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长城汽车国内业绩好 轿车将成销售主力

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090813/20090813024430428.html


每经记者  朱蔚淇

        以皮卡及SUV见长的长城汽车（02333，HK）表示，轿车将成公司未来销售增长的主动力。

        “目前，我们全国拥有200多个轿车销售网点，希望今年底能达到400个。”长城汽车副总裁兼董秘白雪飞昨在港表示，“这项计划将集中在大中城市展开。”

        受 “汽车下乡”、“以旧换新”、小排量车购车税减免等政策刺激，中国轿车市场在上半年着实火了一把，长城汽车也不例外。其2009年中期报显示，今年上半年 盈利2.62亿元，较去年同期下降35.8%，营业额上升11.8%至51.55亿元。其中，国内汽车销量大幅增长103.2%，国内营业收入上升 79.1%，占总营业额的84%，海外销售比重大幅水至16%。公司上半年共销售2.84万辆轿车，比去年激增近6倍，占上半年总销售量的41%。因轿车 生产尚未达到一定规模，其毛利率始终在低位徘徊。受此影响，长城汽车今年上半年整毛利率较去年下降3个百分点，仅为17.5%。

        白雪飞表示，假如全年轿车销量达6万台，相信毛利率会有所改善。

        此外，长城计划今年全年完成销量17万~19万辆，以上半年完成8.69万辆的表现看，公司有信心实现全年目标。同时，公司计划年底轿车零部件自产率达60%，以降低成本，并将销售网络延伸至二、三线城市以及农村地区，重点销售皮卡及SUV。

        对长城汽车是否将回归A股，他表示，公司中长期有意回归A股，因为国内汽车市场增长快，回归A股对汽车销量有帮助，但现在并无详细计划。

血肉長城 CUP

http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=21568
全球淪陷爆小股災　恒指急瀉 676點
散戶血肉長城撐工行、建行
 

2010年02月06日

【本報訊】歐洲五國信貸 危機引發環球小型股災，港股昨跟隨外圍一瀉如注，甫開市即插 600餘點失守二萬關，其後反彈乏力，收報 19665點，跌 676點或 3.33%，是去年 11月底杜拜危機以來最大單日跌幅。跌市成交增至 780億元，有散戶趁機執平貨，築起「血肉長城」力撐工行（ 1398）及國壽（ 2628）等中資金融股，但分析員認為，散戶實力難抵大戶沽壓，料大市下周很大機會繼續沉底。

 

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其實所謂散戶「血肉長城」具不具有指標性？

 

我看來是沒有任何指標性。

 

回看滙豐去年由$70掉到$33都有血肉長城。那麼滙豐見底前後幾天有沒有血肉長城？都是有的。

 

據我觀察，最好的逆向指標，反而是傳媒、財演以及基金經理的意見。

 

當報紙大字標題股災、所有財演及基金經理將目標位不斷推低，意見愈一致，見底的機會愈高。

燈神若跑去「潛修」，見底的機會將更加高。

 

股票基金的手持現金水平也是很好的指標，股票基金的現金即是推動股市上升的燃料。據花旗一月中的報道指，亞洲股票基金的現金水平仍遠高於2000年的歷史低水平，在牛市還是屬平穩水平。當然在一輪大型拋售後，現金水平應該會更高。

 

比起過去，現在市場愈來愈多擁有極龐大資 產量的對沖基金，即是院長所稱的魔鬼邪神大戶，他們的操作能真正牽動市場。他們的資產不是普通的股票共同基金那樣（法規限定的某幾個百份比的現金和股 票），而是可以沽空、高槓桿操作，並能在不同市場和衍生工具之間游走。它們的移動速度可以很快，誰也不能預料。

 

因此，想估計底部，真的只能斷估，誰也沒有十足把握。直接觀察市場，看到強而有力的向上 tape action，我相信會較為可靠。

 

當然，長線價值投資者看到個別股票有價值 浮現的情況，分段買貨也無不可。回想去年那些血肉長城之中無論在$50或者$33買滙豐，持有到今天盈利都是不錯。若不想捱價，又不想持有太多股票，風險 胃納不大的人，什麼也不做甚至止蝕的亦是可以，主要關鍵在於，在趨勢轉變後，會有什麼行動吧。舉個例，09年3月不動，若到9月才發現上升趨勢而加入，那 就算是失敗的了。但是若5月加入的話，那也能做得很不錯啊。

以我個人來說，20%的現金水平是中性 的。見到 downside 比 upside 小，會持有比20%少的現金，若upside 小於 downside，那會持有多於20%的現金。現在我只持5%現金，算是很進取，所以一旦發現自己看錯、或者覺得不肯定、upside 不是特別多時，我是會增持現金的。

為甚麼買入並持有長城汽車（#2333） 山頂洞人投資手記

http://sddr2010.blogspot.com/2011/06/2333.html

感謝這一波跌浪，#2333成為目前在下組合內的最大持倉。

長城汽車H股四年漲27倍 高股價能否持續遭質疑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-22/0ONDA2XzU2ODg0OA.html

長城汽車5年上漲2000%背後的秘密 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22540935
長城汽車：裡斯中國的經典案例。運用跟隨者定位，在外資品牌主導的激烈競爭的汽車品類中找到「低價SUV「空位。用「哈弗」等子品牌聚焦做中低價SUV品類。不僅在國內中低檔SUV獨佔鰲頭還出口到外國。股票市值09年到12年漲了20倍.可謂是側翼戰的經典案例！

為長城汽車做戰略諮詢的是《定位》原著的聯名作者之一的裡斯在中國的公司。
《聚焦成就長城》
文章來源：裡斯中國網站

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

本文原載於《汽車觀察》雜誌

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22901492

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

$長城汽車(SH601633)$ 草根調研長城汽車：從上海車展看長城汽車的未來增長

http://xueqiu.com/7508485287/23621849
背景：今年3月份哈弗品牌正式獨立，「哈弗」繼「JEEP」、「路虎」之後，正式成為全球第三個專業SUV品牌。上海車展看長城格外重要。上半年穩定增長，下半年有望全面發力。

第一季度，長城銷售共計18.5萬輛，同比增長38%，計劃15萬台，超計劃20%。全年計劃：去年是60萬，2013目標是70萬輛，預計超20%的增長， 有望超過這個數字吧？

車展亮點：長城汽車將延續「專注 專業 專家」的主題，攜16款車型，6款發動機，1款新能源底盤，亮相W4館3號展位，參展面積3000㎡。其中，哈弗品牌與長城品牌的雙展區陣容，以及兩款車型的全球首發，將成為長城展台最大的亮點。

哈佛：

1、第一個是H6的運動版，預計今年五六月份推向市場。目前，H6從上市之後一直處於滿負荷生產狀態，直到現在產能仍存有不足，下一階段我們也會對於產能方面做出調整，最大可能保證H6的供應。點評：有望下半年繼續拉升哈佛的銷量。尤其是天津新廠投產。

2、H8和H2，哈弗H8定價超20萬，預計10月份上市。外觀尺寸達到4.8m，9變速器， 20萬享受到幾十萬元的產品中才能享受的功能和性能，包括它的品質。10月份以後的看點，或許是明年的一大看點。意義：提升長城的檔次。更多的是品牌意義。

3、看點就是H7。其中預計2014年以後上市，並不是H6簡單的延伸，它的車長在4米67， 2.0升雙增壓直噴汽油發動機。意義：為明年打開銷量做準備，典型的越野車。

長城轎車： C30和C50A級產品，車展推出長城C50升級版，包括運用尺寸更大的條幅鍍鉻格柵，以及全新的前後燈組。1.5T渦輪增壓發動機，最大輸出功率為98kW，其綜合百公里油耗僅為6.3升。預計下半年上市。

產能是最大瓶頸：

長城的產能去年非常緊張，今年上半年依然緊張。預計在今年6月份以後，可能會有一點點緩解，天津的第二個工廠投產時間是今年的8月份，在保定的新工廠投產時間是10月份，在這個時間之前仍然會非常的緊張。所以這之前長城的銷量都不是問題，就是產能，大家可以放心就好。

目前，天津調試階段，試生產。預計年產25萬產能。天津台報導6月份投產，預計8月份靠譜。推算：有四個月的生產期，今年可以貢獻10萬輛車。 保定50萬輛，年底貢獻10萬？

港股長城，機構看點：

1、長城汽車在4月15日，獲富達國際(FIL Limited)在場內，以均價27.27元增持232.65萬股，好倉數量從4.87%增至5.09%。

2、摩通料首季盈利勝預期升目標價至40元。

海外：去年海外市場10萬，今年13-14萬輛。產能不足，把注意力放在國內市場。今年有望14萬。

1、海外稍微滯後，先滿足國內。

2、澳大利亞這麼大的市場，一直延後H6的上市時間，不接定單，從這個層面來看，也在影響它的市場發展。今年的基本目標是13萬輛。

3\長城汽車保加利亞KD工廠的建立，將是長城汽車發展國際市場的一個新的里程碑，並且也是中國汽車品牌進軍歐盟高端市場的一個標誌性事件。

千億長城與百億江淮 數據驅動力

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長城汽車無疑是目前國內最成功的的自主汽車品牌，公司瞄準市場需求空間大的細分領域，通過聚焦皮卡、SUV 和轎車三大品類，不斷推出明星車型，完善經銷網絡，已經成為皮卡和SUV兩個細分領域成為國內銷量第一。公司股票從08年開始也是一路長牛，市值增長超過50倍，目前按照A/H股票市值來算已經超過千億。

將江淮汽車與長城汽車放在一起比較，初看起來似乎不是很適合，長城汽車的主要利潤來源是乘用車，尤其是SUV，而江淮汽車主要的營收與利潤均來自商用車中，其中輕卡與MPV是盈利的主要來源。長城汽車最近5年的毛利率和淨利潤一直較高，淨利潤保持快速增長，而江淮汽車毛利率與淨利率較低，淨利潤波動較大。但從另外一方面來看，兩者又具有相當可比性與相似性。主要體現在以下幾點：

1、                自主品牌的代表企業，政策支持和市場爆發的明顯受益者。

發展自主品牌汽車是中國汽車產業的核心目標，只有掌握了自主知識產權的品牌，才能獲得產業的高附加值，擁有可持續發展的行業未來。發展壯大中國自主知識產權的汽車品牌是中國汽車行業發展的戰略目標，更是中國製造業和產業升級的目標。目前發展壯大自主品牌已經成為政府、產業和民間百姓的共識，從最近的一系列動向來看，未來進一步出台更多的扶持政策是確定性事件，長城和江淮都是明顯受益的企業。同時隨著多年的學習和實踐，自主品牌的技術、品牌影響力、經銷商網絡等均得到了明顯的提升，而二、三、四線城市需求的爆發也為自主品牌提供了廣闊的市場空間。

2、                商用車領域的競爭優勢明顯。

兩者均是從商用車起家，逐步擴展到乘用車。長城汽車已經很好的完成了這種轉變，而江淮正處在轉變的拐點。長城汽車從皮卡起家，連續14年保持國內銷量第一。江淮的輕卡與瑞風MPV以優異的性價比在國內銷量領先，輕卡市場份額逐步提升，同時通過提升輕卡高端車型的比例和瑞風二代和暢提升商用車的盈利能力。

3、                出口市場有力的競爭者。

長城汽車與江淮汽車是自主品牌出口的代表企業，兩者全面佈局出口市場，產品出口多個國家，從整車出口到國外建廠，長城與江淮都走在國內企業的前列，雖然江淮最近兩年面臨國外增加關稅帶來銷量的下降，但通過公司不斷完善的市場佈局，從長遠來看，其出口市場的前景依然非常廣闊。

4、                以優異的性價比切入乘用車市場

長城汽車通過精準的市場定位與優異的性價比已經成為細分領域的龍頭，其明星車型C30、H6、M4的旺銷不斷提升單車的盈利能力與淨利潤。江淮的乘用車雖然走了一些彎路，但從12年開始逐步走向正軌，目前正處在盈利的拐點。其A級車和悅月均銷量已經接近1萬輛，瑞風S5的推出切入了乘用車銷量增速最快的10萬元左右的SUV市場。同時通過聚焦和悅和瑞風兩大品牌，不斷推出新車型來增強兩大細分領域的競爭力。

5、                面臨下游需求的快速增長與上游原材料的大幅走低。

在乘用車領域，SUV憑藉其造型、空間、廣泛的適用場合等優勢逐漸取得了消費者的認可，銷量增速遠超轎車。目前在乘用車銷量中佔比已經接近15%，結合中國消費者的購車愛好與我國幅員遼闊的現狀，SUV的佔比依然有很大的提升空間。長城汽車在12年通過其明星車型H6旺銷，極大的提升了品牌影響力與淨利潤，僅H6單車貢獻的淨利潤超過10億元。江淮瑞風S5的推出雖然不具備H6的市場時機以及長城的品牌影響力，很難複製H6的成功。但憑藉其更加時尚的外形、優異動力系統、豐富電子配置以及較高的性價比，依然會成為快速增長市場的有力競爭者。同時目前上游的鋼材、橡膠、改性塑料等原材料由於產能過剩，價格相比12年大幅走低，能夠有效的提升汽車公司的毛利率，結合江淮極低市銷率，對淨利潤的改善將非常明顯。

6、                持續投入核心部件的研發、不斷推出高端車型。

從兩企業的最近幾年投入來看，均為汽車整車及核心零部件研發，主要包括乘用車系列平台產品研發、自動變速器、 發動機等研發以及新能源汽車研發。目的是掌握汽車產業的核心技術，保證公司新產品的不斷推出，持續滿足消費者需求。同時兩企業響應國家號召，持續投入汽車節能、環保、安全的關鍵技術，並獲得了政府在政策、採購和資金的大力支持。

在高端車型方面，長城汽車不斷強化SUV領域的競爭優勢，推出定位高端市場的城市型SUV哈弗H8，基於全新混動技術平台設計的全路況SUV哈弗H7；採用全新的外觀和內飾設計城市運動風格哈弗H6運動版。搭載4D20B 渦輪增壓發動機的高端皮卡風駿6。

江淮汽車的高端化包括MPV領域瑞風和暢，定位高端城市物流運輸的高端輕卡帥鈴。帥鈴採用德國博世電控高壓共軌、低噪聲齒輪等多項先進技術，同時納威司達合作生產發動機也會進一步提升帥鈴的競爭力。在多功能商用車領域，江淮推出了對標歐洲先進產品、面向國內國際兩個市場同時開發星銳系列。其主要面嚮應用日益廣泛的改造車與城市物流用車。在乘用車領域，瑞風S5的推出將會進一步提升乘用車的單車價格與盈利能力。和悅系列後續推出的小型SUV和悅S3也會增強江淮在小型SUV領域的競爭力。

綜合來看，長城汽車通過精準的定位、優秀的產品質量與成本控制，在SUV市場快速增長的時期實現了銷量的快速增長，盈利飛速增長的市場奇蹟。其在SUV領域的市場競爭力依然在不斷增強，但千億的股票市值在一定程度上反映了未來良好的發展前景，未來的發展一方面要密切國內和國際市場變化情況，同時需要觀察公司核心競爭力的提升狀況。江淮汽車正處長商用車市場優勢的逐漸提升，乘用車盈利拐點的階段，通過逐步提升商用車的盈利能力，依託乘用車明星車型有效打開低端SUV的市場，以及其超低市銷率，江淮汽車盈利能力具有很強的爆發力。後續需要密切觀察國內商用車的市場變化以及公司的瑞風、和悅兩大產品線的銷量情況來觀察公司的利潤變化情況。

二十年前瀕臨倒閉 今登中國車業市值第二 長城汽車盤踞中國 五年股價漲四十倍

2013-05-06  TWM

本次一千大企業調查中，長城汽車以四七九一億元成為前百強市值次高的汽車股，規模比台塑、富邦金還大。這家公司二十年前瀕臨倒閉，在董事長魏建軍改造下，以貨卡車、ＳＵＶ兩大車款稱霸市場，建立新的品牌典範。 撰文‧周岐原 這是一家五年股價漲四十倍的公司。二○○八年，一千大企業榜中它只排第五四一名，市值四二八億新台幣；今年，它排行高居第六十八名，中、港兩地市值合計四七九一億新台幣，規模比台塑、富邦金、中鋼還大，成為前百強次高的汽車股。它，是長城汽車。 在中國車壇，吉利、奇瑞與比亞迪，是最為人熟知的國產汽車品牌，長城汽車憑什麼讓資本市場買單，股價連番創新高？財報說明一切。自一○年至一二年，長城汽車營收成長九四％、稅後純益更增加一一○％，換句話說，長城汽車僅僅用三年時間，就讓獲利翻了一倍！ 獲利三年翻一倍 市值比台塑還大將長城汽車拿來與比亞迪相比，更可看出長城驚人的賺錢能力。去年比亞迪營收二二六一億新台幣。多於長城的二○八一億，但長城稅後淨利二七四億新台幣，遠高過比亞迪的四億！ 過去五年，是中國汽車業歷經劇烈淘汰與爆發成長的時期，在「汽車下鄉」政策補貼支持下，市場擴張導致車廠供應大幅上升，但熱潮過後，銷量很快下滑，近兩年來，中國汽車銷量成長率都徘徊在個位數低點。當其他車廠忙著調適銷售火熱的高峰與冰冷的低潮，長城汽車卻穩穩地向上爬。這家鮮少成為鎂光燈焦點的車廠，是怎麼做到的？ 時間回到一九九○年。二十六歲的魏建軍剛成為長城工業（二○○三年改制為長城汽車）總經理。這家公司位於河北保定，是當地國有企業，因經營不善，資本額快要賠光，地方政府被迫公開尋找新經營者。此時，魏建軍由父親出資贊助接手公司。 他回憶當年的窘迫情境說：「資產三百萬人民幣，但一年虧損二百多萬人民幣！六十名工人，一個月能做出六輛車，就已經達成產量目標！」為盡快止血，魏建軍大幅調整產線，原來生產油罐車的工廠，轉依客戶需求改裝各種貨車，兩年後就轉虧為盈。 在入主長城之前，魏建軍是當地一家抽水馬達廠的廠長，他為什麼甘願放棄現職、冒險改造一家績效慘澹的老企業？第一，魏建軍本身就是個汽車狂，當年在保定常公開表演汽車特技的他已小有名氣；再者，「做汽車肯定比抽水馬達有前途！」魏建軍坦言：「無論環境怎麼樣，汽車都是一門很引人注意，而且很有機會把規模做大的生意。」瀕臨倒閉國企 從貨卡車找到生機一九九三年，長城開始獲利，魏建軍本想踏入轎車市場，但當時長城的產線規格無法達到官方標準，他只好另尋出路。一次出國考察中，魏建軍發現在美國相當流行，兼具載貨與乘坐用途的貨卡車，認為應該在民營企業剛起步的中國有拓展空間。於是積極研發車款，將行銷重點擺在民營企業最發達的東南沿海省分。 仔細分析競爭對手後，魏建軍大膽採取低價策略，九五年「一輛大家（它牌貨卡車款）賣九萬多人民幣的時候，我們就定價八萬人民幣，市場一下子被打開了。」長城汽車總經理王鳳英說。 隨後五年，長城迅速爬上全中國貨卡車銷量第一，但魏建軍心中浮現另一個隱憂。「在政府目錄上，貨卡車被分類為輕型貨車，為防止汙染，大多數一、二線城市都禁止貨卡車進入市區，」魏建軍擔憂：「整個市場，我們打不進去！」這時，他發現另一塊藍海：多功能越野車（ＳＵＶ）。 「這種車能開進大城市，而且年輕人更喜歡！」但是當時市場上，每一款ＳＵＶ售價都超過二十萬人民幣，銷路並不廣，魏建軍經過一年準備，○三年時推出長城的ＳＵＶ品牌「賽弗」，售價僅八萬人民幣，再次席捲市場。 其實，魏建軍不只會打價格戰，為了站穩腳跟，他在研發領域鑽研的功夫更深。他要求公司投入重金，從引擎到各種零組件，建立起完全自主的供應鏈。長城汽車的上班時間是上午七點五十分，但魏建軍經常七點鐘就出現在公司，然後到產線上視察，親自參與晨會、了解技術瓶頸。 ＳＵＶ抓住年輕族群 十年成為市場第一魏建軍對掌握自主技術的態度極為強烈，「不管什麼技術，只有抓在手裡才扎實，買人家的就是自卑、矮人一截！」他強調：「反正發動機不像麻辣燙，只能在國內賣，產品拿到國外一樣能賣！」在魏建軍堅持下，長城ＳＵＶ推出以來，賣出逾百萬輛，市占率超過一五％，是市場第一大品牌。 魏建軍管理強勢，「總公司共十六層，電梯只停三層，八樓、十三樓、十六樓，員工在這三層樓各自出去，走樓梯到自己的樓層上班。」一位長城內部高層人士對本刊透露：「多數人會在八樓出去，這是提高效率，若有人不小心按錯樓層，當場所有人都會被處罰。」不僅如此，在車商競相砸下大筆行銷經費的中國車壇，長城汽車顯得格外節省。在距離保定不到二百公里的北京，不少大型公關公司私下坦言，他們從未接過長城汽車的生意。甚至，曾經在一年裡，長城汽車完全沒有廣告費用支出，理由是「魏董認為要專注在品質上。」今年三月，中國ＳＵＶ車款銷量年增率高達四九％，遠超過整個車市的年增率一三％，通用汽車（ＧＭ）、福特（Ford）等國際大廠見到肥美商機，已全力搶攻市場。美林證券報告就直指，去年業績出色的長城，今年恐面對激烈的競爭。 但累積二十多年豐富經驗的魏建軍，絲毫不擔心未來的殘酷廝殺。魏建軍曾說：「市場經濟就是過剩經濟，優勝劣敗是很正常的事情，只要你有能力，有技術，有成本控制能力，市場會幫你說話！」這位酷愛玩車的董事長，正等待對手上門求戰。 長城汽車 成立：2003年 負責人：魏建軍 主要業務：製造銷售汽車整車及零組件 長城汽車關鍵數據 營收年成長率： 43.44％ 稅後純益成長率： 66.14％ 股東權益報酬率： 29.45％ 1000大企業市值排名： 68名

長城汽車： “攪外國人的局”

2013-05-20  NCW

過於強烈的創始人個人符號以及缺乏制度化的高管激勵機制，是穩定增長的長城在未來發展之路上不得不面對的問題 ◎ 本刊記者 梁冬梅 文liangdongmei.blog.caixin.com 在汽車業，吉利、奇瑞、長城和比亞迪被視為中國自主品牌的四駕馬車。自世紀初以來，它們的光速崛起將原本平靜的中國汽車市場帶入了一個競爭時代。它們一度殺入汽車銷量版前三甲，吉利美日、奇瑞QQ、長城賽弗以及比亞迪F3讓汽車普及到了中國的縣城乃至鄉村。然而，以模仿起步的模式在最初的高速成長後遭遇了共同的瓶頸：知識產權領域麻煩纏身，後續開發能力不足，主要在低端市場展開的激烈競爭限制了獲取利潤和未來發展的空間。怎麼辦？惟有升級一途。幾家企業努力經年，路徑各有不同。 但升級效果如何？誰將是未來中國最有希望的本土車商？ 財新記者通過數月深度採訪，將從本期起陸續推出這組系列報道，記錄中國汽車自主品牌的升級之路。 ——編者長城汽車（601633.SH）的股價一直在漲。 自2012年 初 以 來， 長 城 汽車的股價一路從每股9元左右漲到最高39.97元（2013年5月8日股價——編者注） 。在資本市場，長城已取代比亞迪成為汽車業明星公司：整個2012年，長城汽車以103% 的漲幅名列整車上市公司的漲幅第一名，A股漲幅榜第25名。 在整個汽車業都陷入低迷的2012 年，它的業績是其得到投資者追捧的主要原因。2012年長城賣了62萬台車，同比增長28%，超過汽車業整體4.3% 的平均增速。2012年該公司營業收入為431.6億元，同比增長43.4%；歸屬母公司股東的淨利潤56.8億元，同比增長65.7%。不過，它也因此引起了一些以做空為主的對沖基金的關注。 美國投資公司 Bernstein 在今年2月發表的一份關於汽車行業的報告就認為，長城銷量僅為60萬輛，但市值達到130億美元，超過馬自達，接近日產，這表明這家公司的估值已經透支了未來非常高的成長預期。 被高估抑或被低估，這取決于長城未來的成長。而長城的成長性，取決于其創始人魏建軍的選擇。盡管 “長城現象”成為媒體和投資者追逐的話題，以“攪局者”自居的長城董事長魏建軍仍保持著他的低調和節奏。 長城的路和比亞迪、奇瑞等車企都不相同，它只做皮卡、SUV 和 A 級轎 車市場。用魏建軍自己的話說，長城不做汽車界的 “全科醫生” ，而是做專業的 “牙科醫生” 。奇瑞強調 “大而不倒” ，並謀求政府支持，而長城汽車更追求利潤而不是規模。 “如果多銷售了10萬輛，但利潤並沒有上去，為什麼要多銷呢？”魏建軍說。 長城有獨特的企業文化，員工至今每周只有一天休息日。每個工作日上午，還要統一做廣播體操。新加入的員工，要體驗長達三個月的軍訓生活。 盡管長城的股票備受追捧，但無論是長城高管還是普通員工，都無緣從股價中獲益——因為他們並不擁有公司的任何股票，也不被允許參與公司的股票投資。魏建軍自己通過保定長城資產管理公司控制著長城56.04％的股票。 魏建軍的影響無處不在。 “他是長城汽車的靈魂。 ”長城員工如此形容他。 他也是河北保定的旗幟性人物，出租車司機們告訴財新記者： “聽說將來保定的出租車都要換成長城的。 ”對其個人風格，員工形容為“專業老闆” ， “不玩虛的” 。魏建軍事必躬親，他從車展上研究最新的車型並從中琢磨汽車行業的發展趨勢。無論是在企業戰略、營銷，還是在技術、產品的選擇上，他的高管們喜歡說的一句話是： “這事由魏總定。 ”這是一家被創始人的個人風格強烈影響的汽車企業，它的升級之路也同樣打上了創始人的烙印。在長城內部，魏的語錄廣為流傳，其中包括： “自主品牌的責任之一就是要‘攪外國人的局’ ，必須得挑戰他，必須打痛他，讓他難受，我們的活兒才做到位了。否則，他老讓我們難受，我們做半天汽車也沒什麼價值。 ”他也由此認定了長城未來的路： “一定要做高端、做高品質。 ”“我們已經走過了模仿抄襲的階段，未來的路線還是做精做專，但哈弗要往高端走。魏總說，這事得慢慢來，從質量到品牌，急不得。 ”長城汽車銷售公司副總經理兼宣傳總監商玉貴說。 在過去很多年，魏建軍鮮明的個人風格將長城帶入了一個穩定增長的軌道，至今沒有出現大的偏差。但在汽車業觀察者們看來，高管的薪酬激勵機制缺乏，以及創始人本人影響太大，是影響長城汽車從一個中小規模的車企向世界車企邁進的最大障礙。 “長遠發展來看，企業還是應該靠制度來進行好的運轉。 ”獨立汽車分析師鐘師說。 土里刨食發展方法 1998年，保定地市合併，當時46歲的商玉貴原為保定市經信委主任，面臨分流，他來到 “鄉鎮企業” 長城汽車求職。 面試時商穿著拖鞋見到了魏建軍，魏看中其文采。第一個月工資800元，商玉貴一口氣寫了七篇稿子，第二個月工資就調到了1000多元。商玉貴回憶當時的印象說：這是一個讓人“耳目一新”的企業， “決策快，講求實際，沒有形式主義，一切以市場為主。不虛” 。 這是長城的起步階段。其時，長城剛從一個瀕於破產的汽車改裝廠，轉變成一家皮卡生產商。選中皮卡市場，是魏建軍在日本等多國考察並結合中國國情思考後的選擇。在他看來，國外皮卡市場很大，但中國還沒發展起來，而且當時國內只有四家國企做皮卡，長城進入有機制優勢，有錢可賺。當時，中國尚未加入WTO，汽車市場整體規模不到100萬輛。奇瑞創始人尹同躍和其他七個人剛剛在安徽蕪湖的一個茅草棚里搭建了奇瑞的雛形；吉利創始人李書福還在賣摩托；比亞迪創始人王傳福剛從北京有色金屬研究總院辭職創業。 和其他自主品牌一樣，長城從模仿起步，學的是日本的海拉克絲。他的對手包括保定當地的天野汽車、中興汽車等。讓商玉貴印象最深的一件事，是當年長城汽車首次出口了200多輛皮卡。 他向魏建軍提出要就此做宣傳，得到的回答是： “宣傳那個幹什麼？咱們應該 講究實際，很多事情做了再說，沒做別說；有時候做了也別說。 ”而同城另一家國企，當年也出口了幾十輛車，就 “敲鑼打鼓到政府去報喜” 。 總結他眼中的長城汽車，商玉貴說： “長城一直是有多大能力辦多大事。 ”在商玉貴看來，長城汽車早期生產皮卡，談不上有多麼高瞻遠矚，主要是“它只能生產皮卡，當時水平就這樣” 。 1998年，長城汽車成為全國皮卡銷量冠軍。此後14年，公司無論在銷量、佔有率還是保有量方面一直保持第一。 根據交銀國際的一份研究報告，2012年長城皮卡的市場份額達到33%。 隨 後 的2002年， 長 城 汽 車 進 入SUV 行業，這同樣基於務實的原則。 “做皮卡最容易進的領域就是SUV，因為它們是一個底盤生產的。 ”商玉貴回憶說，跟同為自主品牌的奇瑞和吉利不一樣， “長城完全是土里刨食發展方法” 。 長城在2002年推出了首款定價8萬元的塞弗 SUV。因為售價低，外形不錯，賣得很好，但長城內部自知質量一般。哈弗 SUV 是長城從低端向高端推進的開始。哈弗從10萬元車起步，逐漸賣到了15萬元左右，而在今年4月的上海車展上剛剛推出的哈弗 H8將售價再度提升，進入了15萬-20萬元這一檔。 18萬元對於中國的自主品牌車來說，是道檻。突破18萬的車市場會不會認，長城多位內部人士坦承心裡沒底。 為這次升級，從研發到市場，各部門做足功課。商玉貴表示： “要突破18萬元必須付出雙倍努力，技術含量一定要高，發動機和變速器必須是最先進的。質量得做到相當于合資品牌六七十萬元價位的車的質量，而實際賣的時候價格還要有彈性。 ”換句話說是 “寶馬質量，現代價格” （魏建軍語） 。 在他看來，公司目前在技術上的儲備已經足夠，但往上走最難的在於市場認可度這塊，只有實戰才能檢驗。 “從低端到高端是很難，但還得走，慢慢走，一下子要跨過去很難。 ”從塞弗到哈弗這一步，長城走得不錯。交銀國際一份研究報告顯示，2010 年長城的哈弗 SUV 成為行業第一，隨後連續兩年蟬聯冠軍，2012年哈弗SUV的市場佔有率達到14%。 但進入轎車領域的過程沒有這麼順利。2007年，長城汽車嘗試進入轎車領域，主攻精品小車，當年推出的精靈系列也經過了精心準備，但因售價高過QQ， “一個月千把輛都推不出去” 。之後推的另一款車酷熊也遭遇失敗。這讓 魏建軍認識到市場對品牌的認可需要積累，還得一步步走，不可急於求成。經過調整，後期推出的炫麗、C30等車保持了對同類型車的價格優勢，2012年長城轎車銷量達到19.9萬輛。 幾乎在同一時期，魏建軍提出長城的 “聚焦戰略” ，即長城專注于皮卡、SUV 和 A 級轎車市場（小型車） 。這算是長城對其 “土里刨食發展”的一個戰略總結。和其他中國本土車企相比，長城車型不多，但除了精靈和酷熊，幾乎都是暢銷車型。這種成功率使它的業績表現遠優于競爭者。奇瑞每款車研發動輒投入幾千萬元，但卻廣種薄收。擁有四大品牌的奇瑞，目前賣得最火的一款車仍是價位在5萬元以下的 QQ，全部暢銷車不超過五款。近年來，奇瑞涉足地產、造船等多個領域。 “除了飛機，奇瑞幾乎無所不做。 ”奇瑞財務部一位人士說。 升級儲備的厚度 模仿起步、逆向開發是中國本土的自主品牌都走過的道路。但隨著規模擴大，有野心的企業基本都放棄了這種發展方式。吉利、奇瑞和長城都建立了自己的汽車研究院，開始從確立概念開始，進行正向開發。 目前長城大約有5000多名研發人員，新技術中心計劃在後年建成。這個新技術中心投入巨大，長城內部說，這個中心軟件可能還有差距，硬件絕對一流。魏建軍誇口說，要讓“你來這裡開發不出好產品，都不好意思” 。技術中心的目的是要把核心零部件、核心技術都掌握在自己手里，做“汽車製造廠”而非“組裝廠” 。 長城汽車技術中心副主任穆峰稱，至少從2007年開始長城就不抄了，基本是 “半正向設計” ，即在自己的底盤基礎上，根據自身需求和底盤性能來做產品設計。他承認，在產品設計和流程控制過程中也包括研發對標，但這種對標 不同于以往的抄襲，而是分析和參考競爭車型的具體情況以改進自身質量。 零部件方面，長城內部推行 “垂直整合”模式，即包括發動機、變速器、車橋、燈具在內的大部分核心零部件，均由長城或下屬公司生產。交銀國際的報告認為，這種垂直整合，可以有效控制生產環節的成本，提高產品質量，保證核心零部件供應，有助于縮短生產周期，提升產品競爭力。目前長城有40多家零部件廠，但也通過集團向德爾福等業界知名的進口廠商採購。 不過，Bernstein 的報告認為中國的獨立車商應更多採購進口零部件，才能真正改善質量。為了解中國本土車商真實的技術情況，Bernstein專門買了吉利和長城的車拆卸。它在報告中認為長城還缺少發動機方面的專有技術。報告稱長城有一款自己的四缸發動機，其中部分源於豐田的設計，並由歐洲一家設計公司在此基礎上改動而成。另外長城也在採購三菱發動機，並嘗試改進。在這份報告看來，長城和吉利這些中國本土車商還需加大在研發方面的投入，據其瞭解，中國本土車企在研發方面的投入大多不到營業收入的2％。但長城內部人士在接受採訪時透露，他們目前的研發投入達到了收入的3％到5％。 長城現在為自己設定的對手是合資廠商，最近的目標是在2014年、2015年能做出和日韓廠商一樣品質的產品。在備受追捧的2012年，長城在年底開會反省自己到底是怎麼回事，與對手有多大差距。結論還在研發上。 “研發跟人家有差距。盡管一直在追趕，但研發設計人員的素質跟別的企業差距很大。在精益生產方面，跟日系車沒法比；在整車整合方面，也還有差距。 ”商玉貴說。 在長城的產品設計中，一個很重要的原則是少平台。 “一個平台可以生產很多車。比如炫麗、酷熊，都是一個平台上出來的，底盤和發動機一樣。這樣才能節省成本。 ”商玉貴介紹說。這種少平台戰略近年來也在影響其他國內車企，比如奇瑞。 讓一個平台盡可能生產更多的車型，這種開發理念源於長城對於利潤的看重，這將它與熱衷銷量的其他自主品牌區隔開來。在長城從事營銷策劃的一位內部人士表示，如果部門提出一個新的營銷方案只提升銷量而不提升利潤，肯定得不到通過。 商玉貴說，老闆看中的是 “在什麼價位上有什麼銷量” 。魏建軍曾經說，“利潤如果能增長100%，我寧願銷量在50萬輛之內，哪怕10萬也可以。我們不追求量的概念，還是看有多少利潤。 ”他強調長城是 “以賺錢為導向” 的公司。 而奇瑞汽車直到2010年10月做戰略轉型時，才從以銷量為業績導向轉向追求利潤為導向。 這推動魏建軍要不斷提升長城產品的價格，因為只有在高價位的產品上，公司才可能獲得更大的利潤。他認為，“產品賣得便宜是因為你水平還是低，如果我們的哈弗每輛車再多賣1萬元，一個月賣1萬輛車，利潤就增加1個億。 ”在2012年度公司總結大會上，魏建軍提出，長城的戰略規劃是挑戰歐美、趕超日韓全系產品，目標是毛利率大於30%，淨利率大於15%。 實際上，過去幾年，長城的 SUV 產品毛利率都在30% 以上。交銀國際最近的一份報告預計，未來三年，長城的SUV產品毛利率仍然在30%以上。 無處不在的創始人 在長城內部，有兩個重要的會。一個是每天早晨7點半到8點半的對策會；另一個是每周四的評車會，從研發、生產、質量控制、營銷、策劃，到子公司，共有100多人參與意見。這兩個會，魏建軍多年堅持參加，除非和十八大衝突。 在長城，董事長魏建軍負責生產、研發，總裁王鳳英負責營銷，但魏以其事必躬親的風格影響著各個環節。長城汽車技術中心副主任穆峰說，魏對車有見解，主要通過車展來瞭解趨勢。他舉例說魏建軍很早就發現歐盟發動機曲線的走勢跟國內不一樣，內部研究人員經過兩個月研究後證實，歐盟發動機在小排量之外還有低速化趨勢。後來長城據此對產品進行了調整。 “老闆在很多方面比我還懂。 ”他說。 反腐是魏建軍極為重視的方面。走進河北保定長城汽車的總部，在門口的接待室里，進門右手的牆面上有一個宣傳板，上面列了長城汽車不予合作的近十家供應商企業 “黑名單” 。在長城內刊頭版右下角，有一個名為“廉潔天地”的版面，上面留有多個舉報電話、手機號、QQ 號和數個電子郵箱地址。 在長城公司里，還有一個名為 “警鐘長鳴”的石碑，上面用紅字刻著因招投標受賄而被判刑的五個公司中高層管理人員的名字。包括商玉貴在內的高管和員工子女結婚等宴請活動，只能請不超過20個公司內部人士。而公司內部人員與有業務往來的供應商等人士之間的宴請活動，也要得到批准。如果私下接受宴請，公司內部有一個特殊部門會在偵察發現後內部通報。 長城內部人士說，魏建軍的親屬不在長城任職，長城的零部件供應商也沒有魏氏家族的。 “在中國沒有解決的腐敗問題，魏總想在長城內部解決掉。 ”長城汽車一位內部人士說，進入長城汽車工作的員工，只要工作有業績就能站穩腳跟，不需要把精力放在人際關係上， “連公司總裁王鳳英也是招聘來的” 。 這樣的企業文化幫助長城留住了一些元老，比如商玉貴。但激勵機制的欠缺也使它流失了相當一批外部引進人才。多位接受採訪的長城內部人士承認，長城的福利不錯，但就薪資水平只在保定當地有優勢，和汽車同業相比並無競爭力。 能否吸引到足夠多的外來人才已經成為影響未來長城成長的一個關鍵因素。Bernstein的汽車分析師專門訪問了長城的管理層和研發團隊，但在報告中認為長城距離一家世界級車企仍有很長的路要走。報告對長城在保定這樣一個地方能否僱傭到最好的年輕工程師表示擔心。報告認為，長城能夠建立獨立研發能力的關鍵在於它自己的工程師隊伍能從外聘的日韓退休工程師那裡學到東西，快速成長。 曾任美國福特汽車公司主任技術專 家和發動機研發經理的韓志玉，回國的第一站是擔任長城研究院院長，他一手搭建起長城的研發體系，但兩年後合同到期就離開。與韓同時離開的另一名“海歸”高管是長城副總經理梁賀年，他1993年加入長城，先後擔任技術部部長及公司總工程師，後加盟吉利。 盡管長城在 A 股和 H 股兩地上市，包括王鳳英在內的多位高管均不持有公司股票。這在汽車公司是個特例，包括比亞迪、吉利在內的港股上市公司均有高管持股，即使還未上市的奇瑞汽車，在設計的擬上市公司股權結構中，也有大量高管持股。以比亞迪為例，2002年在香港上市時，近40個管理人員都被納入發起人行列，公司33名管理層共持股近17％，王傳福個人持股28.9％。 “期權和股票激勵沒有，對長城來說是個問題。企業應該是大家合作的平台，做企業不應該只賺錢，應該分享。 在現金流和盈利都很好的情況下，從底層到高管待遇都應改善。 ”獨立汽車分析師鐘師認為，創始人個人符號過強，以及高管沒有合適的激勵機制，是長城汽車長遠面臨的問題。 但問題在於： “離開魏建軍，長城是否能轉？”鐘師認為，一個優秀的企業應該把體系做好，就像 GE 的韋爾奇那樣，打造公司架構和體系，選好接班人，在自己離開後照樣可以把企業做得很優秀。 長城是有自省文化的公司，長城犯過的錯都被刻在了公司裡面一塊名為“前車之鑒”的石碑上，其中有公司自2002年以來的四次重大戰略失誤，包括首次推出的轎車 “精靈”的失敗。長城現在走得很好，但未來能走多遠，取決于魏建軍的選擇。