「大是大非」面前的公募基金 碳黑
http://xueqiu.com/2917990889/23647222 作者：碳黑2012年10月18日
大概是2004年5月， 深圳證監局召集證券投資機構開會，主要議題是資本市場展望之類， 到會的證券公司、公募基金、其他機構等專業人員超過500人。我作為某券商的自營部門的負責人，參加了會議。
我發言的主要內容是 「體制決定了公募機構追漲殺跌 ，沒有起到穩定市場的作用，反而加劇市場的波動」。
之前， 我仔細研究了過去幾十年美國的公募基金，我發現： 公募機構的主要商業模式是收取管理費（並不是分享絕對收益的一部分），由於，收取管理費的計算基數是管理資產規模，即：基金規模， 所以，維持基金的巨大規模， 是獲取最大利益最好的辦法。那麼， 在什麼情況下才能維持巨大規模呢？ 仔細研究後， 得到了分析結果， 另我大吃一驚： 維持巨大規模的最好辦法是 「保持微虧狀態」 。
我還發現，公募基金的購買者最喜歡贖回的時間， 是 （經過一輪熊市之後、市場剛剛反彈或反轉，使得）基金淨值剛剛超出面值一點點的時候 ； 他們最不願意贖回的時間， 是 「微虧狀態 」 。
當一個新公募機構剛剛成立的時候， 他們為了快速擴張， 樹立品牌，他們會非常用心地研究和投資，把新基金的收益率做好， 然後， 再去募集更大規模的基金， 當管理規模達到一定數量級之後， 他們的商業模式會不自覺的發生變化， 即： 維持巨大規模， 這樣，可以收取更多的管理費收入 。
公募基金的購買者，普遍有這樣奇怪的心理，即：若基金賺了錢，他們就想現金分紅或贖回基金單位 。這樣的做法， 是公募機構不是十分願意接受的， 因為，它可能會減少基金的規模，從而減少管理費收入。
如果， 基金的絕對收益「保持微虧狀態」 ，賭性的本能使得基金購買者對於「扳回本金」還有所期待，「再給基金經理留個機會吧 ，讓他們把我的本金賺回來吧」 ， 這樣，基金購買者都不會去贖回基金單位，於是，基金的規模繼續保持巨大規模 。
綜上： 「微虧，可以保持公募基金的巨大規模，而保障的公募機構的最大利益；追蹤其後面的原因，就是機制的問題：按照管理規模收取管理費用而不收取絕對收益的分紅。
在2004年之前，我們這個團隊在上海，已經連續兩年，在絕對收益上取得驕人業績，我看到了公募基金的體制問題，也和一些已經加盟公募機構的老同事老朋友經常交流類似問題。
很多優秀的基金經理，在公募的體制內，很難有所作為。除了體制的問題，還有很多投資限制、時時披露、評比排名等問題。
在市場的「大是大非」 面前，公募基金經常扮演一些奇怪的角色：市場的最高點，是他們追上去的，此時，他們倉位最重；市場的最低點，是他們砸出來的，此時，他們倉位最輕。他們變成了市場的反向指標。悲哀！！
放寬心，實體店永遠不會跪倒在網店面前
http://www.yicai.com/news/2013/06/2780465.html 互 聯網給我們帶了無數的希望和愉悅，同時也抹殺了許多曾經的歡樂。我們逐漸忘記了如何與人面對面的交流，如何更專注地去做一件事；我們逐漸淡忘了去商店瘋搶試穿時的喜悅，現在只是去商店跟店員說一句「不用管我，我就轉轉看看」，看好之後，去網店下單購買。
或許人類的未來就是在「加入購物車」、「支付訂單」中度過，無論是米面油，還是書本筆，在快遞送到家之前，都只是電腦上的彩色像素而已。結果人們打開層層包裝，撕開袋子，發現東西並不合自己的口味。然而曾經在商店購物的時候，買到的都是自己稱心如意的東西。
我們一度非常擔心實體店會因網購的興盛而受到巨大的衝擊，然而事實證明，實體店無論如何也是不會因此而消失的。
為了避免網購的「不真實」，不少電子商務企業已經開始選擇為消費者提供更靈活的購物模式，虛擬購物體驗與增強現實技術並用，讓消費者不用碰到實物也能像在用實物一樣。換句話說，這樣的購物體驗比到店面購物更方便。
近視眼鏡和太陽眼鏡是最先使用這種技術的產品。Ditto和Glasses等眼鏡網站就可以把用戶的面部構建成3D模型，然後用戶可以在網頁上隨意選擇不同的眼睛，360度觀察。唯一的需要就是用戶有攝像頭，比去店面還方便。
這樣的購物體驗只需要用戶在自己的電腦或者平板電腦上使用一個小小的應用程序即可，但消費者只能體驗「如真實購物般」的體驗，並非真實體驗。但是這種應用程序優勢明顯，它可以在數秒之內就給用戶換眼睛、提供建議，速度絕對快過店員從架子上拿眼睛，再放回去。
同樣的虛擬購物體驗還可以擴展到衣服上，如果有企業可以開發出掃瞄人體結構然後生成清晰的3D圖片，可以在3D圖片上試穿衣物的話，將節省用戶大量的網購挑選時間和快遞費。
大件物品可不可以通過相似的方式來完成網購呢？當然可以。一家荷蘭的家具公司就開發了一款iPad應用程序，消費者只需要按照要求打印兩張特殊圖案的紙，放在地板上，就可以隨意挑選自己喜歡的家具投影到iPad屏幕上，還可以從任何角度來觀看某件家具是否符合整個家居的風格。
雖然虛擬現實和現實增強應用給消費者很好的虛擬購物體驗，但是卻無法給用戶真實的物品試用感受。這或許是網購與線下購最大的區別，也是實體店活下去的最大的競爭力所在。
美國連鎖眼鏡店Warby Parker原本有很大的機會可以在網購上大展拳腳，然而在網購方面，Warby Parker沒有多少動靜。本月，Warby Parker又在美國6家城市開了新的店面。這是Warby Parker趕不上網購潮流的表現嗎？不是，起碼不算是，而是對實體店的信心。
網購作為整個購物環節的重要一環，其重要性雖然逐漸提高，卻依舊沒有超越實體店、大賣場。用國外網友的話說就是：「很難想想不去試坐一下就在網上買一把椅子。我們這個年代應該還沒有發達到可以通過虛擬信息來傳遞現實物品可以帶給我們的舒適感和觸摸感。」
巴黎恐怖襲擊面前，國內外科技企業是這麽緊急應對的
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1114/152797.shtml
導讀 : 這可能是巴黎最黑暗的一天。當地時間11月13日晚，巴黎遭遇嚴重恐怖襲擊。
i黑馬 訊 蒲鴿 11月14日報道
這可能是巴黎歷史上最黑暗的一天。當地時間11月13日晚，巴黎遭遇嚴重恐怖襲擊。
巴黎北郊的法蘭西體育場附近以及位於巴黎東部的10區、11區，發生多起槍擊爆炸事件，根據巴黎檢察官14日淩晨發布的消息，襲擊事件“有可能造成至少120人死亡”，其中至少包括“5名恐怖分子”。而法國媒體14日上午援引司法機構消息源報道，系列襲擊事件造成至少128人死亡，250人受傷，其中99人傷勢嚴重。另據CNN援引法國官員的消息說，襲擊造成的死亡人數已上升至153人。死亡具體人數眾說紛紜。不過，據國家旅遊局最新統計，我國40個旅行團1299名遊客在巴黎，暫時全部報告安全。
法國總統奧朗德宣布關閉法國邊境，全國進入緊急狀態。
面對這一突發狀況，國內外社交媒體及旅遊企業紛紛就自身資源，對此次恐怖襲擊事件發起支援。比如，新浪微博迅速發起相關標簽，以便第一時間通報最新消息，Facebook開啟“報平安”功能等。國內旅遊企業則為赴法旅遊的乘客推出了各項保障措施，對已經訂票用戶直接全額退款或改期等服務。以下是i 黑馬為大家梳理的各大科技公司的最新舉措。
國內社交媒體
新浪微博：迅速開啟標簽報最新情況
爆炸槍擊事件後，新浪微博迅速開啟#我在巴黎我平安#和#巴黎暴恐前線播報#兩個標簽，人們可以在微博第一時間向各界報平安以及了解巴黎最新咨詢。
微信朋友圈：朋友間主動轉發最新情況
爆炸後，微信朋友圈也成為朋友之間相互報平安及及時報道狀況的聚集地。
國外科技企業
Twitter: 熱門標簽守望相助
距離球賽現場較近的人們選擇了到體育館避難，而仍在街上的人們無處可投。巴黎市民在Twitter 上啟用了#PortOuverte話題——這句法語的意思是“開著的門”。
通過在推文中使用這個hashtag，能夠提供飲用水、餐食、沙發、臥室等一切避難條件的巴黎市民，將自己的房屋信息公之於眾。無家可歸的人們可以通過這個hashtag來找到離自己最近的避難所。
目前，#PortOuverte在Twitter法國地區熱門度排名第二，僅次於事件本身的hashtag #fusillade。不過據外媒報道，由於關於#PortOuverte的話題太火，很多人在這個話題下發言鼓勵和贊賞，從而讓真正尋求幫助的留言被淹沒。建議除提供庇護和尋找庇護外，不要在此話題下過多留言。
Facebook: 開啟“報平安”功能
還記得在雅安大地震時，百度推出了實時找人功能，幫助受難者們焦灼的親友們找到自己失聯的親人。這一次Facebook啟用了“SafetyCheck”的功能，讓用戶可以知道他們的親友在巴黎是否平安。
通過地理服務信息，如果檢測到用戶在爆炸或者槍擊發生的地方登陸，Facebook會發來消息詢問：你還安全嗎？
用戶可以選擇在Facebook上表明自己無恙，他在Facebook上的好友都會收到消息推送；而且Facebook還可以讓他們詢問其他朋友，或者代替他人報平安。
視頻直播: 了解事件第一前線
視頻直播軟件Periscope成為人們了解巴黎事態的第一“前線”。在襲擊發生後，Periscope上面到處都是巴黎地區的視頻信息流，人們通過直播自己周邊的情況，讓更多的人了解到事態。不久後，Periscope的服務就因為流量過大而宕機，現在正在緊急修複。
中國在線旅遊公司
攜程：七天內出行巴黎的的遊客實施全額退訂
攜程國際機票部門於第一時間承諾，通過攜程下單預訂起飛日期為11月 14日至11月21日，前往巴黎的個人旅客，可以申請改期或者退票，攜程一律免收退票及改期費用。
同時，攜程旅遊宣布，啟動六重旅遊保障應對此次巴黎恐怖襲擊事件，對即日起七天內出行涉及巴黎的跟團遊，自由行，郵輪，當地玩樂等產品的遊客，實施全額退訂，為旅遊者承擔退訂損失。全國遊客無論是通過攜程預定了哪家旅行社的產品，都可獲得這一保障。
同時，攜程國際酒店部門也啟動突發事件應急預案，根據攜程國際酒店數據顯示，已在巴黎客人愈200人，近幾天內預訂法國巴黎地區酒店的客人超過1000人。攜程國際酒店部門承諾，通過攜程下單預訂近期法國酒店的，如客人有需求，攜程會為其免費取消訂單，所有損失由攜程承擔。
去哪兒：全面確認在法客人安全
去哪兒網密切關註法國事態，已啟動緊急保障機制。正在緊急聯系在法旅客確認安全，並通知近期赴法旅客密切關註事態及時調整航班及出行計劃。與此同時，嚴格監督平臺供應商為旅客做好咨詢及行程變更服務。
目前，去哪兒網已經通過電話、短信以及當地地接逐一確認在法客人安全。目前暫未接到去哪兒網客人受到受恐怖襲擊影響的通知，遊客安全。另外，海外酒店已啟動“突發事件應急預案”，承諾客人近期訂單免費取消、去哪兒網承擔損失。去哪兒網國際機票亦宣布：從即日至未來7天內前往巴黎，不管哪始發，不管誰出的票，只要通過去哪兒網購買，一律按照全退處理。
途牛：6條措施及時跟進“巴黎事件”
1、目前法國出遊中的途牛自組團客人總計361人，途牛已確認自組團客人全部安全。途牛在巴黎的跟團遊、自助遊人數總計585人，正密切跟進中，通過電話、短信以及當地地接逐一確認在法客人安全，在保障客人安全的情況下，做好行程調整的溝通和安排；在法國取消全境管制後，及時協調資源協助返程；
2、目前歐洲連線產品出遊中客人，如將有去往法國巴黎的行程，按照當地事態發展情況和當地政府要求，在保障客人安全的情況下，做好行程調整的溝通和安排；
3、11月21日前即將出遊法國的途牛自組團客人總計169人，對於所有預定法國產品還未出遊客人，途牛將主動聯系客人取消或變更行程，對於取消行程客戶全額退款；
4、及時向旅遊主管部門報備；
5、實時關註國家相關部門通知和要求；
6、密切關註當地情況，全力保障遊客安全，積極溝通與調整客人行程安排。途牛將密切關註和跟進前方最新進展，保持隨時響應。預訂未來一周前往巴黎機票可無條件退款。
同程旅遊：安排相關人員與在巴黎的同程遊客電話聯絡
事件發生後，同程旅遊第一時間確認了法國境內近600名同程遊客的安全，並發送短信提示，在出遊中提醒旅客務必緊跟團隊，不可單獨行動或脫團，緊急情況聯系同程電話4007—777777。此外，同程旅遊安排了相關人員與在巴黎的同程遊客一一電話聯絡，提供人文關懷及幫助。
同程旅遊秉承客戶第一的核心價值觀，盡一切努力維護客戶權益。同程旅遊宣布，旅客通過同程購買在未來一周內前往巴黎的機票，將可以無條件選擇退款。
藝龍：預訂巴黎酒店的客人免費取消訂單
藝龍表示，啟動海外酒店“突發事件應急預案”，承諾在藝龍預定訂了巴黎酒店的客人，近期訂單免費取消、藝龍承擔損失。
驢媽媽：出境事業部超過60名產品經理緊急出動
得此消息後，驢媽媽旅遊網第一時間啟動突發事件應急預案，驢媽媽出境事業部超過60名產品經理通過各種渠道緊急聯絡驢媽媽遊客，叮囑客人註意安全，避免不必要的麻煩。
芒果網：一律按照全退處理
芒果網國際機票宣布：從即日至未來7天內前往巴黎，不管哪始發，不管誰出的票，只要通過芒果網購買，一律按照全退處理。遊客如有疑問可撥打芒果網客服4006640066。
淘在路上：全額退款，盡力安排更改行程
截至14日上午11時，淘在路上已通過“淘在路上”APP和“淘在路上社區”APP向近5000名赴法國旅遊的自由行用戶推送了安全警示信息，並通過短信、郵件等方式進行告知，建議已在法國的用戶近期避免前往繁華地帶，減少外出。目前，尚未接到淘在路上用戶傷亡信息。在法國當地商品方面，受襲最嚴重的巴塔克蘭劇院，淘在路上並未售出當日門票。
鑒於目前法國邊境實行封鎖，已前往歐洲並有入境法國行程計劃的用戶，淘在路上會盡力安排更改行程，同時，對於已購買近期赴法國自由行產品的用戶，如需要取消行程，淘在路上也承諾將全額退款。而已在法國的用戶，在法國解除全境管制後，淘在路上也將全力為其做好返程安排。
窮遊：第一時間啟動救助小組
窮遊網第一時間啟動了救助小組，根據窮遊網數據中心給出的數據顯示，近10天內有5624名窮遊er在巴黎或途徑巴黎；在此期間入住巴黎或法國境內其他城市酒店的窮遊er有1024名；972人通過窮遊行程助手創建了在此期間停留的巴黎行程；而在窮遊最世界·自由行購買產品的窮遊er有1005名，日前窮遊已經通知了到了大部分窮遊er，後續窮遊er會繼續跟進通知。
窮遊網建議廣大窮遊er：及時調整或取消前往巴黎的行程；並承諾所有通過最世界·自由行購買產品的窮遊er，如果準備更改或取消行程，可以進行改期或全額退款。
相關事宜，致電4008505888或發郵件至[email protected] ，會有專門的客服人員和您聯系。同時，窮遊網開放法國當地求助熱線，為在法國需要幫助的同胞提供幫助，不限於窮遊er。
如果身在法國，需要幫助，請添加個人v信號qyerparis為好友，會有窮遊網在法國的員工為你提供幫助。這個v信號的背後除了窮遊員工還包括窮遊網法國相關錦囊作者、citywalk領隊、法國版主以及其他當地資深網友，窮遊將盡最大的努力幫助每一個需要幫助的人。
螞蜂窩：向1557名用戶推送預警信息
螞蜂窩旅行網第一事件啟動突發應急機制，向1557名正在法國旅遊的螞蜂窩自由行app用戶推送預警信息，並向所有準備前往法國的用戶推送安全提示。
與此同時，螞蜂窩承諾，凡在螞蜂窩自由行服務平臺預定了近期法國自由行產品的用戶，如準備取消行程，可享受全額退款。
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世界邦：免費為用戶變更定制行程
世界邦全球旅行服務中心目前已經確認了其身在法國的33名用戶全部安全；對於已經預定並在未來7天內前往法國的用戶，世界邦全球旅行服務中心正在與用戶進行一對一的溝通，利用協同能力和網絡，免費為用戶變更定制行程。
皇包車：巴黎運營中心建立18人的應急中心
皇包車是一家中文車導在線商務平臺，其第一時間啟動應急預案。巴黎運營中心建立18人的應急中心，最短時間內布置了100余名華人車導誌願者以及近百輛應急車隨時響應，竭盡全力為親人們做好保障工作。
目前已與在巴黎境內的45名客人取得了聯系，因時差原因（當地時間為淩晨三時）為避免打擾用戶，皆以短信形式問候，收到了親人的反饋。無遊客在此次恐怖襲擊中遇險。
面對突發情況，皇包車面向所有有需求的遊客提供如下支持：中文翻譯：24h中文電話咨詢及翻譯工作，聯系當地救助中心等。本地支援：700余名華人車導組建了100人的誌願者隊伍，提供支援。用車服務：近百輛皇包車隨時待命，提供用車保障。聯系電話：皇包車巴黎：00330752995166
住百家：客服團隊逐一與用戶確認安全
住百家是一個面向國內旅客的境外旅行品牌，在巴黎恐怖襲擊發生後的第一時間，住百家啟動應急措施，客服團隊已經逐一與每一個在法自由行的住百家用戶確認安全，住百家也會持續關註事件動態，並為用戶提供服務。如需任何幫助請隨時致電住百家客服團隊：400-673-371 7
李世石面前的拷問，《瘋狂動物城》的回答
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0313/154673.shtml
導讀 : 關於李世石和AlphaGo的這個系列對決，我第一時間湧上心頭的感受是：感傷。
今天，有兩件事。
一是李世石與AlphaGo之間的人機圍棋對戰，在AlphaGo已經3：0領先，已經確定贏下系列賽的前提下，李世石終於扳回了一局，把大比分變為了1：3，這對於此前承受著巨大壓力的他，可能是一種難得的解脫。
二是我去看了《瘋狂動物城》，這應該是近一年來我在豆瓣看到評分最高的電影了。截止到目前，《瘋城》在豆瓣的評分為9.4分，這是一個高得嚇人的分數——要知道，強如當年的《盜夢空間》和《星際穿越》這樣劃時代級的巨作，在豆瓣的評分也不過只有9.2分和9.1分。
就著這麽兩件看似完全無關的事，我想零散聊點兒想到的東西。
（一）
關於李世石和AlphaGo的這個系列對決，我第一時間湧上心頭的感受是：感傷。
一個天才級的職業棋手，理當是視自己的名譽和技藝為性命的，但與AlphaGo的這輪對決，在前三局李世石是完敗。
要知道，這場完敗，可能不僅會影響到他的名譽，甚至，更加可怕的是，他作為一位棋手的職業信仰——甚至可能不只是他，所有職業棋手們的職業信仰都將從此受到巨大的挑戰。
正如，假使有一天，也有一個機器可以寫出比我還好的文章，我必將會開始懷疑起一些東西來——假如我引以為傲的事情，現在竟然分分鐘就能夠被機器所代替了，那我存在的意義和價值何在？我那種寫出了一篇好文章得到無數人贊賞認可後引以為傲的自豪感，又將何處安放？
（二）
無論如何，我是特別想向李世石致敬的。背負著如此沈重的壓力和全人類的目光、他已經竭盡所能的嘗試了與AI進行對抗。作為一名職業棋手，他縱使已經在這個系列賽中敗給了AI，他也仍是帶著尊嚴離開棋盤的。
考慮到有更多人其實只是純粹抱著一種“看熱鬧”的心理在觀看這場人機對決，並在此過程中施以了大量冷嘲熱諷，李世石正在經歷著的這一切，就更加不易。
尤其是，已經確定輸掉了整個系列賽後，李仍需要與AlphaGo繼續對戰兩局，哪怕明知有很大可能他會以0-5輸得一敗塗地。
當然，也必須要給設計出了AlphaGo的Google團隊致敬。無論如何，AI能來到目前的程度，都是不可思議和值得敬佩的。
（三）
假如我們沿著李世石和AlphaGo這輪人機大戰的進展往下想開來，就有了一個最近一段時間喧囂直上、更加宏大、甚至接近於“終極”的話題——假如機器的計算能力已經強大到了遠超人類的地步，以至於在一些複雜決策上已經可以比人更加智能，那麽人類的出路在哪里？甚至是，人類存在的意義在哪里？而人類，又是否會逐漸被機器所奴役？
經過這個系列賽，這個問題，相信也會在李世石心中此起彼伏。
沿著這個命題，我無意間想起，劉慈欣有一部短篇科幻小說，名字叫什麽我有點忘記了。情節大概是這樣的——
某一天，人類終於遇到了一個科技發展程度遠超自己的外星種族，對方是一個技術驅動的種族，他們的技術能力和已有的運算能力，成百上千倍於人類，以至於人類世界中的一切，在對方眼中，都是自己借助技術可以輕易實現的，看起來都如此破舊和不值一提。
在如此巨大的差距面前，外星種族認為人類世界中的一切都是無意義的，想要毀滅掉人類世界中的一切。
但，人類代表在與對方對話時，顯得執著又頑固，他們堅稱，人類世界中的有些東西，是哪怕科技程度發展遠超人類的外星種族都做不到的。比如：詩歌，尤其是那種可以帶來一種直擊人類心靈的美感的作品。
崇尚以科技為核心的外星種族被這個觀點激怒了，他們試圖要憑借科技寫出超越人類偉大詩人——李白的詩歌，為此，他們開發了計算能力強大到了極致的程序，甚至開始讓程序模仿李白在寫詩前的一切行為，依靠學習獲得相似的體驗，例如：飲酒、遊山玩水、美色相伴。
在技術的驅動下，外星種族試圖去結構和分解所有這些體驗背後的一切，獲得“偉大的詩”產生背後的特定邏輯。但，最終外星文明痛苦的發現，在技術和算法的推動下，自己雖然已經能夠寫出一些不錯的詩，但它們並未能夠寫出超越李白的詩歌。因為，很多時候，偉大詩歌的創作，都是非邏輯的。
於是，為了寫出超越李白的詩，技術驅動下的外星文明想到了另一條理論上可行的路徑——窮舉法。也即，在符合韻律等規則的情況下，把所有可能的字詞組合都窮舉出來。
最終，外星文明成功的完成了這一壯舉——不計其數的詩歌被創作了出來，其中也必定包含了那些能夠超越李白的詩歌。
但是，外星種族最終仍然認輸了。
因為，雖然那些詩歌上的巔峰之作已經必然被創作了出來，但外星種族卻無法開發出一個具備詩歌鑒賞能力的程序，也就無法借助偉大的技術把這些巔峰之作從幾億億首詩中檢索出來。
這意味著，技術層面上外星種族雖然已經確實超越了李白，但他們卻仍然沒有真正得到和擁有那些巔峰之作，因為它們無法被找到，無法被鑒賞，更無法被品味。
正如，當人們下出了一手足以扭轉乾坤的好棋的時候，你會有一種渾身發抖汗毛豎起的興奮感。而對機器而言，那只是又一個勝率為83%的決定，它不會為此興奮和激動，也體會不到這一手棋背後的震撼。
（四）
再說回那部評分高的嚇人的皮克斯的動畫電影——《瘋狂動物城》。高分的背後，是它講了一個看似簡潔輕松，而又蘊意無窮的好故事。
而這個故事之所以會容易打動你，是因為你會發現，片中兔朱迪和狐尼克身上發生的一切——從對某個夢想的執著、到踏上未知旅程時的喜悅和憧憬、到在胸懷大誌卻得不到重視時的仿徨、再到征途上不自覺的迷失和最終的回歸，恰恰是每一個人在其一生中或多或少必然都會經歷的內在生命歷程。
關於此，國外知名神話學家約瑟夫.坎貝爾曾經有過一個叫做“英雄之旅”的理論，大意是，人身上，與生俱來的都存在著一些欲望、恐懼還有一些內在的力量，而一個完整的人生，正是一個人借由不斷的體驗，持續發現和認知到自己的恐懼，並不斷發現自己身上新的力量，最終趨近於完整的狀態。正因如此，人類世界中，不分國家和種族，總是會存在著很多以這條主線為藍本的神話。包括諸如《瘋城》這樣的電影，也都是暗合這一邏輯的。
在約瑟夫.坎貝爾看來，與機器不同，人不應當是一種為了“結果”而存在的種族，人存在的更大意義、價值和使命，是不斷的感受、創造和發現，並在這個過程中不斷趨於完整。
這個狀態，佛家里也有類似的表達，叫圓融。
《瘋城》火爆的背後，對於上面的終極問題，其實暗藏著一種回答。
（五）
我還曾經機緣巧合參加過一堂國學課，那堂課里，老師有一句話讓我印象深刻——
“真正的國學中，絕不提倡直接出世，而是提倡先能夠充分入世，再從中去思考和發現出世的可能性。且，真正的佛家信徒更傾向於認為，唯有先成功入世者方可真正出世。”
正如，如果你還未曾真正觸碰過欲望和欲望得到滿足的時刻就決定要放下欲望，那有可能是一種閱歷問題。而如果你已經經歷和觸碰到了那些欲望得到滿足的時刻，之後再來選擇放下欲望，那則是一種人生態度。
也好比無知與天真，無知是沒經歷過，天真則是經歷過後選擇放棄。曾在一篇文章里看到經典的描述——不知而為之為無知，知之而為之為天真。天真者無邪，但未必無知；無知者無畏，卻未必有勇。
需知道，無知與返璞歸真是不一樣的。一個未經世事的小孩，與一個飽經風霜後仍可保持一顆孩童之心的老人，一定是截然不同的兩種境界。小孩的純凈是因無知，而老人的純凈則是一種超脫升華。
唯有闖蕩過，被傷害過，才談得上返璞歸真。
這個邏輯，與約瑟夫.坎貝爾的“英雄之旅”，其實殊途同歸。
（六）
我又想起，關於科技發展與人類間的關系，程苓峰曾經和王興有過這麽一段對話，也同樣讓我印象深刻——
程苓峰：你覺得科技越發達，人類就越臨近滅亡？
王興：是可能。
程：那你還堅持在科技行業里創業的原因是，這個趨勢是個人無力阻擋的，那就不如跳進去感受它？
王：對頭。
其實，太多事情可能都是如此，與其把大把時間去投入和關註如何可以掌控更多，不如只是盡情體驗和感受，然後找到在一個你無法控制和改變的世界中你最應該有的位置。
如果要探討人工智能遠勝人類後，我們該何以自處這類務虛的話題，這可能就是我的答案。
版權聲明：
本文作者黃有璨 ，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF圖庫。
郭董在日本媒體面前沒說的祕密 鴻夏記者會幕後》表面維持夏普獨立性 骨子裡要大改造
2016-04-11 TWM
他做到了！在全球媒體見證下，郭台銘終於和夏普簽下歷史性的一刻。 但面對內憂外患，郭董不敢大意，賣力演出，要讓這一天，成為下一個百年的第一天。
大阪立春陰雨連綿，在四月二日這天戛然而止。就算不情願，太陽也像被強拉出來般，硬是要給面子。鴻海集團董事長郭台銘算了四年的日子，誰敢忤逆。
位於日本大阪堺市的夏普堺工廠，附近鳥不生蛋，一棵櫻花樹也沒有。花，開在郭台銘心裡：一朵鴻海與夏普苦心經營四年的花，一朵三八八八億日圓的花，一朵拿下夏普六六％股權的花，終於綻放。 配合花開結果，郭董更安排了一場精心大戲。
「我們今天只談優點，不談缺點。」郭台銘在與夏普簽約的國際記者會上，開門見山地定調：這是一場氣氛融洽的演出。為了這場演出，郭台銘費盡心思。前一晚，他半夜三點才睡，就是為了把長達半小時的英文講稿練了五、六遍。
很少看到一向快言快語的郭董，在用字上如此謹慎。這場記者會，「購併」兩個字不存在，媒體提問若「說錯」，他一律糾正為「投資」，以免觸動了日本人敏感的自尊心。
在國際媒體面前，郭台銘用英文侃侃而談。白天先誇夏普創辦人早川德次，說要幫他蓋博物館；晚上又說小時候聽母親講日本故事，大讚日本精神。一舉一動，就是要給日本人一個完美的印象。
不過，當他關起門來說中文時，「只談優點，不談缺點」的記者會定調前提不復存在，我們終於可以看到心直口快的郭董，進一步透露他在記者會上略顯模糊的未來藍圖。
原本，在記者會、法人投資人閉門座談會後，郭台銘就要出席晚上七點半的餐會，宴請夏普所有董事和高階主管。沒想到郭董臨時興起，又單獨和台灣媒體大聊將近兩個小時，十桌的夏普高官只能在餐會現場暫待。
他要使出降成本絕活
二年讓高貴夏普變平價
而他在台灣媒體面前所說的，顯然會比記者會上的發言更加直接。除了強調他買夏普液晶事業的決心，以及看好IGZO（氧化銦鎵鋅）面板的前景外，「夏普最大的問題是，它上面的leadership（領導力）有問題，再加上過去累積下來的負債。」郭台銘說，夏普擁有很好的研發技術，但是「不會商品化、不知道市場在哪裡、也沒有錢去做廣告。」一整天下來，郭董身旁的幕僚一個個偷打呵欠，記者們的筆電一個個沒電，他仍然興高采烈，拍著夏普全世界第一台能捕蚊子的空氣清淨機「蚊取空清」，宣告他未來將改變夏普的兩大重點。第一，「他們（夏普）慢嘛！」他指出：「在日本開模要三個月，太慢了，我們鴻海進去幫忙它，三個禮拜就做出來。」第二，他覺得夏普的產品昂貴、用得久，「一台冰箱用三十年還不壞」郭台銘說。「我要改變這個文化，兩年就要換掉。」他更說：「（蚊取空清）賣五、六萬元日幣，我的目標是九千元日幣。你要曉得我的cost down（降低成本）能力。便宜，量就大，成本就會降低。對我們鴻海來講，piece of cake（小問題）。」打造平價品牌，對於百年夏普堅持日本工匠精神的企業文化，不僅是一大挑戰，更與他半個小時後，趕到夏普的場子時講的話，有著某種程度的力度差異。
他要降低日本反彈聲浪
分享兒時故事、不換團隊
「夏普，會永遠保持夏普的風格、維持日本精神！」晚上九點多，郭台銘才趕到夏普的餐會，在這場只有兩家公司主管及日本媒體的場合，郭董說：「很多人問我，高橋的經營團隊是不是有問題？會不會被換掉？我回答：『ダメ』（不行）。」郭台銘還提到，他的母親是山東煙台人，中日戰爭時期住在青島，和日本人接觸密切，相當敬佩日本人。他說：「我從五歲就聽我媽媽講這些（日本精神的）故事。雖然我不懂日本文化，但我尊重日本人的精神，我要再乾一杯！」郭董魅力難擋，夏普主管雖然對迎來的「海嘯」心知肚明，仍然給予熱烈掌聲。
鴻海如此小心應對，擺出不同力度的面貌，除了要安撫夏普社內對鴻海的反彈聲浪，也得兼顧日本社會輿論的壓力。鴻海集團副總裁戴正吳就私下對記者說，之前日本媒體指出，鴻海投資會讓夏普的技術外流：「日本媒體，就是小鼻子小眼睛，我們老闆被講得好像是小偷一樣。但我們是在日本投資，是來幫助它的，媒體就一直寫負面！」
他不在乎夏普負債
IGZO才是終極目標
不只是日本媒體雜音不斷，日本最大財經類報紙《日本經濟新聞》進行網路調查，詢問日本人「在鴻海收購夏普後，你還會買夏普產品嗎？」截至四月二日，有六○％的日本民眾選「不會」。就算郭董再怎麼強調夏普運作的獨立性，在多數日本消費者眼中，夏普不再是過去的夏普了。
無論如何，夏普的白色家電（家事電器）、智慧家電對郭董來說，只是錦上添花。他從頭到尾最在乎的交易，在簽約那一刻就到手了。在鴻海與夏普簽定的合約上，有一但書：「萬一最後投資案破局，鴻海仍然確定可以買下夏普的液晶事業。」他四年來排除萬難，也就是為了三星也覬覦的——夏普在IGZO面板的領先技術。因此，就算夏普負債累累，郭董仍是最大贏家。「鴻海是精打細算的，我們沒有買貴、也沒有買便宜，價格很合理。」戴正吳說。
簽約記者會，只是郭台銘心中的第一朵花，他急著要讓夏普這棵百年老樹，重新茁壯。據了解，四月四日，郭董就已和夏普開會，除了討論擴充IGZO產能，也包括未來產品的方向；隔天，夏普最新人事公布，不過，最關鍵的社長仍未決。這場櫻花大戰，才要開打。
撰文 / 楊卓翰
周鴻祎：網絡威脅面前沒有幸存者，協同是出路
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0816/158178.shtml
周鴻祎：網絡威脅面前沒有幸存者，協同是出路
周鴻祎
2016-08-16 14:57
i 黑馬訊 8月16日消息，第四屆中國互聯網安全大會在京召開，360公司創始人、董事長兼CEO周鴻祎做了主題為《協同，網絡空間安全的出路》演講。
以下為周鴻祎演講全文：
ISC（中國互聯網安全大會）到今年已經是第四屆了，過去的三屆安全大會，2013年，我講了安全的邊界需要重新定義，判斷隨著移動設備和雲計算的普及，傳統的安全邊界被打破，需要重新定義；
2014年，我講的是萬物互聯時代的安全，認為隨著IOT的普及，我們將迎來萬物互聯安全時代，數據的安全將成為挑戰；
2015年，我講的是看得見的安全，強調在數據驅動安全時代，看見威脅成為安全最重要的一種能力。
現在回頭來看看，這3個技術趨勢都已經成為了現在的行業共識。
過去我更多的從技術角度講安全，這是一種術；今天的安全不能單純的依靠技術，所以今天我希望講幾個故事，從道的層面，講講安全的協同和合作。
政府與企業的協同
第一個是政府與企業的協同故事：
今年是美國總統大選年，總統大選一直是美國大事件，美國人寫美國史一般都是以美國總統大選為主線。這次希拉里所在的民主黨的郵件泄露事件是一個大事件，郵件泄露後曝出的各種醜聞讓希拉里和民主黨很被動，如果最終影響了美國總統大選結果，這對美國和世界都將產生重大影響，所以郵件泄露事件有可能成為載入歷史史冊的大事件。
有關郵件是如何泄露的有各種說法。
一是希拉里自己不嚴謹，曾經使用自己的個人郵箱，這種基於公有系統的郵箱都基於相同的架構和體系，很容易被攻擊，所以郵件泄露不是小概率事件；
二是黑客組織有目的的攻擊造成了郵件泄露造成了最後的後果。
奧巴馬在7月26日發布了一個總統令：PPD-41，建立美國國家網絡攻擊指揮響應鏈。這個總統令中最值得關註的是以附件的形式專門發布了《美國網絡事故協同方案》，制定了政府對網絡事件調查、預防和處置響應的協同原則。明確了政府各部門在網絡安全事件響應的分工和責任，以及響應流程。
總統令規定：首先針對事件成立網絡響應小組，由總統特別助理兼網絡安全協調員；美國司法部直接負責指揮響應針對美國的網絡威脅；國土安全部將按要求立即幫助機構和企業平息網絡或“資產”威脅；政府在網絡事件處理中和民間機構、企業和公眾進行互動和協同。
奧巴馬之所以發布這個總統令，是因為在安全事件處置中需要提高處置的速度，任何一方單獨做都沒有辦法做到很高的效率，任何一方占有的能力和情報都是比較片面的，只有大家一起協同起來才有可能做到更高的效率。
從這個總統令可以看出美國對於政府在網絡安全中的定位和在網絡安全中扮演的重要角色，同時政府應起到一個協調者的作用，通過政府領導和指揮，協同企業等民間安全能力，共同應對網絡威脅。
今天我們國家對網絡安全很重視，當網絡遭遇境內外有組織的攻擊時，應該向美國學習，政府不能只考慮政府部門的能力，也應該把民間的公司、企業、安全企業、科研院所甚至很多個人力量融合進來，才能更好地解決安全問題，所以政府應成為協同國家和民間安全力量的領導者。
在這里我提出三個呼籲：
第一希望政府能重視在網絡安全數據和能力方面與民營企業的合作，在網絡安全中政府起到一個領導者和指揮者的作用，融合政府、國企、民營企業的能力和數據，提升國家網絡安全能力。
第二希望政府大力扶植和重視民營企業，把整個安全產業鏈條都做好做精，形成良性競爭，形成共同目標，更好的保護網絡安全、保護國家安全。
第三希望政府積極推動網絡安全領域的軍民融合，國家在國防裝備發展中大力推進軍民融合。雷神公司是美國的網絡安全國防承包商，它就是一家民營公司，這個公司先後收購了WEBsense 、黑鳥等多家公司，它的安全能力強了，美國國防網絡安全水平自然就會提高。在這點上美國模式很值得我們學習，在網絡安全領域推進軍民融合。
企業與企業的協同
第二故事是有關企業間的協同。
近年來網絡威脅越來越靠近錢，無論是網絡詐騙、勒索軟件還是今年以來連續發生的黑客攻擊銀行事件，目標都直接指向了錢。
今年2月5日，孟加拉國央行被黑客攻擊導致8100萬美元被竊取。
在這個事件中，攻擊者獲取了孟加拉國央行SWIFT跨行交易系統的操作權限，利用惡意軟件篡改了SWIFT報文，向孟加拉央行在紐約的聯邦儲備銀行發出了35筆轉賬申請、總價值9.51億美元，其中雖然被拒絕了30筆；但仍有4筆金額共8,100萬美元轉到菲律賓。
這是一個沒有協同的案例，第一我們通過溯源發現在2013年索納莉就曾經發生過類似的攻擊，而且在孟加拉國央行發生SWIFT案件後，越南先鋒銀行、厄瓜多爾銀行等多家銀行也先後遭受到了類似的攻擊。
這個事件全世界都很關註。銀行被攻擊丟失錢是個問題，最重要的引發公眾對銀行的信任危機，這有可能引發全社會恐慌，造成擠兌等嚴重的社會和經濟危機。
但是如果在13年索納莉銀行第一次發生SWIFT攻擊時就能通過威脅情報共享讓其他銀行有所防範，就不會造成後來的巨大損失。
但所幸運的是，在孟加拉央行攻擊事件曝光後，我們國內的幾個銀行客戶馬上向我們咨詢，希望了解這個事件的真相，大家都很擔心類似的攻擊發生在自己身上。
360在自己的威脅情報系統，也結合了其他合作夥伴的威脅情報，引入國內的多家銀行的業務專家參與，了解了攻擊手法、攻擊使用的惡意軟件和攻擊目標和流程，成功對這個事件進行了溯源，讓我們客戶避免了攻擊和損失。
在這個故事中，由於沒有銀行間的威脅情報共享和安全企業的協同，一家銀行的問題變成了多家銀行共同的問題，其他銀行也遭受了損失。
而另一方面，在事件排查過程中，因為協同將整個事件很清楚地進行了溯源。這是一個沒有企業間協同造成損失的故事，我再講一個因為協同能夠避免被攻擊的故事。
在美國有一個抗DDoS的聯盟服務叫UTRS，這是一個基於信任的基礎網絡攻擊流量清洗協同聯盟，聯盟中目前有140多家全球知名的安全機構、運營商、互聯網企業和大學等，360也是UTRS組織成員。組織中所有機構的網絡路由器都配置了相應的規則，一旦哪家機構遭遇了DDoS攻擊，該機構的路由器就會將被攻擊的IP通過UTRS廣播到UTRS組織中的每一家機構的路由器,實時協同動作，對攻擊流量IP本地屏蔽，進行所謂近源清洗，從而減輕骨幹網絡以及被攻擊目標的壓力，這是對抗DDoS攻擊的全球協同。
通過這兩個故事，我們可以看到企業間的協同對於安全的重要性，這不僅指安全企業間的協同，還有安全企業與客戶之間的協同，以及企業客戶與企業客戶之間的協同合作。
所以我們希望客戶在遭受網絡攻擊時，不要羞於披露，應該及時分享出來，避免其他企業遭受類似的攻擊；安全企業之間也應該打破門戶之見，相互協同，共同提高網絡安全防禦能力和水平，因為，網絡威脅面前沒有幸存者！
360在國內擁有最大的百萬級企業客戶群，我們希望在客戶與客戶之間創造一種合作機制，建立一個基於威脅情報共享的協同體系，誰被攻擊了，發現了攻擊者用了什麽樣本，都應該共享出去，讓其他客戶馬上響應和處置，不要讓更多企業成為犧牲品。網絡安全不應有旁觀者！
安全產品的數據和能力協同
講了很多協同的故事，那到底協同能不能夠在技術和產品層面落地呢？大家如果還記得，去年我講的是看得見的安全，是用大數據方法解決安全問題，但實際數據是基礎，有了數據產生了威脅情報，再加上安全專家和產品體系，才能實現一個完整的防禦體系。
360公司已經和多個合作夥伴共同建立了一套完整的協同防禦體系，這是一個在威脅情報驅動下的預測、檢測、響應、溯源一體化的安全協同防禦體系。
舉個例子：
某政府機構部署了這套協同防禦體系，有一天他們系統中的一個終端異常請求被防火墻攔截了，防火墻將異常攔截數據上傳到了威脅情報中心，生成了威脅情報；
威脅情報中心將這個威脅情報下發到了所有的安全設備中，所有安全設備馬上進行了排查，並將排查信息和相關日誌匯集到了NG SOC系統，安全人員通過NG SOC的可視化系統對這個異常進行了分析，發現是一起利用惡意軟件的攻擊行為，並完成了整個事件的溯源。
溯源後制定了響應規則，再下發到了終端安全設備和下一代防火墻，所有設備協同聯動阻斷了這起攻擊。
目前360在威脅情報和基於威脅情報的產品協同方面已經形成了成熟體系和方法，我們也希望將相關情報和能力與同行分享，其他安全廠商的設備將來也可以協同使用360的威脅情報。
360 推出威脅情報共享工程
那作為全球最大的安全公司之一、中國最大的互聯網安全公司，360是目前中國為數不多的有能力建立數據和威脅情報共享體系的公司。
為了更好的解決網絡安全、國家安全問題，我們決定率先走一步，推出360威脅情報共享工程，陸續開放自己的數據和能力，今天首先開放的是360全球網絡掃描實時監測系統，在這個系統中，可以實時了解全網惡意掃描源，然後對這些惡意掃描源封堵處置，降低系統被攻擊的概念。
10年前360開創了免費安全模式，不是為了搶市場，而是為了降低安全軟件使用門檻，讓整個互聯網安全環境更好，極大地促進了中國互聯網產業的發展。
正是在360免費安全理念的帶動下，中國成為全世界第一的，全民享有免費安全和免費殺毒服務的互聯網大國，也是世界上惡意軟件感染率最低的國家。
微軟2015年全球安全感知報告顯示，惡意軟件感染數量指標，中國連續第三年蟬聯全球最低，全球指標為16.9，中國僅為2.6。
今天，我們在企業安全市場開放我們的有價值安全數據，是為了讓安全產業基礎更好，共同提升國家網絡安全能力和水平。
只有協同，才能形成安全的洪荒之力。
[本文根據周鴻祎演講內容整理，i黑馬編輯。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
周鴻祎
中國互聯網安全大會
協同
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法律面前...
#法律面前 #有片都無得告 #公義何在 #司法制度反思
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在產品和運營的“不確定”面前，兩種工作方法和判斷邏輯
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1126/160035.shtml
在產品和運營的“不確定”面前，兩種工作方法和判斷邏輯
三節課
2016-11-26 08:09
方法一：重邏輯重理性；方法二：為了自己和直覺而做。
本文轉載自公眾號三節課（微信ID：sanjieke）,作者黃有璨。
1.
做產品或做運營，總會面臨很多“不確定”的狀況，即：你想幹一件事，但你完全不知道這件事用戶認可不認可，喜歡不喜歡，做完之後到底有沒有意義。
每逢此時，你往往會變得很糾結。
我個人一向喜歡依賴於兩類工作方法。
2.
方法一，是為數據和理性而做。也即，你所做的每一個決策，都需要有數據來進行佐證和檢視，也需要持續圍繞著數據再進行調整和優化。
好比，三節課的微信公眾號想要開一個新的內容欄目，但我們又不知道有多少人會喜歡它，我們就可以先試著發幾篇對應的內容出來，再通過發出來後的閱讀數、用戶反饋等進行下一步決策和調整。
又好比，如果微信想要推出“付費入群”的功能，但又不確定用戶對這個功能的反饋如何，更不能確定這個功能上了之後會不會頓時間一大堆群都開始收費，小廣告滿天飛讓用戶不堪其擾，於是，他們就可以通過先小範圍發布一個帶有此功能的測試版本，讓一部分人先用用看，再通過對這個小版本的數據監測來決定是否要正式面向全部用戶上線此功能。
換句話講，你想做的每一個決策，在做之前你就需要想好可以用來去檢視和驗證這個決策的對應數據，並對之進行監測。同理，在拿到監測的數據之後，接下來的產品和運營方向如何推進和調整，你也需要嚴謹參照數據來進行思考和評估。
我們在三節課的課程中常說的“向叠代要數據，向數據要叠代”，大抵也就是這個意思。
3.
方法一重邏輯重理性，好在嚴謹和客觀，但問題則是評估成本和溝通成本都很大。比如，你可能從一堆數據中發現了某個關鍵的蛛絲馬跡，並圍繞著這個蛛絲馬跡做了一系列追蹤後有了一個特別重要的判斷，但面對老板和同事時，為了要把這個判斷的邏輯講清楚，你可能需要做一大堆的陳述和分析，還要確保他們能聽懂。
又比如，假如你不幸身在一個“就差幾個程序猿”了的創業團隊，你會發現，很多時候你是根本沒機會看到那麽多數據的——因為根本沒有資源幫你做數據後臺、數據埋點等等相關的一大堆東西。
此外，數據也會存在自己的局限。好比，像調性、社區氛圍這樣的東西，你就很難通過數據來界定。
4.
於是，就有了第二種方法。
方法二，則是為了自己和直覺而做。它的具體做法，是無論如何要先把自己變成一個典型用戶，再去做一個可以讓自己“有感覺的”，真的發自內心喜歡甚至熱愛它的東西出來。
我在《運營之光》中講過一個故事——我有個朋友，有段時間，她在做一款“反社交的社交產品”，定位則是面向一群“害怕與抗拒現實世界中負擔沈重的社交，但仍然對美好事物充滿向往，雖然有很多東西想要表達，但又不希望被那些不會理解自己的'異類'看到”的用戶。
是的，就是這麽個怎麽聽怎麽抽象的產品和用戶群，她做起來，卻如魚得水。在她的團隊里，每一個界面展示出來的東西好還是不好，每一篇要推送發布的內容用戶是不是會喜歡，每一處產品的核心邏輯要怎麽來設定，鮮少會看數據做分析，而大部分都會是她來說了算。而神奇的是，她的決策，鮮少出錯，幾乎90%以上她看似拍腦袋所決定的東西，事後都被證明，用戶非常喜歡。
這一切的秘密很簡單。要知道，她本身就是一個“害怕與抗拒現實世界中負擔沈重的社交，但仍然對美好事物充滿向往，雖然有很多東西想要表達，但又不希望被那些不會理解自己的'異類'看到”的人。正因為這樣，某種意義上，她其實是在給自己做一款產品。所以，無須數據，也無須複雜的邏輯判定，很多時候，只需要確保做出來的東西可以讓她自己認可和喜歡。
她知道，只要做得到這一點，這八成就一定會是一個用戶們喜歡的東西。
這個邏輯聽起來似乎很神奇，但它真的是有效的。
5.
4年前，我跟幾個朋友創業做了一個學習類的網站，我們為一群“學習控”型的用戶提供各種五花八門的學習課程——上至如何早睡早起，下至如何2小時內學會打德州。
在創業起初，為了離用戶更近一些，我花了差不多2個月的時間讓自己成為一個典型的“學習控”。為了做到這一切，我在2個月內往返奔波，參加了大約50場主題各異的線下學習課程和沙龍，與用戶們大量交流和攀談，並嘗試著完成那些我們的目標用戶最常幹的事：記筆記、畫腦圖、寫日記、早起等等，直到我慢慢真的可以讓自己變得很享受這一切。
然後，奇妙的事情發生了。在那之後，我發現，我們網站上線的課程，但凡是能讓我覺得很喜歡的，上線後的銷售額和報名量基本都不會差。而另一部分讓我覺得不太喜歡的課程，往往結局都很慘淡。
甚至是，同樣主題但講師不同的兩門課，有時候我在看一眼之後大體就能判斷出來哪一堂會更受用戶歡迎。
在那之後，我憑借這種直覺做出的很多決策都獲得了成功。
必須要說，真的身處這種狀態下，是一種很讓人興奮的感受。在那個時刻，身為一個產品或是運營，你既具備能力和空間可以去推動你的產品和服務發生變化，又可以完全憑借自身的標準和判斷來獲得一大群用戶的認可和贊揚，再也沒有比這更讓人感到興奮和滿足的事情了。
那感覺，就像你是一個背負了巨大使命，而又確實具備某些特異功能可以拯救世界的救世主。那會帶給你巨大的成就感和滿足感。
6.
這樣的方法二，是一種摒棄嚴密的邏輯和理性的分析，而更多依賴於感性和直覺的方法。它的好處是，一旦你真的可以做到把自己變成一個典型用戶，那麽你判斷一件事的決策成本會變得極低，同時你也能夠從中獲得更高的工作成就感。
但壞處則在於，你也很容易因此而遇到天花板或陷入局限。好比我那位做“反社交的社交”產品的朋友，如果她長期執著於只做一款可以讓當下的自己滿足的產品，那哪怕再美，這也會是一個非常小眾的產品。
7.
在實際工作中，這兩種方法往往需要搭配起來使用，才會更容易成功。
而就個人而言，我更喜歡采用的方式是：通過第二種方法的邏輯來判定什麽一定不能做和什麽也許能做，再通過第一種方法的邏輯來確定什麽一定能做。
好比，要做三節課的微信公眾號運營，我會在充分了解用戶的前提下，完全憑借自身的喜好來判定我們一定不會做什麽，以及可能會做些什麽。
我舉個真實的例子——
一年前，我憑借直覺做出了這樣一個判斷：三節課的微信公眾號一定不能一味轉載那些早就爛大街，被轉得滿世界都是了的所謂“幹貨”；一定不能發一大堆我們自己都看不過來的行業資訊；也一定不能再發一大堆自嗨型的活動總結。
相對的，我們可能需要通過很多細碎的工作如文案、互動、活動、運營機制等把這個公眾號變得更有調性一些；我們可能可以去講更多真實的三節課學員的故事；我們也可能可以通過去做一系列的分析報告，一步步帶大家去學會如何認識產品和看待分析產品，以及去主動對於行業內發生的很多經典的運營活動進行分析和解讀——我覺得，相比起一味看很多公說公有理婆說婆有理的“幹貨”而言，這樣會有價值多了。
然後，在依靠方法二有了“絕對不做”的底線和“也許能做”的猜想之後，我會再通過邏輯和數據來一一判定，到底什麽是一定能做的。例如——
我們的產品分析報告對外發布了一段時間之後，閱讀、轉發和點贊是不是真的那麽好？或者說，頻次大抵在一個什麽節奏會更合適？
我們的那些關於人的故事大家又是不是真的會喜歡看？
然後，你就會看到，在三節課公眾號里，我們那種純粹的產品分析報告開始少了一些，發布頻次開始降到1個月一篇；而關於“人”的故事和解讀，則差不多會提升到每2周左右一篇。
當然，你也會註意到，三節課公眾號里開始有了占比越來越多的互聯網行業產品事件報道和運營活動複盤。
然後，也正是依賴著這樣的工作方法和判斷邏輯，我們在短短不到1年的時間里把“三節課”這個微信公眾號變成了一個在互聯網圈內還有些知名度，以及口碑還算挺好的微信公號。
在我眼中，一個好的運營或產品，是一定需要能夠在這兩種狀態間不斷切換的。
8.
還是依照著這樣的邏輯，關於三節課的微信公眾號，我在2016年臨近結束的時候又有了一些新的想法——
我感覺，因為關於產品和運營的各種方法論和說法實在太多太雜，這導致了對於很多概念大家也往往處於一種越聽越模糊越聽越抽象的狀態。典型比如說，對於“用戶運營”這樣的概念，很多人其實是非常難以理解的。所以，也許我們可以試著從事情的本質出發，帶領大家每周都去重新思考和梳理一個類似的概念和話題。
我感覺，很多新人們其實缺的不是“幹貨”，而更多是一些學習方法。所以，也許除了方法論和案例分析之外，我其實可以花點時間試著來聊一些關於互聯網人的學習方法。
我也感覺，其實我們應該圍繞著一些不是那麽標準的問題，試著開放一部分欄目，讓用戶來與我們共同去創造出來一些有價值的內容。只要看看《聽說騰訊在微信和QQ之外又上線了一款社交產品？》這篇文章的評論區，你就知道三節課的用戶們其實能夠貢獻多麽優質的內容了。
……
我覺得，要是這些事情中的一半都能做好做實，這個公眾號也許會變得更好，更加性感，影響力也更大。
從2017年1月開始，我會依照著今天提到的邏輯，試著去落地這些所有的想法。
你也許已經見證了在過去一年里三節課微信公眾號上發生的一切。關於這套邏輯在接下來半年內是否還能一樣有效，歡迎繼續見證。:-)
[本文轉載自公眾號三節課（微信ID：sanjieke）,作者黃有璨。。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。圖片來自www.123rf.com.cn.]
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國會面前老調重彈，但特朗普開始像個總統了
在2月28日晚的國會聯席會議上演講的特朗普越來越“像”一個美國總統了。
長達60分鐘的演講中，特朗普全面概述了他在基建、軍事、經濟振興和稅收改革等領域的計劃，雖然難以發現多少具有實質性的新內容，但更重要的是他一改往常的說話風格，不再是隨性和瑣碎的表達，而是代之以不少鼓舞人心的排比句，用一種少見的溫和又不失激情的語調再次重申了他的改革計劃。
“每一代美國人都傳遞著代表真相、自由和公正的火炬——不間斷地一路傳遞至今。如今，這個火炬已經握在了我們的手中，我們將用它來點亮世界。”特朗普在開篇就用了如此宏大的比喻。“美國偉業的新篇章已經開啟，全新的民族自豪感正在席卷全國，樂觀的情緒讓我們牢牢抓住了不可能的夢想。我們在今天見證的是美國精神的重生!”
經歷了新官上任40天的混亂後，特朗普從沒像現在這樣渴望看到白宮和國會的穩定。
簡單來講，特朗普的演講是一次面向國會的述職，同時也為了在國會為自己的政策爭取支持。
根據蓋洛普民調，特朗普就任一個月後的支持率只有40%，遠低於前幾任總統執政首月支持率均值61%，甚至比最低紀錄保持者——前總統克林頓還要低11個百分點。也許是為了挽救支持率，特朗普在2月28日的演講上表現得比以往更認真、賣力，努力讓民眾相信他在任期內能夠實現這些他此前已經描繪過多遍的宏圖大業。
據美國媒體引用白宮官員的話透露，和此前的就職典禮演講稿一樣，特朗普此次這篇風格大變、引用了《聖經》和林肯名言的演講稿仍舊是由他本人撰寫，當然也整合了顧問團隊里每一位成員的意見。但是至少，被媒體戲稱為“推特治國”的特朗普好像開始領悟到作為一名總統該怎麽說話了。
投資萬億重建美國
除了大篇幅調動氣氛和鋪墊的話，特朗普在演講開頭就直截了當地表示：“美國花了太多精力和金錢在海外，國內的基礎設施建設卻一塌糊塗。”
為了重建美國，特朗普表示自己已經要求國會通過一項法案，批準通過公共資金和私人融資的形式向美國基礎設施建設領域投資1萬億美元。
“糟透了的基建將會被全新的公路、橋梁、隧道、機場和鐵路所替代。”特朗普認為這些投資會讓美國煥然一新，還將創造數百萬個新的工作崗位。
他把這一重建計劃的核心原則總結為：“買美國貨，雇美國人。”
除了明確萬億美元投資基建外，特朗普還誓言要為美國企業減輕稅收負擔。
“我的經濟團隊正在進行歷史性的稅收改革計劃，這將降低美國公司的稅率。”此前，特朗普便提出將把美國的公司稅從35%降低至15%，一方面提高企業全球競爭力，一方面吸引海外企業回到美國。
“太長一段時間里，隨著就業機會和財富不斷流向海外，我們眼睜睜地看著中產階層不斷萎縮。”特朗普強調為中產階層減稅，為美國工人創造更好的就業環境。
“我的職責不是代表世界”
特朗普還在演講中再次強調了國家安全。
就在2月27日，特朗普政府還表示將在削減部分聯邦預算的同時大幅調高軍費預算，增加540億美元以上的軍費開支，超過6000億美元的國防預算超過排在美國之後十國的軍費總額。此舉目的是為了兌現特朗普此前對美國選民在國家安全方面的承諾。
“正如我所承諾的那樣，我已命令國土安全部制訂了一項徹底損毀‘伊斯蘭國’(ISIS)的計劃。”和之前更加具體而嚴厲的措辭不同，特朗普這次只表示，美國將與盟友一起合作打擊恐怖主義，並且“不讓美國成為極端分子的溫床”。
對此前鬧得沸沸揚揚的移民禁令，特朗普堅持自己的立場，並試圖在國會獲得更多支持。“我們回應了美國人民對於移民執法和邊境安全的呼籲。落實我們的移民法，將提高工資、幫助失業者、省下數十億美元，使得我們的社區更加安全。”特朗普強調，希望所有美國人都能成功，但這“不可能發生在一個無法無天的混亂環境中”，因此必須恢複邊境的完整和法治。
提到在美國南部邊境築墻時，特朗普表示該工程將提前開始，“完成後將會是打擊毒品和犯罪非常有效的武器，而壞人都要被趕出去”。
在“趕壞人”的同時，特朗普再次對北約表示堅定支持，但同樣敦促北約盟友們履行預算攤派的義務。
除了對具體事務的表態外，特朗普還非常“政治正確”地表達了自己的世界觀：“我的職責不是代表世界，而是代表美利堅合眾國。……只要能找到共同的利益，美國願意結交新的朋友，並建立新的夥伴關系。我們希望和諧、穩定，而不是戰爭和沖突。”
激活經濟，顛覆舊制
為了確保自己宏大的改革藍圖得到足夠的財力支持，商人出身的特朗普深知，通過放松政策監管和為企業減負等方式激活經濟的重要性。
“為了完成在國內外的目標，我們必須重啟美國經濟引擎——讓在美國的企業更輕松地開展業務，也讓企業更不容易離開美國。”除了通過稅收改革將美國企業留在國內，並吸引更多就業回巢，特朗普還重申“每通過一個新法案，就要取締兩個舊法案”，還特別指出美國食品藥品監督管理局的審批過於冗繁。
對於奧巴馬政府的一些政策，除了不顧控制氣候變化倡議、複蘇傳統石化行業等舉措，特朗普明確地向國會呼籲廢除奧巴馬醫保法案的一些內容，認為強制每個美國人購買政府批準的醫療保險從來不是合理的解決方案，讓所有人獲得醫療保險的方式是降低醫保成本。
但跟減稅等承諾一樣，特朗普政府目前並沒有提出新方案取代奧巴馬醫保法案。
對比特朗普以往的演講，這次講話中提到的內容在很多關心美國政治進展的人士聽來並沒太多新鮮話題，但可以很明顯地感受到，在就任總統後，特朗普正在逐漸地被白宮里存在了幾個世紀的總統範式所影響，一些激進的言行有所收斂。但也有一種可能性是，國會聯席會議上的演講是總統與國會正式溝通的一個重要機會，特朗普不能不重視，並確保自己所說的每句話都能送到議員們的耳朵里。
在世界級公司面前，華為只是一個小學生
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0717/164178.shtml
在世界級公司面前，華為只是一個小學生
喬諾之聲
2017-07-17 14:36
來源 | 喬諾之聲（ID：Geonol）
文 | 蔣偉良
我在朋友圈里看到一個企業家轉發一篇文章，這個文章是一個咨詢公司指出KPI和OKR都有問題後自己提出了一個管理思想。
我回複這個企業家：一個咨詢公司提出一個管理思想，這是非常可怕的。
管理最可怕的就是做沒有意義的創新，因為管理是實踐的過程 ，必須通過無數世界級企業的成功實踐才能證明是可驗證的管理方法論，這種方法論才能被其它公司所傳用。
所以今天我們來研究華為，不能簡單從表面看華為正在做什麽，那就像是盲人摸象或者東施效顰。
我們應該思考：
華為的經營管理背後的本質方法論是什麽？
為什麽要用這個方法論而非其它？
這個方法論是華為締造的嗎？
如果華為只是一個應用案例之一，我們應該向締造者學習，而不是向一個成功案例學習。
在這些公司面前
華為只是個小學生
1993年，哈佛大學的柯林斯教授出版了巨作《基業長青》，在這本書當中他把跨越1812年到1993年的十八家高瞻遠矚的基業長青公司做了關於成功活下去的總結。
我們只思考一個問題，為什麽這些公司不死？
我們總結如下：
1堅定的價值觀，不斷地變革
這些公司有一個重要特點，就是他們保存核心，並刺激進步。
保存核心指的是這些偉大公司能夠始終堅持核心價值觀理念幾十年不變，也許就那幾句話，但一直堅持下去；而刺激進步指的是，他們又能夠在真正的變革層面不遺余力的去變。
他們唯一不變的只有核心價值觀，但在產品、技術、市場、創新、服務等各方面，他們都在全力迎合時代，全力擁抱變革。
所以我們說，他們都是堅持核心價值觀的變革型組織。
2草根出身，心懷理想
偉大企業在年輕的時候往往出身草根，但他們有膽大包天的願景：他們夢想成為心中的理想組織，但他們從沒奢望成為世界500強。
他們希望的就是去創新、去改變世界，盡管當時他們還非常弱小。
3有著教派一般的文化
這些偉大組織有著教派一樣的組織文化，可以說完完全全的深入人心。
但註意這不是宗教，因為宗教是以個人魅力和宗教領袖為中心的，而這些偉大組織信仰的不是人，而是核心價值觀 ，他們堅信核心價值觀，並且一直依靠核心價值觀走向未來。
4在市場競爭中成長
偉大組織是從戰爭中成長的，我們會驚訝地發現他們和達爾文的《進化論》一樣，這是一個弱肉強食的過程。
他們不是奇跡，而是無數競爭後留下來的幸存者 ，這是一個擇強汰劣的進化過程。
5人力資源方面總是不遺余力
可以這麽說，這些優秀公司的核心高層基本上都是在公司里一路成長過來的子弟兵，他們在公司的經歷長達20年以上。
偉大公司也非常註重用內部的競爭機制和外部人才的結合，來找多人才發展的路徑。
6永不滿足的機制
他們關於成長的內生動力之一就是不斷的自我批判、追求不斷的改進、追求組織競爭力的持續改善。
當我跟大家整理完這些百年企業的所謂成功密碼時，我們不得不對他們肅然起敬，這些企業：
是1812年誕生的花旗銀行，
是1837年誕生的寶潔公司，
是1911年誕生的IBM，
是1915年誕生的波音公司，
是1938年誕生的惠普，
……
在華為近30歲的時候，非常有必要仰視這些百年組織，就好像一個三十而立的年輕人，坐下來安安靜靜和一個百歲老人聊聊人生， 聽聽老人關於成長和生命的理解，了解這些百年公司到底如何活下來的，我想這是一堂最重要的企業的人生課程。
華為沒有成功秘密，如果有，也許就是無心插柳的實踐了以上這些基業長青公司的所謂長壽法則：
華為也出身草根，所以只能堅持以客戶為中心的價值觀；
華為沒有財務資本，所以只能依靠人力資源資本；
華為所處全面競爭市場，所以華為只能從戰爭中進化；
華為管理問題實在太多，所以華為只能從自我批評中不斷進步。
華為關於產品和技術有很多創新，但關於管理則沒有創新， 華為只能拿來主義，信仰並實施的是百年以來的、世界級的、已驗證的成功管理方法論。
我們再引申一下，在管理方面，包括華為、海爾在內的中國所有企業，其實都是小學生。因為我們的組織成長過程太順利，沒有經歷災難，所以我們要向世界級的組織和那些指引走出災難的管理思想和方法論致敬與學習！
華為的師父
到底是誰？
1流程的師父是誰？
華為在談到研發的時候會說IPD，談到供應鏈的時候會說ISC，談到財務的時候會說IFS，談到人力資源的時候會說HRBP。
這些名詞神秘而引人入勝，但我們需要拋開名詞研究，去尋找支撐華為變革的核心思想和理論，看看它到底是什麽。
IPD、ISC這些是非常獨立的管理思想嗎？
恰恰錯了，因為這些都只是一個思想方法論在不同領域的寫照，好比一個基本公式背後有很多推導公式，而這個基本公式只有一個方法論，那就是以客戶為中心的流程型組織變革。
所以當以客戶為中心的流程型組織變革用在研發的時候就叫做集成產品開發體系，用在供應鏈的時候就叫做集成供應鏈體系。
華為以客戶為中心流程型組織變革的思想是跟IBM學的，那麽IBM是跟誰學呢？
我們一路探尋，這個思想是邁克爾·哈默大師提出的。
邁克爾·哈默大師在1990年左右，基於對企業經營管理的本質思考，提出了業務流程再造的思想。他認為企業必須要以客戶為中心，要根本性的、徹底性的、全面性的對業務流程和組織進行全方位的變革，打造面向客戶的流程型組織。
這個思想在IBM和其它世界級公司獲得巨大的成功和應用，華為也只是一個應用者而已。
2客戶導向的師父是誰？
以客戶為中心的思想也並不是華為首先提出，這個思想最早的提出者是德魯克。
德魯克最早在1954年《管理的實踐》中就提出，企業存在的目的就是創造客戶。 無數的企業在實踐管理中，從以股東為中心，以員工為中心，逐步走向以客戶為中心。
而我們依然要提邁克爾·哈默大師，他在德魯克的基礎上，重新定義以客戶為中心，他強調以客戶為中心的核心本質不僅是創造客戶，更是要讓客戶成功，是為客戶創造價值。
可以這麽說，這個思想比德魯克創造客戶的思想高度更高。因為它強調了企業必須做雷鋒，企業必須要從創造客戶價值的本質角度，去實現企業為什麽活著的根本問題回答。
哈默大師的思想給了華為重大的思考。
比如說在研發流程中 ，IPD的核心本質就是要從客戶需求和實現客戶價值出發，把流程的串行邏輯再造成為並行工程。
要強調後端工作活動前置，要從原來的研發部門做研發，變成跨部門團隊集成型進行產品開發與創新，同時從人力資源管理、組織績效綜合方面來共同提升產品價值。
可以用一句話來說，要基於客戶需求，以大公司的結構、小公司的靈魂去進行產品創新。
這些變革實例是和哈默大師提出的以客戶為中心的流程型組織運作思想完全一致的。同理可以引申到其他流程都是一個基本公司的推導。
3組織變革的師父是誰？
同樣華為今天也在驅動眼花繚亂的組織變革，從集團型的組織走向矩陣型的組織，從中央的管控走向鐵三角的運作機制，這個變革的本質是什麽？
組織變革的思想與方法論，我們要向德魯克大師與約翰·科特教授致敬 ，因為他們對組織管理有全面深刻的思考。
德魯克大師在1954年《管理的實踐》中就提出企業並不是做大，而是做好。他強調我們要重新認知組織，而不是要去強化組織結構的管理。
約翰·科特教授在《變革之心》和後續的一系列的理論實踐中，都提出一系列全面的組織變革的思想，包括二元組織系統，其實就是今天華為灰度的混序型組織模式，其核心就是要通過組織變革，讓整個組織充滿活力的面向客戶。
4人力資源的師父是誰？
人力資源基本假設非常重要，就是華為看到了時代本質，即今天已經不是工業革命時代，今天是知識經濟時代。
知識經濟時代的最重要的資本是人力資源資本，如何用好18萬人的人力資源？
要讓這18萬人為組織和客戶去創造價值。
這個重要思想源自於德魯克對知識經濟時代的認知和判斷。德魯克認為在知識經濟時代創造價值的是員工，而不是資本家。
同時，華為的績效管理體系源自於彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的基於目標的管理 （Management by Objective），現在如此流行的OKR本質也來源於此。
所以必須讓每一個員工激發活力，必須讓每一個員工以客戶為中心去創造價值，這鑄就了以奮鬥者為本的人力資源變革。
5項目管理的師父是誰？
華為在過去的20年也一直非常提倡項目管理思想，崇尚對於營銷、研發和管理三個領域工作都盡量以項目管理方式運作，要去弱化和摒棄行政管理的方式。
那麽項目管理思想華為是自創的嗎？這顯然不是。
我們說學習項目管理，就必須學習美國項目管理知識體系， 也就是PMI的PMBOK。
可以說華為是完全照搬美國的項目管理體系，強調項目管理要成為整個組織的核心文化之一，項目管理要成為一種工作價值觀和信仰。華為也以這個價值觀為導向培養了一大批PMP專家和項目經理，他們都能夠以項目管理為理念去推動工作開展和業務實現。
尤其在國際市場，以國際通用的管理方式推動工作是獲得客戶認可的法寶。比如海外交鑰匙工程，必須以項目管理方式運作，否則別無他法。
6領導力建設的師父是誰？
我們從柯林斯的思想中得到延展。柯林斯說一個優秀企業，要註重造鐘而不是報時。
對於華為這些起步草根的企業，任總在早期就是一個報時的魅力型領導者 ，但是他及時認識到實現組織發展的關鍵是建立流程和機制，他的領導力發揮了作用，他從“我”變成了“我們”。
華為因為任總的領導力而覺醒與發展，逐步建立了不依賴英雄而持續進步的造鐘能力，這是領導力的寫照！
7價值觀建設的師父是誰？
華為的核心價值觀會說到艱苦奮鬥和不斷創新，這不是空想出來的，而是一種長期的核心價值觀，這完全吻合柯林斯大師說的堅持核心並刺激進步的成長模式。
堅持核心就是價值觀不能變，這是華為的根本；但從刺激進步的角度，華為會不斷推出產品、市場、創新方面去滿足客戶需求。
這就是找到了確定性和不確定性的平衡 ，即用相對的確定性（核心價值觀）去面對客戶需求變化的不確定性。
但我們要強調以客戶為中心並不是所有公司應該的價值觀，其實每家公司都有它獨有的核心價值觀和理念。
比如波音，他們鼓勵倡導永為先驅，他們並不是以客戶為中心；
同樣福特公司說產品是我們努力的結果；
通用電氣說以科技和創新改善生活品質。
所以價值觀可以不同，關鍵是，你能堅持嗎？你能不斷通過變革實現這個價值觀嗎？
華為談自我批判，談學雷鋒，談以奮鬥者為本，這些是華為所獨有的嗎？
那這些真正的鼻祖，是中國共產黨和人民解放軍。
可以說中國共產黨和人民解放軍是在長期艱苦奮鬥的環境中成長起來的，成為了一支鐵軍和具有鐵的紀律的政黨，是在不斷的自我批判和反思中成長的，是在學雷鋒和為人民服務的過程中成長的。
華為無疑是跟著國家的時代發展成長過來的，這種烙印是根本的。
華為除了學習力
它曾經一無所有
華為有什麽呢？我們說華為一無所有。
華為誕生伊始2.1萬元，幾個人，可以說一無所有，到今天華為雖然成為世界500強第129名。但是我們說如果華為不能堅持以客戶為中心、面對市場的競爭，華為很快會一無所有，因為目前看到的一切產品和技術都會落伍。
但是華為有兩個法寶，這也許是成功的秘密。
第一個，有一群愛學習的人
他們能夠不斷的自我批判、反思，能夠包容開放世界級方法論為自己所用，而不是自高自大認為已經非常優秀。
另外一個，任總說華為人比較傻
因為比較傻，所以就沒有小聰明，就比較一根筋。認準了一個思想，既然IBM成功了，既然惠普成功了，我們引用這個方法，堅持下去。
所以我們經常說削足適履，經常說先僵化、再優化、再固化。所有這些行為都體現出一個傻勁，就是堅持一根筋走到底，用這種傻的力量去服務客戶，用傻的精神去落地流程，自然就成就了優秀公司的執行力文化。
所以當我們今天在學習華為的時候，我們必須要認識到，包括華為在內的中國其他優秀公司，我們是學不了的，我們能學習的是他們那種樸實無華、堅持初心、堅持奮鬥！
我們應該去向世界百年的優秀企業和那些成熟的管理思想方法論去致敬和學習！因為這些思想全源自實踐，而非理論。
可謂實踐出真知，如果我們想少走彎路，也許這是所謂的捷徑吧。
學員提問
1如何推進以奮鬥者為本的文化？
文化建設是一個最困難的工程，它不能簡單的寫幾句話、請幾個咨詢公司、寫一個基本法、寫一個綱領然後就上墻、宣講、大家背誦記憶，這些都是非常表面的。
真正的以客戶為中心、以奮鬥者的文化建設，一定要建立流程和機制，通過建立流程型組織來落地。 當我們建立了流程型組織，你只要執行了流程，你就是以客戶為中心。
同樣以奮鬥者為本的文化，背後的核心本質是建立人力資源的流程和機制，當我們落地了人力資源的管理機制，落地了任職資格體系，落地了績效管理，我們就能夠找到奮鬥者，我們就能夠嘉獎奮鬥者，就自然實現了以奮鬥者為本。
所以談理念很容易，而談法制、規則很難。
正如習總書記說的一樣，一定要把權力關進籠子里，這個籠子實際上就是法制、就是規則、就是流程。華為是建立了這些機制才落實了文化，這和別的公司可能很大不同。
2能不能推薦幾本書？
我可以跟各位推薦哈默的三本書：
第一本書是《企業再造》，
第二本書是《超越再造》，
第三本是《再造奇跡》。
關於組織方面的書，那當然是《變革之心》，這是變革管理方面的最根本的著作。如果要談德魯克的思想，那當之無愧是《管理的實踐》。
3供應鏈流程與組織變革是什麽樣的關系？
供應鏈的流程型組織變革就是要打破原有的供應鏈計劃、采購、生產、物流、庫存、物流各環節離散的狀態，進行集成供應，強調以計劃為中心的，各環節按照計劃要求，來滿足客戶要求的流程。
所以要對流程進行全方位的再造，強調計劃為中心，同時也要對采購、生產各環節進行變革來滿足客戶的要求。
所以它打破了原有的生產導向，打破的原有的訂單導向，真正變成了以客戶為導向的供應鏈邏輯。
4流程與IT的運作之間是什麽關系？
幾乎每一個流程背後都有對應的IT，比如說產品開發的流程背後是PLM，供應鏈流程變革的背後是ERP。
其實最重要的並不是IT本身，而是流程如何設計滿足業務要求，IT如何滿足流程要求。所以IT是為流程服務的 ，這是一個重要思想。
5業務流程再造和持續的管理改善有什麽區別？
其實這是相輔相成的，所有的管理都是從量變到質變的過程，在你不能面對根本性再造的時候，持續改善也是有用的。
我想用一個最簡單的例子來說，我們說鄧小平和習總書記今天驅動的中國的變革，它就是一個全面深化的改革，它就是再造。
而平常我們在做的一些日常管理改進，這些對管理是有幫助的，但是當面對客戶和時代需求發生根本變化的時候，它是無能為力的。
所以業務流程的再造本身，不需要為再造而再造，而是當客戶需求從單一產品面向全面解決方案的時候，我們就必須將我們的流程和組織進行重新的設計而去滿足客戶的要求。
比如面對客戶的交期需要，你依靠加班和努力都遠遠不夠了，必須進行變革了。所以從這個角度來說變革是一個階段的工作，但是管理改進是個長期的工作。
流程變革光靠幾個流程專家是不夠的，流程變革要從公司老板開始， 他對整個公司變革的必要性、意義、緊迫感這些有充分認識並推動。同時各級管理者和關鍵人才也要一起參與，顧問公司和專家在中間起到的是專業作用、培訓作用、引導作用、方法論傳遞的作用。
但是歸根究底一定要以群眾為中心，讓群眾一起參與到變革中 ，讓大家認識到這個變革是大家的事，而不是顧問和老板的事，唯一如此變革才能成功。
6流程再造可以分為組織再造、流程再造、供應鏈再造等等嗎？
其實流程的變革是一個通用的方法論，但是當它用到研發的時候，就是研發流程變革，用到供應鏈就是供應鏈流程變革。
一定要強調，流程的變革本身並不是最重要的，而是流程型組織變革 ，“流程型組織”這五個字是一個字都不能少的，因為所有流程變革最後都要轉化到組織，組織才是變革的根本。 所以我們強調的是流程型組織變革！
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