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「嘉興節能減排未達指標，當地限電又要展開，滌綸（編按：大陸用語，指聚酯絲）減產五○％……，」訪問聯發紡織董事長葉清澤的兩個多小時中，他的iPhone不時傳來中國同業最新資訊。

看我們好奇，他直接秀iPhone畫面向我們說明，今年來，台灣聚酯絲（POY）一路漲，十月底一開盤就破紀錄，每公斤漲六元、漲幅一二％，「瘋了，是在 漲什麼？問題是我發瘋有人更瘋，訂單都進來，」一經iPhone看到行情大好，他馬上通知部屬，立即停售，再趕緊把聯發十一月僅存的八百噸產能，每公斤調 漲七元，「我要加一塊利潤，不然我替人做白工嗎？」他解釋，這一行，速度影響獲利，非常重要，否則庫存達到高水位、業務推不出去，「還唱高調（編按：指囤 貨不賣），就只有找死。」

聯發是台灣聚酯專業加工絲霸主，因此有能耐反映原料價格迅速漲價。「加工絲五虎（另四家是力麗、宏益、集盛與宜進）中，聯發最晚上市，卻是業界公認產量大，品質又最好的公司。」一位投顧業者形容。

「就像牛車碾過（編按：台語，引申為旁人到其他地方找活路），台灣整個七十五、五十丹尼平台（超細纖維）是我在喊價，我在做leader（領導者），」這位外表毫無霸氣的迪化街紡織家族第二代，卻在訪問中說了三次：「我說了算！」

葉清澤的父親葉進德，與新光集團創辦人吳火獅同為迪化街聞人，早期在台南經營布行，其後北上迪化街，民國六十一年創辦聯發紡織，專營針織布買賣。七十一年，么子葉清澤接掌經營，因紡織產業外移，再從針織轉進聚酯加工絲。

生在紡織世家，他很早就萌生把家族事業做大，立下加工絲領域第一的志向。為了拿第一，他時刻盤算著要有最好的機器、生產效率與產品。七十五年起，葉清澤大手筆從德國陸續購入高速機器設備，九十、九十一年引進的AFK2超高速假撚機，更是稱霸加工絲市場的關鍵。

「你可以娶錯老婆，不能買錯機台。」他形容，娶錯老婆可以離婚，買錯機台卻無處可賣，下場只有粉身碎骨。

光有好機器還不夠，他從管理與技術創新上動腦筋。經過十多年不斷更新軟體與程式，現在聯發除全面資訊化與自動化監控，每部機台也架設管制點，透過網路，實 際生產狀況、績效一覽無遺。而且，聯發的機台由每分鐘一千公尺的最高轉速，提升為每分鐘量產一千五百公尺，平均各機台產能，比中國同業硬是高出三成。

員工績效資訊化！每分鐘、每筆出貨數字，一目瞭然

速度，決定勝負，他把同樣的管理概念導入員工績效系統。八十九年，聯發開始推無紙化，九十二年，葉清澤再藉薪資與績效掛鉤的業務即時管理系統，讓每個人的績效表現攤在陽光下。

杭州聯發總經理李淑雅解釋，沒推該制度前，業務員接三百噸單，乍看營收亮眼，卻可能有應收款淪為呆帳的死角。

儘管改革立意良好，當時聯發的業務卻抵制變革，大量請辭，葉清澤親自到業務系統帶兵穩住軍心，再配合倒帳由公司負擔等政策，終於順利轉型。

目前進階到員工績效全面資訊化，聯發工廠員工每刷一次個人卡片，每天、每小時、每分鐘、每筆出貨的品質與相關數字，都隨時更新，績效一目瞭然。

靠著自小在迪化街培養的人脈力，連很少向外銷售聚酯絲的南亞供應鏈，葉清澤也穩穩切入；站穩台灣市場後，九十五年，他再跟隨台塑集團腳步投資杭州。

工廠系統行動化！帳款兩小時未收，手機馬上示警

「我杭州廠投資一億美金，才用兩百個人，中國工資漲到五千塊我也好舒服。」回想四年前投入比別人貴三倍的錢，打造全中國唯一一座全自動化加工絲廠，他不諱言當時大家都認為他是瘋子。

除了工廠自動化，近年來葉清澤把公司所有訊息盡可能「M化」（行動化），一有異常，系統馬上視嚴重程度分層過濾回報各管理階層，進公司只為處理異常。以應 收帳款來說，兩小時內款項未收會先傳給承辦人，經層層上報仍未解除，七天後，葉清澤就會在他的iPhone接獲警示。

「再細的財務報表都要進來，」為更發揮情報力，葉清澤也要求每月第一天就要看到集團上個月的帳。他強調，經營者要掌握公司最新狀況，才有機會領先同業布局；不只掌握過去與現在，目前聯發正努力開發預測未來接單情況的資訊系統。

外界對聯發的擔憂，主要來自產品與原料來源過度集中；不過，看好基本面，包括永豐、元大等國內投顧仍多次高喊買進，元大投顧更以「前程似錦」形容這家加工絲一軍。而葉清澤那來自迪化街近乎零時差的情報力，正是聯發葉家經營紡織業五十年不敗的實力來源。

台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：今天要與你談的主題，簡單說就是，以老闆為中心的強人管理模式（Dictator Leadership）較有效，還是西方主流的以團隊參與為主（Democracy Leadership）的民主管理較好？這是許多台灣與中國企業正在面臨的領導議題，也是東、西方企業在領導統御上很大的差異處。

多數的中國、台灣企業，執行長都還是最初的創業者，他們本來就喜歡跳脫現有框架、保有決策彈性、以及靈活的做事方法，這種領導，部屬很自然會揣摩上意，或 跟隨老闆的最後決定。但隨著越來越多的企業家與經理人學習西方民主式的領導風格，以你多年提供中國企業諮詢服務的經驗，你認為西方民主式的管理會是這些企 業的選擇嗎？

強人領導沒出現問題，為何要改變？

波士頓企管顧問資深合夥人兼董事總經理麥維德（David C. Michael，以下簡稱麥）：如你所說，許多中國企業仍然由創辦人所領導，他們擁有強烈的定見。然而，這類企業常只在某些特定條件下生存：第一，它所在 的市場仍有很多空白地帶（white space or open opportunities）；第二，它以特定的商業模式，掌握這些市場空白地帶，成功關鍵是快速執行特定的商業模式，強人或威權式的領導風格，很容易在 這種環境下取得成功。

問題在於，當環境改變時，這樣的企業最終會「撞牆」（hit the wall），可能是市場縮小，或者新的競爭模式出現，亟需新的商業模式；或者創辦人面臨退休，接班卻後繼無人。

李：我同意你的觀點，但對這些強人領導的企業來說，「撞牆期」其實還沒有真正發生，許多企業仍認為它們享有市場空間……。它們非要改變不可嗎？

麥：沒錯，改變很難，但今天這些領導人面臨的改變壓力已越來越大。第一個壓力來自於公司治理，如果公司要上市，從資本市場獲得再成長力量，投資人與獨立董 事會要求企業的治理更為現代化；第二，市場競爭會帶來管理變革的壓力；第三種改變的力道，則來自於人才市場（talent market）。在中國，年輕的人才雖然敬佩有決斷力的領導人，但更渴望具有彈性的領導方式。

我的建議是，在你迫切需要更進階的管理能力前，先逐步建立它，讓自己有能力建立一個多元能力的團隊、能從不同的市場吸收菁英、能在多語環境下執行管理工作，否則，即使機會來了，可能也沒辦法駕馭。

李：但大中華區，許多頂尖人才到跨國企業工作，人才市場的改變壓力，也許沒那麼大？

麥：我不完全同意你的觀點。事實上，（歐美）跨國企業正面臨人才荒，過去它們提供人才最具吸引力的生涯發展計畫與品牌，但目前許多中國領導人正在建立跨國 企業，在成功的IPO（首次公開發行）之後，也在管理制度上有了變革。最好的人才會選擇對公司的未來發展擁有發言權？或者成為機器中的一部分？我認為，中 國頂尖人才將要求更具參與式與民主式的領導風格。

對員工來說，真的喜歡參與決策嗎？

李：我不知道有多少人真的想要參與民主式管理。他們或者想要分享權力，但他們也知道，一旦是由強人來下決定，他們也降低了下決定的風險。

麥：有一點要說明的是，即使是強人領導，也有不同的風格。有一種是非常負面的懲罰威脅式領導（corrosive style of leadership）。「我所說的，你要百分百執行到底。」這會殺掉主動性，創造表面功夫及決策的盲點。

第二種是比較正面的，我稱之為堅定結盟式的領導（decisive and affiliation building leadership），領導人有明確願景，儘管強勢，他仍會花時間創造一種像是家庭般感受的團隊氣氛，並鼓勵員工的主動性。這仍不是民主式管理，因組織 成員的待遇並不公平，只是人們覺得自己較被授權（編按：民主式領導是領導人高度授權，鼓勵部屬擔負決策責任，強調集體參與，成員權力距離較低，組織有高度 適應環境變化彈性）。

一個好的領導人，有較強的自我察覺力，他們確實了解這兩種風格之間的差別。強人領導的好處是願景清楚、決策過程清楚，但同時，頂尖人才願意參與並貢獻己長，才不會因回饋機制斷絕而造成盲點。

如何讓強人式領導融合西方民主？

李：許多中國領導人對於領導與管理來自於創業與人生經驗，他們年輕時根本沒有受過MBA（管理碩士）的訓練，也未必認為西方的管理方式可行。

麥：我的意思是，對於這裡（台灣╱中國）領導人的真正挑戰，在於管理方式是否能夠進化，並且具有適應環境的彈性。你看，賈伯斯（Steve Jobs），他所創辦的蘋果電腦（Apple）與皮克斯（Pixar Studios），領導風格大不相同，但兩者都很成功。皮克斯的成功是給予創意專業人才舞台，蘋果的供應鏈則擁有像軍隊般的紀律，如果賈伯斯的管理方式不 與時俱進，他不會有今日的成功。

李：我最近常聽到不斷增強的聲音在說，我們（台灣╱中國）應該建立一套符合中華文化特色的管理風格，你如何看待這樣的想法？

麥：單以西方與東方來區別管理方式，可能太過簡化。許多中國企業放眼全球市場，成為新跨國企業。其中有些已在香港上市，像利豐、德昌電機、敏實集團等，他 們是發展新形態中國跨國企業最佳案例。這些企業多有跨文化團隊，有明確願景及果斷領導風格，又有跨國管理能力，能吸引不同背景人才。

李：許多企業認為管理越簡單越好，因建立制度很麻煩，不如應環境而變？

麥：簡單是好的，但我們要的是適當的簡化，保持簡單的前提是你了解你要採用的管理方式是適合環境挑戰的。有個好例子是肯德基（KFC）中國，現在肯德基（超過）三○％全球營收來自中國。他們成功是因找到適合中國的模式，並快速把這套模式擴張出去。

李：（笑）你知道他們管理團隊許多來自台灣麥當勞？

麥：是的，這也反映肯德基全球總部經營彈性，他們願意聆聽並接受台灣團隊，擁抱人才就是擁抱市場機會。

李：不過，你如果要分權給人才，必須想清楚，如何能信任他們，建立制度化的信任基礎。

麥：有個字眼，我們今天還沒有提到，就是風險。假使領導人只與共事數年、已信任的人工作，因覺得這樣較沒風險，但事實上，環境改變快速，只仰賴那一小群 人，是不足以應付變化的。肯德基沒找美國團隊打中國市場，而讓台灣團隊去找新的營運模式，這種模式其實是風險更小一些。

結論：有效經營離不開對於機會與人才的掌握，而管理的核心任務是在，創造一個讓人才實現機會、創造價值的組織平台。在具有獨占機會的環境下，管理的有效性 高低應不至於影響結果；但在快速變遷的競爭環境下，領導風格與管理適配度便扮演關鍵性角色。強人領導模式具有決策快速與行動靈活的優點，但威權管理模式的 紀律很可能抵消組織的創新反應能量。面對跨國營運的管理挑戰，新興跨國企業若能在強人領導與決斷力支持下，兼容多元菁英人才的創新與變革動能，仍可能發展 出文化適配的雙元管理模式。

龐大鴻海帝國裡，待在郭台銘身邊的一級主管們，流傳一個要在郭董身邊生存下來，必須了解的「撞牆理論」：

「董事長（郭台銘）過來，叫你把那堵牆給我打掉，你知道那堵牆是承重牆，不能打掉，打掉會出事，所以他說打，你說好、好、好，但沒真打。隔幾天他又想起來，說『上次叫你打那牆，你怎麼不打？』你再說好，拿起鎚子、作勢要打。第三次他又說『叫你打，你怎麼不打？要罰你。』你就把那不重要的地方敲掉一點。」

「第四次（郭台銘）再來，發現牆還在！祖宗八代都罵了，『好，你說的喔！你叫我打的喔！』把那牆給打掉了，打掉以後房子當然垮了，下次他來一看，房子怎麼垮了？『欸，董事長你上次叫我打的啊！』他就會回你說：『那我叫你跳樓，你也跳樓啊？』」

一位鴻海集團前高層主管，用這個「撞牆理論」向《商業周刊》形容郭台銘的管理作風，充滿亞洲家族人治企業作風，迥異於西方現代企業的制度管理思維。 鴻海又大又亂！

自創模式，全面衝撞西方管理學

「從來沒有看過一個這麼亂的公司，還能長到這麼大！」這是一位台灣專精管理學的知名教授，長期觀察鴻海集團後，說出的評語。

這些看似感嘆、又似挖苦的評論，背後只說明了一件事：鴻海管理模式獨樹一格，別想把MBA裡的公式，套到它身上！

鴻海，營收刷新台灣民營企業紀錄，全球最大民營製造業雇主，近一百五十萬名的員工數，直追全中國人民武裝警察部隊的規模；郭台銘自己都說過：「我找不到管理一百萬人的書，在台灣，也只有郝柏村帶過一百萬人的部隊！」

三十九年來，鴻海發展出與商學院MBA截然不同的管理模式。一位管理學院教授觀察：「他（郭台銘）正在挑戰這些（管理學）理論！」一邊是百年歷史的西方管理學，一邊是以郭台銘自創的「鴻海模式」，決戰點就是《財星》五百大企業平均壽命四十年的天險。

衝撞一：小老闆O經理人X鼓勵領導人爭權奪利，為集團謀利

如何讓公司規模壯大，卻仍保有小公司的彈性？這是西方管理學發展百年以來，不斷追尋的答案；但誰也沒想到，發跡於台灣的鴻海，竟然做到了！

「他（郭台銘）創造了『Entrepreneur management style』（創業管理風格），怎麼能夠做到身軀龐大又靈活，效率化又有創新，本來就是管理的挑戰；實務上除了鴻海，只有韓國三星電子是比較接近的，」台大管理學院教授李吉仁認為。

郭台銘怎麼做到的？答案很簡單，鴻海不要專業經理人，只要一個個小老闆。

兩者有何區別？管理學教授解釋，「你規定的事情，我盡其所能都做了，但不保證一定達成，」這是管理；但郭台銘只會問說，「這事情是不是該你負責？」是，你就要把它弄出來，沒弄出來，晚上都沒睡覺、累垮了也沒用。「這就是leader（領導者）、是『老闆』，而不是『專業經理人』（Business Administrators）。」

但要怎樣讓經理人變成有創業精神的老闆？最有效的武器，就是「利」。

他們得先替自己的事業單位謀利、在集團內奪取資源，達成既定目標，才能在年終時替自己謀利。

一位鴻海主管的月薪可能只有新台幣十五萬元，但如果他達成郭台銘心中的目標，年薪可高達一百萬美元（約合新台幣二千八百九十五萬元）、甚至兩百萬美元，一差至少就是十五倍。

然而，在這種「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄（郭語錄）」的氛圍下，企業要付出的成本，是人跟人間只存在競爭，而不是信任，無法互相取暖、互相合作，「大家表面上合作，骨子裡競爭，」一位前鴻海幹部說。

衝撞二：一日三變O組織穩定X避免腐敗生爛，人事架構說換就換

現代的管理學理論中，強調組織變革必須是計畫性的，這是指組織本身依據長遠的願景進行有計畫、有系統的調整，而非任意投下巨石。

然而富士康國際控股（FIH）內部流傳一個故事：董事長陳偉良香港出生、七歲移民美國，到FIH後重拾中文，因為鴻海的組織變動過快，因此他第一個學會的中文名詞，就是「組織」。

印尼投資案的負責人，光是去年就換了四位；與學校的合作案，短短幾個月前後指派了六位以上；鴻海的組織架構，只要集團有需要，隨時更動。

「他（郭台銘）深信，穩定之後生腐敗，腐敗之後生爛的道理，因此他不會讓組織有休息的時間，」一位管理學教授指出。

衝撞三：集權管理O共同決策X緊抓權力，全鴻海只有郭董一個腦袋

台灣大學副校長湯明哲認為，公司應建立五至七人的決策團隊，決策品質遠比一人決策更好。管理學上因為一個人的決策容易有死角，再加上體力和時間的限制，無法突破八個人的管理極限，稱為「管理跨距」（Scale of Management）。

但這個理論，在鴻海完全不適用。「全鴻海只有一個腦袋！就是郭台銘，」一位鴻海前主管說。這不只是因為郭台銘擁有別人所沒有的獨到眼界，也因為他緊抓住三大權力：錢、跨事業群決策、客戶。

「事業部要打破框架，肯定要投資；要做新產品，也要有錢，這都得郭台銘拍板同意，」一位鴻海前主管說。

二是跨事業群（BG）的協調權。對外，鴻海是一條龍垂直整合，但對內，卻是上下游各事業部互相競爭的，為了保持戰鬥力，彼此看不到帳目，「鴻海人在家裡拿零件，可能比在外頭買還貴，因此事業部主管要懂得拿捏分寸，既要照顧集團利益、又不能損及自家獲利。」

當雙方各自謀利、無法達成共識時，郭台銘就是最後的仲裁者。

郭台銘以集團利益至上的方式考量，對於因而損及利益的那一方，則用年底分紅來彌補。事業群間拍板的權力抓在郭台銘手上，「雖然他必須花很多時間與精力處理此類議題，但換來的是『所有人都要聽我的』，」一位學者指出。

客戶也知道，一百五十萬人的集團，最後能拍板的只有郭台銘，因此最關鍵的議題一定留到最後跟他談。這也是郭台銘為什麼永遠交不了班，因為其他人都必須授權自他，不僅永遠也做不到他的格局，也永遠都要郭台銘來做最後決定。

衝撞四：拖到最後O時間管理X不到最後一刻，無法確定下個行程

西方管理學中，認為要把時間精確切割、確實利用，才能創造效益最大化。但在鴻海，就連郭台銘也說不定隔日的行程，不到最後一刻，沒人說得準他會不會現身。

以二○一二年底富士康中國年度盛事──「富士康之星」為例，有十五位得獎者必須由郭台銘親自頒獎，為了搭配他的時間，舉辦日期與地點一波三折，時間從去年十一月延到十二月、今年一月，最後在大會舉辦前五天，定案為十二月二十九日，地點也從原訂的深圳突然改到河南鄭州，近四百人的行程跟著他變動。

衝撞五：小事也管O分層授權X沒有郭董簽核，主管不准出差或休假

郭台銘直接管理的人，約有上百人。這上百人的出差單，郭台銘不僅會逐一閱讀，而且還是親手寫下批示，絕不假手電腦。

出差申請單裡，必須詳填哪一天出門？班機？出機場後要見誰？幾點回飯店？會議目的與效應？何時回來？精細度是以每小時為單位，絲毫不得馬虎。

只要郭台銘覺得層級不合適（例如鴻海高層只見到對方的中階主管），或是效益不顯著，就直接駁回。但送出差申請單的時間也是門大學問，提早送，會被責問：「那麼早送來幹嘛？」太晚送，又趕不上出門，因此主管們一送出，就開始提心吊膽。

鴻海的高階主管別說任意安排休假，就連出差沒有郭台銘的核准，誰也不得任意出門，因為開會時若無法隨傳隨到，可能會有被「炒」的危機。

面對成長趨緩的現實，郭台銘認為，危機在別人、不在我，因為亙古不變的是，一定要製造，這不會被取代。李吉仁也認為，只要郭台銘在位，鴻海就能化險為夷。

只是顛覆了管理學鐵律後，現在，郭台銘要面臨的是「財星五百大」的天險極限。

四十年的平均壽命，來自西方上千家大企業的平均值，已邁入第三十九年的鴻海，還有一年就碰到這個「成長的極限」，郭台銘能否以東方帝王學般的管理風格，衝破《財星》五百大企業四十年壽命魔咒，是郭台銘站上高峰後下一個最大挑戰。

【延伸閱讀】郭台銘徹底顛覆管理理論

管理學這樣教：推崇專業經理人效率來自穩定的組織5至7人共同決策效益最佳；1個人受限體力與時間，最宜管理8人以內時間管理透過事先規畫，達到指引與優先排序

鴻海這樣做：郭台銘只要小老闆組織一日三變郭台銘高度集權，一個人管上百人郭台銘與主管不到最後一分鐘，都難確定行程

整理：王毓雯

自由經濟示範區第一階段雖上路，但有個問題卻須先釐清，那就是誰來決定哪些廠商可在區內經營？

廠商若在示範區內經營，其收入高於區外經營收入，二者差距構成區內廠商的租值。這意味著在示範區內經營的資格，乃是一種稀缺資源──誰可在示範區內經營，誰就可獲得較高收入。

這個資格既可使廠商創造較高收入，它就會引進爭奪，也就是說，這個資格是有價的，這就如天上掉下一塊餡餅，也會因眾餓漢爭奪而有價，只是這個價未必是市場價格，而會因分配方式不同而有不同形式。

如果「在示範區內經營的資格」是由政府分配，它就須設立某些標準來篩選眾多競爭此資格的廠商，但符合這些標準的廠商，未必是能在區內創造出最高收入者。而要符合政府設立的這些標準，廠商就要付代價，或許是經營者或業主要有什麼特殊身分、登記地須在何國，或是跑公文與官員送往迎來，廠商為符合這些標準所付的代價，抵銷了他在區內經營時可提高的收入，對社會生產毫無貢獻，這就是租值消散。

如果這個資格是以市場分配（例如拍賣）進行，廠商想進入區內經營，須出價競標打敗其他競爭者，出價最高者，將會是預期能運用此資格創造出最高收入者。若某廠商預期無法在區內創造出更高收入，它在競標過程中，就會敗給那能創造出更高收入的別人，市場確保能進入此區經營的人，就是能發揮「在示範區內經營」這項稀缺資源最高生產力之人。

在競爭之下，廠商願付多少錢競爭這個在區內經營的資格？在邊際上這個資格之價，將正好等於廠商在區內、區外經營收入之差。假如某廠商在區內經營的收入現值，比他在區外經營收入現值高出一百萬元，那麼在邊際上他願意花一百萬元買下這個資格。

為了買下這個資格，廠商須先對社會生產有貢獻，也就是先創造出一百萬元的收入，才有錢買下這個資格。或廠商須先貸款，買下資格後至少創造一百萬元收入。不論如何，出價得標者，必是對社會生產有貢獻者，因此由市場分配稀缺資源，是不會有租值消散的。

同時，區內經營資格若由政府分配，就不容易看出這個資格對廠商助益有多大。但此資格若按價分配，大部分廠商如果預期在區內無法創造比區外更高收入，他們就不會去競標這個資格，這個資格就會跌價，這是最快也是最能看出自由經濟示範區這個政策有無效果的方法。

既然名為「自由經濟示範區」，那就將自由經濟進行到底，想發揮這個政策最大效果──也就是使區內廠商發揮最高生產力，就先從區內經營資格由市場分配開始。

實地觀察〉他們年輕人的理財觀念如何養成？

德國人不談「理財觀」這個名詞，他們的邏輯很簡單： 所謂理財，就是「為了未來的生活，你現在必須做什麼事」。 這樣一套「從未來回推現在」的理財決策過程，是德國年輕人在踏入社會前的必經修鍊。

編按：身兼歌手、詞曲創作人、作家等多樣身分的鄭華娟，一九九三年遠嫁德國，發表多本觀察德國人日常生活的散文小品，皆膾炙人口。

擅長從尋常日子取材的鄭華娟，強調自己的所見所聞不能代表台灣與德國整體文化差異，但在接受《今周刊》越洋採訪時，鄭華娟仍能隨口舉出鮮活故事，凸顯德國年輕族群的金錢觀與財務邏輯：一種以「能夠財務自立」為傲的基本價值。

故事，就發生在採訪的前一天：昨天遇到一個孩子，今年十九歲，他正面臨一個掙扎：「我要養一隻狗呢？還是要把錢存下來，去自助旅行？」這個問題，他必須自己做出選擇，沒有人會幫他決定。於是他問我，養一隻狗需要多少錢？

我 們坐下來分析：在德國，養狗要繳稅，每個城市稅率不一，你得按照所居住的城市規定繳稅，一隻狗每一年要繳的稅金大約是八十到一二○歐元（新台幣二千八百到 四千二百元）。再來，每一年打預防針、做檢查等等費用，大約是七十到一百歐元。如果狗生病或有其他特殊開銷，看情況，可能是兩、三百歐元，甚至四、五百歐 元。

該養狗，還是去旅行？

十九歲的德國孩子 列表比較預算後才決定這還沒完，飼料每個月平均多少錢，出遠門時，必須把狗交給別人幫忙照顧，在德國，並不是每一個人都可以幫你，當你必須出遠門，往往就得花錢解決問題，這通常又是每天十五歐元的費用，林林總總，這都要仔細分配，計算清楚。

他接著問我，一隻狗大概要養到多少歲，要出去自助旅行大概又需要多少花費……。

其實他已經列出一張表，記錄了目前自己存錢的狀況，於是他可以立刻比較預算。

最後，他很清楚地選擇「去旅行」。另一個結論是，他考慮把養狗計畫往後延，也許到了三十歲，總之要等到經濟足以負擔了，再做計畫。

經過這個簡單的過程，眼前這位年輕人的思考已經具備了德國人一貫的邏輯性：事前預算規畫做得詳實，之後就不會有「意外插曲」，因為這些選項都仔細評估過了。怎麼規畫預算以解決未來可能遇到的難題，這是每個年輕人都得學會的，他們的責任感，真的是從小就開始訓練。

在 德國，不管就業、實習，沒有車子是行不通的，所以德國年輕人在他們高中會考（Abitur）之後，需要存錢做兩件事情，一是考駕照，二是買車。考駕照需要 三千到五千歐元（含駕訓課程，費用隨地區不同），駕照和買車的錢，通常都得自己想辦法，這是他們給自己的成年禮物。大部分的德國青年，會自己存錢購買這兩 樣最重要的必需品。

欲望，不超過可負擔範圍凡事都得靠自己努力 養成財務自主觀念為此，他必須妥善規畫預算，這也成為德國青年建立財富管理的敲門磚。我不能以偏概全，但是就一般情況來說，每位學生都會經歷這樣的過程，「財務自立」，就是他們在通過會考之後第一件必學的事。

當你能通過「靠自己備齊駕照與買車」的試煉，不只證明你懂得如何安排自己的財富，也證明你能夠獨立生活。所以在德國，「可以自己負擔駕照和買車費用」，這是年輕人能夠對自己感到驕傲的兩件事。

完成這些事，與家境好壞無關，就算家裡能提供孩子賓士汽車，油錢也得孩子自己賺，有人就開車去發廣告……。無論如何，必須自己努力，只有藉著自己的努力，才能達到財務自立的目標。

你問我德國人的理財觀，其實，我覺得德國人不會談論「理財觀」這個名詞，他們的邏輯很簡單，「為了未來的生活，你必須做什麼事」，就是這麼簡單、這麼直接。他們的欲望是建立在「你可以做多少事」，當欲望太大、超過自己能負擔的程度，你是有問題的。

我曾經在臉書提到一位德國知名哲學家路德維希•維根斯坦，他有一句很有名的金句：「一切答案都在邏輯之中。」當你一切按照邏輯進行，過程前後就不會有意外。這是德式教育的思考概念，前面有計算，就能確定後面的答案，如果答案和想像的不一致，那前面計算一定是錯誤的。

撰文 / 蔡曜蓮