只有尾牙這天我說了算！」晨星的員工回憶說道。 雙子座的梁公偉過去在世大擔任發言人，本身擅長業務，私底下活潑、愛唱歌，喜歡與人交流；原本料想研發與設計都可交給能手楊偉毅，沒想到最後自己卻得親上 火線。也難怪今年以來，業界就已傳出梁公偉有意向包括聯發科等大廠討論出售事宜。據媒體報導，早在○七年他就找過蔡明介，但當時聯發科因產品線重複過多而 作罷。 ○七年，晨星股價接近八百元的天價，比聯發科還要高出二百元。一○年晨星上市時的承銷價是三一○元，但至上周購併案記者會當天，晨星每股一八二元，已經比聯發科低了一百元。 ３Ｇ產品落後聯發科一年 晨星無法再複製傳奇，問題就出在手機晶片的研發。雖然在電視晶片ＳＯＣ有著壓倒性的市占率，但晨星的手機晶片卻一直苦於無法突破；面對高階手機市占率急速擴張，晨星擅長的第二代行動通訊（２Ｇ）手機晶片，最大的市場只剩中國山寨手機。 而在中國山寨市場，除了大哥聯發科以及二哥展訊外，晨星還得面對後進對手ＲＤＡ的大幅殺價競爭。「ＲＤＡ毛利率三○％以下都還可以活，晨星在２Ｇ手機晶片這一塊幾乎無利可圖。」晨星下游供應商說著。 不只如此，晨星今年的３Ｇ手機晶片下半年才能量產，產品線落後聯發科及展訊，背後又有ＲＤＡ急起直追，梁公偉「進退維谷」，形勢比人強，讓他不得不思考晨星的未來。 另外，在晨星的老本行，電視晶片也即將面臨蘋果（Apple）智慧電視及國際大廠的夾擊；與聯發科這樁婚事，在梁公偉心中似乎已經沒有太多的選擇。而合併 後，一方面聯發科可從殺價競爭中解套，同時也合了梁公偉求售的意願，的確是合理、聰明的雙贏作法，外資及投資人都給予熱情的肯定。 然而在市場歡聲鼓舞中，晨星的員工卻為未來默默擔憂。前年才爆出一百多人離職潮的晨星，如今又有多少人，會像梁公偉當時一樣遞出辭呈？沒有人知道。「我們都會在，研發團隊不會走。未來晨星會在聯發科裡取得重要的地位。」電話上，梁公偉如此打包票。 接下來晨星與聯發科的內部整合，不只是當事人關心，整個半導體界也都目不轉睛，因為「新聯發科」光是在電視晶片市占率就有七成。梁公偉今年在尾牙上會唱甚麼歌？這次，觀眾們都正在等著。

美髮連鎖是好的投資對象嗎？ Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/22239122
星期天去理髮，那個髮型師小哥初中畢業就開始做美發行業了，大概入行4、5年，挺能聊，多問了幾句這家美發店的經營情況，大家來看看這麼一家美發連鎖值不值得投資？

概況：目前在北京大概有30個直營連鎖店，收費中低端（男士普通剪髮20-30）。我去的這家在地鐵口，新開半年左右，目測面積大概80-100平米，髮型師10位，助理8位（髮型師小哥說助理不夠用，但是招不來人）。

初始投資：這樣規模的美發店，包括裝修以及各種設備，理髮師小哥說他們的初始投資大概50萬人民幣左右。

營業額：這個點每天的營業額大概6000人民幣左右，每月的營業指標是18萬人民幣（基本能完成），店租5萬人民幣。

成本：主要是員工薪水+店租

1、員工薪水：沒 好意思直接問髮型師小哥的工資收入，洗頭的時候問了下助理，說髮型師做的好的一個月能有1萬多，我們平均6000來算，這個店10個髮型師一個月就是6 萬；8個髮型師助理（其實就是類似學徒，幫忙洗頭、吹頭髮之類，一般要在店裡至少學一年以上才有可能成為髮型師，平時要靠自己勤快學，可以利用閒暇時間去 總部培訓）不夠用，想再招，我們按照10個髮型助理平均每月2000來算，髮型師助理的月開支是2萬；每個店配店長一位，按照薪水1萬計算。

以上三塊（髮型師薪水+髮型師助理薪水+店長薪水）合計每月約9萬。

此外，店裡給員工提供午飯和晚飯，按照20個人平均每餐15元計算，每個月開支1.8萬。

這樣每個月員工開支大概得10.8萬。

2、店租：每個月5萬

3、各種原料費以及水電費：按照每個月1萬計算

算算盈利情況：該髮型店單月營業額18萬人民幣，成本為1+2+3=16.8萬，按照息稅折舊攤銷前利潤為1.2萬人民幣，利潤率為6.67%。

年營業額為216萬人民幣，息稅折舊攤銷前利潤14.4萬人民幣，50萬的初始投資要3年半左右才能收回來。

按照這個美發連鎖30個店來計算，這個公司年營業額6480萬人民幣，息稅折舊攤銷前利潤432萬人民幣（未扣除總部的行政管理費用、公司市場營銷費用等），EBITA大概6.67%，再扣掉稅收、折舊，該公司的淨利潤率大概只有1-3%左右。

未來可能的增長策略：一是靠開更多的店，髮型師小哥說今年他們公司在北京還會再開2-3家店（人才瓶頸很嚴重）；二是提供收費更高的服務（有難度）；三是服務提價（有難度）。

競爭力在哪裡：美發行業市場需求是足夠大，而且是剛性的終身需求，但是極其分散，而且美發這個行業標準化困難（拿人才培養來說，從助理到美發師，至少要1年以上），要樹立起品牌也很難。

投資美發連鎖是筆好生意嗎？大概這麼算下來以後，感覺投資這麼個美發連鎖還是比較苦逼的（當然這裡或許有不少誤差，比如這個店只開了半年多，成熟店或許規模和盈利都會更好些）。

全球最大的美發連鎖Regis情況如何？

目前國內暫時沒有上市的美發連鎖，相信以後會有，記得之前@放眼觀美股 做過一起全球最大的美發連鎖集團$Regis(RGS)$ http://xueqiu.com/2696872737/21807276，這個公司目前狀況不是很好。

截止2011年6月30日，Regis在全球範圍內共擁有7883家美發沙龍自營店,1936家特許加盟店，96家修發中心，2786家參股美發沙龍，2009-2012財年的營收分別為24.29億、23.58億、23、25億美元、22.73億美元。

Regis 的營收來源，對於自營美發沙龍店來說，其營收來源主要靠出售服務（包括剪髮、髮型設計、染髮和燙髮等）和專業護髮產品，這塊業務為該公司主要營收來 源，2011財年服務營收佔比達76%，毛利率42.5%；產品營收佔比22%，毛利率52.5%。對於加盟店來說，Regis的主要收入來源於收取的初 始加盟費和特權使用費，目前這塊營收佔比較小，只有2%。

近年營收失去增長並處於虧損狀態：Regis 近幾年營收一直在下滑，失去增長勢頭，而且盈利狀況不佳，處於虧損狀態。拿2012年的數據來看，該財年該公司營收22.73億美元，相比去年下滑 2.2%，總運營開支高達23.41億美元，運營虧損6731萬美元。由於增長欠佳且連年虧損，Regis近年股價低迷，目前股價19美元，總市值近10 億美元左右。
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巔峰時期的Regis：Regis 的股價巔峰期出現在2004年-2006年，那幾年這家美發連鎖集團市值近30億美元，2004-2006年營收分別為19.23億、21.94億、 24.3億美元，淨利潤分別為1.04億、6463萬、1.09億美元，淨利潤率分別為5%、2.9%、4.4%。

2012-12-25 好的投資對象往往源於生活 Max 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201017v4u.html



   這又是一個最近讀到的一個小故事，借此與大家分享一下。

  （楷體為《巴菲特選股選時精講》的書中原文）

 

   作為王牌基金經理，彼得-林奇的工作十分繁忙，但他總能抽出時間來照顧家人。不過即使他陪在家人身邊時，也會一直在想著投資的事情。

   有一年聖誕節前，彼得-林奇帶著妻子和幾個女兒去購物中心大採購。彼得-林奇對待家人不像巴菲特那麼吝嗇，卡羅琳和女兒們可以開心購物，毫無顧忌地刷卡消費。不過，致力於創造財富的林奇此行另有所圖。他在傳記中說：「其實對我而言，更大程度上是專門進行上市公司調研。我的目的是想讓她們帶我去她們最喜歡的專賣店。根據以往的經驗，這表明這家專賣店所屬的上市公司業務非常好，是一個絕對可靠的買入信號。」

  當別的投資人正襟危坐確定投資策略上的時候，彼得-林奇在和家人逛街時挖掘出了「大牛股」。

   L'eggs是卡羅琳非常喜歡的襪子品牌。這家公司的產品大受歡迎，業績自然搶眼。Body Shop則是女兒們一到商場就衝進去購買護膚品的專賣店。而事實證明這家提倡「健康」而非「美麗」的公司成長性更好。

  就一種投資策略而言，彼得-林奇認為，到購物中心多逛逛，遠遠勝過相信證券公司的投資建議。

   藝術源於生活，投資也不外如是。自己通過親身體驗得來的信息不僅可靠而且全面。股票經紀人都會說自己的建議會對投資者大有裨益，但這無異於去問理髮師你是不是該理個發了。幽默一點來說，如果你是個光頭，理髮師可能也會說來店裡洗洗頭對光頭的頭皮也有很好的滋養作用。

周雪峰：如何找到一個好的CFO

http://www.chuangyejia.com/archives/25777.html

來源：創業家

文/周雪峰

縱使存在諸多弊端，也無妨中國IPO審核體制全球最嚴的地位。對於尋求登陸滬深兩市的企業，特別是諸多中小企業而言，上市不亞於鳳凰涅槃。

IPO自2009年重啟以來，發審委上會審核企業近1200家，被否企業200多家，其中因財務問題被否的佔5成以上。稱職的財務總監可以幫助企業解決財務問題，有效縮短IPO進程。不稱職的財務總監可能大大延緩IPO進程，甚至導致IPO功敗垂成。

某設備製造企業經營狀況良好、發展勢頭迅猛，屬於行業排頭兵。2007年聘請券商等中介機構籌備上市，目標是一至兩年完成掛牌。但直到2011年末才遞交申報材料，目前仍在排隊等候。最主要原因就是企業老闆原先極不重視財務工作，財務負責人屬於創業元老，深受老闆信任但無財務背景，主要職責是幫助老闆看錢袋子，財務核算一團糟。該負責人又固守以往的經驗與工作習慣，不學習新知識，不重視中介機構建議，不完整落實商定的財務整改事項。當老闆意識到財務負責人不勝任時，美好時光已悄悄溜走，而且投鼠忌器，不敢輕易撤換，只好當成菩薩供起來。

眾所周知，上市審核內容可以提煉成兩個要點：業績與規範。業績：過往業績是否真實，是否具備持續贏利能力;規範：申報期內是否規範運作，是否建立保障未來規範運作的機制。業績體現在財務數據，而規範運作很大一部分指企業是否建立與財務報告相關的內部控制。財務部分材料佔所有申報材料的比重往往超過60%。因此，財務事項是企業能否通過上市審核的關鍵所在。

動輒數載的上市過程中，萬般的痛苦、糾結和不解一直伴隨企業領導者。減輕痛苦、縮短過程的良方之一，就是為企業尋覓到稱職的財務總監。那麼IPO企業應該如何選擇財務總監呢?首先要搞清楚IPO階段財務總監主要的工作任務。

規範企業的財務運作往往是財務總監的首要任務。IPO企業以中小民營企業為主體，民營企業大多經歷一段野蠻成長階段。在這過程中，普遍存在不足額繳稅、內控不健全、會計核算不合規等問題。證監會偏偏特別關注IPO企業規範運作的情況。規範包含兩個命題：整改，規範過去的問題;立規，確保未來運作合規。

財務總監需要對不規範運作有清醒認識。某材料生產企業擬在下個月上報申報材料，保薦代表人發現該企業與關聯企業簽訂大額銷售合同並發生大額資金往來，但並無實際銷售業務。追問才知，這是為了配合關聯企業向銀行貸款簽訂的虛假合同，銀行根據合同放款給材料生產企業，該企業再將資金轉給關聯企業。此事由財務總監一手操辦，聲稱是銀行建議，不可能不規範呀，都是兄弟企業，幫個小忙有何不可。保薦代表人聽聞，差點暈厥當場。

財務總監面臨的主要困境有：觀念碰撞，如何引導企業高管，特別是實際控制人轉變舊有觀念，認識規範運作的重要性，克服原有的不良運作習慣;方案設計，如何設計最佳方案以降低規範帶來的效率下降、成本上升等負面影響。

組織好財務核算。IPO企業財務數據需要接受嚴格審核、公眾圍觀。隨著招股說明書預披露時點的前移，企業財務信息會受到更多審視，監管機構、媒體、競爭對手都會用放大鏡去仔細審查。所以，財務數據不容有誤，財務數據之間、財務數據與非財務數據之間的勾稽關係需要符合邏輯。財務報告編制時限通常較短，這對IPO企業的財務核算基礎提出很高的質量要求。這應是財務總監始終關注的重點，也是體現其專業技能的所在。

自啟動上市至掛牌成功，少則一兩年，多則四五年，甚至更久。在這漫長過程中，財務人員可能是企業最辛苦的一群人，他們的工作能力及表現直接影響上市申報的質量與進度。財務總監不可能包打天下，必須知人任賢，組建能打硬仗的財務團隊，並保持財務團隊的相對穩定，以保證財務核算水準。

做好利潤規劃，關注財務風險。對於IPO企業，100萬的利潤變動可能意味著數千萬元募集資金的增減。財務總監應有預判，通過合規的安排，使企業利益最大化。財務風險方面，合理安排現金流量，特別關注募投項目新增的財務風險，有些募投項目耗資較大，申報前可能已經開始建設，此時應規劃好募投建設資金的備用來源，要設想上市不成或上市審核時間過長帶來的資金壓力，不要把所有希望寄託於上市成功，要給企業留有餘地。

IPO期間，財務總監還會承擔眾多協調與溝通工作。財務總監要耗費大量精力配合券商、會計師事務所等中介機構的工作，組織財務人員和協調其他部門滿足中介機構對財務資料、信息的要求。同時，評估中介機構建議的適當性。中介機構熟諳資本市場遊戲規則，企業需要尊重其專業建議，但並不代表全盤採納。中介機構人員水平存在高低、也有自身利益訴求，可能導致其提出的建議出現偏差，不符合企業最大利益，甚至嚴重影響IPO進程。此外，企業需要取得政府部門配合與支持，也會受到監管機構、媒體、社會公眾的質詢。財務總監有時候需要出面答疑解惑，更可能上會直面發審委的聆訊。

要完成上述工作任務，一位上佳的財務總監人選應該具備以下的基本能力及性格特質。

懂專業—具備足夠的財務背景和專業經驗，有過相對系統財務知識的學習，同時有較長時間(至少5年)的工作歷練。

善溝通—能夠與企業內部、外部相關人士有效交流，將財務專業知識和信息清楚明白和通俗易懂地表達出來。

會學習—不固守舊有經驗，善於適應變化的環境。財稅法規更新比較頻繁，而上市所適用的財稅法規一定是最新的，比如股權激勵、業務合併的會計處理等。有一家由事業單位改制的IPO企業，財務負責人20世紀80年代大學畢業後一直在該企業工作，工作思路、專業經驗停留在事業單位時期。但他覺得自己財務工作快30年，「門兒清」，而且事業單位悠閒日子過慣了，沉浸在觥籌交錯的應酬中，根本沒有學習意識，他就不適合擔任IPO企業的財務總監。

肯變通—不固執，靈活、合理運用知識和規則達到目標。部分會計師事務所出身的人員過於強調規則，不肯妥協，缺乏變通的能力與經驗。

能落實—執行力強，親力親為，可以領導下屬高效高質地完成工作任務。中小企業的財務總監不能自視為「中央領導」，只提原則、要求，只動口不動手是萬萬不行的。

身體好—加班加點是IPO企業的常事，沒有健康的體魄會誤事害己。

企業可從三個方面去尋找財務總監。首選方案是內部挖潛，在企業現有財務管理人員中選擇。好處是：相互熟悉，節省磨合週期;現有人員通常對待遇不會有過高期望，不破壞企業已有薪酬體系;忠誠度相對較高，穩定性好。當企業內部有可能人選，選擇標準可適當降低。此外，可從會計師事務所等中介機構中選擇。中介機構人員熟悉資本市場遊戲規則，通常具備相當的專業技能，足夠應付上市要求，如果有IPO項目經驗是理想人選。不過企業實務經驗可能相對缺乏，需要一段時間磨合。還可從其他企業招聘，特別是具備成功上市經驗的財務負責人，但此類人員要價一般很高。

IPO企業對候選人需要進行背景調查，特別要關注候選者過往經歷是否會對IPO產生負面影響，比如任職經歷是否出過問題，是否有刑事案底，在證監會等監管機構是否有不良記錄等。

總之，IPO企業要在明確主要需求、確定標準的基礎上，綜合考慮企業各方面特點，尤其是業務特點和企業管理層風格，審慎選擇適合自身要求的財務總監。

【產品觀】好的產品關注功能，優秀的產品關注情感

http://www.iheima.com/archives/44689.html

什麼樣的管理層是好的管理層？ 向洋二號

http://xueqiu.com/1598500957/24600295
先說我自己的經驗總結：一，有能力；二，有人品。
具體的方式如：
1， 分紅制度合理；
2， 高管是否持股；
3， 股權激勵方案合理（行權期短；與工資不成比例；行權業績目標低；獎勵股份與業績不匹配要不得）
4， 言行一致不放空炮；
5， 工作狂熱，隨時處於可處理公司事務狀態等等。
具體就不展開說了。主要分享德魯克的觀點：管理層最好是一個團隊，而不是一人當家。可以有表面的職位高低差異，但實際團隊內部是平等的。一個標誌就是頂層的幾位人士工資水平差不多。
附原文吧：（在這之前，他論述了一人當家的壞處）查看原圖
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    巴菲特也有相關的的言論論述一人當家的危險：任何一個崇拜領導者的組織，不管有多離譜，他的追隨者永遠可以找到可以支持其理論的投資評估分析報告。

    然後我用我關注的一二十隻股票驗證了一下：大體符合這個工資標準：最頂端的4、5個人工資水平相差無幾；副總經理的薪水是總經理的75%-90%。不管是國企、私企，大企小企，像瀘州老窖、沃森生物...才發現一家例外：格林美（現在企業歷史還短，企業早期）。而印象中老大強勢的，就不太符合這個工資標準，例如格力電器、美的電器、萬科。
    當然，這個工資標準只說明管理層是團隊模式概率大於是一人當家模式。而團隊模式也不一定任何情況下都比一人當家模式效果更好。
    問題：符合工資標準的企業中團隊模式/一人當家模式的比例？
              優秀企業中有多少比例的企業符合這個工資標準？
              符合這個工資標準的企業中，有多少比例企業可稱得上優秀企業？
             不符合這個工資標準的企業中，優秀/一般/差等企業比例？
             有哪位神人做個統計就好了
如果您看見這篇文章還算感興趣的話，還請指教。嗯，最重要的是留下您認為優秀的企業中，哪些是團隊模式/一人當家模式，哪些符合這個工資標準