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如果，你是一家品牌顧問公司的 CEO，擁有Google等大客戶，你會不會為了一個只有自己相信的商機，放下一切，重新創業？

如果，你想要做的是網路搜尋引擎，在Google、Yahoo等搜尋巨擘環伺下，你能不能說服自己，走過一年半沒有週末、窩在四坪辦公室不斷演算的生活， 不放棄的走向未知的終點？

快尋（Quixey）創辦人凱根（Tomer Kagan）做到了。○九年創立，今年中產品雛形初現，就被全球搜尋霸主Google執行董事長施密特（Eric Schmidt）個人投資基金看上，「他們第一次見面，就愛上我們的idea（想法）了！」凱根回憶當時的驚喜。快尋產品推出不到半年，包括施密特個人投 資基金Innovation Endeavors、美商中經合集團、US Venture Partners等重量級創投，都已入主。

就在十一月九日施密特來台前夕，快尋也結束韓國拜會，來到台灣，兩天內會面近十五家行動裝置製造商、電信商等業者，中經合集團董事總經理朱永光說，「大陸 和韓國都已經有硬體廠、電信商要合作了，他們（快尋）兩個星期之後要再回來談細節，也順便見三星。」

兩年前：看到趨勢辭掉工作創業，被說瘋了

為什麼一家小小的App搜尋引擎公司，能快速在各國大廠間引起關注？

「他們用不同的視野做搜尋，而且對市場的敏感度相當高！」中經合集團合夥人王仁中說。快尋與Google、Yahoo、蘋果（Apple）不同，它是幫你 從需求面找到解決問題的應用程式（App）。例如，使用者只要輸入「我要吃義大利麵」，就能找到在不同平台、不同硬體設備上的App。「哪怕是一個字、兩 個字、還是一句話，任何你遇到的狀況、難題都可以。」凱根說。

行動裝置發展至今，App已滲透我們的生活，光是Android Market就有超過五十萬種App。不只手機，網站上也有，光是臉書（Facebook）就有超過百萬種。從防皮膚癌、油箱保養、卡路里計算，如今都有 App提供服務。但對大部分消費者而言，這些應用服務即便存在，想使用卻如大海撈針。

不只使用者有找不到的困擾，為了爭取曝光，廣告也成為App開發商一大支出，「以前大家還能靠平台推薦、新品排行被看到，現在新品那麼多，你一下就消失 了！」極致行動科技總經理連建欽說。代理臉書台灣區廣告的CacaFly執行長邱繼弘也表示，來自App商的廣告需求成長快速，目前已占台灣臉書廣告量的 六到七成。

「我們兩年前開始做，那時候大家都說我們瘋了！」凱根笑說，當時正值App應用竄起，他觀察到舊金山附近大家都在做App，「看那個態勢就知道未來會有幾 百萬種App，只是不知道多快而已。」App搜尋，成為凱根腦中抹不去的新方向。

為了信念，凱根辭掉工作，帶著存款、貸款以及親友的資金，窩進朋友四坪大的工作室，展開一年半的實驗。

今年：找到金主六十種語言版本即將推出

一般人找App的方式，約分為三步驟。第一步，發現需求。第二，透過平台推薦、媒體、部落格、朋友介紹，或者網路上搜尋之後，確定哪一支能滿足自己。第三 步才是登入、下載。快尋所做的，就是在需求與下載間，直接連結。

與傳統演算邏輯不同，快尋擺脫關鍵字、語意辨識，回到字元本身。通過統計和出處的比對，歸納結果。以憤怒鳥為例，快尋在網路上比對任何關於憤怒鳥的資訊， 最常出現的是包括三歲、小孩、撞擊、鳥等字元，加上特殊的運算法後，使用者輸入「三歲小孩要玩遊戲」、「用飛鳥撞擊的遊戲」等，就會顯示憤怒鳥等選項。

這種邏輯，也讓快尋掙脫了語言限制，「我們今年就會有六十種語言的版本！」凱根說。但這條路，需要大量計算、編碼、實驗，在凱根連信用卡都要刷爆時，終於 遇見施密特所屬的個人投資基金Innovation Endeavors。

快尋的亞洲拜訪，再次證明了他們的堅持。已有十八個App下載平台的中國， App數量、需求暴增，中國廠商非常樂意嘗鮮。而韓國則是反應最快的市場。硬體廠希望內建新服務，與國際品牌一搏；電信商也追求加值服務收入提高，對快尋 的服務，態度積極。

未來：走向收費廣告費、市場分析商機大

回到台灣，電信三雄也對加值服務寄予厚望，以中華電為例，今年加值服務營收挑戰一百五十億元新高，超越去年一百零一億元和今年原估的一百四十億元，明年目 標粗估兩百億元。「另外還有App廣告的市場，大概占了（App消費市場金額）兩成，」王仁中說，一旦在手機、下載平台上建置App搜尋引擎，對搜尋結果 排列收費，「這對電信商、手機製造商都是新的大餅，同時也讓自己的產品做出差異化。」

「除了廣告費，其實他們還點起了更大的商機，」國內電信業者主管透露，快尋的服務，如果放對地方，所累積的使用者需求資料庫，連上了行動裝置後，什麼樣的 使用者有什麼需求，一目瞭然。這對競爭的行動市場中App開發商、手機製造商、電信業者，將是一盞明燈。

快尋的第一波合作，將讓他們的搜尋引擎出現在超過百萬支手機中，當初兩人小團隊，如今成為開發者、使用者、電信商、手機製造商間的橋樑，背後更代表了 App廣告費、授權金、市場分析等大餅。國際顧問公司顧能（Gartner）預測，今年App市場中，將產生約一百五十億美元的收入，走過別人不敢走的 路，快尋的成長，才剛開始。

你只有一台電腦，但可以跑微軟（Microsoft）的Windows和蘋果（Apple）的OS X作業系統；你只有一支手機，但它可以執行Google的Android、蘋果的iOS、微軟的Windows Phone 8等作業系統，且切換不需要重新開機。

賦予電腦、手機能夠隨時轉換平台的強大功能，這項技術卻是來自一家名不見經傳的小公司VMware。

這項技術，等於將打破微軟獨霸個人電腦疆界，「架空」視窗系統。二○一一年，微軟內部高層主管一份簡報發出警戒，將VMware與Google和甲骨文（Oracle）並列，是公司發展策略上的頭號三大敵人。

VMware的虛擬化軟體技術，讓Wintel（微軟加英特爾）不一定要緊緊相依，Mactel（蘋果加英特爾）也可行，根據調研機構顧能（Gartner）研究，它占有全球八五％虛擬化市占。

微軟恨它，但廣達董事長林百里發展雲端運算時，最重要的一步，就是傳出在去年賣股，砸下新台幣四十五億元投資它。

VMware是誰？為何讓微軟這麼怕它、林百里這麼愛它？

它早在一九九八年於美國矽谷成立。十五年前，五位創辦人僅是想解決技術上的一個問題：讓企業主機「多任務處理」。

整合伺服器產能讓上網和收信一機搞定

簡單來說，對企業而言，收發電子郵件需要一台伺服器主機、上網又要一台，功能越多，主機越多台，機房越蓋越大，管理支出越來越多；但每一台機器的「產能利用率」只有一○％到一五％，多數時間都是閒置的。如何一台主機「化整為零」，能同時執行多項任務，成了這家公司創立的起點。

「虛擬化，這個技術並不是新的。」VMware大中華區總裁宋家瑜談起公司的起家，直言這不是新科技，早在一九六○年代，大型主機上就有此軟體技術，「只是非常昂貴」。

當時PC時代來臨，給了VMware機會。VM，就是Virtual Machine（虛擬機器）的縮寫，簡單形容VMware的產品，就是在一台電腦上，再創造出一台虛擬電腦，而這台虛擬電腦，功能幾乎和一般電腦一模一樣，它們可以分別處理不同任務。

從抓住企業內部需求開始，「起先，因為大家使用的作業系統眾多，彼此不相容，問題多多，」VMware在成立後一年，才推出第一款產品，前執行長也是共同創辦人黛安．格林（Diane Greene）曾在媒體上述說創業之初的困境。

鑽研本業蹲馬步終於被IBM主機內建

事實上，VMware與Google在同一年成立，矽谷九○年代末期是充斥資金與機會的網路泡沫化年代，VMware卻選擇繼續在虛擬化技術蹲馬步，它的創業故事，比起其他網路公司，並不算精彩，但卻為十年後，雲端運算時代來臨，種下決定性影響力。

VMware因多數員工都投入研發，一開始在網路上銷售產品，但效果不佳，直到二○○一年才相繼和實體企業主機大廠IBM、惠普（HP）及戴爾（Dell）建立合作關係，把軟體內建硬體之中，開始有穩定的銷售通路。

在公司成立之初的五年，年營收不到一億美元，吃不飽也餓不死，但已逐漸嶄露頭角，開始有大廠上門談收購，微軟也是其中之一，但都被VMware回絕。一直到二○○三年底，它才以六億三千五百萬美元賣給一家網路儲存資訊公司，維持其獨立運作。

二○○七年，雲端運算這個新的科技名詞冒出來，VMware也正式從配角，變成雲端運算時代的軟體主角。

雲端商機能蓬勃發展，在於網路環境、頻寬等基礎建設強大與穩定，就像自來水般，打開水龍頭就能使用。看似簡單，但最難的，就是如何讓電腦穩定的將瞬間流量轉換成訂單，VMware的角色變得越來越重要。

一個軟體跨平台通用幫廣達變雲端軍火設備商

當你每天上網用YouTube看影片、在亞馬遜（Amazon）買書、在蘋果iTunes下載音樂等，背後都有它的影子。因為，VMware提供企業虛擬伺服器，讓這些業者不用額外建置機房，不用買上百台伺服器，就能從容應付突然出現的「大流量」，以及推出各種創新服務。

鑽研虛擬化技術多年，泰瑩科技新事業開發部主任王偉任用「雲端地基」比喻VMware的角色，因為它的虛擬化軟體，讓企業得以不受硬體限制，發展雲端應用「蓋房子」。

也就是說，廣達要發展雲端運算商機，製造的伺服器只要內建VMware的軟體，就等於是一個跨平台的主機，可以賣給所有企業使用，讓廣達能夠晉升成為雲端運算時代最好的軍火設備商。

蹲了多年的馬步，終於得到市場回報。VMware去年營收四十六億美元（約合新台幣一千三百七十六億八千萬元），過去五年來營收年成長率達一四四．八％，傲視矽谷的軟體公司，而微軟的成長只有二六％，已趨疲乏。

VMware終於翻身成為當紅炸子雞，雖是時勢造英雄，但要氣夠長，「專注，使它成為規格與標準的制定者」，IDC分析師高振偉如此定位VMware，這也是它與後進者之間的一座高門檻。

【延伸閱讀】苦熬出頭，營收4年成長近1.4倍！——VMware近年營收統計

資料來源：VMware、Google Finance 整理：顏瓊玉

一開年，國際化妝品品牌大廠露華濃（Revlon）、歐萊雅（L'Oreal）旗下卡尼爾陸續退出中國市場，為這兩家代工的彩妝製造商太和集團本應擔憂不已，沒想到總經理郭靖凱卻一點也不擔心。因為這家亞太彩妝製造業龍頭，早於兩年前，將代工重心，從國際品牌轉移至中國本土品牌。

二十年前，郭靖凱看到中國低價代工優勢，把位在高雄大發工業區的工廠，全數搬遷到中國上海，當時的產能規模僅次於義大利的瑩特麗（Intercos）。二○○九年，太和集團在上海松江擴充二廠，擁有露凡西與麗鑫生技兩家化妝品公司，不僅成了台商產能規模最大，還小贏瑩特麗，成為亞太彩妝製造業龍頭。

太和集團每年生產出來的睫毛膏、口紅、唇油、眼影、粉餅、腮紅等彩妝產品，供露華濃、歐萊雅、雅芳（Avon）、博姿（Boots）等大品牌銷售。少了太和集團，露華濃「粉」系列產品，會斷貨兩個月，博姿一年耶誕節的營收，可能會少了一半。

敢變革！燒近半股本研發不脫妝產品

想要成為國際化妝品品牌大廠的代工廠，或許不難，但要讓國際大廠「倚賴」，還要牢牢的「黏」住，不是件容易的事。敢與捨，是太和集團「黏」住客戶的兩大絕招。

為了控制產品的質量，太和集團比同業敢砸錢，以一二．五％的股本，約新台幣三千萬元建立七間實驗室，取得中國化妝品製造業中國合格評定國家認可委員會（CNAS）唯二認證書的其中一張。

他們還以新台幣近億元請來雅詩蘭黛（Estee Lauder）前研發主管、曾是法國化妝品協會的主席當研發顧問，以符合國際化妝品大廠的需要，光顧問費約佔年營收一％。有同業笑他傻，「沒有他，我們得不到想要的品質，魚與熊掌要有取捨，」郭靖凱說。

太和集團一路走來，歷經過兩次轉捩點，才能躍居龍頭。第一次是在二○○○年，第二次是在二○○六年，將每一次的捨，轉換成下一次的得。

二○○○年時，它決定擺脫利潤較低的彩妝禮品市場，放棄傑西潘尼（JCPenney）、沃爾瑪（ Wal-Mart）等知名客戶，改走國際化妝品大廠代工路線，營收一度掉了近兩成。二○○六年，大膽引進烤粉技術，才讓他們的代工技術被歐美、日韓的大廠看見，甚至成為共同研發的夥伴。

烤粉技術為什麼重要？化妝的人一定有過這樣的經驗，只要天熱或是氣候乾燥，臉上的妝很容易糊掉，或是不容易上妝。烤粉最大的作用，就是讓「粉」類的產品，可以服貼在臉上，不易脫妝，還有薄透感。而該技術的難度，在於生產過程中，水、油比例的掌握，「油跟水比例沒算好，會出現分層或分離的現象，做出來的產品不能賣，」必延生物科技公司董事長吳勝豐說。

但當時，全球只有義大利的彩妝製造廠有這項技術，且價格很高，太和即決定全力朝此進軍，不但跟義大利買下專利配方、生產設備，還燒掉近一半的股本，花費一年才摸索到量產的訣竅。

拚量產！交貨期減半，獲中國大單

這是該集團的轉捩點，尤其金融海嘯時，女性對化妝品消費支出縮水，轉用價格較便宜的品牌，譬如露華濃就在那五年內股價上漲九倍，太和集團提供的烤粉技術即是其業績大發的功臣之一。

這項技術也吸引韓、日的大型化妝品業者使用其產品。接下來，太和集團還想把跟義大利廠交貨的四到六個月時間，縮短到兩個月內。跟國際大廠往來的成績單，成了該集團進軍中國市場的入場券。二○一二年，中國化妝品協會評定，太和集團是中國前四大製造商中，唯一的台商。

在國際化妝品大廠退出中國市場時，中國本土品牌抓到成長縫隙，中國最大的化妝品公司百雀靈，今年預計營收將達人民幣五十億元（約合新台幣二百五十億元），提前在二○一三年第四季與太和簽約下單。目前中國前十大化妝品品牌中，就有一半是太和集團的客戶。 但中國市場夠大，競爭也激烈。瑩特麗和韓國的Cosmax就緊咬著太和不放，論集團規模、產品種類、研發技術，甚至是客戶，都是讓太和不能掉以輕心的對手。

「中國市場很大，陷阱很多，只要一個環節出錯，都有可能讓公司的營運陷入困境，」富蘭德林諮詢公司總經理劉芳榮說。台灣化妝品GMP產業發展協會理事長鍾興春則提醒，太和集團在中國的規模不小，必須處處小心，才不會因為中國極力扶植本地化妝品製造廠，成了別人的墊腳石。

因懂得捨去眼前的「小利」，花大錢研發與建構標準實驗室，才夠資格成為國際化妝品大廠的合作夥伴，這也是其過去三年裡，能達到平均年營收成長率約三成、毛利率約二五％到三○％成績單的關鍵。

靠著二十四小時不停歇的接力賽精神，從高雄小巷子裡、土法煉鋼的平凡機械加工廠，到波音、空中巴士的飛機都要向它買產品，這是晟田的故事。

撰文‧何佩珊

冰箱裡的可口可樂和天上的飛機好像毫無關聯，但你可能不知道，這兩項產品背後，卻都有一些技術來自台灣。

走進位於高雄的晟田科技，還沒進到辦公室，濃濃的機油味就飄了出來。只見展示間裡擺著一排銀色零件，滿是你叫不出名字的物件；但每個產品都大有來頭，因為這些關鍵航太零組件，全都賣進空中巴士與波音公司，成了飛機的一部分，而它們最初都來自高雄一條小巷子裡的家庭工廠。

三菱教練駐廠

把技術與管理磨到國際水準說他們是黑手起家，其實不為過。「高雄有太多和我們一樣的公司，工作時雙手要沾黑油，團隊才二十幾個人，就這樣一路做起來。」他是晟田董事長謝永昌，高雄應用大學模具工程系畢業，創業時靠著一身技藝，從加工製具等產品做起。

「當時沒日沒夜，有什麼單子就做什麼。」說話的是與謝永昌一同打拚創業的晟田科技總經理黃寶文。正因晟田規模小、不挑客人，就在他們眾多客戶中，遇到了日商台弟工業。

那是一九九二年的事了，合作多年的台弟工業要幫晟田引薦日本三菱重工業，這對晟田來說，可是一次不能錯過的機會。早在雙方會面前，三菱就已派人來過台灣兩趟，想要尋找供給可口可樂、麒麟啤酒、金車等飲料大廠使用的無菌食品充填設備供應鏈夥伴，卻苦尋不到合適人選，最後透過台弟工業牽線找上晟田。

然而，大客戶的訂單可沒那麼好拿。一開始三菱對晟田的能力也是半信半疑，只願意給晟田小量訂單試作，但這在謝永昌看來，不是大問題，「我們就是事情都要做到好，三更半夜也要拚出來。」謝永昌坦言，一開始接觸日本客戶時，確實覺得日本人「龜毛」。當時為了讓雙方的合作更順利，三菱還派了「駐廠教練」來台，合作前八年就派了三任，從生產、設計製造到工廠管理，親自把晟田的技術與管理拉高到國際級層次。

謝永昌印象很深刻，第一任三菱「駐廠教練」剛來的時候，針對晟田的產線提出很多規畫和要求，他聽了直覺就想：「這哪有可能？」儘管心中有所質疑，為了達到三菱的要求，謝永昌還是硬著頭皮，按照「駐廠教練」的指示一步步做，最後都能如期達標。

謝永昌形容，就像跑接力賽，每天二十四小時無休，「我過去和黃總都是做工起家，是土法煉鋼。」但如果晟田要走上國際，就要有不一樣的作法，就是謝永昌的這個念頭，每個環節都重新調整，滿足三菱的挑剔。

正因三菱嚴格的要求，將晟田的產品品質又向上推了一個層次，最後還吸引了三菱的競爭對手來下單。謝永昌也很老實，第一個反應竟是去問三菱駐台代表，對方也很直白：「如果你去幫別家做東西來打我們，『奇摩子』（感覺）會很不爽。」「就憑這一句話，我們不接。」謝永昌說，後來同樣的事又發生了好幾次，他一律回絕，這可讓三菱對晟田更加器重，把更多訂單都轉向晟田。如今晟田不再只賣零組件給三菱，也開始替三菱做整機產品，從泡麵食品包裝機做到石化業掃灰機，都交給晟田生產。

切入航太供應鏈

供貨全球五大航空引擎廠

為了三菱推掉不少訂單，但也因為三菱，讓晟田有機會開啟另一片天。謝永昌笑著形容：「其實是客戶『呷好逗相報』，先是台弟把晟田介紹給三菱，然後三菱又帶來更多日本客戶。」原來，三菱無菌食品充填設備所採用的零組件材料是不鏽鋼材質，這層加工經驗成了日後晟田跨入航太用鈦合金、超合金加工的關鍵橋樑。這也是為什麼一九九六年當漢翔從航空工業發展中心轉型國營，接單供不應求，必須釋出部分零組件訂單委外時，晟田會在漢翔的口袋名單之列，並得以藉此跨足航太產業。

二○○一年，日本住友精密工業也上門了，要晟田幫他們做飛機的熱交換器零組件。這一路走來，從飲料充填機做到飛機零組件，聽來好像有點不可思議，謝永昌卻不這麼認為，「對我來說都是機械加工。」後來，住友甚至把飛機起落架的訂單，從波蘭生產基地移轉到晟田，介紹更多航太客戶給他，讓晟田從食品設備商轉型航太零組件供應商。由於航太對品質要求真的很高，像是高階生產設備都必須從日本進口，不只設備單價高，從製程到客戶端都要認證。

正因航太品質要求嚴格，一旦切入航太供應鏈，幾乎可說是長久訂單保證。「像是這個鈦合金零件，晟田生產到現在已經長達十七、八年。」晟田科技協理黃堃宇拿起一個航太零組件，證明晟田品質夠好，產品才賣得進奇異、勞斯萊斯等全球前五大航空引擎廠供應鏈。

不只如此，目前波音、空中巴士客機上，就有晟田出產的零組件，讓晟田航太產品貢獻營收比重高達七成。

「我們就是被客戶逼得不斷成長。」謝永昌說，他沒有想過有一天晟田會是一家年營收近九億元、員工超過四百人的公司，更沒想過自己做的東西會用在飛機上；但他知道，將在七月掛牌上櫃的晟田，已經不是當年小巷子裡那家工廠，而是承載更大夢想的公司。

晟田科技

成立：1987年

負責人：謝永昌

資本額：4.42億元

主要業務：航太產業發動機機匣、起落架及次系統相關零組件、無菌食品充填設備相關零組件等主要客戶：漢翔、三菱重工、住友（終端客戶為波音、空巴等）

近年獲利：

2012年 2013年

EPS 1.13元 2.23元