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赴大陸設廠十八年的滬士電子，在八月十八日於深圳的中小企業板掛牌，數字上的巧合，是否會讓滬士電子股價表現也跟著「發發」？不過，掛牌消息已經讓台灣母公司楠梓電股價上漲五成，先行慶祝表態。

撰文．吳美慧

八 月二十一日，滬士電子在中國的昆山賓館舉行股票掛牌慶功宴，昆山市書記、承銷商等重要人士到場慶賀。甫於十八日掛牌的滬士電，掛牌當日股價大漲二五％，加 上又是第一家台商ＰＣＢ（印刷電路板）公司在中國掛牌，讓董事長吳禮淦格外開心。上台致詞時，他發下豪願，不僅要成為中國企業通訊板最大生產廠，還要在五 年內成為全球的龍頭廠，讓人刮目相看。

十八年前，楠梓電率先同業到中國昆山設立名為滬士電子的ＰＣＢ廠，吳禮淦眼光獨到，在一片荒蕪的土地 上，除了批下生產廠所需要的一二○畝地外，還幫自己批了近二百畝地。隨著昆山成為ＰＣＢ以及台商零組件聚落，昆山快速發展，他個人批下的土地開始興建商 場、住宅大樓，賺進不少外快，生產廠房也應當地政府建議，準備搬到「郊外」。據估算，光是土地增值部分，就為持有滬士電二七％的楠梓電帶來約九億台幣的潛 在利益。

到大陸設廠以及股票掛牌，吳禮淦「按表操課」，一步步達成目標。為符合在大陸股票掛牌標準，原本擔任楠梓電董事長的他，先行在二 ○○一年辭去董事長職位，並陸續進行釋股。好事多磨，儘管早早做好準備，不是遇到兩岸關係生變，就是公司獲利起伏大，屢屢無法符合標準。這一次，趁著景 氣、接單好轉時，送件審查，十八年的努力，隨著股票掛牌終於獲得肯定。

滬士電子掛牌，對吳禮淦的意義遠高於楠梓電。其實，在吳禮淦辭掉楠梓 電董事長職位時，他對台灣廠的營運前景看法也相對保守，從台灣廠營運規模縮小，處分楠梓加工區部分生產廠可見一斑。相較之下，大陸廠持續擴充產能，年產量 一六○萬平方米，他的長子吳傳彬也擔任滬士電總經理職位，吳氏父子已經把大陸廠當作事業重心。

也因為父子攜手努力，讓在台灣營運遇到瓶頸的 楠梓電，得以藉由轉投資的「小金雞」滬士電，成為挹注營運的重要助力。以楠梓電持有的滬士電子每股成本人民幣二．五元及二十四日收盤價推估，帳上潛在利益 超過台幣一三○億元，相當於每股獲利三十四元，加上土地潛在利益每股貢獻約二元計算，光是大陸廠的投資效益，就相當於楠梓電三．六個股本，堪稱最會養「金 雞」的ＰＣＢ公司。

而吳禮淦發下要成為全球企業通訊板龍頭廠的願望，能否如同滬士電在中國掛牌一樣的精準？不妨拭目以待。

有線電視大戰轉手價格的漲勢，一路飆得讓人瞠目結舌。其中，富邦購併多系統業者（MSO）凱擘價碼，據悉在六百五十億元至七百億元間；至於，外資安博凱（MBK）標售多系統業者中嘉，更喊出七百億元、上看八百億元的歷史天價。

外資凱雷和安博凱在民國九十五年分別以四百七十六億元、四百八十億元搶下東森（凱擘前身）和中嘉兩大系統台，短短三年多就逢高獲利了結，都至少大賺兩百億 元。加上私募基金幾乎都是向銀行融資，例如安博凱當年就向銀行團聯貸二百八十億元，若以自有資金計算，報酬率高達一倍。

國外私募基金三大系統吃的是「滿漢全席」；而國內一位早年就跟著王令麟打天下，在當年有線電視整合過程中，無役不與的前東森媒體高層表示，有線電視同業曾 經估算過，近十八年來，靠這行攢出上億身價的，至少有一百位，至於千萬富翁更比比皆是，統統可以稱他們為「有線電視新貴」。

「有線電視新貴」的財富主要來自兩部分，一是每個月收取的收視費；另外則是在整併過程中，賣給財團獲利了結的利益。有線電視收的是現金，在早年人工收費時 代，手上的每一個客戶都等於是「提款機」，需要錢就去提出來用。業者有時遇到親友來訪，常隨手抓起一把收費單，然後出門收錢，回來時手上就是一疊厚厚的現 金，晚上吃吃喝喝、續攤的錢都有了，堪稱是最好的現金流事業。

不過，這位前東森主管也指出，花錢如流水是這一行的特性，因此，這些億萬富翁們，現在還能守住財富的，可能還不到一成。

苗栗吉元江德利 賺進五億，轉型打造高檔溫泉飯店

有人錢財來去一場空，但也有人靠有線電視致富後，成功轉型再創事業第二春，泰安觀止董事長江德利就是最好的例子。

江德利原本是苗栗最大系統台吉元有線電視的董事長，他在八十九年將吉元賣給太平洋建設集團旗下的太平洋聯網，之後轉進觀光休閒產業，打造出苗栗最高檔的溫泉飯店泰安觀止。

出生在台北縣瑞芳鎮的江德利，從一名福特汽車業務員，跑到苗栗投入完全陌生的有線電視領域，這一做就是十六年，也從此改變了他的一生。七十三年，江德利成立吉元電器行，從架設天線、鋪設纜線開始，之後成立吉元有線電視，是苗栗南區的唯一系統台。

到了八十二年，和信集團辜啟允、力霸集團王令麟挾財團雄厚資金，先後進軍有線電視業，八十六年太平洋集團章啟明也加入戰局，逐漸形成三大勢力；之後外資凱 雷（台灣先前稱為卡萊爾）在八十八年，以總價兩億美元（約合新台幣六十四億元）、每戶平均新台幣一萬元價格蒐購多系統業者台灣寬頻，至此有線電視業走向大 型化、財團化已不可避免。

由於體認到有線電視業大者恆大的趨勢，加上內部股東意見紛歧，江德利決定見好就收。八十九年他將有五萬收視戶的吉元有線電視賣給太平洋聯網，交易總價約十 二億元，換算每戶價格二萬五千元，江德利個人就進帳三億元。而除了吉元之外，江德利也將版圖擴展到台中縣，陸續在台中成立了西海岸、東楓兩家有線電視，之 後也陸續處分，總計賣掉三家有線電視，讓江德利賺進五億元，成為最大贏家之一。

當時的有線電視業者，早年投入成本很低，架好天線、拉纜線、設機房，每個月收了錢，再繼續一段一段鋪，等於是用回收的資金再投資。共同天線每月上限可以收三百元、第四台收六百元，而且沒有著作權法，不用付費，在那個年代就已經是暴利。

獲利出場的江德利，開始思索人生的下一步。矗立在苗栗泰安鄉汶水溪畔、視野絕佳的泰安觀止，就是他在處分有線電視，賺進五億元後的新起點。獨特外觀、採用 大量肖楠木材質，配上館內隨處可見、由原住民雕刻大師王信一創作的木雕作品，形成獨樹一格的特色。泰安觀止總經理王謙恭就指出，泰安觀止贏在「特立獨 行」，讓顧客留下深刻印象，回客率相當高，例如王品集團董事長戴勝益，就是泰安觀止的常客。目前飯店客房每晚房價在六千六百元至一萬三千五百元，獨棟 Villa每晚要價在一萬二至一萬八千元，是全台最高檔的休閒飯店之一。

一個觀光休閒產業的門外漢，居然能打造頂級的休閒飯店，讓江德利成功開創另一個人生舞台。現在他準備再斥資五億元，投資第二期的觀止Villa，將興建擁有五十至六十間Villa的頂級溫泉會館。有線電視事業的回收，就讓他的人生轉折，每次都充滿意外和驚喜。

中市群健呂崇民 獲利加碼買地，變台中七期大地主

不過在歷來有線電視交易中，單筆獲利最多的個人或家族（非財團型），當屬台中市群健有線電視前董事長呂崇民。呂崇民在中部地區是舉足輕重的人物，年紀輕輕 就在電玩業建立起龐大勢力（台中有名的金馬遊樂場即是呂家所有），之後跨足有線電視，陸續合併了長宏、台中民主台，成為台中市獨占的系統業者。九十年，凱 雷以總價五十四億元，高價蒐購擁有二十萬收視戶的群健有線電視，據悉呂崇民一舉進帳十幾億元。

在高價賣出群健後，手握大筆資金的呂崇民，轉而全力加碼布局已久的台中七期重劃區，尤其是最精華的新市政中心。台中建商透露，最高峰時，呂崇民擁有區內土地超過一萬坪，是不折不扣的七期最大地主。

中部台灣光訊兩大股東 身價破二十億，選擇緊抱金雞母

七期新市政中心的土地行情，從SARS（嚴重急性呼吸道症候群）前每坪二十至三十萬元低檔，到目前已飆漲到兩百萬元以上，呂崇民堪稱是最大贏家，外界估計 其身價上看百億元。儘管土地才是呂崇民最大的一桶金，但經營有線電視帶來的穩定現金收入，加上處分時大筆資金落袋，為呂崇民提供了源源不絕的子彈，也是重 要關鍵。

相較於江德利、呂崇民決定獲利出場、另闢財源，也有不少人選擇持續耕耘。台灣數位光訊科技董事長簡森垣、執行長廖紫岑（前雲林縣長廖泉裕之女）等就是其中的代表人物。由於有線電視轉手行情屢創天價，因此現在還握有股權者，似乎像是倒吃甘蔗，越到後頭越甜。

一位中部同業就分析，擁有三十五萬收視戶（NCC登記資料為三十二萬六千戶）的台灣數位光訊科技，以目前行情估算市值，至少在一百五十億元以上，兩大股東簡森垣和廖紫岑身價，估計都在二十億元以上。

台灣數位光訊科技的前身是台灣基礎國際網路（簡稱台基網），當時中部地區的有線電視業者，為了抵擋外資、財團的敵意購併，決定組成聯盟，而且很快取得共 識，在九十年初正式成立台基網，最多時整合了九家業者，目前只剩下五家系統台，但仍是全台第五大多系統業者，僅次於凱擘、中嘉、台灣寬頻和台固等多系統業 者。

廖紫岑指出，當時大家都不覺得價格夠好，認為應該有更好的機會。的確，九十年台基網成立時，若每戶能賣到二萬五千元就是好價錢，但等到九十五年外資大舉蒐 購時，每戶價碼已漲到四萬元以上，今年更直接跳升到五萬元以上，足足漲了一倍。不過許多業者都強調，不管四萬、五萬或六萬元，都只是紙上富貴，如果不把它 經營好、做出獨特價值，不要說待價而沽，將來恐怕還會乏人問津，甚至因無力因應全面數位化，而遭到淘汰。

簡森垣很早就看出數位化是危機也是商機，因此這幾年台灣數位光訊科技大舉投入一億美元（約合新台幣三十二億元），大量鋪設光纖網路與設備升級，提前為數位電視時代做好準備。

簡森垣的人生經歷也很傳奇，他是大家眼中的天才型人物，還在念書時就自己寫程式賣給廠商，畢業後開了一家電腦公司，這輩子從沒到外面上過班。之後因為幫南投的有線電視業者寫程式，因緣際會進入這個行業，最後更成為中投有線電視的董事長與最大股東。

廖紫岑指出，他們現在占有很好的戰略地位，可以說進可攻、退可守，但目前經營團隊的共識是要永續經營。廖紫岑說，看到現在的喊價，當然也會心動，但是他們 都覺得有線電視未來還大有可為，而且大家都還很年輕，也要一個事業舞台來發揮，除非，真的有一個令人非常心動的價格出現。

未來更值錢 全面數位化後，更是座大金礦

未來全面數位化、走向雙向互動模式的時候，台灣光訊科技在高畫質節目的布局領先同業，應該很有機會。此外，各種附加價值如遊戲、隨選電影、線上卡拉OK、遠距教學、遠距醫療等等，都可以增加收入。

如果對比歐美經驗，數位化後，整體產值應有三成的成長空間。業界評估，台灣數位光訊科技若此時出售，每戶售價有機會達五萬元，蒐購價上看一百八十億元；而 如果能說服三大、世新兩家有線電視重回陣營，將可串聯起橫跨台中、彰化、雲林、嘉義的廣大區域，身價將可再大幅提升。

台灣有線電視行業歷經近十八年的發展與整併，不但造就了本土的億萬富翁，更成了外資最好的印鈔機、提款機。這個在大家印象中非常本土，水準參差不齊的行業，卻是內行人眼中取之不盡、用之不竭的大金礦。

和碩集團轉投資無線模組廠海華科技，十月七日獲證交所審議通過，將在今年底上市。泛華碩集團轉投資事業眾多，海華科技能在創立短短五年，脫穎而出，成為第一個掛牌上市的黑馬，海華總經理李聰結扮演關鍵性的角色。

李聰結曾是威盛超級業務戰將，民國九十四年離開威盛集團後，計畫自行創業，當時在華碩擔任研發副總經理的沈振來聽到消息，看好李聰結是個人才，立刻與華碩創辦人徐世昌商議，認為一定要延攬到集團內。

由於李聰結創業心已定，為留住這位人才，華碩投資一億元跟李聰結成立海華科技，全權由李聰結操盤，他擔任海華總經理，徐世昌則任董事長，在華碩與和碩正式分家後，海華就轉納入和碩集團旗下。

海華科技成立後，雖然華碩出資六七％，但華碩完全信任李聰結主導營運，海華科技的名字也由李聰結親自取名，他希望新公司格局能跟「鴻海」、「華碩」並駕齊驅，所以擷取「海」跟「華」兩字合為海華科技。

幫人打工：曾助威盛衝上全球第二

威盛一度是全球第二大晶片組供應商，就是在李聰結擔任威盛業務副總經理任內，威盛營運在民國九十年衝上最高峰。當時威盛電腦晶片組的全球市占率一度超過三 五％，兼任發言人的李聰結立刻宣布，次年將誓言拿下五○％市場，威盛當年也被視為最有機會扳倒巨人英特爾（Intel）的台灣小蝦米。

李聰結在威盛任內面臨英特爾最強大的攻擊火力，不論在業務防堵或專利官司上，威盛都面臨沉重壓力，也讓當年的李聰結個性總帶點嚴肅跟霸氣，加上帶領過威盛業務衝上前所未有高峰，讓李聰結被譽為威盛的超級業務戰將。

威盛飆高的市占率也因此惹惱英特爾，引發兩方晶片組專利大戰，纏鬥多年的戰役，威盛由興而衰。後來，李聰結轉任威盛董事長王雪紅投資的封測廠立衛科技，擔任董事長，肩負讓立衛轉虧為盈的重任，但並未讓虧損多年的立衛起死回升，李聰結決定自行創業。

「李聰結更讓人佩服的地方，不只是在業務手腕上，而是他不是研發出身，但對產品的瞭解跟熟悉度，是業界難得看到的。」一位一線主機板大廠採購主管表示。

如同李聰結在威盛任內創下後人難以追趕的紀錄一樣，對於自己創立的海華，也有高度的企圖心。

自行創業：帶領海華突破大廠環伺

海華成立時，當年台灣無線網路通訊大廠林立，建漢、正文、環隆電氣，在國際都有一席之地。為了避開跟大廠競爭，李聰結憑藉十多年IC設計的資歷，鎖定IC 模組領域方向發展，看好手持裝置小型化發展，對無線模組微型化的需求勢必大增，他決定布局當時台灣鮮少布局的無線晶片模組（SiP）領域。

李聰結並自創「模組IC」名詞，鎖定正在起飛中的手持裝置，替系統客戶的產品設計客製化網路晶片模組供貨，比方藍芽3.0加WiFi的網路模組IC，因而順利打入一線印表機大廠、歐系手機廠、日韓家電與電腦品牌供應鏈。

在當時，台灣無線網路通訊大廠都還沒留意這塊小利基市場，日本也只有村田（Murata）生產模組IC，憑著成本競爭力優於日廠優勢，海華一點一滴耕耘開 發，從筆記型電腦站穩腳步，目前已在非電腦領域也開花結果，九月營業額衝上五億五千萬元，營收規模跟網路晶片大廠雷凌相當。

海華在成立兩年內就迅速獲利，除了李聰結的拚勁，懂得運用華碩集團的經濟規模與採購規模優勢，也是海華能夠在無線網路模組大廠環伺中，快速竄出關鍵。

整個泛華碩集團內所投資的IC設計公司，除了海華，還投資電視顯示晶片，後又轉往USB晶片開發的祥碩，以及負責無線網路晶片開發的鈺碩，但成績都不如海華來的亮眼。

目標導向：不只看數字，更注重回響

這樣的成績，讓現在擔任華碩執行長的沈振來提及李聰結時，除了形容李聰結腦袋聰明，更讚嘆在集團眾多轉投資事業中，李聰結是唯一能把華碩的「勢」運用得最好的一位領導人。

海華成立後，初期目標就是轉虧為盈，中期目標就是要朝上市櫃邁進，以廣納人才，長期目標則是要成為台灣無線模組IC龍頭的高度願景。

一位追隨李聰結多年的海華員工觀察，李聰結設定的目標往往超級嚴格，但若員工盡力了仍達不到指標，很少看到李聰結動肝火拍桌子責罵部屬。也因為目標明確， 業務不只是看銷售數字，客戶的反應跟回饋，都是業務團隊績效的一部分；行銷也不只看曝光次數這類量化數字，他反而更重視目標族群的回響。

果然，海華在成立的第二年就迅速轉虧為盈，並在民國九十八年在興櫃掛牌，經過一年準備，今年底前將掛牌上市，上半年每股盈餘二‧○八元，全年預估逾四元，成為泛華碩集團轉投資眾多IC設計公司中，以最短時間、最早獲得上市資格的轉投資公司。

海華將在今年底掛牌上市，目前興櫃價格達七十元，在李聰結領軍下，效法「鴻海」與「華碩」格局的海華，能否以小蝦米對抗大廠之姿，闖出新天地，業界都在拭目以待。

成立六十年的紙業老廠永豐餘，曾經要靠洛陽紙貴才能獲利；但現在，它的主要成長動能來自電子書、生技產業和碳權交易。

永豐餘持有最大股權的電子紙顯示器暨中小尺寸液晶面板廠元太，已是全球前三大電子書閱讀器業者亞馬遜（Amazon）、索尼（Sony）與漢王（Hanvon）的代工廠商，拿下全球八成的市占率，六月以來股價漲幅一度達五成。

投資藥廠：新抗生素擬剋超級細菌 元太今年以來積極擴張中國大陸市場業務、爭取訂單，九月份合併營收創下單月營收新高，累計今年前九個月合併營收年增率三九‧一％。由於電子紙應用尚處持續成長趨勢、第四季又是傳統旺季，市場預期，元太今年業績至少可持續走揚到十一月。

此外，永豐餘集團也是國內最早投入生技領域的集團之一，其中最受關注的當屬持股近兩成的太景生技。

太 景生技開發中的新藥「奈諾沙星」 （Nemonoxacin）抗生素，已通過美國、中國、台灣與多國的第二期臨床實驗，證實可有效對抗抗藥性黃金葡萄球菌（MRSA），並治療對萬古黴素、 老虎黴素產生抗藥性的多項感染性疾病，未來只要能透過正式管道取得超級細菌NDM1的菌株，可在幾天之內完成測試，確認「奈諾沙星」對抗NDM1的有效 性。

根據國際醫藥市場分析機構IMS預估，「奈諾沙星」抗生素市場規模將達三十一億美元，目前在啟動第三期臨床實驗後，已逐步與美國藥廠洽談授權金，而未來掛牌後釋股利益將對永豐餘是一大進補。

至 於本業方面，永豐餘也轉向更上游投資，包括轉投資華紙，並與華紙合資興建汽電共生廠、共同持有廣東鼎豐紙業，除了掌握造紙最上游的木材原料，也能切入碳權 交易。因為中國規定未來須有林業產權證才可販賣碳權，以華紙目前於廣東有四十三萬畝自有林地，預估潛在碳權資產價值近新台幣三十億元。

多元 又活潑的策略，使永豐餘展現新活力，股價也增添新柴火，近期飆上十年來新高（還原權息後）。永豐金證券分析師陳昆仁分析，從基本面看目前國際紙漿在第三季 相對穩定，這次永豐餘的「暴衝」，應與補漲行情有關，預估今年每股盈餘約為一‧九六元，預估未來第四季每股淨值可以達到十六‧八二元。

窮爸爸能不能生個富兒子？

今 年上半年奇美電子虧損二百七十億元，然而，奇美實業和奇美電子轉投資的奇美材料，今年每股卻有賺兩元的實力，是奇美電轉投資持股一○％以上公司裡，最賺錢 的好兒子。

站在LCD電視賣場，鮮豔、對比強烈的電視最吸引消費者目光；決定對比鮮明與否，歸功面板裡薄約○．二毫米的偏光板。

面 板裡有多層化學模組成，其中偏光板位於最外層，是消費者第一個看到「門面」，它是僅次於玻璃，約占面板成本八％到一○％的零件 ，因此每家面板廠都想扶植自己的偏光板廠。

奇美電前總經理何昭陽回憶，二○○三年奇美電剛成立，七、八成零件都外購自日本，一直有斷料的痛 苦，「甚至我和廖董（現任奇美電董事長廖錦祥）還得到日本去要貨。」等於咽喉被日本控制住，才決定轉投資奇美材料。

二○○五年五月奇美實業 （原是奇美電母公司，現持股降低為一三．五％）資深副總經理梁以磐，帶著二十個夥伴成立奇美材料，但這個奇美實業持股四七％、奇美電持股一七％的孩子，一 出生就遇到殺戮戰場。

一設廠就有危機遇面板業衰退，跟著大賠

二○○六年，遇到面板業景氣翻轉，梁以磬心有餘悸說：「還沒開始 生產，隔年，價格就掉了一半。」當時國內龍頭廠力特光電，毛利率也從前一年的一七％掉到當年的九％。

二○○七年，奇美材料一年稅後淨損十二 億六千萬元，近一半資本額。這對於十幾年來本業年年賺錢的奇美實業來說，很難想像，梁以磐說，「我很不習慣，一開始就不賺錢。」

康和證券分 析師郭明錤指出，偏光板的技術成熟，要賺錢就是拚量產和管理能力。

走進偏光板產線，會看到長達兩百公尺的設備，十幾個滾輪同時運作，偏光板 如同布匹一樣，大量輸送出來，最後捲成一大捲像是衛生紙一樣的產品，再送去裁切各種尺寸。偏光板的生產流程就像流水般，二十四小時不斷生產，投產到產出要 花上兩週，也就是說產品做壞，得兩週後才會知道。

剛開始幾個月，奇美材料的良率竟然是○％！

成立第一年都在嘗試錯誤，如同重 念化學，改腦袋重新學習。梁以磐說，「為了抓問題，三個人有五個意見，」只能一個個測試提案。

第二年降低損失導入偵測系統，提早糾錯

奇 美材料行政處副處長曾仲南回憶，每天生產團隊檢討到晚上十點多才回家，這和過去在奇美實業六、七點下班差異很大，為了就是快點提升到七成以上良率，以達到 損益平衡。

曾仲南舉例，最常導致良率降低就是空中的粉塵。

過去奇美實業做合成樹脂（ABS），不須在無塵室生產。但是偏光板 不同，只要生產滾輪上有一點塵粒，輸送出來偏光板就會在同處有刮傷，傷痕如「滿天星」。最可怕的惡夢是刮傷在正中央，怎麼都沒法切除，只能報廢，兩週心血 付諸流水。

最後規定無塵室裡，每一次開產線的門不得超過十秒。連多一點人進產線視察，生產線主管都抱怨「你們一個人就代表多帶兩百個粉塵進 來。」

試做的代價頗高，內部研發人員曾經算過，一次小量試產，一啟動機器，至少都要花二十萬元材料費，試個五次，一百萬元就沒了，梁以磐估 算「常常要試到五次以上，才能找出錯誤。」

為了降低損失，奇美材料還想到「異業結合」，量身打造偵測系統，這在偏光板業內鮮少看到。

石 化業早有一套生產偵測系統，用在偏光板生產，將長達兩週的生產流程切分，一段段偵測，讓原本十天後才發現的錯誤，在一天內就可以找到，即時改善，以免後面 的偏光板都報廢。

身為舵手的梁以磐壓力大到失眠，連開車都在想策略和改善方法，一年發生七次車禍，還有一個禮拜撞兩次，最後公司禁止他開 車。

終於，在二○○七年十二月單月損益平衡。

未來面對低價戰開發蘋果零件，找新出路

只是未來挑戰更大，奇美材 料同業日商住華科技今年將擴產一一七％，供給增加讓買方議價能力更強，恐影響材料業獲利。

郭明錤認為，面板價格依舊走低的狀況下，偏光板依 舊有減產降價的壓力，這也是為什麼即便偏光板廠都有面板廠給訂單，但去年十一月明基材料掛牌上市，馬上跌破承銷價的原因。

看到成長的魔咒， 偏光板廠紛紛找第二條出路，明基材料轉往開發電動車用隔離膜，奇美材料也開始轉往高附加價值， 開發iPad、iPhone用的廣視角（IPS）用偏光板。

進軍新領域，將左右奇美材料能否維持奇美實業和奇美電旗下，最賺錢富兒子的頭 銜。

備品大亨―― 供應全台六百多家旅店消耗品

牙刷、毛巾、面紙、拖鞋、沐浴乳、茶包、泡麵、枕頭、吹風機、垃圾桶……，在旅行、出差時在旅館裡使用的各種物件，你有想過共有多少種物品？答案是，超過一百種！

不生產只統整包裝，當旅館倉庫

叫作遠隆的這家公司，專門供應飯店和旅館用的備品。到了他們倉庫，散布各式用品，你會以為到了雜貨店，位於彰化埔心鄉下的遠隆，客戶卻是廣布全台六百多家 旅館（約占全台兩成），從住宿一晚定價一萬五千元起跳的清境老英格蘭，到一晚收費一千多元的汽車旅館，遠隆都可根據客戶成本不同、客層不同，幫旅館量身訂 做；甚至有其他廠商想把備品賣到旅館，旅館採購請對方去跟遠隆談，透過遠隆再賣到旅館，幾乎等於一個中盤商的角色，與旅館業者之間的信任關係也不言可喻。

可別小看這個「小錢」生意，例如一套牙刷加牙膏，賣給旅館還不到兩元，但就靠這些用了就丟的小物品，一年為遠隆創造了上億元的營業額。

「說穿了，我們做的就是『買空賣空』的生意。」遠隆公司負責人張志隆說，遠隆向各供應商進貨，就連包裝袋也是找外面工廠做，然後存放在自家倉庫，定期出貨 給旅館。而對旅館來說，天天要處理上百種備品，透過遠隆，不用面對一、二十家以上的供應商，統一窗口方便溝通；旅館也不用囤積大量的備品，遠隆一次出一個 月的用量，等於是各家旅館的備品倉庫。

不過，這樣的商業模式也非遠隆獨創，它到底有何能耐，讓旅館非它不可？

關鍵就在於客製化與包裝。

早年，張志隆從事的是垃圾袋的生產製造， 當時的客戶以飯店、旅館、餐廳、休息站等為主。有一次，一家旅館的老闆向他提到：「你賣我一樣東西也是要跑一趟，怎麼不多賣幾樣？我也不用去找這麼多廠商來配合。」

品項做到上百項，毛利率僅七％

於是，張志隆就開始一樣一樣的去增加品項，衛生紙、牙刷組……，從一件開始，擴充到了上百樣，「因為大間的（旅館）老闆不會見我們，所以都是以小旅館為主。」張志隆說，只要旅館提出需求，他就到處去找產品，慢慢做出口碑。

幾年前，台中七期一帶汽車旅館興起，遠隆也抓到這一波趨勢，跟著成長。台中沐蘭時尚精品旅館經理柳宏學說，這一帶很多同業都是找遠隆，因為其產品選擇性很多，有不同等級，而且會為每一家客製化，加上獨特的包裝組合，所以能夠接下多家旅館訂單。

這個模式有什麼難？首先，是產品面，遠隆提供的備品，都不是買現成的，而是要求廠商按照他們的需求去做，這對旅館來說，確保了自家備品的差異性；但要能這麼做，除了量要夠大之外，產品的包裝也是關鍵。

遠隆結合全台六百多家旅館客戶需求，已達一定的量，至於包裝，以旅館內為旅客準備的西雅圖極品咖啡為例，站在公司立場，不會為了一、兩家飯店或旅館的需 求，另外幫他們去做包裝，但是張志隆因為做塑膠袋出身，知道如何去做合版印刷，例如一次開版要五萬份才可做，他一次找五家，每家做一萬份，成本更低。

然而，這樣近乎無本生意的商機並不是沒有人看見，只是一般的經營規模比較小，頂多做到二十、三十項，張志隆則因擴充到一百多項，旅館也多達六百多家，效益就出來了。

「我們這個行業是賺小錢啦！門檻不高，可是毛利也不高，」張志隆舉例，一支牙刷加牙膏再加上包裝袋，賣給旅館最便宜的不到兩元，他們的毛利率大約只有 七％，等於是一‧四毛錢，「所以，沒有量，什麼都不用做了！」因此，張志隆的策略是把量做大，他認為達到規模經濟後才有優勢，建立起更高的門檻。

為此，有時有些單品賠錢也要賣，例如賣十項備品當中，裡面有可能有一、兩項是賠本在賣，這也是留住客戶的策略之一。而且遠隆的擴充速度，其實不快，「因為 我的東西是客製化，只能一家一家慢慢做，」但張志隆說，談這麼久才做成一家生意，在這當中其實已經建立信任關係，客人比較不容易因價格競爭而流失。如今， 他靠著這幾毛錢的生意，累積出了年營收上億元的金雞母。

洗衣大王――毛巾、床單一年洗出六億營收

跟著旅館賺大錢的，不只備品供應商，洗衣業也是其一。而在這個一般人眼裡是非常傳統的黃昏產業中，有一家公司靠著先進技術，客戶從小旅館做到五星級飯店，創下年營收將近六億元的傳奇。

這是巨人洗衣公司。採訪這天，我們和董事長郭順景約在位於新北市的林口工廠，正好遇到丹麥來的設備商，正在安裝一組總價兩千多萬元的機器，下個星期，還有 日本廠商會來安裝同樣功能的另一組機器，郭順景告訴我們，未來會看哪一家的機器效能較好，全台的廠房也會跟著購入使用。

全台設廠，一天洗掉六十噸的量

很難想像，洗一條毛巾單價三元的生意，用到這麼貴的機器，而且還持續加碼投資中。此外，不僅台北，新竹、台中、台南、屏東墾丁都有設廠，一天光是洗飯店和 旅館的床單、毛巾等，就高達六十噸，等於是幾千個房間的量。而巨人做的，還不只旅館生意，全台四千多家7-Eleven所有員工制服、門口的地墊，也全部 送到它的工廠清洗。

早期，一般洗衣廠客戶多為旅館，郭順景認為，要有量才能買更新、更好的機器設備，而要把量做出來就一定要做飯店生意。一般大型飯店都有洗衣房，郭順景把成本差異算給對方看，「你養一個洗衣房至少要四十、五十人，又占空間，水、電都是費用，還要處理汙水問題……。」

而飯店在意的品質部分，他通常會帶對方去參觀工廠，「那些設備都是當時台灣第一，洗出來也比較平整，不像台灣機器會有皺紋。」郭順景說，一分錢一分貨，進口的機器除了洗出的品質好以外，相較之下也節省了人力。

更重要的，還有水質，硬度越低的水能洗得越乾淨，這道理現已成為業界普遍知識，在當時知道的人卻不多，郭順景透過和國際間的合作，提升自己的專業度，讓來自飯店和旅館的生意越來越多。

不過，飯店和旅館的淡旺季落差，常讓巨人「忙的時候忙不過來，淡季時又有過多閒置人力和機器。」

提供租賃，替客戶省去庫存成本

九○年代初期，日本最大清潔用品公司Duskin和統一超商合作，成立樂清服務公司，主要從事除塵拖把抹布、地墊、空氣集塵機等清潔用品的定期租賃業務，由於當時巨人已頗具規模，成為其協力廠商，負責地墊和拖把、抹布的清洗。

和樂清合作，不但提升巨人的技術，分散受飯店淡旺季影響業績過大的問題之外，頭腦動得快的郭順景，更學來了「租賃」的觀念。

他想到可以把飯店、旅館的床單、被單、毛巾等，通通買來，再以租賃的方式，這樣一來就解決了淡旺季落差大的問題，「東西是我的，我可以自己調節，只要夠旅館用就好。」

對旅館來說，省去儲放空間，淡季時省成本，旺季費用高一點也可吸收，這樣的模式很快就推廣開來，但也引起同業仿效。不過，後來許多廠商卻做不到兩、三年就倒閉，因這模式要順利運作，需要量大壓低成本，否則會有庫存及固定成本壓力。

有一定的量，郭順景在成本上已有優勢，而他能更省成本的方法是，買品質好一點的床單、毛巾。他的邏輯是，假如一條毛巾可洗一百次，耐用度好的可洗到一百二 十次以上；另外，他用好的機器，洗滌過程中減少布巾摩擦，又可再度延長其壽命。現在巨人三百多家旅館和飯店的客戶當中，已經有七○％採用他們家的床單和毛 巾，流通在各飯店的毛巾總計金額超過兩億元，相當於營業額的三分之一。

為維持優勢，郭順景不斷投資機器設備，一年預算約兩千萬、三千萬元，甚至自己到國外採購，「因一旦透過國內代理商，很快同業就會跟進，不要讓他們太快學走。」目前，巨人一條加工線已從七人降至三人，人工成本降低，同時效率也提升。

遠隆和巨人都是做和旅館相關的產業，他們的共同之處在於，做的都是單品利潤可能只有兩、三毛錢的生意，但只要把數量極大化，一樣是一筆大生意。不必自己蓋旅館，也可以從旅館業周邊發掘商機，而旅館業前景看好，他們也是隨著水漲船自高。

【延伸閱讀】房務快手阿桑，也搭上爆發式成長

打掃旅館房間需要多少時間？張集芳就有本事，縮短四成時間，在二十分鐘內把約莫五坪大小的旅館套房打掃乾淨。她在旅館業爆發式成長中，靠著專業，印證了即使鋪一張床，都能闖出一片天地。

房務人員的打掃時間，集中在客人退房、新客人入住前三到六小時。張集芳善用「分配時間」與「減少走動」兩大秘訣，讓她成為房務界的「快手阿桑」。

張集芳設計出「四、六、二」的分配時間法，把清掃房間最費時的鋪床、清洗浴室與吸地，依照設計的時間，在十二分鐘內搞定。剩下的八分鐘，則用來拆床單、洗杯子、擦桌子、倒垃圾與補充備品等細節上。

減少走動次數，是張集芳提升時間效率的另一秘訣。張集芳規畫出，從房間到房門外的備品車只能進出三次。用來倒垃圾、拿床單、備品、清潔工具，最後離開房間。「每進出一次就浪費一分鐘，」張集芳就靠省小時間提升效率。

從○六年一腳跨進房務工作後，張集芳就愛上這個「可一邊吹冷氣、一邊練體力」的工作。她的「用心」打掃，讓她曾獲飯店表揚，還被客戶指定為專屬的房務人員，是比拿到放在枕頭上的小費，還讓她開心的事。

四十八歲的張集芳，利用每一次的打掃，找到工作的成就感，與旅人間的連結線。（文●吳美慧）

賣一個產品和賣十個產品哪個賺？集團合併年營收達三千八百多億元的統一企業總經理羅智先說：「我選擇全心全力做一個產品。」

這是羅智先的減法經營哲學，從聚焦核心事業到聚焦重點產品，他以「少做」取代包山包海的產品策略，反而帶動營收及獲利成長。例如，最近交出亮眼成績的統一 中國控股，上半年營收破人民幣百億元，較去年同期成長兩成；稅後淨利為人民幣五億元，成長一．八倍；股價更是創下○七年在香港上市以來新高，今年以來漲幅 已超過七成。

這些成績來自於產品的聚焦與提升，今年上半年統一方便麵在中國的市占率由一二％成長至一五％，成長幅度為業內最高。茶和果汁等主要產品的市占率都向上成 長。而近年來推出的酸菜麵、冰糖雪梨、奶茶等當地市場的創新商品，也都引起市場潮流與同業跟進，讓多年來在中國市場始終落後康師傅的統一，終於扳回一城。

五年改革成功》百款麵只保留十款熱賣品

這同時證明了，統一在二○○八年開始的聚焦經營減法策略成功，並且已經開始發酵。以方便麵為例，原本統一在中國的方便麵共有一百多項商品，羅智先大刀一 揮，把賣不好、毛利低的全部砍掉，只保留十多項，再從中選擇開發出一個口味來加強推廣。紅透半邊天的老壇酸菜麵，就是在這樣的背景下誕生。

羅智先認為，只要推出夠強的商品就好，其他不強的商品相對只是浪費人力和資源，不如淘汰。「你真的做好一個事情，在中國都很恐怖。」他以王老吉涼茶為例，正確的定位與經營，就可以讓它從一個飲料市場中極小的品類，賣到贏過可口可樂。

「你要去想（公司經營）真正目的是什麼，是創造營業額和淨利，而不是去做很多很多事情……，」羅智先表示，以前大家習慣什麼都做，以為什麼都有，就可以搶得最大市占，為此搞得很忙，卻沒有得到應有利潤。

所以他聚焦去發展差異化的商品，並投入最大資源。例如，統一的阿薩姆奶茶在中國已經取得高達六成的市占率，羅智先說，將近一年整個部門只開發這項商品，業務系統有段時間也只賣這個產品，其他產品都暫時不賣，「當然要做好。」

熬過初期陣痛》淨利掉兩成，商家也流失

統一中國綜合飲品事業群總經理陳嘉珩就說，以前是各部門拚命開發新產品，市場上有什麼、就去開發什麼，現在公司會進行「總量管制」，一年飲料和麵大約只上 十款新品，各部門之間要彼此競爭，「有的部門甚至一年上不了一支新品。」他的部門有將近百人，一年賣的產品數卻不到十項，他謹記羅智先的原則：「做精做 細，就可以把市場做大。」

但，刪減品項，聽起來簡單，實際執行卻不容易，統一為此也經歷過一段陣痛期。

要放棄十分之九的品項，即使是利潤不高的產品，仍需要強大決心，因為這最直接帶來的影響就是，沒有量就不會有利潤，從財報看，該年度淨利下滑近兩成。接著產能過剩、固定費用過高等問題浮現；另外還有通路問題，瞬間下滑的銷量，讓部分經銷商因業務量不足而流失。

羅智先不為所動， 他認為這是在調整組織行為，即使犧牲短期獲利也無所謂，因為他更看重的是長期效益，「產品變簡單，所有事情也會變簡單。所有事情做最好，就是要專心，現實上就不能去做太多事情。」他覺得時間拉長，效益就會出現。

兩岸策略相通》偏好獨家、高毛利商品

在同業看來，認為重壓某幾項單品風險大，羅智先卻認為專心做一個品項才能降低風險，什麼都做卻不專精，出錯的風險反而更大。他在台灣的改革成功經驗也證明了這點。

○七年，羅智先接手統一企業總經理，上任第一件事就是處分非食品本業的轉投資事業，本業更一口氣砍掉兩千多個商品，約占總數的九成，但此舉反而讓毛利率從 ○八年的一九％，一路提升至今年上半年的二七％，銷售額破億元的產品數也成長一倍以上，達一百零九個，顯示減法策略奏效。

今年六月，羅智先勢力版圖延伸至集團超商事業，他帶領下的統一超新任總經理陳瑞堂，也延續「羅氏經營理念」，發表了不少論點。例如，陳瑞堂曾在內部會議時說，產品太多什麼都賣，只是「為了掩飾沒有挑商品的能力。」

大學念經濟系、愛讀古書的陳瑞堂，亦重新詮釋「『量』小非君子，無『獨』不丈夫」這句話，他指的是商品銷售量必須大，而且最好能為獨家。此外，貨架也開始進行調整，毛利率太低的商品都可能被下架。

「其實想通了，就沒有說分哪個市場，中國、台灣、整個亞洲都一樣聚焦經營，」這位全台最大食品公司接班人的經營策略，已經讓統一在台灣和中國的食品事業產生變化，可以預見，未來每天接觸全台四成人口的統一超商，也將會有新的面貌。

誰，能一手管影城，另一手又管工廠？國賓影城董事長張世宗，正是讓台灣主流防火建材矽酸鈣板生產廠惠普虧轉盈，並後發先至成市占龍頭的推手。

「惠普市占率約二○‧三％，是台灣矽酸鈣板製造產業龍頭廠商，」中華徵信所的研究報告指出，以去年市場銷量推估，惠普市占比第二名的大倡國際高出五個百分點稱王。

用在室內隔間牆板與天花板的矽酸鈣板，可取代磚牆、木材，是由紙漿、水泥、石英粉等原料製成的防火建材。以隔間板為大宗的惠普，包括一○一大樓、W Hotel、台北國際航空站等，都採用它的板材。

國產集團旗下的惠普，今年前三季營收五億五千萬元、每股盈餘（EPS）二‧八九元，儘管營收分別約只有地磚、壁磚大廠冠軍建材與金屬建材廠青鋼的十分之一及二分之一，但惠普近一四％的淨利率，卻遠勝前三季虧損的冠軍建材，也較青鋼多近十三個百分點，居上市櫃建材每股獲利王。有此成績，是張世宗上任後靠三個突破換來。

計價革命砍價增產反擺脫惡性循環

第一個突破，是計價革命。

八年前，張世宗代他父親、國賓戲院創辦人張明吉掌管惠普時，幾乎是接下一個累積虧損近億元的爛攤子。那年，惠普剛購併國浦，準備從地毯廠轉型矽酸鈣板廠，當時市場龍頭大倡營業額至少是惠普的兩倍大。惠普由於缺訂單，陷入減產、堆高成本的惡性循環……。

看到台灣矽酸鈣板只有四家廠商，屬寡占市場，學管理的張世宗發現客戶對產品價格較敏感，讓技術源自英國百年矽酸鈣板大廠Cape、價格居台廠最高的惠普生意施展不開，他決定從價格上下工夫，把每片三百七十元的價格砍去一成，以求性價比合理化，擴大市占。

但，惠普當時一週只生產三天，總經理倪勇算出每片成本頂多只能打平材料費而反對，連父親也質疑他：「賠錢還降價，這樣不是賠更多？」

「做兩千萬除以一百個員工，做八千萬也除以一百個員工，（工費成本）就差很多，」張世宗評估材料、人工與製造費用成本後，卻力排眾議產能全開。他發現，達經濟規模下，攤提成本再搭配降價衝量就能帶來良性循環，「我常在黑板畫一個三角形，價高量少，降價當然就會把量撐出來。」

「他（張世宗）發現國浦（惠普購併建材廠）是一輛大巴士，卻只載幾個人，當出租車在用，」倪勇回想，自己要買原料、發薪水，才直覺若便宜賣絕對虧本，反觀張世宗的思維不同，因此跳脫惡性循環。

良率革命原料和機台採購都比人貴

一個轉念，讓惠普虧轉盈，接下來，張世宗再砸錢買關鍵原料並更新設備，突破良率打造高商品力。

經銷矽酸鈣板的宜紀負責人王勝玄觀察，惠普技術勝過同業，關鍵在不輕易更改配方甚至偷工減料。「良率要高，其實就是材料不能隨便用，」張世宗透露。相較同業用美國、智利產紙漿，惠普則選用全球品質最好，但成本至少貴上一成的加拿大長纖紙漿。

「什麼叫五星級飯店，不是枕頭睡到凹了才換，」張世宗管影城時，不到四年就把整套電腦系統換新，他也把該經驗帶進製造業，接手惠普第二年就陸續更新設備，且敢採購比同業至少貴兩倍的德國機台。

張世宗強調，一般工廠思維都是一省再省，但不能只算成本，更重要的是機器生產良率，「要有一加一減觀念，雖然這邊省了，那邊又加了。」以工程施工來說，瑕疵品最多只能以七五折賣出，不只無利可圖，一旦缺角或板材厚薄控制不準、龜裂，都會影響外觀，不良品還可能有客訴問題。

綜合關鍵材料與機台優勢，惠普生產良率已從他接董事長的八四％，進階到目前上看九八％。晶鋼工程公司副總經理王國禎觀察，惠普的板材穩定度較高，不用擔心冷熱溫差、施工工法等龜裂成因，「如果有問題，國泰、華固這些一線建商早就換供應商了。」

通路革命大小咖都不漏，突破寡占

再來，他又以螞蟻雄兵策略，突破通路限制。

元大寶來證券投資銀行業務部協理蔡佩孜觀察，矽酸鈣板產業並非直接面對消費者，主要透過經銷商推廣品牌，經銷商越多，品牌推廣才會越有利，通路角色舉足輕重。

不像大倡以工程公司通路為主，深知通路多，客戶接觸面才廣的張世宗，讓惠普除承接工程標案，也兼顧經銷通路，分散景氣風險。他一方面區隔價格、產品，並調整組織，由兩組人馬分別負責新舊經銷商，他以產品力為基礎，用現金回饋鞏固既有大經銷商，再開發新經銷通路，「看你的東西有沒有夠強，如果夠強，大家願意接受這事。」

目前累積近百家工程公司與經銷通路，居矽酸鈣板業界之冠，去年建築法規修正，對生產防火建材的惠普來說又是一大政策利多。

只不過，惠普在台灣隔間牆的矽酸鈣板市場已近飽和，在接連突破價格、良率與通路同時，能否順利進攻天花板新市場，搶下同業甚至進口品市場，再擴大規模，是這位影城老董下一步的關鍵挑戰。

40歲前不買會後悔的５張保單

用小錢養出大保障

保險商品五花八門，怎麼買也買不完。自己若沒有定見，很容易被保險業務員牽著鼻子走，付出高保費卻不一定買到該有的保障。

保險該怎麼想？怎麼算？怎麼買？才對自己最有利？

人生不同階段該有的保險都不一樣，每一階段都有一張一定要有的保單。

撰文‧方德琳 研究員‧辛曉昀十五年前，一場嚴重車禍，讓淑琪（化名）在床上整整躺三個多月。她回想：「一醒來，醫生宣布我骨盆都碎裂，這輩子只能坐輪椅了。」但她憑著宗教信仰，熬過兩年多漫長復健期，最後終於又站起來，醫生讚歎她的信念與勇氣，簡直就是一個奇蹟。

毅力過人的淑琪說：「意外發生後，我找保險業務員，才發現原來自己只有壽險，所以沒有得到任何醫療理賠。」車禍讓她驚嚇到，因此下定決心，要買足保險做好保障，才能讓先生與兩個小孩無後顧之憂。

保費高到變負債 保險還買不完？

但沒想到，這個美意卻是另一場噩夢的開始。

當時，她與先生一起在高雄經營便利超商，「先生是原住民，個性很樂天，但不會想到要存錢。」車禍後她立刻加買醫療險與長期看護險，年付七萬六千多元。而業務員看到她有存錢需求，又建議她買儲蓄型保單，每年支出將近四十四萬元，單單保費，每一年就要付五十一萬五千元。

六年多前，便利超商所在商圈外移，淑琪店裡業績不斷下滑。二○○七年，全家年收入約七十二萬元，可是保費加上日常支出卻高達一○八萬元，在付不出保費下，業務員又建議她以保單借款，年利率高達六．九％，每年再付保險公司兩萬多元利息。

○八年，淑琪開始出現車禍後遺症，雙腳越來越無力，完全沒辦法搬運貨品。「醫生建議，一定要趕快換人工關節。」她跑去問保險員關於醫療相關費用，沒想到詢問後才知道，當初買的醫療險，已將車禍事故產生的後續醫療列為除外責任，所以這六萬到十萬元換關節的費用，完全得不到理賠。

處在崩潰邊緣的淑琪，最後只好求助理財顧問。經過全面健診後，顧問建議她降低保費、停扣或者解約，讓淑琪每年保費下降到四十二萬元，以維持她每年正常家庭收支平衡。

繳了幾年保費，最後白忙一場。淑琪很感嘆：「人家都是賭博亂花錢才欠債，我與先生辛辛苦苦工作，只想早點退休，為小孩存教育費，居然會因為存保險而欠債。」她搞不懂，自己在哪個環節走錯路，才一步一步走到保費高到自己快破產，而得不到任何保障的慘境。

別以為淑琪的經歷是個特例，事實上，很多保戶也付出高昂保費代價，卻沒把該有的保障補齊，他們沒有抓住先保障後投資儲蓄的優先順序，以至於該保沒保，完全弄錯重點。

保額只有標準的四五％ 保費卻超支七成保險專家常建議，保額應該是年收入的十倍。若以台灣平均國民所得約六十萬元（兩萬美元）計算，平均保額應該是六百萬元左右。然而根據保險事業發展中心的統計，一二年，每人平均壽險保額僅僅只有一四三萬元，即使加上意外險，兩者加起來的平均保額也只有二六四萬元而已。這個數字只有國人平均該有的四五％。

保額明顯不足，但台灣人花在保險的支出卻屢創新高，毫不手軟；去年，每人平均年保費支出首度破十萬元，達十．六二萬元。如果根據另一個「雙十原則」，也就是保費應該是年收入的十分之一，這個保費支出顯然又比六萬元（六百萬元的十分之一）多出快七成。

宏觀財務顧問平台總經理邱正弘觀察，這幾年，大家對保險意識提高，知道保險是理財不可或缺的一環，所以台灣人保費增加，投保率提高就不足為奇。「但只有保障觀念還不夠，如果沒有進一步了解正確的保險需求，反而容易被保險業務員牽著鼻子走，把預算花在刀背上而不是刀口。」他說。

會買保險的人總是基於對未來不確定的恐懼。邱正弘說：「你會不會擔心未來老了常常要跑醫院，會嘛！所以買一張終身醫療險；你會不會擔心老了坐輪椅需要人看護，一定會嘛！那就買一張長期看護險吧！台灣的保險商品很多，如果保障意識很高，無限放大恐懼，保險商品怎麼買也買不完。」很多業務員抓住保戶恐懼的弱點，就能成功地多賣幾張保單。

有保障觀念固然很好，但千萬別讓未來的恐懼蒙蔽理性。所以，應先搞清楚什麼恐懼該保，什麼恐懼不該保。

政大風險管理與保險學系助理教授彭金隆說：「引起的財務損失很大，大到自己完全無法負擔的事故才最需要保險。」就如同沒有人會保感冒一樣，因為感冒發生的財務損失很小，一般人用自己的錢來支應絕對不會形成負擔。

買保險原則︾ 保大不保小 保近不保遠從這個角度思考，很多人會將日額型醫療險買到三千元以上，萬一住院七天也不過給付二萬一千元，沒有太多補償。《平民保險王》暢銷作者劉鳳和說：「保險就是要一次賠大的才有用，一次只拿一點點小錢，不叫風險保障。」劉鳳和最推薦的三種險種，壽險、意外險與實支實付醫療險。「都是可以支付大額財務損失的險種。」他說。

「如果錢夠多，當然都可以買，但反過來說，錢多也就不需要保險了。」領有ＣＦＰ（認證理財規畫顧問證照）的理財顧問師陳敏莉笑著說。她認為，在預算有限情況下，要以下一秒鐘會發生的風險為主，而不是去保很久以後才會發生的事故。

業務員喜歡用「年輕時買，保費比較便宜」當話術，很多人在年輕時就買了年金險、終身醫療，這種四十歲甚至六十歲以後才可能派上用場的保單。但是，對有家庭責任的人來說，下一秒鐘風險是萬一自己發生事故，家裡缺少經濟支柱，更急迫需要的是壽險。

保險要階段性地買。面對林林總總的商品，先從「保大不保小，保近不保遠」原則，縮小對未來的恐懼。克服恐懼後，才能理性持平地分析自己眼前最需要的保險。

如何找對保險商品，用小錢養出大保障？邱正弘建議保戶可以從「買對、買夠、買好」三個層面來考慮。

買對險種︾ 根據人生階段選擇不同險種所謂「買對」，就是買到符合自己需求的商品。雖然說，需求因人而異，但保險絕大部分與人生階段有關，每一人生階段適合買的險種都不相同。

人生最主要風險有四個：死得太早、病得太久、殘得太重與活得太久。一旦發生這四種狀況的其中一種，都會對家庭財務造成嚴重損害；而這四種風險恰巧可用壽險、醫療險、殘廢或失能、年金險來彌補。

彭金隆說，年輕時最怕死亡風險，年老時怕長壽風險。像年輕單身貴族，若不需要奉養父母，就等於完全沒有家累，這時候，他最重要的責任就是「防止自己成為家人的負擔」；此時，根據不同殘障程度給付的意外險，就可以給因意外殘廢而無法工作者基本的保障。

隨著年紀漸長，尤其結婚生小孩之後，家庭責任變重，這時，人生最害怕的事莫過於「死得太早，責任未了」，小孩的教育費，配偶的生活等，每一項都需要錢，壽險可作為死亡風險的保障。

「死亡風險會隨著年紀增長而下降。當小孩長大，房貸還完，家庭責任已了後，就不太需要擔心死亡風險。但之後，反而要擔心活得太久，所以長壽風險會隨著年紀增加而增加。而這中間的交叉過渡，約在四十歲到五十歲間。」彭金隆說。

年紀一到四十歲後，保險的焦點需要轉到年老的相關照顧上，加強醫療險與退休的年金險，是這階段最該考慮的險種。

每一人生階段都有它自身迫切需要的險種，但若經濟條件能力強，是不是可以提前準備？舉例來說，一位年輕單身貴族有了意外險後，覺得有餘裕又花一筆預算買壽險，這樣的購買行為會有什麼問題？

陳敏莉說：「從資源配置來看，這筆錢若不放在壽險，而是拿去投資理財，其實得到效果更大。」她直言，人生不是只有買保險，還有其他理財目標要完成。譬如：存錢買房、退休規畫等。而對年輕人來說，投資時間可拉長，更適合用積極型的投資方式來獲取較高的報酬率。「這筆錢放到基金或買投資型保單，都比買壽險好。」陳敏莉說。

買夠保障︾ 理賠金額足以解決風險問題選對險種只是第一步，接下來還要精算保障到底夠不夠。「很多保戶都敗在這一步，因為他們把保險當投資，把投資當發財。結果買了多功能保單，卻偏偏沒有買夠保障。」最典型的保單就是買儲蓄險，但儲蓄險設計的目的是「儲蓄」，屬於基本保障的保額只有一點點。

以三十歲男性來說，年繳三萬元，可以有終身壽險一百萬元的保額，但若放在儲蓄險就只剩下二十萬元。「不是說，儲蓄險一定不能買，但是要搞清楚你最初目的。如果是買保障，那就用最單純的險種，保費也比較低。」南山人壽業務襄理，同時也有ＣＦＰ的王麗文說。

如何計算自己的保障夠不夠？以年輕人的意外險來說，最簡單的計算方式就是年收入的二十倍。年薪六十萬元，那就需要一二○○萬元保額。這個數字是假設萬一意外而全殘，餘命以二十年來計算。若買定期意外險，頂多年繳八千元左右就可解決。

另一個重要的保障就是壽險。壽險是保費最貴的險種，以至於很多保戶最後都因為預算而讓保額大打折。「寧可買保費較低的定期壽險，也不能讓保障打折。」王麗文說。

關於壽險的保障計算，可用「家庭需求法」來推算。把喪葬費用、子女教育費用、房貸費用與五到七年的家庭日常生活開銷等加總起來，就是大約需要的保額。

以居住在台北市的小家庭來說，房貸加上子女教育費，動輒上千萬元的壽險保額一定跑不掉。然而，三十歲男性，每百萬元的終身壽險保費就要三萬元來看，怎麼可能買得起千萬元保額？但若變成定期壽險，則每百萬元定期壽險（二十年）則為三千多元，兩者價差可達近十倍。

即使同一個險種，也有不同類型商品，保費差距很大。

在雜誌社擔任業務的小葉，就有這樣親身經歷。剛結婚買房子的小葉想要買保險，一開始，他鎖定買意外險、醫療險，預計每年花三萬元預算購買，可是保險業務員拿出來的規畫單卻嚇了他一大跳；因為單單終身醫療險就要年繳二萬八千元，再加上三百萬元保額的終身意外險四萬八千元，總共七萬六千元。

買物美價廉︾ 用低保費買到該有的保障事實上，業務員給小葉的商品都是屬於「終身型」，也就是繳費二十年，保障終身的險種。但如果小葉願意把終身型險種改成一年期的定期險，同樣日額兩千元的醫療險加上三百萬元保額的意外險，卻只要七五○○元，終身與定期的保費可以差到十倍。

台灣保戶偏好終身險，因為保費一定「賺得回來」。不過陳敏莉說，終身險是否有必要實在值得深思，以壽險來說，家庭責任有時間期限，定期壽險就已經足夠。

目前，定期壽險的觀念已慢慢推廣，但是能接受定期醫療險的人則少之又少。

劉鳳和曾經精算過終身醫療險，以目前住院一千元日額，保費一年至少都要一萬五千元，繳費二十年等於花了三十萬元；以住院一天理賠一千元來看，也要住院三百天，幾乎十個月才「回本」。

陳敏莉同樣認為，終身醫療險未必迫切需要，主因是住院才給付的醫療險，是照顧「醫療品質」而不是「把病治好」。「住健保房也能治病，只是住院品質較差而已。如果預算有限，更應該把錢拿去買實支實付型醫療險與重大疾病、癌症險才正確。」她進一步強調，未來醫學進步，住院天數越來越短，與其把錢拿去買一個只有住院才給付的醫療險，倒不如把錢拿去投資換一個現金帳戶，「應付未來醫學改變最好的方法，就是用現金。」陳敏莉說。

如何用小錢養出大保障？說到底，就是把錢花在對的險種，買最物美價廉的商品。

先根據人生每個階段的下一秒鐘風險，選擇最需要的保險，然後剔除終身、還本型的險種，用最單純的保障型商品，把基本保障做足。盡量以定期險商品為主，一定能把保費控制在自己的預算內。

人生不同階段一定要有的保單40~50歲開始為 長壽風險準備短命風險：死太早，責任未了

單身族

規畫重點：傷殘、積極投資

優先險種：定期意外險

有餘裕時：實支實付醫療險

已婚無小孩房貸

規畫重點：傷殘、積極投資優先險種：意外險、實支實付醫療險有餘裕時：重大疾病險、癌症險、基本型住院醫療

已婚有小孩房貸

規畫重點：家庭責任、投資優先險種：定期壽險、意外險

有餘裕時：補強醫療險

長壽風險：活太久，晚景淒涼

壯年期

規畫重點：醫療、養老

優先險種：重大疾病險、年金險

有餘裕時：補強醫療險

空巢期

規畫重點：節稅

優先險種：壽險

有餘裕時：無

年老期

規畫重點：節稅

優先險種：壽險

有餘裕時：無

台灣人購買保險行為大調查對保險認識正確，但無正確購買行為根據《今周刊》調查，75％的民眾認同「保障」是保險最主要功能。多數人期待買保險可為家庭帶來保障，但實際上能達到目的者卻很少，為什麼？

錯誤1 沒有調整保單的習慣６成人買了保單後，就不再調整Q.你購買保單後，是否曾經因環境改變（家庭狀況、經濟條件）而調整保單？ 單位：％

有 39.32

沒有 60.68

錯誤2 壽險保額偏低

超過６成人保額不到300萬元；而年薪超過100萬元者，有54%的人保額不到500萬元Q.請問你的壽險身故保障是多少？ 單位：％一○○萬元以下 21.6 一○○萬至三○○萬元 40.9 三○○萬至五○○萬元 16.4 五○○萬至八○○萬元 5

八○○萬元以上 3.8

不清楚 12.4

Q.你的壽險身故保障有多少？（針對年薪100萬元以上者）

一○○萬元以下 0

一○○萬至三○○萬元 29.7 三○○萬至五○○萬元 24.3 五○○萬至八○○萬元 13.5 八○○萬元以上 18.9

不清楚 13.5

錯誤3 險種錯置

26歲～30歲族群重壽險高於意外險；30歲以上族群重癌症險輕重大疾病險Q.請問你目前手上的保險商品有哪些？（複選） 此表為26歲～30歲年輕人 單位：％超過５成的人有儲蓄險，其實年輕人有時間優勢，適合採較積極的長期投資累積財富。

不清楚 1.5

儲蓄險 50.4

投資型保單 35.9

重大疾病險 29.8

癌症險 47.3

醫療險 66.4

失能險 9.9

意外險 63.4

壽險（含定期與終身） 74.8 近７成５有壽險，但只有６成３有意外險。

30歲~40歲族群重儲蓄險：高達52%的人有儲蓄險；重癌症險遠高於重大疾病險：64%有癌症險，但只有40%有重大疾病險Q.請問你目前手上的保險商品有哪些？單位：％高達６成４的人有癌症險，但只有４成人有重大疾病險；其實癌症也在重大疾病行列，而一旦確定罹病，能一次拿到定額理賠金，更符合醫療需要。

不清楚 1.4

儲蓄險 52.4

投資型保單 32.2

重大疾病險 40.5

癌症險 64.3

醫療險 81.9

失能險 12.2

意外險 70.3

壽險（含定期與終身） 83.8 調查時間：2013年４月10日～４月16日樣本數：1318份 調查單位：波仕特科技行銷公司三大保障型險種 購買前請深思

終身壽險

業務員銷售話術 身故理賠，因為是終身型，所以一定能拿回理賠金。

深思原因

●壽險主要保障家人，保障自己發生事故，對家庭責任未了的風險。

●家庭責任都有期限，通常隨著小孩長大，責任就越來越輕。

替代方案

●以定期壽險來取代終身壽險。

●同樣保額，終身壽險保費會比定期壽險至少貴10倍以上。

終身醫療險

業務員銷售話術 年老時一定有醫療需求，所以應該趁年輕保費便宜的時候趕快買。

深思原因

●醫療技術進步很快，很多病症住院天數都縮短。

●終身醫療險住院才賠，不符合未來就醫模式。

●與其把錢去買一個未來不一定得到理賠的醫療險，何不把錢去投資醫療帳戶，用現金模式保障未來的就醫。

替代方案

●醫療險以實支實付最重要，若需要日額型住院險，也應以定期險為主。

●以30歲男性，日額1000元為例，終身醫療險保費比定期醫療險貴２～３倍。

癌症險

業務員銷售話術 台灣每四人就有一人得癌症，一定要買才行。

深思原因

●標靶藥物成為未來癌症治療趨勢，但目前癌症險無法給付這筆費用。

●應以一次拿到一大筆金額的給付最適合未來癌症治療。若從這個角度看，重大醫療險比癌症險實用。

替代方案

在預算有限下，應先買重大醫療險，若預算有餘裕再考慮買癌症險。