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台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：「技術重要？管理重要？」對於高科技公司的競爭重點就是技術，因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先，但技術要領先對手代價高昂，以半導體產業為例， 英特爾前總裁摩爾（Gordon Moore）在一九八八年曾對我說，在半導體產業，要領先對手六個月到一年，代價至少十億美元；其次，技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式（編按：直 接切入下一世代科技）超越，舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說：只有技術的公司，總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手，必須在各方面管理表現優異。

宸鴻是一個以技術為主的公司，你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁，有雄 厚科技背景，怎麼看這個兩難議題？

宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明（以下簡稱孫）：我們是科技公司，技術與管理可說同等重要，但最後相對來 說，管理還是略比技術重要，重要性五十一比四十九。

我們拿（宸鴻發展的）幾個階段來看：創業期，先要有一個突破性技術，不然公司成立基礎在 哪裡呢；再來，進入成長期， 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始，管理就要進來，因如果你擁有技術，良率卻非常低，成本非常高，就會成為不能用的商品。開始是一○○％的技術，慢慢 的，管理就會比技術重要。

任何技術都有時節性，商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術，電信廠商（當時）都用它的技術， 所以它一定會替廠商想， 「你回收期是幾年？十年？ 」然後問，「下一世代技術是什麼？」一定是數位，但是（技術）要選GSM還是CDMA？「當然應該是CDMA，技術上比GSM要好。」

靠管 理可彌補技術鴻溝？

這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞（Nokia）、易利信 （Ericsson），還有一個西門子（Siemens），歐洲市場沒有美國那麼大，講出口導向，所以它就「鄉村包圍城市」，最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多，像（錄影帶規格）VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod，都是技術輸給管理的例子。

如果你 是技術導向，而非客戶導向的公司，那可能會完全被綁在技術上，但如果用管理角度，持續不斷找到客戶需要的技術，盲點也許會小一點。

湯：宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎？成長這麼快，哪有時間建立制度？

孫：我也許有好運氣的地方。（○七年）一月進去，兩個團隊一個營運一個研發，營 運六月才開始正式，所以我有時間準備，可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好，如果有問題， 大家會問，「資料顯示什麼？」而不會說，「我覺得……，因我做三年，所以我對。」

湯：哈哈哈……，因為我官比你大，所以要聽我的。

孫： 這種情況就會比較少。對科技公司來講，良率好就是好，不好就是不好；有問題就要追出真正根源。最怕是說，常看到企業頭痛醫頭，這個問題就這樣弄……，好像 就過了，但其實問題本質沒看到。

流程（管理），事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process（六個標準差管理：標準差越高，每百萬次的失誤越趨近於零，這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度），它會使得我們保持謙卑， 讓我們「對事不對人」，找問題根源時靠數字說話；而當我或我的團隊必須下決定時，可以得到需要事實與資訊，在充分被告知下做好決定。

戰情中 心（宸鴻資訊管理平台：每天處理九千萬筆資訊，每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊，甚至零組件的走向都能即時追蹤）也是，資料它不會講話，這個小時 是九○％，下一個小時八四％，為什麼不能持續？為什麼明天又回來？中間可能有營運 、機器維護的問題，不管怎樣，評估都有依據。其次，有什麼狀況發生，下個小時絕不能繼續，要不然，問題會每小時累積，每天累積，等到結帳那時才知道。

至 於我針對誰？我不是，也不在乎，完全針對這個數字。

還有一塊最近引進的制度，就是new product introduction（新產品導入平台）。我們有很多新客戶，或者老客戶要出新產品，產品發展每個階段都有criteria（標準）必須一個個完成， 絕不直接跳到量產。如果你下一個（產品）進不去，業務就會急，「還不快量產？」生產可能會說，「不行，還沒有完全！」技術說，「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此， 一定會有衝突。但沒有衝突，絕對沒有進步。有了新產品開發流程，客戶會信任你，雖然價格高，還是會用你的產品。

重 流程可能易犧牲創新？

湯：管理上強調流程管理是兩面刃，一是數字看不到的地方管不到，其次是不易同時維持創新。

孫：我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快，但沒有一個流程，一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行，本來要打一個樣，結果變成要三種樣，一直去研究到底 是什麼問題，卻找不到原因。

更重要是準確性，照流程走可以避免以後走上冤枉路，不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例，它開發完還要量產 ，下面要放時間給其他人，前面的東西越散，後面的時間越要妥協，到某個程度就沒有報酬率可言了。

湯：談到這，我們可理解，宸鴻快速成長， 外來人員也多，靠管理讓員工一進來就被同化，即使高速成長，還是讓組織維繫高效能營運；只是我仍不能理解，管理流程、客戶導向，這些台灣公司應都重視，也 做得很厲害，到底宸鴻的差異在於？

孫：我覺得……，我們是好幾個管理系統高度整合，然後又強調中間的速度。例如，流程全變成客戶的概念，以 前是如果這裡延誤了，後面流程也就會跟著一直延誤，但我這裡不是，一有損失多少，後面就是要贏回來，我要的都是解決方案，而不是講一大堆理由。

湯： 那你這個大老闆會不會伸手到細節上？

孫：需要的時候會。

湯：有問題就會跳下去了？

孫：我不見得要下去解決問 題，但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時，電話就找到我了。

湯：注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終，過度重視流程會不會造成只見樹不見林？

孫：我喜歡照相，養成的習慣是有時將鏡頭拉遠，有時將鏡頭拉近，鏡頭拉得遠，就不會見樹不見林。

管 理精華

過去台灣從事代工的高科技業者，泰半不夠重視專利技術，更有忽略管理傾向，用高股利分紅驅動組織效能，而非建立制度。與這些業者相 較，宸鴻有幾個特點：第一、雖在技術取得領先，但同時重視管理價值，用制度來建立科技業最需要的速度與執行力；第二、建立制度才可Scalable（將規 模快速擴大)，近四年宸鴻營收成長超過十倍，員工從數百人成長到四萬餘人，即使快速成長，也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤，並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例，看得出科技公司要成功，技術是充分條件，管理是必要條件。

【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學

說明：宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠，然而，它的競爭力並不只奠基於技術，宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程，從製造提升良率、增加 客戶數與市占率，推升營運表現。

良率達9成　　　宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高，因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。

產 能擴增不超過客戶需求10％記取代工業者競擴產能，結果陷入競爭紅海，宸鴻有紀律擴張產能，產能擴增不超過客戶需求10％以上。

假設，你是一個繼承上億家產的富家子弟，你會輕輕鬆鬆接下獲利穩定的現成家業，從此過著幸福快樂的日子？還是寧願甘冒艱險，開創自己的事業版圖？今年四十五歲的達依光學董事長王允城的創業歷程，就著著實實地顛覆了一般人對「富二代」的想像！

撰文‧林麗娟、李建興

周六清晨，是一般上班族的休假日。達依光學董事長王允城望著還在熟睡中的妻子和小孩，撐起了仍睡眼惺忪的眼皮，用最快的時間迅速整裝。他不是要趕著參加高爾夫聚會，而是驅車前往位於台中工業區的生產基地。

工廠裡「喀鏘、喀鏘」的機器正不停地運作著，王允城穿梭現場，端詳著生產線上川流不息的成品。他拿著美國國防部委託生產的軍用變色鏡，自信十足地向前來造訪的客戶侃侃論起。

「你知道嗎？美國野戰部隊打叢林戰時，一下要躲在伸手不見五指的隧道和涵洞，一下又得暴露在溫度三、四十度的崖壁上，可能下一秒又下起傾盆大雨，沒有這個能適應各種天候瞬間變色的護目鏡，恐怕是打不了勝仗的喲！而這可都是道道地地的ＭＩＴ。」談起了自家研發的產品，連趾高氣昂的美軍都願意捨近求遠來台下單，王允城的臉上瞬間泛起了富足的笑容。

不靠洋和尚

以台灣技術拿下全球第六

「富足，對王董來說，不單是個精神上的象徵，更是實質的寫照。」同為台中企業家，台中磐石會創始人謝平上有感而發地說。

畢竟，在關鍵技術全掌握在歐、美、日大廠的矯正鏡片產業裡，成立僅僅十六年的達依，居然在沒有任何海外團隊奧援下，憑著台灣研發技術而成為國內第一家純本土技術的ＰＣ（Polycarbonate，聚碳酸酯）光學鏡片製造商，如今更已躋身為全球量產規模第六的世界級大廠。

論營業額，每年生產六五○萬片、年營收逾二億元的達依，在台灣僅次於寶利徠，排名第二，但論研發能力，其近年開發的第三代光致變色鏡片及濾藍光鍍膜鏡片，技術卻獨步全台，就連世界排名前幾大的百年國際大廠都紛紛前來取經、下單，甚至深受頂級人士喜愛的哈雷機車車隊官方指定配備的護目鏡，亦出自於達依之手。

草創期：門外漢獨守工廠

土法學研發，突破量產門檻細數這一樁樁的豐功偉業，許多人都不免揣測，王允城要不是光學科班出身，就是家業裡有強大的科技背景，但殊不知，達依這個「鏡片王國」的崛起，竟是「無心插柳」！

事實上，王允城的父親王利夫是興亞水泥製品的創辦人，專門製造水泥瓦、蜂窩管、地磚等營造業用品，家業之大堪稱為苗栗苑裡第一世家。一九九六年王利夫辭世，王允城雖然繼承了大筆家產，但卻不想蕭規曹隨。企圖心十足的他和家族商議後，決定由大哥王允豐主掌家業，而他自己另創事業。

適巧王允豐一位在工研院服務的友人正帶著團隊開發「非球面鏡片模仁」技術，前來王家尋找金錢奧援。由於這項技術一旦成功後，可充分應用在新一代矯正眼鏡ＰＣ材質鏡片，而且當時美國已明令規定十三歲以下兒童應配戴ＰＣ鏡片以策安全，使得ＰＣ鏡片商機可期，這讓一心想創業的王允城十分心動，因而在一九九七年毅然決然砸下六百萬元，成了這項專案的金主。

一九九八年，工研院順利地將技術開發出爐，喜出望外的王允城更在隔年加碼五千萬元成立工廠。但他萬萬沒想到，挑戰才正開始。

在技術上，達依能成功地藉由塑膠射出成型的方式製造ＰＣ鏡片，但要進入量產，鏡片經過表面處理不是碎裂，就是變形，良率幾近為零，這使得砸下重金的達依，整整停工了好幾個月。雪上加霜的是，眼見產品上市遙遙無期，多位投資股東竟紛紛停損，要求退資，最後僅剩王允城獨守空城。

「當時所有人冷眼旁觀，要看這位啣著金湯匙出生，對科技一竅不通的留學英國碩士還能撐多久？甚至還有人勸他乾脆乖乖地回家當少爺，免得把家產敗光！」一位熟識王允城的友人透露了這段歷史。

儘管當初的投資，對於家大業大的王家而言，真的只是九牛一毛，但面對眾人的唱衰，王允城就是不服氣，他告訴自己：「就算我不是『白手』，但也要證明我能『起家』！」於是，這個門外漢效法句踐臥薪嘗膽的精神，將所有日用品都搬進工廠裡，足足好幾個月睡在生產基地，不是翻著洋洋灑灑的專業書籍，就是不厭其煩地將所有的模具和機器一一拆解，土法煉鋼地學習鏡片製造的技術，試圖尋得量產的「解方」。

「有一次，我試著要重新設定機器，向工廠技術人員要密碼，沒想到這個專員竟直白地說：『老闆，你會弄壞這上千萬元的設備！』硬是不願把密碼交到我手上。」王允城說，在外界看衰、員工不信任的狀況下，他就是堅持這種不放棄的精神下，居然在幾個月後意外地找到了解決程式，提高了良率。

成長期：接小單穩住陣腳

打開口碑，國際大單湧入突破了量產的瓶頸後，王允城立刻馬不停蹄地帶著產品遠赴紐約、拉斯維加斯、米蘭和香港等世界各大光學展參展，開拓客源。

但由於當時全球業界沒人認為台灣人有能力生產出這麼高技術門檻的產品，因此王允城走遍各大展場足足吃了將近一年多的閉門羹，到了二○○○年才勉強接到來自巴西小廠的一張五千片訂單，而且售價還被砍半。

由於飽受波折，讓王允城一度很沮喪，然而此時，他的岳父喬山董事長羅崑泉卻拍拍他的肩膀安慰說：「別因為單少、客戶小而不接，許多大企業的實力都是由小單累積而來的！」這席話給了王允城一記當頭棒喝，他立即接下了這位巴西買主的訂單，而在陸陸續續的出貨經驗中，讓達依的量產技術更形穩定，巴西客戶不但連連續單，也使達依在國際市場逐漸打開了口碑。

緊接著包括來自歐洲、日本的鏡片龍頭廠都紛紛前來下單，達依也因而以每年倍數成長的接單速度，穩住營運陣腳，如今全球有七十多家的鏡片品牌都由達依代工，甚至世界前五大眼鏡公司裡就有四家是達依的主顧。

高峰期：力求技術突破

永不放棄，視為生存戰力擺脫了「無單」的厄運後，王允城並不以此為滿，他暗暗警惕，「今天我們能取代其他廠商拿到單，人家就可能在明天又超越我們，永續經營的不二法門就是比別人早一步超越自己！」於是在一路接單生產之際，王允城念茲在茲地想著如何在技術上求突破。

有一次他到日本看展時，當時日本流行有度數且能防霧的泳鏡，但防霧功能多半運用在最主流的玻璃或樹脂鏡片上。

當下王允城突然靈光一閃：「如果防霧的功能可引用到質輕、耐衝擊又能抗紫外線的ＰＣ鏡片上，那可說是打遍天下無敵手了！」於是一回國，他立即著手鑽研ＰＣ鏡片的防霧技術。

由於鏡片材質不同，一開始運用在樹脂、玻璃的傳統防霧鍍膜技術並無法完全複製在塑膠上，在歷經數次修正、開發後，才找出以奈米鍍膜方法成功開發的ＰＣ防霧鏡片。

另外，有鑑於電腦、手機螢幕和室內ＬＥＤ燈都充斥著高能量的藍光，長期接觸後易導致眼睛黃斑部病變或其他眼疾，而一般鏡片對藍光完全無法阻隔，因此達依也開發出可以過濾藍光的鍍膜鏡片。

達依特殊鏡片一一問世後，引起國際各大鏡片品牌廠商的注意，紛紛前來下單採購。甚至連以尖端科技先行者自居的美國軍方，一聽到達依有一套先進的製片技術，能解決野戰部隊執勤時，傳統鏡片無法因應瞬息萬變的光線、氣候而快速變色、防霧的技術盲點，還親自派員來台一探究竟，進而立即進行認證、採購。

如今王允城忙著找地要蓋第三座廠房，他感慨地說：「我這外行人做內行事，終於走到了這一步，無論是人生或企業，打死不放棄的精神就是生存進化的動力！」

王允城

出生：1968年

現職：達依光學科技董事長兼總經理學歷：東海大學國貿系畢業、英國倫敦南堤大學國際企業碩士家庭：已婚，育有一子一女

達依光學

成立時間：1997年

負責人：王允城

資本額：9600萬元

主要業務：

PC安全鏡片、PC偏光鏡片、PC漸進多焦成品片、全系列 Sunbalance PC變色鏡片、防油漬超潔淨奈米鍍膜鏡片；PC材質極速變色鏡片獲頒經濟部第15屆中小企業創新研究獎