這是一個百年品牌香奈兒（Chanel）的創新秘密。

香奈兒，一九三○年代，首創男裝女穿，讓女人開始穿起褲裝。一九七一年，創辦人香奈兒（Gabrielle Bonheur Chanel）死後，這個她一手建立的品牌，一度被認為是「快死的女人」，直到卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）擔任香奈兒創意總監後，改變局勢，重新給予香奈兒活力，連當時的流行指標瑪丹娜（Madonna）也成為追隨者。

在拉格斐帶領下，香奈兒一年有六場大型時裝秀、兩千件新品，二○一○年起，香奈兒陸續在蔚藍海岸和阿爾卑斯山腳的小鎮，設立為期數個月的「臨時概念店」，今年六月，巡迴到台北松山菸廠的攝影展，是由一百一十三位名人，詮釋經典黑色小外套的一百多種可能。

相較蘋果（Apple）一年一次世界開發者大會，產品一年升級一次，時尚產業比起科技業，對創意的需求更大。

如何傳達創意：無止境溝通，讓想法實現

幫助拉格斐把創意透過時裝秀、行銷和展覽活動傳達出去的，是香奈兒全球時尚事業總裁帕洛夫斯基（Bruno Pavlovsky）。他接受《商業周刊》專訪時指出，要讓創新源源不絕的關鍵，就是絕不眷戀過去，「時裝秀結束的五分鐘後，開始忘掉成功，」他說。

這正是拉格斐貫穿香奈兒的創新秘訣，他曾說：「若你留戀過去，隨便你，但那不是我的心性，我痛恨它！倘若過去那麼美好，那放棄現在算了。」

至於執行創新的秘訣，帕洛夫斯基與我們的對話，與其他製造業管理者的思維完全不同。他不談KPI（關鍵績效指標），只是告訴我們「做就對了！」以下是訪談主要內容。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你在香奈兒負責執行創意，但你要如何能準確的傳達這些創意？最難的是什麼？

帕洛夫斯基答（以下簡稱答）：我會和他（拉格斐）溝通、辯論，這是一場無止境的溝通，我們有不同的人負責不同的細節（編按：香奈兒有八大工坊，包括羽飾、 帽子、鞋履、鈕扣暨珠寶、珠寶、花卉和兩個刺繡工坊），所有人都要確定想法可以呈現到客戶前。十或十五年前，一年只要發表兩場服裝秀，完成一場，你還有時 間去思考下一場，但現在不一樣，這是一個無止境的創作過程，你不能停止。

如何執行創作：相信設計師，保持開放

問：以「臨時概念店」為例，像在巴黎，香奈兒和年輕設計師潮店Colette合作，除了特地打造Colette風格的蕾絲帽，還有塗鴉藝術家直接為客人在經典菱格紋包上隨興彩繪。像這樣看似衝突的創意，怎麼來的？

答：每一個臨時概念店都有故事。……香奈兒旗艦店是將產品能見度極大化，臨時概念店則很不一樣，是要為品牌的創意形象製造一種氛圍。像我們在阿爾卑斯山腳 的庫爾舍瓦勒（Courchevel）、東京和首爾設臨時概念店，是要讓顧客知道，創意可從很多角度得來，是另一種（和顧客）溝通的方式。

問：你們做一個臨時概念店，怎麼確保品質？怎麼去管控創意對品牌的影響力？答：拉格斐先生和我，我們認為一個強大的想法，且對品牌是好，我們就會決定去 做。像行動藝術展（Mobile Art）和哈蒂（Zaha Hadid，英國女建築師）合作，對我那是一個瘋狂的想法，但拉格斐先生認為投資在那個計畫是有意義的。有時瘋狂的想法是有益的，可以推動、改變這個品牌 到下一階段去。

問：不管拉格斐給你們什麼樣瘋狂的想法，你都會接受？

答：你需要相信設計師。……你必須對一切事物保持開放的態度，去感覺、整合人們給你的任何評論。知道你自己在哪裡，是否還需要更有創意（的呈現方法）。（做到這些）最後，人們一定會支持這個品牌。

問：你需要時時激勵工作夥伴嗎？讓他們隨時充滿創意？

答：我不用，一年八個系列產品、六場秀，他們已經充分被激發。在時尚界工作，很大部分是熱情，你必須愛你做的事。他們是自動自發的，如果不能讓創意實現，才是羞恥的事。

如何控制進度：這不是工程學，須有彈性

問：執行創意時，預算、時間表，你的考量有哪些？

答：在時尚的世界，所有東西都是從創意而生。創意讓你有很強的單品和系列產品，所以最重要是讓你的顧客看到這些產品。即使它（活動經費）很昂貴，但當你的店頭銷售奏捷，這些都不貴了。

預算不是最主要問題，最主要是你能否和顧客建立強健的關係。

問：時間表呢？像在時裝秀之前，你不用定一個六成到百分之百完成的時間表嗎？

答：妳（指記者）太理性了，（時裝秀）有時很簡單，有時很難，這就是創意過程之一，這不是工程學，這是藝術，所以必須很有彈性。

問：可以用一句話來形容，創意管理後面最重要的秘訣？

答：你要信任每個員工的（創意執行）能量。

問：還有其他的？

答：就像拉格斐在時裝秀結束的五分鐘後會說，我們現在要做下一場秀，即使這個我們成功了。挑戰是永遠的，我們要很快忘掉前一個（成功）。

這是一個無止境的對話，沒有疑惑，做就對了！

奕成門業的摺疊式電動門，堅持所有零組件皆由台灣設計製造，價格比一般鐵捲門貴上一倍、毛利率高出兩倍以上，獨特的設計讓外國建商主動找上門。二十五歲即自行創業的王威詔，是如何讓產品獨步同業？

撰文‧鄧 寧

走進台北市和平東路與麗水街交會的巷口，樹影搖曳、咖啡飄香，這裡是台北市燙金地段之一，隱身其中、每戶總價逾一億元的「冠德青水寓」一樓內側，默默矗立著一扇看似平凡無奇、實則大有學問的摺疊式電動門。

場景拉到馬來西亞吉隆坡的雙子星大樓旗艦購物中心，一樓的高檔精品Chanel（香奈兒）與Armani Exchange專櫃，也以同樣的摺疊門，區隔出貴賓專屬的購物空間。

突破困局

採取﹁從國外打回國內﹂策略從台北市的豪宅，到馬來西亞雙子星大樓的精品店，兩者的共通點是格外注重「門面」，而它們所用的摺疊門則都來自同一個地方，一個印象中與豪宅、奢侈品扯不上太多關係的台灣偏鄉 ── 花蓮。

二○○六年，王威詔就在家鄉花蓮成立了「奕成門業」，如今，不只把「花蓮製造」的「歐樂利︵O'Leary︶」品牌摺疊門推向台北市豪宅圈與國際精品門市，甚至逐漸在海外打響名號，從美國到中東的杜拜、卡達，都有客戶陸續上門。更令人意外的是，這家公司目前員工加老闆的總人數僅有四人，而王威詔，竟然還是個七年級生。

七十一年次的王威詔，創業時年僅二十五歲；之所以一頭栽進摺疊門的生意，與其家族事業有關。

原來，王威詔的姑姑就是開設鐵捲門工廠，爸爸則在工廠裡擔任廠長，從小，王威詔就被「捲門」、「馬達」、「模具」這些玩意兒包圍；就讀龍華科技大學電機工程系時，「家學淵源」的他，已經取得多項電動摺疊門的新型專利，「當時完全沒有想過要創業，本來只想將發明專利賣給捲門廠商。」大學畢業後，本可直接進入工研院或科技業當工程師的王威詔，最後仍毅然決然自行創業當老闆。談到當初為何會專攻摺疊式電動門，王威詔略顯激動地說：「台灣的高階捲門都是進口貨，為什麼台灣不能自己做？」抱持著「台灣也能做出高檔電捲門」的簡單信念，即使創業後不久即考上長庚大學醫療機電工程研究所，若要兼顧學業與事業，他必須台北、花蓮兩地跑，但王威詔沒有放棄打拚事業的念頭，「既然自己要兩地跑，我就請爸爸到公司坐鎮，顧工廠、找人脈。」現在，與奕成搭配的許多原材料與零組件廠商，其實都是透過父親牽線。

說到原料與零組件的供應來源，王威詔有他的堅持：所有零件都必須是「台灣製造」。王威詔強調：「就算只是一顆小小的螺絲釘，我都要求ＭＩＴ。」在國內市場，ＭＩＴ的堅持讓王威詔一開始的創業路走得有些艱辛，因為國人習慣裝設低價鐵捲門，願意花錢裝好門的人家，在進口品牌與本土品牌間，又幾乎會一面倒地選擇前者。

為了突破困局，王威詔採取了「從國外打回國內」的基本策略。他分析，其實許多歐美廠商在規格表中，都會指定要求零組件必須是台灣製造，國際客戶反而比國人更愛台灣製品，「對老外來說，ＭＩＴ其實是一種品質保證。」他說。

既然「ＭＩＴ」的血統在國外更具認同度，王威詔決定積極赴海外參展，先從海外累積知名度及口碑。這項策略顯然奏效，在創業初期的○七年，美國︽商業周刊︾（Business Week，現更名為︽彭博商業周刊︾）將王威詔選為當年度二十五位「最佳亞洲年輕企業家」之一。

而在當時的訪談中，老實的王威詔不像其他入選的各國年輕企業家一樣志得意滿，他說：「創業一整年下來，我們連一張訂單也沒有，更糟的是，我們搞不清楚客戶在哪裡、產品應該如何定位，甚至，我不確定這樣的情況在什麼時候會有明顯轉機。」

拚客製化

對於功能、品質 絕不妥協接著，他也對美國︽商業周刊︾說出了自己在行銷策略上的突圍策略，「我現在的想法，是讓客戶隨便開出條件，何時想要施工、想要什麼樣的材料和功能，我都承諾做到。目前為止，這樣的作法已有初步成果。」回頭來看，王威詔當時所說的，如今已成為奕成門業站穩腳步的最大關鍵：完全的客製化。「或者可以這麼說，只要客戶開出需求，在一定的載重範圍內，我們什麼都能做！」王威詔自信十足地說。

一個證實奕成「什麼都能做」的特別案例，來自於美國丹佛市的餐廳TELLER'S。「去過丹佛市嗎？那裡的日夜溫差大得誇張。」王威詔說，餐廳希望製作玻璃材質的電動摺疊門，但因為當地日夜溫差將近攝氏四十度，一般玻璃容易碎裂，需要特製玻璃，王威詔為此去找了台玻，卻因訂製單量太小而被拒絕，「但不能失信於客戶，前後一共花了三個多月的時間，找遍全台，終於找到願意合作的玻璃廠商。」除了功能與品質說到做到，對於交貨日期，王威詔也是百分之百的信守承諾。王威詔回憶，某次排定了時間要從花蓮送貨到新竹豐田LEXUS旗艦店，但不巧前幾天遇上颱風來襲，蘇花公路柔腸寸斷、無法通行，貨車只好從花蓮繞行南迴公路，先往南走，再北上新竹，「為了準時交貨，多增加的二至三萬元運輸成本，只能自己吃下來。」去年八月，王威詔把公司從花蓮搬到新北市新店區，遠離家鄉的原因就在於此，「這幾年，已經遇到四、五次蘇花公路斷線無法送貨的情況，為了避免影響交貨，只能搬離花蓮。」目前，奕成在台灣的電動摺疊門市場已經算是前兩強，但王威詔並不以此為滿足，接下來奕成門業將更專注於國際市場，一一年在馬來西亞為Chanel打造精品摺疊門的成功案例，更是為奕成打開了東南亞的大門。

Chanel以往多採用日本廠商的摺疊門，一一年，馬來西亞旗艦店要改頭換面時，考量到門組從日本運至馬來西亞，成本過高，Chanel的設計師直接找上當時已頗有國際知名度的奕成門業。結果，奕成打造的「門面」不僅品質不輸日本廠商，價錢更只有日本業者的三分之一。

甚至因Chanel的新門面「價廉物美」，沒有多久，另一知名精品業者Armani Exchange也主動上門，請奕成為專櫃設計新門，負責在地組裝的捲門廠商，更因此成為奕成在馬來西亞的代理商。

改善動線

期待提升中南部市場占比

除此之外，目前奕成在美國市場也已有代理窗口，而包括中東的卡達、以色列、杜拜，甚至南半球的澳洲，都陸續有建商前來洽談，國際業務漸上軌道。至於國內市場部分，目前台中以北的摺疊門市場，幾乎全是奕成的天下，「下一步，是要搶回中南部市場。」他表示，目前中南部市場因為已被競爭對手耕耘許久，且多屬國人認同度較高的德國品牌，加上在地的運輸成本優勢，讓奕成進入南部時吃足了苦頭。「同業寧願不賺錢接案，也不讓我們拿到單。」但在北上設廠後，奕成在運輸動線上有所改善，「我告訴客戶：只要你有需求，我們一天內就會到。除此之外，我也有賠錢接單，先做口碑的打算。」奕成門業目前內銷與外銷比重約為八五％比一五％，其中約有七成的案源來自於透天厝、別墅等個體戶，一扇門的毛利率可高達四○％，另外三成則為建設公司、營造商等企業戶，毛利率也可達三○％至三五％，比起傳統鐵捲門的利潤最多僅能到一五％，利潤可觀。

但王威詔最大的成就感可能不只來自於此，「創業最重要就是做得開心。你不覺得，可以把作品放在別人家裡面、讓房子變漂亮，是一件很棒的事情嗎？」體型精瘦，穿著Ｔ恤、工作褲與帆布鞋，還戴著一副金屬框眼鏡的王威詔，看起來就像大學生，但談到他一手創辦的事業，鏡片後的雙眼便閃出自信的光芒。不過，三十二歲的他也很快地謙虛補充：「在一棟建築裡，我們永遠只是配角，但能為門面增添光彩，就是最開心的事。」

奕成門業

成立時間：2006年

負責人：王威詔

資本額：350萬元

主要業務：摺疊式電動門

客戶：冠德建設、麗寶建設、BENZ、LEXUS、Chanel

王威詔的 創意煉金術

1. 用「台灣製造」贏得海外口碑設定以「台灣製造」為主要行銷訴求之一，藉此建立品質保證的品牌定位。

2.用「海外口碑」打回本土市場為突破本地客戶對外來品牌的迷思，廣赴國外參展，創造「老外也認同」的形象。

3.用「完全客製」突破接單困境沒有知名度，就強打「完全客製化」的訴求，成功突破創業初期一單難求的窘境。

跨國企業在中國由虧轉盈，平均年限是九年，以保鮮盒深植人心的樂扣（Lock & Lock）花了三年就辦到。

今年新任韓國總統朴槿惠出訪中國時，挑選在中國最成功的韓國企業，不是從「晶片到船舶」無所不包的三星、樂金（LG）等大財團，而是這個專注於塑膠和玻璃等家居廚房用品的企業。

走進距離上海市區約兩小時車程的蘇州新加坡工業區、「樂扣樂扣」保鮮盒生產工廠，每天從這個相當中正紀念堂約五分之二大廠區生產的保鮮盒約二十八萬個，若以每個平均厚度約七公分計算，約可堆起三十八座一○一大樓，每一個保鮮盒從這裡被送到一百多個國家的冰箱、廚房。

樂扣所生產的保鮮盒不僅是中國品牌力指數（C-BPI）排名第一，客戶回購率九成，是競爭對手的兩倍。連帶保溫瓶也是第一，今年三月還跨足近人民幣兩百億元的中國嬰幼兒市場，推出以Hello Bebe為品牌的奶瓶和紙尿片，短短半年也占據第二名品牌位置，甚至回攻韓國市場。

樂扣母公司，韓國上市企業海納開碧（Hana Cobi），創辦人金俊一是「非典型」韓企，沒有財團背景，甚至高中沒畢業，所創辦的樂扣品牌在韓國家居產品市占率第一。翻開財報，該公司去年合併營收約新台幣一百五十億元，淨利約一成，其中一半營收來自中國，也是少數沒有在中國退場的韓國中小企業。

何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場，卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌？

塑形象，砸重金開旗艦店採取韓產中送，利潤大放血

「放血」式策略是攻下中國市場的關鍵。中國市場是樂扣於一九九八年成立後進軍的第五十三個國家，二○○二年金俊一決定進入中國，採取方式與在其他國家一樣，企圖用總代理方式將產品介紹出去。

然而，樂扣品牌在中國無人知；加上是後進者，根本打不進主要通路的大賣場，「前三年幾乎是一無所獲，」樂扣樂扣大中華區總裁安秉國坦言。

三年失敗，讓樂扣改弦易轍，改以設立分公司方式，親力親為深耕市場。當時，一向靠電視購物打下韓國、美國和台灣市場的金俊一發現，在中國透過電視購物銷售，經常會給人不夠高檔或不信任之感，所以他決定，在上海開一家大型旗艦店，來打造品牌的高檔形象。

二○○四年，他大膽在市區中心的淮海路，租下比一般街邊店月租金高十倍的店面做為旗艦店，比鄰LV、Prada、香奈兒等精品品牌，「這家店比產品本身重要，」金俊一說。他甚至反其道而行，山東威海廠生產的保鮮盒用以外銷到美國、日本等其他各國，而提供中國消費者需求的產品，則原汁原味由韓國生產。

「抓住中產階級愛好舶來品的概念，」安秉國分析；中國管理諮詢公司博蓋諮詢總經理高劍鋒也指出：「跨國企業在中國先經營品牌形象，高價賣產品的概念，也是抓住中國人普遍崇洋媚外的心理。」在二○○八年北京辦奧運之前，都是採取韓產中送的策略。

如此一來，運送成本無異提高？「先讓利，才能取利，」安秉國說。一般來說塑膠製品營業利潤約二成五，但翻開財報，樂扣平均營業利潤不到兩成。差距○．五成的利潤「放血」，卻讓他們在短短五年間，將樂扣等同保鮮盒代名詞植入中國人心裡，「一開始就用該品牌，儘管比一般塑膠製品貴了三成到四成，」上海齊民火鍋店一位不願具名的主廚直言。

防山寨，直接與通路談判一年700款新品，靠研發取勝

品牌起來了，山寨也來了。仿冒公司高達十餘家。一開始，樂扣也與大多數企業一樣，努力抓，但防不勝防。後來樂扣改變策略，甚至不尋求法律途徑，而是與上架仿冒品通路談判，從源頭斷了山寨廠商的路。

而且，「消極打壓不如積極研發，讓剽竊者趕不上，」台灣總代理、高佳林實業副董事長陳銘芳觀察。除四面環扣專利外，平均每天推出兩款以上新品，一年七百款研發速度推出新品，光中、韓研發團隊就有一百五十人以上。

跑在山寨前面外，還要能滿足市場無縫隙需求，才能發揮乘數效應。要能提供一個保鮮盒的消費需求，也可滿足六件式送禮市場，考驗的是生產線的靈活調動。樂扣中國蘇州廠人事總務主任馬春日表示，過去曾以機器手臂進行產品組裝、包裝，但無法達到彈性組裝的效益，因此改以人工取代，反而增加三成效率，「只是隨著人工薪資上漲，找人與成本控制也是挑戰，」他點出生產瓶頸的關鍵。

「放血」式策略，讓樂扣在中國搶下保鮮盒代名詞地位，一百多家直營店客單價達人民幣兩百元，是競爭對手的兩倍，會員就有一百二十萬名。二○○四年，這家白手起家的韓企在中國的銷售額是零，但現在八成利潤來自中國，從保鮮盒、廚具到油炸鍋，無所不包。

為迎接趨緩的中國營收曲線挑戰，今年三月積極進軍嬰幼兒奶瓶與紙尿片市場，「兩者在中國市場總計就有人民幣一百六十億元的市場，Hello Bebe是在中國內部創業的品牌，甚至還回攻韓國市場，」操著一口流利中文的安秉國自信滿滿的說。攻下中國市場只是第一步，第二條成長曲線是否能在中國如法複製，也考驗著金俊一、安秉國的經營智慧！

龐坦（Pantin），位於巴黎北郊約四十分鐘車程，人口僅五萬餘的寧靜小城。因地理位置優越，緊鄰巴黎，不僅愛馬仕（Hermes）將皮具工坊遷此，二○一二年底，香奈兒（Chanel）也悄悄在此建構了匯聚全球美妝護膚研發中心，與頂級時尚工坊的秘密基地。

現代的美妝實驗室在研究什麼？深入香奈兒的秘密基地，我們發現，有一些研究是超乎想像的。

一踏進龐坦研究中心大樓，宛如進入香奈兒靜謐黑白世界。白牆、白沙發，黝黑若鏡的桌、椅。沒有一般實驗室「乾淨」氣味，反倒飄散些許招牌香水味。

香奈兒研發與科技部門資深副總裁馬耶（Christian Mahe）坐在白色沙發上，回憶九年前加入香奈兒時，許下的願景。他說：「美麗是一門極為複雜的科學。」

除了一般人可以想像的保養彩妝品成分、質地與技術的研發，這個研究室有兩項研究十分特別：地域學與遺傳學研究。

建立全球女性資料庫從膚質到感官、心理都記錄

二十三年前，當香奈兒首開業界先河，宣布成立「肌膚與感官體驗研究中心」，以深入了解不同地區女性需求為題，彙建一個來自全球女性的跨文化資料庫時，惹來美妝同業訕笑：只為研發護膚品，有必要像蓋一座女性生活圖書館般費力嗎？

尤其，香奈兒還主張要以「生活形態」和「肌膚感官需求」挑選護膚品，而不是用膚質（如乾、中、油、混合或敏感性），或是功能（如控油、保濕、抗老、美白、除皺）來挑，論調有若天方夜譚。

這麼多年過去，沒人知道這計畫原來還默默持續，且不斷更新。在這裡，我們目睹了匯集全球一萬二千名女性進行的測試，得出的四百五十萬份資料，包含有二萬五千張來自世界各地二十至八十歲女性的圖像。

甚至，香奈兒還開發出一個影像記錄系統，以及一套能拍攝可複製面部圖像（包括位置與燈光）的先進系統，這套圖庫能幫助研究皮膚老化的臨床徵兆，所記錄的資料遠遠超越簡單的皺紋或肌膚鬆弛。得益於設在日本船橋的研究中心及其他亞洲專家組，亞洲女性的資料在當中亦占相當比重。

尤其不可思議的是，針對這些女性的研究，甚至涵蓋根據認知心理學進行的面部感知、配方質地的感官體驗，以及使用產品時所帶來的情感體驗。

「這就是香奈兒為什麼能夠預知所有女性需求，無論她們來自何地，有什麼樣的文化背景或生活方式。」香奈兒保養品全球發言人希荷（Armelle Souraud）語帶驕傲的說。

同時也因資料庫豐富，香奈兒透過資料庫追蹤，發現同樣是雙胞胎姊妹，儘管基因相同，卻因居住地環境、生活形態不同，呈現迥異的老化徵兆；這個特別的發現讓香奈兒開始投入表觀遺傳學的研究。

二○○八年，香奈兒與分子生物學博士梅林諾（Gerry Melino）教授合作，破解影響肌膚老化的關鍵因素，識別出重要生物目標：miRs（又名microRNA，微核糖核酸），會導致青春蛋白質減緩生成，使肌膚快速老化。

跨領域找彩妝靈感連食品、製藥、攝影都取經

香奈兒研究中心另一個讓人意想不到的研究，是結合工藝與創新科技的跨領域研發。

十幾年前，有一次訪問香奈兒傳奇人物，時任國際彩妝創意總監的蒙克托瓦（Dominique Moncourtois）就私下透露，香奈兒正從汽車業烤漆技術取得靈感，研發指甲油，希望可隨心情與溫度隨時變換指尖色彩，例如抽菸有礙健康，夾著菸的手指，甲色會瞬間變黑提醒；心情好時，指尖則泛起快樂紅粉。

如今，這裡有一群專責「應用研究」與「技術轉讓」的專家。他們廣泛向生物科技、食品、製藥、紡織、光學，甚至是汽車工業、全像攝影術（holography）、園藝學等不同領域的技術取經，協同香奈兒彩妝創意工作室，和專業醫師、化學專家與色彩藝術大師，創作出獨有的非凡原材料。

例如，二○一一年秋季彩妝，宛如甲殼蟲般「橄欖石」色指甲油，是透過與巴黎Jussie學院專攻著色生物奈米結構建模的教授合作，發現甲殼蟲殼的結構與其變換顏色間的關聯；香奈兒藉由加入一種類比甲殼蟲殼結構的著色底層於指甲油配方裡。去年，延續這項合作，研究藍色大閃蝶翅膀結構，推出「蔚藍天空」與「神秘藍蝶」指甲油。

香奈兒一向重視光彩效果的底妝產品，原是得自陶瓷業的靈感，像二○一三年就研究出能吸收短波光線、增加肌膚折射光量的亮白陶瓷色素粒子。

訪問最終，我們問馬耶，在龐坦研究中心或香奈兒工作，最深刻的感受是什麼？他不假思索直言：「是時間。」

對香奈兒來說，美麗需要時間累積，為尋求完美，從來不約束研發時間。例如，花九年時間研究出能十二小時持續抗氧化的精華成分，取得了兩項註冊專利。當然也不問成分用料有多價昂，只問產品推出時，能否滿足女性最嚴苛的期望。

一瓶保養品背後，是精密工藝與多學科整合，既須理性，更要感性，才能致勝。

不同於螢光幕前的名髮妝師，陳世德總是默默在舞台後方，打理台前一個個光鮮亮麗的模特兒， 他經歷過廣三SOGO開幕、第一場微風之夜、總統馬英九就職典禮，連時尚精品圈也指名請他服務。 究竟時尚精品圈的台前十分鐘，台後得累積多少功？

「下一位！」在時尚秀場後台一雙眼神嚴肅又專注，雙手不停歇撲粉又編髮的陳世德，穿梭在台灣各時尚精品品牌的發表會和派對，從香奈兒、路易威登（LV），到寶格麗、伯爵，無不指定他做髮妝。他的動作快、效果強，連台北一○一董事長宋文琪都是他的長期顧客。

他出道二十多年，師出台灣第一家法式沙龍店，即法國最大的連鎖沙龍品牌Jacques Dessange JD，他承襲法式刀法，也曾被提拔到巴黎總部受訓。他的心法無他，就是面對每一位顧客，他都對自己說：「我只有這一次機會，這次沒做好，也沒有下次了。」

一天12小時練功

一把剪刀、一柄梳子搞定所有事待過傳統台式髮廊、西門町港式美髮店，陳世德解釋法式剪髮尤其強調「自然」。只有一把剪刀、一柄梳子，以梳子做定點，讓剪刀 緩慢仔細地隨著梳子修整頭髮，可以把男生顱側的短髮修得平平整整。就因為不仰賴電動工具，他必須了解髮流、髮質的特性，因為髮流會隨著髮旋而變化，如果剪 的層次沒有掌握好，可能剪出一頭很難整理的髮型。「手工剪髮很慢，一顆男生頭髮可以花上一小時，但你只能一練再練。」從拿剪刀不會手抖，到剪刀可以接著梳 子的節奏走，他花了整整兩年。

「剪下去的第一刀是關鍵。」因為髮型的長度是整體造形的鋼骨，為了讓顧客清楚明白，他會畫出髮型展開圖，標示出頭頂到髮尾幾公分，才會知道頂部頭髮該夾多 少起來、剪多少層次。髮型自然蓬鬆又滑順的要點是抓出點、線、面的立體感，因此他剪頭髮絕對不坐著剪，「坐著和站著看到的立體面不一樣。」這都是過去每天 蹲馬步超過十二小時、下班後拿著假人頭練習再練習的成果。

他的染髮技術也讓顧客讚不絕口，「我只要告訴他我想染什麼感覺，他會抓到比我預期更美的顏色。」跟著他十年的顧客陳牡芳分享道。染髮不容易之處在於每個人 的髮質、天生的髮色都不同，沒有標準色本；但是陳世德還會考慮到顧客的膚色和習慣穿著的顏色，用三到四款染膏下去調色，顏色獨特且層次豐厚，甚至在陽光下 都有不一樣的折射，而這都是過去用真人頭髮一撮撮測試上百次才知道的。

扎實的訓練打造出陳世德不怕火煉的功夫，尤其二十年前這家法式髮廊，洗一次頭五百元、剪一次頭一千兩百元實屬高消費，服務品質要求極高。他每天工作超過十 二小時，還沒有時間吃東西，有一次餓到胃痛閃進休息室抓一口草莓麵包塞進嘴裡，設計師立刻衝進門內破口大罵：「你在做什麼？你憑什麼冷落我的客人！」

勤於溝通、準備

掌握最佳狀態 遇危機快速解決他的敬業，讓店經理艾曼紐．菲利浦注意到，推薦他成為第一位到法國品牌總部受訓的台灣設計師，在法國他學到必須親自了解顧客需求，「法國設 計師常常先和客人聊上半小時才動刀，但他們就是能掌握顧客的生活慣性，打造顧客天天看了都滿意的造形。」台灣時尚精品公關教母——鈞霈公關執行總裁江淑惠 則是他的貴人，為他引薦幾個精品客戶，開啟了他的時尚精品圈生涯。江淑惠點出，「Kelvin（英文名）是難得的人才。」他總能抓到每個品牌的精神和每一 季的新味道。

活動前，他除了至少準備三種造形，也會事前場勘，以了解什麼樣的妝容在現場的光源、光色、站在哪個角度、露出幾分的臉會最好看。

事前溝通和準備的習慣，讓他練就一身臨危不亂的功夫。有一回品牌沒有多餘的預算準備髮妝道具，但是「冰風雪」的主題很難表現，他當下靈機一動，在模特兒的 臉上身上撒上原本預備的銀白色亮粉，打造如冰的感覺，再用保麗龍搓成一粒粒的白色顆粒，黏在臉上來營造雪的意象，圓滿達到舞台上的效果。

「有他在的現場，我們就很放心。」與他合作十二年的資深精品公關行銷經理鄧珮琪肯定他的細心，陳世德不只打理髮妝，連模特兒出場前都會幫忙盯服裝、整體儀容，總是等到活動最後一刻才離開。

經歷早期沒有髮妝「師」的尊重，一路到被後輩稱上一句「老師」，明年著手開店，陳世德依舊事前籌備、事後進修，「因為我不是匠，我是師。」他邊說邊把髮刀擦得雪亮。

撰文 / 黃玉景