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绿城董事长宋卫平：绝不会带头涨价 还要高负债50年

宋卫平：看到别人好，我就去学习

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-16/0NMDAwMDIxMDk0NQ.html

宋卫平：绿城绝不会比大部分开发商破产得早

http://www.infzm.com/content/63700

绿城宋卫平：宁卖项目不降价

http://companies.caixin.cn/2011-09-28/100310387.html

　 如果房子卖不出，就直接把价格降到底，所有的房子都卖完，以后就不再做房地产了

　【财新网】（综合媒体报道）绿城集团董事长宋卫平回应近来种种风波，称信托资金在正常范围内，宁肯卖项目也不会轻易降价。

　　宋卫平27日接受《钱江晚报》采访时表示，信托资金在正常范围内，目前绿城的信托成本在14%左右，占到所有资金来源的约20%。

　　对于绿城目前面临的资金问题，宋卫平表示，“这个月银行贷款到期了，要去还掉，下个月信托到期了，要去还掉，如果仍能够按照现在这样良性运转下 去，一点问题都没有。”今年绿城中报显示，截至6月底，绿城的销售额为201亿元，仅完成全年目标的约36%，负债率超过160%。

　　对于目前开发商降价促销现象的增多，宋卫平表示，降价是个不负责任的态度，接下来绿城的营销策略将分为3阶段：首先，努力做销售，把房子卖出 去；如果这个不奏效，会考虑腾挪掉几个项目；如果前面的手段都行不通，就直接把价格降到底，所有的房子都卖完，以后就不再做房地产了。■

　　　　（财新见习记者 王永）

賭徒宋衛平

http://www.yicai.com/news/2012/01/1345050.html

綠城中國的槓桿化生存——宋衛平融資史

綠城中國的槓桿化生存——宋衛平融資史

在頻頻出現的房地產調控面前，宋衛平帶領的綠城中國總是在同行中率先遭遇困境，這與其商業模式不無關係。綠城中國高管慣以「我們的作品」來描述他們所蓋的房子，但打造作品的代價是犧牲企業的營運效率和利潤率，低毛利、低周轉導致綠城中國造血能力顯著低於萬科等同行。

重資產、低周轉的生存模式下，綠城中國要滿足宋衛平爭做行業老大的個人追求，只能依賴於不斷放大槓桿，因此，綠城中國的成長史堪稱一部宋衛平東奔西突的融資史。早年，他借助海外資本市場，多種工具交替使用頻繁融資，最終被一筆海外優先票據套上「枷鎖」，綠城中國一度瀕臨清盤破產，幸而2008年金融危機時債券市場暴跌，其採取主動違約、高成本信託融資槓桿替代等手段「死裡逃生」。此後，宋衛平選擇了通過信託融資不斷放大槓桿這一險招，綠城中國由此實現了全國化佈局。雖然為擺脫對槓桿的依賴，宋衛平提出發展代建等輕資產模式，然而其有效性仍有待觀察。如今，隨著新一輪調控效果的彰顯，綠城中國再陷破產傳言。這一回，其能否如2008年那樣，再次上演驚天大逆轉？

傅碩/文 孫紅/指導

2011年，綠城中國（03900.HK，或「綠城」）掌門人宋衛平又逢流年不利。年初，「宋員外民間借貸」在網上炒得沸沸揚揚，下半年又有「海航30億收購綠城」、「銀監會調查綠城信託融資」、「綠城中國從香港退市」、「綠城中國破產」等負面新聞接連爆出，所有言論直指綠城的現金流危機。3年前，因一筆美元高息債而可能導致綠城破產的一幕，似乎正在重演。在房地產市場頻繁的調控面前，綠城為何總是率先遭遇困境？

理想的衝突，埋下綠城模式隱患

房地產圈有一種提法叫「向萬科學品牌，向綠城學品質」。在綠城掌門人宋衛平眼裡，房地產「有身段、有表情、有美感、有藝術、有生命」，「要經得起時間的洗磨」。一個有趣的細節是，相對於一般開發商談論「我們蓋的房子」，綠城高管更習慣用「我們的作品」這樣優雅的表述。

在房地產行業，同樣主打高端產品的還有龍湖地產（00960.HK），不過其走出了一條小而美的路線。然而，「產品主義偏執」的宋衛平有一個超越萬科、衝擊行業老大的理想。同時背負打造藝術品和當行業老大這兩大理想的綠城，在行進中遇到了比同業更多的經營衝突。

打造「作品」的代價

把房子打磨成藝術品，需要慢工出細活，因此，綠城犧牲了速度，其產品生產和銷售週期明顯長於同行（表1）。2007至2010年間綠城的平均存貨周轉天數為2217天，這就意味著項目從拿地到交付給業主平均需要6.07年，一個項目從資金投入到產生會計利潤的平均時間在6年左右。而龍湖同時期的平均存貨周轉天數是1108天，即3.04年，萬科存貨周轉天數更是遠低於綠城，僅為1064天，約2.92年。

衡量地產公司資產運營效率還有另外一個指標—預售周轉率。綠城的預售周轉率雖然已由2007年的0.21提高到2010年的0.76，周轉天數從2007年的1722天減少到2010年的477.8天，縱向比較運營效率有所提高；但是橫向比較來看，2007年到2010年，綠城從資金投入到預售資金回籠平均是3.02年，仍然遠高於龍湖的1.16年和萬科的2.43年。

多項運營效率指標的同時落後，導致綠城的資產周轉率也一直徘徊低位，顯著落後於同行（圖1）。這與順馳中國橫空出世後，地產商已紛紛接受並實踐的、通過快速周轉實現規模擴張的策略共識截然相反。對於採取快速周轉策略的行業老大萬科，宋衛平曾批評：「我們要是造出萬科那麼粗糙的房子，項目經理要跳樓自殺N次！」

為了打造滿意的「作品」，宋衛平也相當重視樓盤的地段，為此，他在拿地時表現生猛，往往不惜高價搶地王：2006年9月，綠城集團聯手濱江集團以36.3億元總價刷新了杭州地王記錄；2006年12月，以33.333億元創造溫州土地拍賣史的新高；2007年5月，以34.9億元在與華潤、新鴻基等巨頭的競爭中搶走杭州一線江景的藍色錢江地塊，其樓板價達到11759元/平方米（表2）。

高品質，好地段。理論上，有好「作品」的綠城可以通過高價銷售換取高利潤，然而事實是，綠城的淨利潤率、淨資產回報率均輸給同行。2010年，其淨利潤率僅有17.16%，不及萬科，更輸過同樣高端定位的龍湖近一半（表3）。綠城中國總裁壽柏年曾解釋，其利潤率不高的原因在於產品投入偏高。而高價拿地王，更導致其土地成本高企。2008年到2011年上半年，綠城的每平方米收入成本構成中，土地費用佔比節節走高，分別為12%、12%、18%、22%（圖2）。土地費用佔比增加，直接擠佔了綠城的利潤空間。

高槓桿撬動的「老大」夢

對兼具雙低特質（低周轉率和低利潤率）、以「打造藝術品」為己任的綠城來說，在中國這樣房地產宏觀調控頻發的大環境下，恰當的風險管理策略應該是，維持較高的現金流和較低的負債率，以備不時之需。圍棋高手宋衛平自然不會不明就裡。然而，或許正是出於對自己「作品」的自信，他又期待超越萬科，衝擊行業老大的寶座。

在中國，地產商普遍採用重資產模式運營，要擴張必須大規模儲地，綠城也不例外。而要多拿地、拿好地，須有大量資金的支持。然而，由於利潤率低，綠城自身造血功能並不強，其企業運營對淨資產的貢獻比例十分有限，例如2005-2007年間，綠城盈利合計28.8億元，僅佔淨資產增加額的38.71%。而其餘淨資產增加額則主要通過IPO、增發、債轉股等資本市場運作取得。

要實現超越萬科的理想，在規模上快速做大，綠城必須借助外部資金。因此，宋衛平開始激進地舉債經營，綠城常年來的權益乘數（資產總額/股東權益，權益乘數越大，負債程度越高）一直高位運行，大幅高於同行。2010年，其權益乘數更是達到8.67倍，是龍湖的兩倍多（圖3），2011年上半年，由於信貸等渠道的收緊，回落到8.14倍，但仍遠超龍湖、萬科及恆大等地產行業第一梯隊的所有對手。

媒體屢屢質疑綠城的淨貸比（（有息負債-現金餘額）/淨資產），實際上就是對綠城高負債的資本結構的質疑（圖4）。綠城的淨貸比一直呈上升狀態，到2011年上半年達到歷史高峰，是恆大的兩倍多，而萬科的淨貸比控制優秀，達到負值。代表短期流動償債能力的指標—短期有息負債佔總有息負債的比例，綠城近年來儘管有所下降，但在2011年上半年仍然達到龍湖和恆大的兩倍（圖5），其融資方式新增部分仍以銀行借款為主，2011年上半年達到98.67%，其他短期借款仍為2006年上市前後發行的海外債券，融資工具非常單一。這就意味著，綠城對銀行的依賴過重，一旦銀行收緊銀根，綠城的資金鏈將會立刻緊繃。

當外界指責綠城負債率過高時，宋衛平認為，綠城的負債全部都是土地資產，其唯一風險是土地是否貶值，而不是高負債率，「只要手上有地，我們不怕」。

當 然，高財務槓桿、高負債率並不一定意味著企業很危險，如果有更高的資產周轉率和現金回流能力，即企業的經營能力包括去存貨、去財務槓桿能力特別出色，該企 業同樣安全。但問題就是，綠城的資產周轉率在同行中明顯偏低，去庫存能力並不突出。站在企業經營風險的角度，綠城慢周轉與高財務槓桿搭配帶來的乘數效應， 無異於火上澆油。

模式後遺症—高風險、低回報

儘管槓桿率（權益乘數）很高，但由於淨利潤率和資產周轉率低，綠城的淨資產回報率仍輸於同行。這就意味著，綠城在讓股東們承擔更多風險的情況下，並沒有給股東創造更多的價值（淨資產回報率低）。

同時，開工慢也影響了綠城的財務指標。根據國際會計準則，項目在開工以前的利息不能資本化，項目發生的行政管理費用卻必須計入當期損益。綠城一直大舉拿地，但並不能馬上開工，因此，其利息不能資本化，相關費用則抵減了公司當年的盈利。2009年，由於近一半項目不能及時開工，導致財務費用不能資本化，綠城中國的利息資本化率僅為64.5%，2010年，隨著取得土地後及時施工，其利息資本化率升至87.2%，資本化利息為23.22億元。

開工慢也對綠城的償債能力提出挑戰。利息保障倍數（息稅前利潤/利息支出）是一個衡量公司償債能力的重要指標，以綠城2006年發行的4億美元高息債為例，其制約條款為，利息保障倍數2008年及以前不能低於3，2008年以後不能低於3.5。而綠城2006年該指標為11.41，2007年為4.86，2007年該指標大幅度降低，原因就是受項目開工影響，利潤減少，但利息支出持續增加。償債能力偏低，會影響綠城的後續融資能力，甚至會導致融資成本高企。

股東們的不滿寫在了綠城的股價上（圖6），低迷的股價又進一步制約了它的融資能力。2010年6月，由於自認股價被低估，綠城支付1.55億元，以7.31-8.63港元/股的價格回購了2107.65萬股。

混用槓桿，走上「鋼絲繩」

為了實現超越萬科的理想，綠城在融資的路上一直疲於奔命，被迫走上了一條高槓桿的「鋼絲繩」。綠城的發展史，某種程度上就是宋衛平一部東奔西突的融資史、一部槓桿不斷放大的歷史。

和國內絕大多數房地產企業一樣，早年綠城的資金來源主要依賴銀行貸款這類間接融資，直接融資渠道窄之又窄。但房地產市場調控頻繁，緊縮銀根成為常態，為了將槓桿進行到底，宋衛平將目光投向海外，2006年1月起，綠城創下了15個月融資125億港元的紀錄。

15個月融資125港元

由杭州起家的綠城，真正異地擴張始於2002-2003年，其先後進入上海、北京、合肥等城市，開始全國佈局。對擴張帶來的資金瓶頸，綠城集團最初的解決辦法是，在企業內部發起信託融資，通常最低金額為5萬元，不設上限，期限12個月，預期年收益率12%，到期後一次性還本付息。企業內部信託融資額度太小，對於激進擴張的綠城而言，僅僅是杯水車薪。2004年，綠城集團開始了海外融資之旅。

2004年11月3日，綠城集團聘任摩根大通證券（亞太）有限公司作為在香港紅籌上市的獨家財務顧問、獨家保薦人和獨家主承銷商，展開了複雜的海外上市操作。

2004年11月16日，才智控股（簡稱「才智」）在英屬維爾京群島成立，宋衛平及妻子夏一波、壽柏年通過各自註冊的全資BVI公司持股54%、7%、39%；才智獲得摩根大通2400萬美元過橋貸款；2005年3月10日，才智用過橋貸款收購綠城集團下屬關聯企業，包括綠城房地產集團全部股權；2005年8月31日，綠城中國控股有限公司成立，宋衛平、壽柏年、夏一波通過各自全資BVI註冊公司持股54%、39%、7%；2005年11月14日，綠城中國和才智實施換股，完成境外重組。綠城中國紅籌架構表現為，綠城中國控制才智，才智控股上海綠宇、杭州九溪、綠城房地產下屬29家附屬公司（圖7）。

由於香港市場往往給予大量儲地的地產商高估值，在搭建綠城中國紅籌架構的同時，宋衛平不忘拿地。2006年1月15日，綠城房地產集團在青島簽下了一個佔地3000畝的項目。為了籌集這筆資金，綠城向摩根大通發行1.3億美元的可轉債，其中，支付佣金、折讓及中介服務費用共計29,055,864美元，實際融資100,944,136美元，融資成本約為28%。宋衛平認為，跟綠城海外上市所展示的前景相比，這些費用非常值得。

2006年7月13日，綠城中國在香港交易所掛牌，最高上衝8.9港元，收報8.75港元，較8.22港元的招股價漲6.45%，集資24.5億港元。宋衛平信心爆棚：「2006年我們要儘可能完成土地儲備，我們不一定一年完成60億、70億，還可以更多。」

為了完成土地儲備，綠城中國在上市前後的15個月裡，共募集資金125億港元，使用了7種融資手段，包括私募基金入股、首次公募前可轉換債券融資結構、IPO、高息票據借貸、配股增發、發行人民幣可轉債、銀團貸款等（圖8）。

套上枷鎖

摩根大通為綠城設計的債權、股權搭配發售的融資方式，堪稱經典。綠城用這兩大槓桿撬動了百億海外資金，但其2006年發行的一筆優先票據，卻為日後埋下了一枚地雷。

2006年11月10日，綠城中國通過新加坡證券交易所發行代碼為027459447、027459510的優先票據。該票據原計劃2013年到期，票據總額4億美元，票面年利率9%。 根據綠城中國的公告，債券投資者為了保障自身的利益，對綠城中國的經營行為作出了諸多限制：除非債權人同意，綠城中國和受限子公司不能出售資產；不能進行 銷售及售後回租交易；不能發行優先股；不能產生債務；不能擔保債務，包括子公司債務；子公司的資產不能抵押；不能派息；不能發行或出售子公司股本；不能購 買或贖回股本；不能與股東或聯屬公司進行交易；不能支付子公司股息；子公司資產負債率不能超過15%等等。

2006年優先票據，顯然是宋衛平樂觀和自信下的產物，他當時相信宏觀調控環境趨好，且自己的產品肯定會熱銷，因此對限制性條款未加重視。他曾表示：「合同有厚厚一本，都是洋文，當時也沒仔細看，只是覺得有錢買地就好。」然而，隨著綠城的資金需求越來越大，這些海外發債的常規限制性條款，卻限制了綠城中國的擴張計劃，被宋衛平稱為「枷鎖」，最終，綠城中國在2009年4月以槓桿替代方式卸下了這一「枷鎖」。

一石多鳥，槓桿替代

2009年4月下旬，綠城連續密集發佈13則公告，頻繁的公告背後是複雜的股權變更（圖9）。

在4月15日的公告中，綠城稱與關聯方海港企業（00051.HK，九龍倉集團控股）達成協議，綠城將向海港企業洽購杭州海企綠城房地產開發公司（負責藍色錢江項目）餘下40%股權及有關股東貸款（海港企業通過南京聚龍持有海企綠城40%股份,綠城通過杭州康居和綠城房地產分別持有海企綠城55%、5%股份），總值13.82億元。此外，綠城將向海港企業出售上海綠源房地產開發公司（負責上海新江灣城D1地塊開發）100%股權及相關股東貸款，總代價12.3億元；交易完成後，海港企業淨收1.52億元，綠城錄得虧損約1.48億元。

同一天，綠城公告稱，4月14日，綠城旗下綠城房地產與中海信託股份有限公司（簡稱「中海信託」）訂立了信託協議，成立中海綠城1號房地產投資基金，計劃融資9.92-19.83億元。綠城承諾向該信託出售杭州海企綠城房地產開發公司25%的股權及無錫太湖新城項目公司45%股權。

4月21日，綠城公告稱，自當日起發出開始以現金購買任何未清償的2013年到期的9%優先票據的要約。

第一則公告中，綠城中國與海港企業股權交換後，綠城中國最終全資擁有杭州藍色錢江項目，海港企業全資擁有上海新江灣城D1地塊。這兩塊地都是綠城中國在2007年高價拍得。這為第二則公告中海信託受讓藍色錢江項目股權掃除障礙。而來自中海信託的資金，又為第三則公告中綠城提前贖回2006年優先票據，提供了所需款項。

主動違約，破產驚魂

綠城究竟為何提前贖回2006年優先票據，債券持有人又為何同意綠城贖回？

在綠城的第三則公告中，坦承其違反了2006年優先票據的多項條款：沒有滿足固定費用覆蓋率，子公司資產負債率超出15%的 限制；信託認購額付款違規；投資少數股權企業違規；違反留置權限制規定，通過綠城中國及其子公司提供擔保；違反資產出售限制規定，違規出售股份規定；成立 下屬子公司時沒有簽署所要求補充契約書或擔保文件。根據約定，綠城因違約面臨被債權人清算的風險，不過所幸金融危機拉了綠城一把。

受全球金融危機影響，2008年至2009年上半年，亞洲企業發行的歐美債券普遍大跌，綠城債券同樣大跌。在綠城宣佈回購計劃的前一天，該債券的買盤價格僅為面值的68%，賣盤價格為面值的72%。為了確保贖回成功，綠城將回購價格設為債券面值的82折，大幅高於該債券的交易價格，這也是此前6個月亞洲債券回購的最高出價，因此，綠城的贖回要約被認可。

在回購計劃中，綠城為自己設計了一道風險屏障：如果持有人在5月4日前交付債券，每100美元本金便可獲得85美元的全部對價；如果在5月4日-19日之間交付，僅可獲得79.1美元。根據最終結果，其需要為回購支付27億元。而截至2008年底，綠城淨資產負債率已達140.1%，比2007年的88.2%大幅升高；其一年內到期的銀行貸款約為38.68 億元，一年內到期的債券則達27.01億元，兩項總額高達65.69億元，可是現金存款僅有17.18億元，這些現金根本不足以支付27億元。但通過向中海信託出售藍色錢江和無錫太湖新城項目部分股權，從綠城分別可以獲得15億元和5億元贖債。減少的27億元賬面負債，約佔綠城2008年總負債的8.15%。但是，這次贖回也加劇了綠城的流動性緊張程度。

這次債權騰挪，讓宋衛平驚魂不定，他15年來第一次離「破產清算」如此之近。在當年5月10日的春季懇談會上，宋衛平一改往日的談笑風生和引經據典，表情嚴肅，回答媒體問題亦小心謹慎。不過好在這一跳有驚無險，通過槓桿替代，綠城中國解除了破產清算的警報。此後，綠城再也沒有向海外舉債。但是，用信託槓桿取代債務槓桿，綠城中國亦要付出不菲代價。

信託替代，解除融資限制

公告顯示，中海綠城1號房地產投資基金總額約20億元，15%是股權融資，年化收益率上限為40%；85%是債權融資，優先級單位年化收益率為14%。實際上，綠城中國2010年年報披露，該筆信託的年化收益率高達22%。在2009年的資金市場，這樣的資金成本不可謂不高。

按照該筆信託協議約定，綠城中國不但以海企綠城和無錫綠城的股權做抵押，綠城房地產還對此信託計劃作出全面履約保證，並支付保證金。該筆信託融資與2006年優先票據在約束條款上明顯不同的是，並沒有對綠城使用槓桿進行風險限制，更多強調的是擔保和抵押物等硬性約定。為了獲得這筆信託融資，綠城幾乎押上了全副「身家」。2009年這場堪稱經典的賭博性債務重組，仍是綠城槓桿式發展的延續。

通過此番運作，綠城暫時化解了流動性不足。更重要的是，綠城實際上通過債務重組，解除了下一步繼續融資的限制。宋衛平的底牌是，杭州藍色錢江一期即將開盤，如銷售理想收入可達25億元，可以進一步舒緩資金壓力。2009年下半年，國內樓市回暖，藍色錢江公寓一期於2009年5月開始預售，截至2009年10月20日，回款約22.86億元。宋衛平事後不止一次感嘆說：「感謝老天爺讓綠城活了下來。」

取道信託融資，槓桿不斷放大

與中海信託合作之後，2009下半年開始，綠城開始頻繁使用信託融資。

以綠城和平安信託的合作為例，2009年12月31日，雙方簽署信託協議，決定合作分為五個步驟：第一步，綠城房地產注資浙江報業項目公司（西溪誠園）3億元，收購該項目公司75%股權；第二步，綠城房地產以2億元將該項目公司股權的50%轉讓給平安信託；第三步，綠城房地產向該項目公司提供13億元委託貸款，並向平安信託轉讓；第四步，綠城房地產向平安信託提供抵押組合和回購擔保；第五步，12個月內，綠城房地產向平安信託回購該項目公司50%股權，回購價格是2億元。13億元委託貸款的利息是11.5%，如果加上收購股權2億元，平安信託此次提供15億元資金的成本約為10%（圖10）。

通過股權騰挪，以綠城及旗下綠城房地產的擔保和股份質押取得信託融資支持，綠城僅以1億元的出資換回了15億元的現金流入，成功撬動浙江報業項目，槓桿發揮到極致。資料顯示，西溪誠園總建築面積約為28.7483萬平方米，如以3萬元/平方米的市場售價計算，銷售總額達86.24億元。公開資料顯示，2009年11月27日，綠城拿到西溪誠園預售許可證，第二天正式開盤收取預售款。彼時，房地產市場已經回暖。在西溪誠園具備銷售條件且正式銷售、現金回流的情況下，綠城卻通過該項目進行股權、債權槓桿融資，讓平安信託分享果實，實在是匪夷所思。聯繫到2009年下半年，綠城在全國頻頻高價拿地，一個合理的推測是，宋衛平彼時透過項目股權和債權進行槓桿融資的資金，來支付其高價買地所需資金，並非解決項目發展所需資金。綠城與平安信託合作，把信託槓桿推向極致。但若是銷售不力，其中蘊藏的風險亦同比例放大。

綠城與中泰信託的合作亦然。按照雙方協議，2010年1月27日，綠城向中泰信託出售旗下全資子公司上海綠城項目公司49%股權，價格為9608萬元；中泰信託向綠城提供不低於7.84億元股東貸款；成立信託日前，綠城與國內某金融機構訂立委託貸款協議，通過該金融機構向上海綠城提供股東貸款；成立信託後，綠城向中泰信託轉讓上述股東貸款。2010年2月11日，綠城與中泰信託完成上述交易。中泰信託共募集資金16.5億元，其中包括甲組優先單位10.039億元，期限為12個月；乙組優先單位4.961億元，期限為18個月；綠城認購1.5億元一般單位，期限為18個月。最終，綠城成功以1.5億元左右的資金撬動了15億元左右的信託資金。但是，綠城亦承受高槓桿帶來的風險：綠城需為上述股東貸款提供還本付息擔保；向中泰信託質押上海綠城51%股權；綠城通過銀行提供0.3億元押金。

信託融資緩解了綠城的資金困境，利用外部財務資源放大了經營規模，但綠城的投資者卻為此付出了代價。2011年9月21日，路透社報導銀監會調查信託公司和綠城中國合作事宜。受此傳聞影響，綠城的股價在一個月內縮水近5成，在香港上市的中國地產股股價受此事件影響，普遍下行。綠城的投資者在2011年下半年驚歷了一波過山車式的行情。

綠城信託借款總額到底有多少，能在市場上掀起如此大的波浪？綠城2011年半年報顯示，截至2011年6月30日，其共有貸款346億元，其中信託負債49.84億元，信託相關衍生工具餘額2.71億元，共計52.56億元。而媒體報導綠城信託融資有124.4705億元，其數字來源於各個信託公司公佈的綠城信託融資彙總。

信託融資為何在綠城財報中不能全面體現？這源於信託產品獨特的交易結構設計。以平安信託與綠城合作的浙江報業項目為例，由於在第二步中綠城房地產將該項目50%的股權以2億元的代價轉讓給了平安信託，自身只持有25%股權，因此，並不需要將該項目公司並表，如此一來，該項目公司高達13億元的委託貸款（信託融資）並不會體現在綠城財報中，保持了其財報的可看性。而到了第五步，即12個月內，綠城房地產向平安信託回購該項目公司50%股權，回購價格依然是2億元。13億委託貸款的利息是11.5%，如果加上收購股權2億元，平安信託此次提供15億元資金的成本約為10%。由於通過第五步，綠城持有了該項目絕大部分股權，需要並表，而奧妙在於，由於有12個月的時間差，該項目公司完全可以通過加快建設以開盤預售回款，從而歸還委託貸款及利息，這樣就不會加重綠城的債務壓力，不至於財報過於難看。

信託融資的好處在於放大了財務槓桿，充分「撬動」外部財務資源並直接提升「屬於母公司股東的淨利潤」，而缺點是相比單一法律主體的財務槓桿融資，綠城上下風險控制的難度係數更大，可控程度也更低。更重要的是，信託融資的金字塔效應十分明顯。也就是說，子公司負債，母公司需做抵押擔保，子公司負債越多，母公司抵押擔保就越多。槓桿效應下，母公司的風險亦同步放大。

事實上，在房地產宏觀調控的背景下，信託融資是眾多房地產公司熱衷採用的融資方式。中國信託行業協會的數據顯示，截至2011年二季度末，房地產信託業務額為6051.91億元，較2010年同期的3153.63億元增加2898.28億元，增幅高達91.9%。

再陷危機欲轉型

「一切尚好」的背後

建築商墊支和房地產預售制度給予了房地產公司「吃上下游」的正當理由，綠城也不例外。2011年上半年，綠城的預售資金高達473.85億元，其欠供貨商款及其他應付款88.09億元，和2010年同期持平。儘管如此，現金流依然是宋衛平的一塊心病。2005-2010年的18個財報週期中，綠城僅有5次報告期出現正現金流，自本輪調控以來，更有越來越緊的趨勢。截至2011年上半年，綠城的債務已從2010年底的350億元增至393億元，一年內到期的債務高達135億元，其資產餘額為1260.63億元，負債餘額為1105.68億元，資產負債率高達87.7%。

槓桿式生存帶來的後遺症愈加明顯，不間斷借新還舊維繫綠城中國的現金流：2011年上半年，其償還銀行借款82億元，同時又貸款96億元；償還信託借款25億元，同時籌集信託貸款33億元；償還關聯方借款31億元。綠城現金從2010年底的124億元迅速減少至2011年上半年底的67億元。不容忽視的是，綠城仍然有大量在建項目需要輸血。截至2011年6月30日，其在建項目75個，總在建面積1381萬平方米。在建項目投資是綠城中國除了銀行借款、信託借款和關聯方還款外，資金支出的第四大戶。2011年上半年，其向聯營公司在建項目的投資約為18.59億元。

2011年8月的半年報發佈會上，綠城稱，為了緩解日益緊張的資金壓力，綠城正在減少項目開工和調整工程進度。統計顯示，2010年末，其實際開工總建築面積比當年初計劃減少38%，2011年上半年開工總建築面積更是比年初計劃減少45%。實際上，在對綠城高管的考核中，融資也是一個重要考核指標。早在2008年，綠城就制定了《項目公司計劃考核試行辦法》，其中明確了項目貸款完成率及完成時間的考核權重，同時也明確體現了對項目公司超額融資的鼓勵。綠城中國在2011年半年報中聲明，「我們堅信，只要『熬』過危機，必將會迎來生機勃勃的增長」。

由危轉機3年前也曾上演。2008年，綠城中國出現巨額現金流缺口。隨著中央政府救市政策出台，手持大量可售房源的綠城斬獲頗豐，銷售額首次突破500億元，僅次於行業老大萬科。就是這一年，宋衛平提出「趕超萬科」的口號。綠城中國現在的情況跟當時很相似，在建項目體量龐大，總建築面積達到1381萬平方米，但背景是，中央政府此輪對房地產的調控近兩年未見鬆動，且有愈嚴的趨勢。

在宋衛平宣稱綠城中國「一切尚好」的背後，動用高槓桿拿下巨量的土地儲備變成了包袱，壓得綠城喘不過氣來。在信託融資渠道收緊的背景下，綠城只能依靠銷售回籠資金。而由於市場下行，綠城產品多分佈在限購區域，又多是受限購令影響的高端產品。綠城要延續高槓桿的生存方式，似乎
缺乏新的融資渠道。壽柏年表示，綠城將通過成立人民幣基金解困。但公開發行人民幣基金有現實的政策困境，綠城也許唯有通過變賣或轉讓項目股權、降低槓桿率這條渠道。

早年間，宋衛平常說，自己從上學時起就沒有得過第二，現在他說，我不會讓自己失敗。他給自己開的藥方，就是把頻繁使用的高槓桿降下來—「大不了賣幾個項目」，回籠資金。對土地儲備近乎偏執的宋衛平，會捨棄自己南征北戰拿下的好地嗎？

轉型輕資產，效果有限

實際上，宋衛平很早就意識到了重資產模式的弊端，他把2010年稱為綠城中國的轉型元年，希望發展輕資產模式，包括強化商業代建業務。

這一年9月，以商業代建為使命的綠城房產建設管理有限公司成立（簡稱「綠城建設管理」），其註冊資本為2億元。其中，綠城中國、宋衛平的持股比例分別是37%、36%，綠城中國兩位執行總經理應國永和曹舟南，透過顧問公司上海欣萍財務諮詢事務所持股27%。

綠 城建設管理的代建業務可分為三種模式：項目代建、資本代建和政府代建。項目代建是與已取得土地證的企業對接，由合作方承擔全部或部分資金，綠城建設管理承 擔開發任務，輸出管理和品牌，其收益來自派駐團隊基本管理費、委託開發管理費、項目業績獎勵。資本代建是通過成立平台公司募集資金，綠城負責開發建設，並 與投資方共享收益。政府代建則是承接安置房、限價房等建設管理，綠城根據項目的銷售額或利潤額提取7-8%的分紅。

至2011年6月底，綠城建設管理已簽約項目38個，總建設面積674萬平方米，但實現利潤仍然有限，其2010年實現利潤3600萬元，2011年上半年僅457.9萬元。輸出專業管理，根本是強大的成本控制能力，這一點恰恰是綠城的軟肋。因此，宋衛平把2011年定為成本控制年。綠城的高品質，一定程度上依靠犧牲周轉速度和毛利換取，降低成本而不降低品質是綠城長期面臨的考題。

輕資產模式並沒有從根本上改善綠城的現金流，信託仍是綠城重要的融資渠道，但綠城的信託實質是假股權、真債權關係，利息要求較高，同時附加多重抵押擔保。據報導，綠城已把融資目光投向了房地產私募股權基金（PE）。

眼下，綠城中國手中最大的籌碼是，已鎖定未來4年的銷售業績，總額約為889億元，其中綠城所佔權益約為578億元，包括2011年下半年的145億元、2012年的301億元、2013年的113億元、2014年的18.7億元。保證已銷售項目按計劃竣工且正常交用，是綠城未來兩年的最大考驗。綠城堅持不降價亦可以從上述數字中找到答案：如果降價，其資金鏈將全面雪崩。兩個月前，宋衛平說，大不了把價格一降到底，退出房地產業。但截至今天，綠城中國的銷售價格並沒有實質性調整，事實上，578億元的鎖定銷售業績也不允許他有太多降價空間，即便是新開售的樓盤，定價亦需小心謹慎。

宋衛平平時喜歡穿紅色T恤，這件紅色T恤曾多次出現在拍地現場，被稱為「必勝戰袍」。現在，他穿著的冷色調衣服多些。他的同僚私下說，冷色代表理性。

理想與現實

綠 城的問題究竟出在哪裡？通過分析綠城的融資史，我們看到，在綠城內部集資、私募、上市和信託融資的每一步中，宋衛平始終處於被動搏命的局面，雖然各種融資 手段用盡，但是高額的融資成本和地價吞噬了綠城的利潤。而在中國寬鬆的貨幣政策下，房地產市場雞犬升天，理想主義的精品化道路難以獲得高溢價，使得走高端 路線的綠城產品溢價沒有充分體現，淨資產收益率不盡如人意。而融資難又讓其做大的道路更見坎坷，加之國內房地產調控頻繁，使得綠城在資金與銷售方面屢受影 響，放大了其非常規超速發展的深層次隱患。

除 了外部環境，綠城自身的經營策略又是否適合？其實，綠城這樣產品主義至上的企業要進行產業狂奔，高財務槓桿和高周轉是不可或缺的兩翼，而綠城僅有高槓桿一 翼，其飛行必然跌跌撞撞。當宋衛平意識到高周轉的必要時，產品主義已深入綠城人的骨髓，轉變何其艱難。特別是房地產調控頻繁，高周轉不暢，高財務槓桿的風 險隨時爆發。

值 得關注的是，綠城在動用高財務槓桿的同時，沒有匹配之合適的金融工具，依然頻頻使用間接融資手段。讓人無奈的是，國內金融市場狹窄的融資渠道，使綠城這樣 的民營企業似乎並無太多選擇。從這個意義上說，宋衛平堪稱悲劇英雄，房子是好房子，企業是好企業，但在國內房地產和金融市場有待發展完善的大形勢下，綠城 的精品化道路如此之艱難，亦是市場參與各方的悲哀與無奈。

伴隨綠城財務風險的升降，宋衛平、夏一波夫婦的財富和在「新財富500富人榜」上的排名，猶如過山車一般跌宕起伏：從2007年的21位跌落到2008年危機爆發時的92位，危機緩解後的2009年回升至69位，2010年又下降至120位，2011年繼續跌至316位；其個人財富亦從2007年的82.5億元降至2009年的16.3億元（以2008年底持股市值計算），再到2010年的62億元，2011年又縮水至44億元。

面 對未來中國房地產市場的嚴峻形勢，綠城的警報遠遠沒有解除，接下來，它只能選擇通過降槓桿來降低飛行高度和速度。宋衛平曾說過：接下來綠城會分三個階段 走，首先就是努力做銷售，把房子賣出去；如果這個不夠有效，第二就是看看能不能騰挪掉幾個項目；最後一個階段，如果前面的手段都不奏效，那就直接把價格降 到底，所有的房子都賣完，以後就不再做房地產了。也許，資金困境中的宋衛平，眼下更需要壯士斷腕的勇氣，通過項目騰挪換取公司的安全。

風暴中的宋衛平

　　此刻正是一年中的最好時光，4月江南的空氣溫暖而濕潤。人們三三兩兩坐在杭州郊外一處度假酒店的露天咖啡廳內，相互交談。咖啡廳的下方是游泳池和草 坪。三隻孔雀正在草坪上悠閒地散步，直到一隻藏獒與一隻薩摩犬的出現打破了這種寧靜，連咖啡廳的人也紛紛站起來去看這兩隻大狗。

　　不遠處是一片濃郁的綠植。參天的古樹之後，隱藏著幾幢別墅。從下午兩點開始陸陸續續來到這個郊區度假酒店的人，大都是在等待其中一幢別墅的住戶出現。

　　在外人看來，此人是一名性情古怪的大亨，這個時代一個真正的理想主義者，一個有著文人脾性的商人；是一名勇敢打黑的正義之士，但也有人稱他是一個同官 員關係可疑的地產商；是一個極具個人魅力的小王國中的獨裁者，缺乏耐心，脾氣暴躁，但又深得其員工的愛戴；是一個從2011年到現在一直被流言蜚語困擾著 的人。

　　他們知道自己不必過早抵達，因為他們要等的人往往是在中午之後才起床梳洗，準備開始工作。甚至等到這位大亨吃完午飯，笑呵呵地從別墅走到咖啡廳來，也只是意味著他們還要靜靜等待著他按照自己見客的先後順序來輪到自己。

　　他們早已訓練出自己的耐心。有人說它最長的等待記錄是9個小時。當等待的時間過長時，他們有時會有擔心，可能有人搶先一步，等在他從別墅步行到咖啡廳的路上攔住這位大亨，同他交談，向他表達自己的見解，「你不要以為沒有人敢」。

　　54歲的宋衛平擁有他在此居住和工作的這間度假酒店與別墅，以及那兩隻大狗。他創辦的公司綠城是中國內地最大的房地產公司之一。2011年他和他的公 司受困於中國政府對房地產進行的宏觀調控，甚至數次被傳出資金鏈斷裂、破產和被收購的流言。他領導的這家公司目前正在緩慢而謹慎地從困局中穿行出來。

　　就在剛剛過去的4月17日，綠城將自己擁有70%權益的上海長寧區天山路項目以21.38億元的價格出售給SOHO中國，從中獲得16.16億元資金。

　　這是綠城於2010年2月在上海拿下的一個項目。就在兩個月之後，2010年4月14日，中國總理溫家寶在國務院常務會議上部署了被稱為「新國四條」的地產政策，後來被稱為中國內地「史上最嚴厲」地產調控政策的宏觀調控由此開始。

　　「我們那時候還是抱著僥倖心理。知道這是個雷區，但是想要快速穿越它。現在看來，終於還是絆在這個地雷陣裡面了。一會兒爆炸一個。這裡受點傷，那裡受點傷。」姍姍來遲的地產大亨後來感慨說，「但你還是要想辦法穿越它。」

　　儘管綠城集團在杭州市中心擁有自己的辦公樓，但是宋衛平卻已經極少再到那裡辦公。他甚至將自己的外出都降到了最低限度。他把自己的活動範圍縮小在他所 居住的別墅和這間酒店的咖啡廳之間。咖啡廳內一間可以容納數十人的英式酒廊成為他的辦公室和會議室。天氣不錯時，他也喜歡坐在戶外。當他認為需要召開一個 會議，或者向一位下屬交待工作時，他會用自己老舊的摩托羅拉手機撥打他們的電話—他是個念舊的人，這款手機在市面上幾乎已經消失，他卻寧願讓人四處再去購 買幾個同樣的手機，而不願更換一個更加時髦和好用的電話。接到電話的下屬們會開著車穿越杭州的景區，駕駛超過半個小時，來到酒店等待他的會議開始。

　　杭州城內至今流傳著他早年在拉斯維加斯豪賭的故事，但這已成為歷史。因為宋衛平再也難以忍受在飛機上飛行這麼長時間，他患上了某種程度的「幽閉恐懼 症」。他已經不再坐飛機旅行。當他需要做一次長途旅行時，他會帶著兩名司機，開著他那輛看上去陳舊的全進口大眾途銳出門。他的一位朋友認為他或許需要更換 一輛新車，因為這輛車連車門也需要關兩次才能關好。但是他保留著對「賭」的熱愛與美國生活時間。每天下午到深夜才是他的工作時間，他的一些同事能在深夜兩 點半接到他佈置工作的電話。

　　「像我這樣子，我是天蠍座的，天蠍座的人晚上活動會比較適合。蠍子白天都不活動。」宋衛平說。他還是一個星座與血型的信奉者。天蠍座，A型血，綠城的員工都知道。

　　至於「賭」，在他的朋友看來，宋衛平只是喜歡一切帶有競爭性的東西。「所有的比賽他都喜歡，只要是比的。他喜歡競爭。他幾乎喜歡所有運動。」《杭州日 報》文體部的負責人杜平說。杜平從1996年開始結識宋衛平。當時宋衛平剛剛創立綠城一年。他們同樣屬狗，宋衛平剛好比杜平大一輪。

　　他有多熱愛競技運動？

　　他擁有一支中超球隊。2001年的足球打黑運動曾經讓宋衛平成為體育新聞中的熱點人物。

　　他下象棋，也下圍棋。儘管他稱自己只是業餘選手，但杜平說：「我是個花很多時間在圍棋上的人，他不太有時間下，但我不一定下得過他。」

　　他打橋牌。這點他倒是毫不謙虛地說自己是專業水準。杜平則說「他的水準是可以進國家隊的」。「因為我懂牌理，橋牌的很多境界和基本範疇，我已經弄得非常清楚。」宋衛平說。據說，1978年之後中國內地出版的第一本講橋牌規則的書，編寫者正是宋衛平。

　　也不知道為什麼他對游泳擁有一種特殊的情感。他認為會游泳的人擁有一種不同的世界觀。他在自己建造的每一個小區內都修建了游泳池。綠城有一項「海豚計 劃」。他希望3歲到12歲的孩子必須學會游泳。他要求自己的物業統計小區內共有多少名3歲到12歲的小孩，然後上門做工作，「只要沒有先天性疾病，全出來 游泳」。這些孩子們可以享受20天免費的專業游泳訓練。擁有超過兩萬名員工的綠城物業是中國最大的物業管理公司之一，「大概排名第二」，宋衛平說。他還對 自己的下屬袁鳶說，如果她不在一個特定的時間內學會游泳，那麼，她將得不到升職和加薪的機會。會游泳才能升職加薪，這條規定適用於綠城的所有員工。

01

　　約定的時間過去了將近一個半小時，這位地產大亨才從他休息的別墅中向外走。他的生活秘書將這一消息用短信通知了等待著他的工作助理。當他走上露天咖啡廳的陽台時，引發了一陣小小的喧譁。等待的人群紛紛站立起來跟他打招呼，而他也停下跟人們簡短地寒暄。

　　從外表上看，他是一個溫和的中年人，身材中等，體型略胖，一臉的笑容，並沒有流露被輿論渲染出的那種咄咄逼人。他頂著一頭花白凌亂的短髮，衣著普普通 通，像你在小區內隨隨便便會碰到的一個正在散步的中年人。他稱自己每次理髮只需要花十分鐘時間，省去洗頭的環節，簡單地讓理髮師剃短，然後付錢離開。他的 衣服大都由他的家人，比如他的姐姐代買，「買什麼他穿什麼」，「商場在哪兒他都不知道」。不過讓人稱奇的是，這樣一個人在討論起菜價和CPI時卻頭頭是 道。

　　坐下來談話時他的輔助愛好是十塊錢的萬寶路香煙和加冰的可樂。和大多數男性喝可樂時的習慣不同，他不排斥用吸管。他會端起玻璃杯，很投入地用吸管吸飲杯中的可樂。剛剛的午餐則可能是花生米、螺螄和紅燒肉。有沒有餐後水果？黃瓜算水果嗎？這都是他最喜歡的食物。

　　接受訪問對他而言是個嚴肅但又隨意的事情。他否決自己的公關部門策劃的一個小型記者採訪會。他用短信認真地告訴他們，因為2012年是政治年，所以還 是少說話為妙。「但是他為什麼又要見你？」他的公關人員很困惑。在接受訪問之前，他會向他的下屬認真地打聽來訪者的詳細信息：年齡、畢業的學校以及所學的 專業。他更喜歡學習歷史或哲學的人。

　　一位曾訪問過他的記者說，他會問對方：你看過某本書嗎？如果回答沒有，他就會教訓對方說：這本書你都沒讀過，你還靠寫字為生呀！在接受《第一財經週 刊》的記者訪問時，他和我們爭論起《約翰·克利斯朵夫》究竟是以貝多芬為原型，還是羅曼·羅蘭更多以自己的經歷寫就。從事後百度的結果來看，《第一財經週 刊》完勝。

　　他沒有表現出任何興趣去在形式上接近政治，比如擔任政協委員，像很多商業大亨那樣。但是從他接受採訪的頻率以及媒體而言，他似乎又想要傳遞自己的聲 音，希望能夠被決策者們聽到。他在2012年的全國兩會之前接受了兩家媒體的聯合訪問，其中一家之所以選擇，是因為它聲稱自己的雜誌將被擺放進兩會會場。 他也接受了新華社的訪問，在其中大談他對宏觀調控以及如何解決城市住房問題的看法，並且呼籲希望政府和輿論能夠公正地看待房地產商人。

　　在2011年綠城的困境被媒體大肆報導之前，這家數萬人的公司甚至沒有一個公關部門。所有對待媒體的工作都由宋衛平個人來完成。畢竟，在由他和李書福 掀起的足球打黑時期，他成功地應對了大批來訪的記者，「那時應該凡是媒體都到杭州來過，云集啊，熱鬧程度不比後面的瀋陽專案低。」宋衛平說。

　　但是蜂擁而至的各種負面新聞還是讓他招架不住。他做出了讓步，組建了一個三人的公關團隊。

　　「你們的解讀變成了社會輿論的基本內容，很多時候變成了決策的依據，跑到上面變成了民情和輿情。」他抱怨說。和媒體溝通的另一個目的，正是擔心「（你們）一知半解，把我們描黑了。政策也跟著變」。

　　在長時間的談話過程中，他習慣於閉著眼睛。他的眼睛本來就不大，當他笑起來時，眼睛就會變成一條窄縫。這個不知何時養成的新習慣更是給攝影師造成了困 擾，因為很難抓拍到他睜著眼睛的肖像照。而他的下屬也要跟每一位客人解釋：「他不是不尊重你，他只是在思考。」他還經常把訪問會變成他的獨白。在他超過一 個小時的演講結束之後，記者才有機會插嘴發問。他會開玩笑說自己不要變成祥林嫂，總是在談論宏觀調控、城市化與土地政策。可是毫無疑問這是他最熱愛的話 題，幾乎貫穿於每一次採訪。

　　他解釋自己晚到的一個原因是因為昨晚的飯局，席間的飲酒讓他整個中午「昏昏沉沉」的。飯局的另一位主角是一名他不願意說出名字的銀行家。這個1965 年出生的銀行家在2011年年底購買了綠城6億元的房產。「他在中國現有的環境裡，從典當鋪做起，做純粹的民營銀行能夠做成的，在我見過的浙商裡，我認為 他是第一。在我見過的全國銀行家裡，我認為他也是第一。因為他沒有家庭背景，沒有任何關係。」宋衛平說。

　　一方面因為對這名銀行家的欽佩，另一方面是「儘管他壓了我們很多價錢，但他畢竟是買你的。而且那時候從我們的角度講，它不僅僅是一單買賣，我們可以把 它理解成雪中送炭。」第三個原因是宋衛平希望此後能夠和銀行家的銀行發生金融上的業務往來。因此，他主動向對方敬酒，「喝了十幾杯，三小杯就是一兩。十五 杯就是半斤白酒了。」而他的酒量，在「狀態不怎樣的時候，半斤也就差不多了。剛好達到量」。

　　從2011年下半年開始，他就成了綠城一名賣力的推銷員。他會開玩笑讓每個來見他的人為他介紹客戶。他給包括自己在內的辦公室三人組定下的銷售任務是 4.5億。他用「你若來了，便是春天」的招聘海報來向全社會招聘銷售人才。在綠城的經紀人體制下，這些銷售人員將獲得高額的提成作為回報—成交佣金為 0.8 %至1.5%，據稱為行業水平的兩倍甚至三倍。不僅僅是公司的簽約經紀人可以獲得這種待遇，即使是一名與綠城全無關係的人，也可以憑藉介紹客戶來獲得提成 收入。

　　宋衛平甚至在一次會議上發完脾氣之後，取消了全公司原定的10多天的春節長假，改為7天，來整頓銷售。他的同事說，他喜歡開「務虛會」。而且，他開會 的習慣是，自己一邊講，一邊點出某位同事的名字，「這時候如果你不在，那你就慘了」。改變春節假期的決定，正是在宋衛平點出很多項目執總的名字，卻發現多 人缺席之後，勃然大怒而做出的。

　　被媒體廣泛報導的綠城「自救」正是由包括組建經紀公司加大現有房產銷售力度、出售項目給其他房地產公司一如之前提到的將上海天山路項目出售給潘石屹的SOHO中國，以及同包括中投等財大氣粗的公司進行合作等辦法獲取融資，媒體稱之為尋找「金主」。

02

　　或許可以用一句已成陳詞濫調的話來描述危機的引爆：風起於青萍之末。

　　2011年11月1日晚上，宋衛平並沒有出去應酬，而是在家中用了晚餐。他的姐姐為他燒了一條魚，「宋衛平吃得很開心」，一家本地媒體的報導稱。

　　宋衛平沒有孩子。他和家庭的關係即使是朋友談到也諱莫如深。他的一名同事說，自己很好奇宋對家庭的態度。因為宋在接受訪問時聲稱，如果自己能夠有一點 成就感的話，那就是能夠為數十萬人帶來良好的居住體驗。他為他們造家。但在公開媒體上宋卻是個孤獨而落寞的人。不過宋卻同自己的母親與姐姐關係親密。他一 直同自己的母親住在一起。「他非常愛他的母親，到哪兒都會把媽媽帶著。」家裡最有威望的則是姐姐。「所有的人，跟他有什麼事情說不清說不好的時候，他姐姐 去說就有可能成功。」

　　但是這種美好時光卻被一則微博打碎。正是11月1日流傳在微博上的一則破產傳言將綠城困局在輿論上推到了高峰。宋衛平聲稱自己是在深夜接到記者的電話 才知道此事。他不上網，更別提看微博。後來他的同事為了讓他能夠知道每日發生的新聞，會將相關信息收集成一份報告給他。他的同事將報告打印出來，送到他居 住和工作的酒店。為了免去這種麻煩，他們曾經想要教會他使用iPad，但始終沒敢向他提出。

　　宋衛平的回應是一篇發表在綠城官方網站上的千字文。儘管他的一貫風格是對這種事情置之不理，但這一次他聽從了包括杜平在內的人的建議，「對破產傳聞應該回應，但一定不要反應過於激烈，那樣反而給人欲蓋彌彰的感覺，而要比較理性平和」。

　　這件事情少為人知的後續是，他的下屬找到了這名發微博的人—綠城下屬育華學校的一名年輕老師。綠城的教育在杭州同樣知名，它涵蓋了從幼兒園到高中的各 級教育。育華的初中部據稱可以排進杭州中學的前三。宋衛平曾經對人說自己有兩個半產業，分別是：地產、教育和足球。「老闆認為教育才是他的歸屬產業。」綠 城的一名工作人員說。宋衛平還說過，自己最終的職業可能是一名老師，或者僧侶。

　　綠城的一名執行總裁對宋衛平說：「宋總，我們找到了發微博的人……我們已經準備對他採取法律手段。」

　　宋衛平正在喝茶，聽完之後，他「把桌子啪地一拍」：「你想對他進行什麼樣的法律手段？」

　　他教訓自己這名高管說，我更願意將之理解成是我的員工對自己公司的關心，而且，他這樣一個孩子，現在已經在無邊的恐懼中了，你再去這樣，「是人都幹不出來」。

　　沒有孩子的宋衛平說：「如果是我的兒子的話，如果他在外面發生這樣的事情，面對這樣大的壓力，如果別人以這樣的方式來對待我的兒子，我會很心痛。」

　　他發了一個短信安慰這名年輕的老師，表達了自己的理解，同時說「只要有我在，有你這樣的員工在，公司一定會一天一天好起來。不管公司面臨怎樣的困難，我們都會不離不棄。」

　　稍微瞭解宋衛平和綠城的人會知道，他對自己的員工極為苛刻，會怒聲呵斥，拍桌子，甚至將手上杯子中的水譁一下潑過去。後來他的高管們甚至開玩笑總結 說，匯報工作時最好派一名女性高管去，因為宋衛平一看到自己將對方罵哭，作為訓斥者自己反而不知所措，於是開始轉而安慰對方。

　　但是他的員工忠誠度極高，因為宋對自己的員工又「極好」。豬肉價格上漲時，他為每名員工的家庭發放600元的食品補貼；為了應付高漲的房價，他也給每個員工發放1200元的住房補貼，以讓他們能夠在公司附近租得起房子。

　　宋衛平自己的解釋是，「中國所有的社會系統和社會教育系統，對一個合格的工作者的訓練和培養是極爛的」。這讓他們有「業餘的地方」，「有的時候讓人無 法容忍」。但是同時「他們有一些可愛的地方，理應得到尊重，理應是團隊的有機組成部分」。這種雙重態度是「雙重屬性」決定的。

　　他用千字文安慰了媒體，用短信安慰了自己的員工，但並不是說他始終就胸有成竹。在2011年年末最艱難的時光裡，有一次，他通知綠城的幾名同事到西湖 邊南山路上的錢王美廬餐廳「吃飯並匯報工作」。宋衛平同樣擁有這家湖邊的高檔餐廳。這些人去的時候發現旁邊已經有幾桌人在等宋衛平，輪著跟他談事情，正像 他的一貫作風。結果，等到宋衛平終於過來的時候，「他已經有點喝多了」。

　　「他很委屈。他反覆念叨了好幾遍：我只是想讓這個世界更美好。」

　　接下來更為誇張的事情是，他們「竟然看到他哭了……」而宋此前一直給人留下的印象是氣場強大的強人。他自己也喜歡以「能者」和「賢者」自居。他信心十足，自傲且自負。在他的名片上，他連自己在公司中的職務和抬頭都不印，只是光禿禿的「宋衛平」三字。

　　他還跟幾個同他關係很好的高管說了一些肝膽相照的話，說即使將來公司真的不在了，大家也還是可以一起在西湖邊喝茶。

　　宋衛平後來對媒體曾經說過，綠城曾經數度逼近最危險的時刻，比如「銀行明天要5個億，但錢今天才能到賬，這種情況出現過幾次，有點煎熬」。比爾·蓋茨曾經如此描述自己的危機感：微軟距離倒閉只有24小時。但對於綠城而言，這卻一度成為真實的寫照。

　　已從綠城手中收購了兩個項目的股權的潘石屹回憶說：「綠城那時候的生命，都是按天來數的。就這幾天，如果錢不到位的話，就要出大問題。」SOHO中國 在從證大和綠城手中收購第一個項目時，綠城有一筆4.7億的賬在2011年最後一天必須支付，而那邊復星集團和SOHO中國卻在一邊打口水仗一邊猶豫。綠 城副董事長壽柏年因為牙疼而托著腮幫對潘石屹說：「你再不簽，我就要命了。」

　　這種落寞場景在2008年宏觀調控時也曾經出現過。杜平印象深刻的是在黃龍體育場綠城主場迎戰國安的比賽。球隊老闆宋衛平一個人坐在體育場的看台上， 周圍沒有人，因為大家都怕他會發脾氣。綠城輸掉了這場比賽。這時，杜平從遠處看到宋衛平一個人孤零零坐在那裡，一動不動，花白的頭髮凌亂成一團，「感覺格 外孤獨和淒涼」。

　　不過，故事在那一次擁有的是一個好的轉折。儘管綠城在2009年5月4日也曾一度面對一筆4億美元的高息債待償危局，但綠城最終靠信託化解此次境外債 險境。而且隨後出台的經濟刺激政策還讓綠城成為房地產市場的大贏家，以510億的銷售額成為中國當年銷售第二大房企，僅次於萬科。

03

　　這種讓看客與觀者都感到牽腸掛肚的戲劇化場景，或許正是由埋在他性格與經歷之中的某些因素導致。瞭解過他的故事的人都會感慨，這個人根本就不應該是個商人—儘管他已經變成了一名成功的商人。

　　他所接受的教育是成為一名胸懷天下的知識分子，而不是「重利輕別離」的商人。

　　宋衛平出生在浙江的嵊州，自幼家貧，但酷愛讀書。後來他以個人資產在嵊州投資1億港幣建立了一所越劇學校，環境和他最為自豪的房地產項目桃花源相若—包括阿里巴巴集團創始人馬云在內的很多浙江名流都是桃花源的業主。

　　恢復高考之後，他進入杭州大學歷史系讀書。這所學校後來被合併入浙江大學，宋衛平有時會開玩笑說他有「亡校之恨」。他的同班同學壽柏年後來成為宋衛平 創辦和經營綠城時的得力拍檔。「他就是老宋的周恩來」，有人評價說。後來將公司出售給萬科的另一家房地產公司南都集團的創始人周慶治也是宋衛平和壽柏年的 同學。

　　宋衛平在創辦了綠城之後，總喜歡說由於公司的創始人都是學習歷史出身，為公司帶來了很大的優勢，因為這必然給公司的地產項目注入了深厚的人文色彩。在 面對聽眾時，他喜歡講城市的歷史，建築與人、自然、社會的關係。他立志於要在城市中留下美好的建築。他看問題時也總喜歡站在數十年後來考慮。比如綠城的很 多樓盤外牆都是明黃色色調，這是因為明黃色在二十年後仍然不會發生太大變化，儘管作為新樓顯得有些老氣。這種色調正是宋衛平自己來決定的。

　　《第一財經週刊》的記者問他這個背景除了優勢之外是否會給公司帶來劣勢時，宋衛平先是一口回答「沒什麼壞處」，隨後又說：「就是有的時候顯示出不太會 賺錢，或者賺錢賺得不夠漂亮。」他也承認，他喜歡討論的「文化的、社會的、價值體系的話題，不像是公司範疇，更像是學校和研究機構討論的問題」。

　　對於這些超越於商業利益的價值的考量，讓綠城的利潤率一直不高。此次危機中，媒體也總喜歡攻擊綠城為「高負債、低利潤率」。

　　宋衛平追求的是將東西做好。他經常說的一句話是，「這個花不了幾個錢的」。

　　「他是一個很好的資源整合者。他不在乎利益。你別看他有那麼多項目，其實很多項目中他並不是最大的受益者。」杜平說。

　　綠城在2009年脫險甚至變大之後繼續奉行的激進拿地政策，在2011年下半年公司進入困局後一直被媒體指責。究其原因，其中不乏宋衛平個人性格和追 求的關係。「他那個時候老講，很多時候他去拍地王，算算是沒有錢可以賺的，但為什麼要去拍呢？他是怕人家拿走之後，把地做壞了。但是他拿下來之後，卻又一 時不知道怎麼弄。」杜平稱。

　　而且，由於宋衛平對綠城的控制力極強，他在某種程度上成為這家公司的「主機」。他沒有精力與時間去考慮的事情，自然也就積壓下來。杜平稱，他甚至能在宋的桌子上看到有一年之前的文件都還沒批。

　　他自視為文人，對知識分子也有一種天然的親近。他的朋友也都稱他有古士大風之風，是「文人性格」。畢業三十年後，2012年1月，宋衛平提議將同學會 開到學校裡。當他爬了四層樓，來到歷史系的新辦公室，看到自己曾經的老師們，一群平均年齡82歲的教授們時，他說：「看到他們坐在那裡我就知道，原來城市 的寶貝是這些人。一個城市要有價值，這種老頭和將要變成老頭的文化人越多越好……他們在建構我們社會的價值系統，防範人類有更多的戰爭和罪惡，價值大了去 了。」

　　24歲時，他從大學畢業，但他卻並沒有停止大量的閱讀，他做了上萬張讀書卡片。「從那些讀書卡片中我吸取到的東西，構成我現在做人做事的態度、立場和方法論」。

　　畢業之後的五年時間他是舟山黨校的一名老師。一直到1987年，因為當時的反對資產階級自由化運動，他被停課。原因是他的言論和授課內容。他自稱「學 歷史的人，總是有責任和義務去告訴那些基層幹部歷史的真相」。於是，在授課時，他將文革和斯大林時期的肅反做了一個比較。他對那些到黨校上課的鄉長和鎮長 們說，為什麼希特勒在二戰中進攻蘇聯時，蘇聯會在開始時一下子輸得那麼慘，「原因是當時蘇聯肅反，將政府機關和紅軍中團以上的幹部殺了一半以上」。他從自 己的讀書卡片中找出了具體數據來支撐自己的論斷。

　　他也遭受了他所稱人生最大的痛苦，就是「在一個不讀什麼書，能力不比你高，人品也不見得比你好的人手下做事」。

　　在被停課半年多後，他隱約聽說，學校對他的處分決定是將他派遣到一個中學當老師。他沒有等這個決定公佈，自己就主動離開，南下珠海，到一家電腦公司工作。「那時候其實已經不大可能有回頭路了。」

　　這一年他30歲。30歲以後，他注定只能做一名企業人了，他說。

　　隨後他經歷了他所稱的「人生中最艱難的時光」。其艱難甚至要遠遠超過他在2008年和2011年所經受的宏觀調控的煎熬。「是那一段故事造就綠城的， 那一段時間裡見過的人和事，為綠城打下非常好的基礎。我從一個員工做起，做到這個企業的負責人，應對過它的很多危局。如果沒有那一段，就不會有後面這一段 的綠城，說不定在哪一段就死掉了。」這些故事和另外很多事情一樣，他建議留待下次再講。

　　當他在1994年回到杭州時，他自稱「學無專長」，為了「謀生」，和他的大學同學壽柏年創建了這家名叫綠城的公司。

　　但他並無意久戰。他太痛苦。在這個社會中「教書也教不成，發言也發不成，要做事還要看別人臉色，要跟很多政府機關打交道，要求人，求人又是件滿痛苦的事情。」

　　「開始做綠城的時候，其實心裡很清楚，就是要解決謀生問題。也就做個三五年，我估計那時候能賺到幾百萬上千萬的錢，賺完以後，就乾脆找地方養老。」

　　在公司做到第三年時，綠城已經成為杭州城內銷售額最高的地產公司，但團隊還小，只有幾十名。宋衛平面對的抉擇是，還要不要繼續走下去。「不做下去有點可惜，做下去又很辛苦很吃力，還要去求人。」

　　他發現自己很難一走了之。對於這個文人氣質濃厚的創始團隊而言，創業時期的基本承諾是，5年內每個人拿到一套房子，然後分到幾十萬塊錢。「但是，他們仍然無法養家餬口。」

　　與此同時，宋衛平開始有種強烈的感覺，那就是，「在這個行業裡，做小公司是沒有意義的，甚至無法生存，必須要做強大，做到一定規模。」而一向自負的宋又認為，「我們把這個公司做起來做大，我的感覺不會有問題；努力做好才是比較難的事兒。」

　　他稱自己「默默咬緊牙關」，「去尊重那些你本來就應該尊重的人，還要尊重那些你本來或許不願意去尊重的人。努力去溝通，去表達」；「你努力把自己做好 了做強大了，別人因為你的業績和成就，多少也會對你有一些尊重。政府機關在同你打交道時，多少會客氣一些，平等一些，講一些道理」，「如果你是個小公司， 人家要跟你講緣分，或講其他」。

　　也就在這時，他重新閱讀了《松下幸之助》：「當我在32歲看到松下幸之助全集時，我想它無非是管理者的一般論述。等到我自己做企業，碰到一些非常現實的問題，我自己去面對它時，再去看松下的書，讀他的故事和體會，就會變得非常親切。」

　　他甚至說：「松下的全集，五卷本你只需要讀一卷，就可以做出一個七八成優秀的公司。」

　　松下幸之助對於宋衛平的意義在於，他幫助宋衛平找到了商業的意義，讓他不再為自己所做的事情感到痛苦，不再隨時萌生抽身而去的念頭。

　　宋衛平後來說，如果你是一個天生的偉大商人，那麼如果你能早一點讀到松下幸之助的著作，後者將會有助於你更好地理解和達到這一境界。他在自己的公司內部開始反覆講：「偉大的商人應該能夠領悟到為何賺錢，賺錢幹什麼，會對別人和社會產生怎樣的影響。」

　　松下幸之助對這個問題的回答是：「促進社會繁榮，才是企業賺錢的真義」；「賺錢是整個社會不可缺乏的義務和責任」。「獲得利潤的企業往往也能同時使社 會獲得利益……經營沒有獲得利潤，可以說是因為它對社會貢獻太少，或者完全沒有完成它所擔負的使命」。而企業的使命和社會責任就是「創造更好的東西，以更 便宜的價格供應給大家」。

　　松下稱之為「自來水的哲學」。日本經營四聖之一在參觀過一處宗教場所後，領悟了他所稱的「經營的真髓」：「生產業者的使命，就是把生活物質變得如自來 水一般無限豐富……做到這樣的地步，貧窮才可以消除，因貧窮產生的苦惱，也會消失得無影無蹤。生活的苦悶，更會減少到零。」

　　宋衛平將松下幸之助的著作視為公司的聖經。綠城將松下的著作編輯成內部出版資料，讓每位員工閱讀。我們所引用的這幾句話，也來自於宋衛平贈送的松下幸之助作品。

　　「你翻一遍會有多一遍的感悟。」宋衛平說。

　　他一定看到了，松下也曾經有每天為支票到期要馬上支付的窘迫境況。而他在不景氣中採用的方式和松下電器採用的方式竟然也有些相像。在1929年和 1930年的經濟大衰退中，松下幸之助的應對方法是：「生產額立刻減半，但員工一個也不許解僱。工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資照全額給付，不減薪。 不過，員工們得全力銷售庫存品。」與此同時，他指責政府的緊縮政策才是經濟不景氣的罪魁。

　　宋衛平也做了這兩點。只不過前者將全公司人都變為積極的銷售員可以大大方方講出來，後者則需要隱晦而溫和地表達出來。

04

　　宋衛平同松下幸之助的不同在於，松下希望將自己的產品越做越便宜，甚至能夠像自來水一般充裕，從而造福大眾，而宋衛平蓋的房子卻是越來越貴了。

　　「他太想把事情做好，做得越好，也就變得越高端了。」杜平說。在最近綠城組織的對業主的訪問中，有一些綠城的老業主會抱怨說，當時買下的精裝修房子 內，由於綠城配套的廚房器具全都是直接進口，出了故障之後，維修起來也就頗為麻煩。尤其是時間一久，原先備好了配件的物業也已經不再有儲備之後。不過這些 業主在抱怨之後，還會說上幾句表示理解的話，然後再加一句：「你們也不容易。宋衛平怎麼著也算個理想主義者。」

　　「我非常願意造出很多好房子，有合理的利潤就可以。然後讓很多人都買得起。你只要給我便宜的地，我一定造便宜的房，還儘可能把質量和無形價值弄得好一些。」宋衛平解釋道。

　　宋衛平最得意的項目之一是杭州桃花源。據稱在開發這個項目時，宋衛平就是在按照陶淵明的《桃花源記》來尋找設計靈感。桃花源整個小區都頗有大隱之感。 驅車從旁邊路過，如果不是刻意尋找，可能根本不會注意到這個小區的入口。它不像大多數小區通過高懸的霓虹燈標識來標明自己的存在，只是低調地在一面山石上 刻上了「桃花源」三字。春夏之時，石上的字還會被綠植遮擋得隱隱約約。以至於業主在向訪客描述路徑時，需要特別提醒客人不要錯過出口。

　　曾經來訪問過桃花源並留宿其中的法國建築師保羅·安德魯（北京首都機場與戴高樂機場的建築師）也對這個項目讚不絕口。它更像是將住宅修建在了森林中， 而不是在住宅區內刻意去做綠化。但是桃花源的昂貴也是公認的。其中一套中式四合院住宅的價格超過了1億元人民幣，單是由一個知名台灣設計師所做的室內設計 與裝修費用就高達4000萬元人民幣。

　　2003年宋衛平接受訪問時，他還認為房價不會過快上漲。現在連他自己也要面對這樣的問題了。「在我們公司還小、只有一兩百人的時候，我能做到公司員 工工作5年，人均一套住房。但到了兩百人以後，人越來越多，房子越來越貴，公司再分配就有問題。我們自己實踐裡面都碰到這樣的問題，公司沒有能力來解決員 工住房問題了。我們還算效益中等左右的房產公司，但連我們都解決不了我們自己員工的住房問題。所以從這個角度講，我認為中國住房結構體系要做重新的探討和 重新的架構。」宋衛平說。

　　如果不算擁有分紅和股權收益的高管，綠城平均員工的年收入為十萬塊錢左右。按照宋衛平自己的計算，一個部門經理以下的員工，工作15年，買一套90平方米的房子，「很痛苦」。「房產開發公司的員工都買不起房子，一定有問題。」

　　宋的建議是「設置一檔專供這個階層的人購買的房子」。他的一個設想是，在從土地供給上就將土地分為三種：保障房、雙限房（限制地價、限制房價）和商品房。

　　讓宋不平的是，他認為中國住房問題，本來不是房地產商人要考慮的問題，但現在「好像城市住房出現問題原因在我們」。

　　「其實我認為不是，這是政府制度設計的問題。它可以設置為三部分：保障系統、所謂的兩限房系統（限地價、限房價）和商品房系統。把以往單一的壟斷的土 地市場中的價高者得，變成這樣一個結構安排，通過這個制度結構形成一個階梯。只要其他一些社會公共資源是公平的，比如教育，就會促成低階層人群向高階層裡 非常有序地流動。有能力有天分的人，如果做事情非常努力，經過一二十年，他有可能從安置房搬遷到雙限房。雙限房裡的人，通過經商或其他方式，也有可能買得 起商品房。」宋說。

　　他以自己為例來說明這種流動。宋衛平剛大學畢業時，十幾平方米的房子住了5年；然後才由單位分配一套52平方米的房子。當他離開黨校為企業打工時，重 新回到只住一間房子的歲月，直到成為公司高管，公司買了一批房源，分給他一套兩室一廳的房子。回杭州做綠城，他也是一直租住一套60平方米的房子。一直持 續到38歲那年，他才在自己開發的社區內擁有了一套超過兩百平方米的房子。

　　商品房的銷售則可以起到轉移財富的作用。「住商品房的人，他的收入是非常高的。我們房產商運營過程裡面增值的這一塊，政府拿走了一半多一點；土地收 益，要看政府地價賣的高不高，有的時候是兩三倍的收益。所以，為什麼不認為商品房是財富轉移的一種非常好的方式？」宋說，這樣還不用再去加稅。

　　「有高山有大海，世界本來就是不平的。如果要平，就是在沙漠化的過程，變成死寂的時候。物理學裡叫死寂狀態。如果不能讓高等能量繼續高，這是一個不好 的社會。高等能量帶動整體一起往上走就是一個好社會。人類歷史的一個基本結構，就是一部分人先富起來，帶動很多人往上走。階級鬥爭、農民起義導致的是負面 的能量。改革開放以後，鄧小平理論裡非常重要的一個元素，就是一部分的人先富起來。如果沒有這一部分的人，我們現在也就跟朝鮮差不多了。所以，為了保持帶 動作用，希望政府永遠不要去碰這一塊，讓它照在陽光下，但不要去碰它，而要去呵護它。因為他們有拉動作用。」宋說。

　　這種言論很容易被單純理解為對富人的片面辯護，從而招致一片叫罵。而在宋看來，這卻是通過對歷史與哲學的思考，得出的真知灼見。當然，如果他讀過哈耶克，會知道這位奧地利經濟學家也持同樣思考，只是表達略有不同。

　　不過，他並不是個徹底的只為富人建房子的人。能夠體現出宋衛平理想主義一面的事情也包括，綠城是中國最大的保障房代建公司之一。綠城目前所建的商品房面積為1200萬平方米，簽約的保障房面積則為1000萬平方米多一些。

　　「我們收建安費用的3%。比如2000塊錢的造價，我們收60元錢的管理費。10萬平方米可以打平。20萬平方米可以有微利。」儘管有地方政府表示願 意多給一些費用，比如5%，但宋衛平拒絕了。他認為這會導致一些後續的麻煩，於是索性在公司內將其視作公益項目，在各項指標上同商品房分開。他能從中得到 的好處是：一些工作人員得到「現房管控」的鍛鍊；不會佔用公司的資金；或許還會積累下良好的政府口碑。

　　他在公司內部動員公司工作人員參與這項「事業」時說：爺爺一輩以上是農民的人舉手。舉手的人超過了2/3。因此他將之稱為「爺爺工程」。「為農民和低 收入階層做房子，是在為最大量的人造好房子，這是行業的榮譽。」他說，「我寧願商品房出問題，不願安置房出問題。因為安置房住的都是低收入階層。萬一你造 得不好，給人家留下話柄，說你賺錢的房子做得很好，不賺錢的房子做得很爛，丟不起這個臉。」他甚至在公司內部說，如果讓他在只做商品房和只做安置房之間做 選擇，他寧願只做安置房。

　　「現在願意做保障房的房企數量不是太多。但你要稍微引導一下，不要把房產商作為一個城市或社會的敵人。你說你們也是好人，好人當然要做點好事。那這個數量就會大大增加。」宋衛平說。

　　他再一次引用了松下幸之助的觀點：「一個企業的天職是替社會和用戶生產出更多更好的產品。賺錢是達到這個任務的必要條件之一。如果再工作五年、十年，我是有這個覺悟的，我認為我可以去做不賺錢的事情……願意天下變得更美好一點。我相信這是天下人的共識。」

05

　　作為宏觀調控的受害者，宋衛平從來沒有掩飾過自己對宏觀調控的不滿。他像個孩子一樣反覆對人陳述這一點，連他自己都感覺自己快要變成祥林嫂。

　　「如果說政策有一個相對的連貫性，是正常的市場經濟的基本範疇，我們當然仍會頭疼感冒，但是跟這種情況不一樣。」宋堅持認為宏觀調控才是綠城目前陷入「抽瘋」狀態的主因。

　　有一次，一名記者在他表達了這個觀點之後，緊接著問了一句：調控下的市場經濟不也是市場經濟嗎？陪同宋衛平接受採訪的綠城工作人員說，宋衛平幾乎怒而離席。接下來，他開始向這位記者宣講，什麼才是市場經濟。

　　他堅定地認為包括自己在內的房地產商人們受到了不公正的待遇。「為什麼不把這些房地產商當做城市的建設者？不要只看它盈利賺錢的部分。哪個企業不賺錢？高速公路也賺錢，茅台也賺錢。不要歧視它們。」

　　而且，「沒有比房產商更希望社會穩定的人了。只有社會穩定，才有很多人安居樂業，安居樂業才會有很多人慢慢有成就，有成就他們才會買我們的房子，對不 對？我們希望這個社會各色人等都相安無事，大家都好好讀書好好工作，好好創造價值實現價值，實現了價值之後用一部分錢來購買我們的產品，購買我們的服 務。」

　　這些房地產商人，只是「希望有一個相對比較穩定的，往上走的，有次序有結構的經營環境。我們希望它所謂的調整是一個良性的調整，而不是一個惡意相加的，歧視性的或片面的調整。」

　　回到公司自身，儘管綠城的一名項目總經理在為宋衛平的激進戰略辯護時說，如果沒有這一輪的宏觀調控，那你們媒體豈不是又要讚揚綠城的戰略眼光和進取精神嗎？但是宋衛平承認，他對這一輪的宏觀調控在判斷和準備上存有不足。

　　從他創建綠城開始算起，這已經是他經歷的第四次宏觀調控。除了創業時一方面公司規模小，一方面地價低而影響不大之外，在2005年和2008年的調控中綠城都曾受到不同程度的影響。那麼為何綠城對此缺乏心理準備與預期？

　　面對《第一財經週刊》記者的追問，他說：「其實你剛才說的是有些理由的。在中國這樣一個背景裡，他們採用非市場化的很多東西來管控，從他們的邏輯裡面是說得通的。（他們的）邏輯，是很清晰的在那個地方的。我們那時還是抱有僥倖心理。」

　　《第一財經週刊》的記者接著問：「那其實還是類似於沒長記性，可以這麼說嗎？」

　　宋衛平有些不好意思地笑：「應該可以，比較準確地說，應該是沒長記性。」

　　同時他又反駁道：「但是，你這樣講是站著說話不腰疼。這種政治性把控，不是那麼容易的。以後你看，如果再來一次反右，你肯定也會被打成右派。你同樣有這種可能性（錯判政治形勢）。」

　　「這個問題我們自己要檢討。這是我們的不足。我們還是有點太自我，對自己做的事情太有信心。自我感覺太好。對宏觀經濟裡不利的因素警惕性不足。我們最近已經檢討好幾次了。」宋衛平接著說。

　　2012年1月中旬，龍湖地產創始人吳亞軍在參加龍湖浙江紹興項目的活動之後，到杭州來和宋衛平見了一次面。宋衛平對他的這個競爭對手一直不吝讚美之詞。對龍湖在2011年宏觀調控中的表現他同樣表示了讚賞。

　　他說：「我們這個行業裡面，只有很少很少的人，才能對這些東西有預期。只有少數人因為2008年的調控，因為對中國國情的深刻認知，可以留有很多餘地。吳亞軍就留了很多餘地。」吳亞軍則客氣地表示，這跟她是女性有關係。

　　「女人當家過日子，就是要把錢藏好了。萬一家裡錢不夠用，翻出來還是有些用。男人有的時候，萬一飯菜票不夠了，就去借唄。你在大學讀書時候有沒有借過別人的飯菜票啊？」宋衛平反問《第一財經週刊》的記者。

　　「有些事情如果我再努力一些，其實是可以管得更好一些。」宋衛平在總結自己的工作狀態時說。現在綠城的困境反而激發了他的鬥志。「處於逆境時，（除了 責任心）還有一種好勝心。逆境時大家日子都不好過，那我們多努力一點，有沒有可能靠自己的力量……大家都太太平平，有自己沒自己反而變得不那麼重要。」

　　「從小（我）就認為自己是個很聰明的人。你不是認為自己很聰明嗎？那你再想想看，在你的閱歷中，還有多少資源，還有多少記憶，能夠用來戰勝目前的困難，使企業更優秀。」他說。

　　他回到了自己熟悉的競技領域：「有時候這也是一個局。一個牌局，一個棋局。」

　　這個只是想讓世界變得更美好的人，此番能否破局而出？

　　沒有人希望他做不到。

　　（本刊記者蘭紅和王娜對此文亦有貢獻。）

宋衛平：假如明天來臨

　今年55歲的宋衛平，不是房地產大佬裡話題最多的那一個，卻最富辨識度。

　　外界對他褒貶不一，推崇者稱其忠於品質為先，有情懷，一手將綠城打造成明星企業；不屑者認為他棋走險招，偏執激進，獨斷獨行，只為富人服務，推高房價；中性一點的評價是：賭性強、造房子是好手。

　　這些評價，很難和一個穿著不怎麼講究、總是笑眯眯的人聯繫到一起。說到房子，宋衛平喜歡講的是建築與人、自然、社會的關係，立志於要在城市中留下美好的建築，看不出他是那個正身處風口浪尖上的大地產商。

　　6月8日下午，剛開完股東會的浙江綠城集團董事長宋衛平，在杭州玫瑰園酒店咖啡廳的老位置休息，一包萬寶路、一杯加冰可樂是「標配」。吞云吐霧間，他對財新記者說：「綠城沒那麼容易死。」

　　一個小時之後，在咖啡廳隔壁的會議室，宋衛平對外宣佈，綠城中國（03900.HK）用24.6%的股權換來了50.98億港元的「救命錢」， 港企九龍倉（00004.HK）成為綠城第二大股東。三年後，綠城若無力贖回價值25.4億港元的可換股證券，九龍倉將取代宋衛平，成為綠城中國的大股 東。

　　宋衛平首次公開低頭，承認對調控判斷有誤，綠城一直以來的高速度、高負債發展模式應該糾正。

　　至此，外界普遍以為綠城補血成功。但僅僅兩個星期之後，宋衛平再次現身新聞發佈會，宣佈將旗下九處優質項目的一半股權賣給融創中國（01918.HK），作價33.7億元。

　　面對調控深寒，宋衛平斷臂自救，可謂慘烈。「狂人」宋衛平轉身尺度之大，盡顯謙卑與無奈。

造房子給「富人」還是「爺爺」？

　　看似云淡風輕，但宋衛平的傾訴中，滿是對調控政策的不滿：「讓一部分人先富起來，是改革開發的重要內容，現在這部分富人的消費，為什麼要壓制呢？」

　　讓綠城陷入資金焦灼的，正是本輪調控政策中的限購限貸政策，尤其是限購政策直接打壓了改善性住房的購買力，而「大面積、高總價」的住房正是綠城的核心產品，佔其總供應量的四分之三左右。

　　從第一個產品開始，宋衛平就將綠城的消費對象定位於「先富起來」的人。過去的十幾年裡，浙江的富人數量和買房衝動，執全國牛耳。

　　綠城一直走高端路線，以杭州為中心，輻射全國，御園系列、玫瑰園系列、玉蘭系列是其品牌。此次讓渡給融創中國的項目股權，即包括綠城上海黃浦灣、綠城上海玉蘭花園、綠城蘇州御園、綠城蘇州玫瑰園、綠城無錫玉蘭花園、綠城無錫太湖項目等核心項目。

　　宋衛平掌管的每一個項目，大到定位策劃，小到景觀佈置，都親力親為，「我不是只做審批和提意見的工作，而是像一個發動機，自己想出來創造出來，然後讓人去執行」。

　　綠城的杭州桃花源項目，就是他頗為得意的作品。宋衛平按照陶淵明的《桃花源記》尋找設計靈感，整個小區大隱於市。馬云等很多浙江名流都是桃花源的業主。與之相應的是不菲的價格，桃花源中式別墅——十錦園的一套四合院價格就超過了1億元。

　　然而，高售價沒有帶來高利潤。在調控導致的行業萎靡中，綠城的低利潤率和高負債率，讓用數據說話的資本市場避之不及。這讓宋衛平難以接受：「我們的產品這麼好，我們的團隊這麼強……」

　　宋衛平本不是生意人。他從杭州大學歷史系畢業後，在浙江舟山做黨校教師。1987年，因為當時的反對資產階級自由化運動，他被停課，後來南下珠海打工。1994年，37歲的宋衛平回到杭州，和大學同學壽柏年等人籌建綠城公司，開始了造房生涯。

　　宋衛平起初也沒有把事業做得多大的規劃，只打算做個三五年，賺到幾百萬，「就找個地方養老。」後來自然是剎不住車。他曾說：「後來的努力和認真，已經有違我懶散的做事風格。」

　　對宋衛平的商業理念影響深遠的是松下幸之助。從日本「經營之神」身上，教師出身的宋衛平稱自己找到了做企業的意義和方向。

　　為什麼要賺錢？賺錢幹什麼？會對別人和社會產生怎樣的影響？松下幸之助對這些問題的回答是：「促進社會繁榮，才是企業賺錢的真義」「賺錢是整個社會不可缺乏的義務和責任」「獲得利潤的企業往往也能同時使社會獲得利益」…… 這些答案，讓宋衛平身上的文人清骨有了安放之處。

　　但松下幸之助的另外一個觀點，宋衛平長久以來沒有貫徹，那就是「企業的使命和社會責任是創造更好的東西，以更便宜的價格供應給大家」。

　　宋衛平常常自辯說，綠城房子價格高，原因在高企的地價。然而，激進搶拍高價地，也正是宋衛平自己的選擇。雞生蛋，蛋生雞。2009年行業復甦之後，宋衛平看好後市，在那一年斥資約400億元大舉拿地——這些地後來越來越燙手。

　　去年年底以來，通過一系列的項目騰挪，綠城剝離了近十個項目，這中間就有當時高價拿下的地塊。此番又將九個項目的一半股權賣給融創中國，宋衛平開始強調：「綠城將來發展的重點是建設保障房和農民工住房。」這話出自綠城宋衛平之口，令人唏噓。

　　保障房建設只能賺取3%的管理費，利潤極薄，但這些對綠城來說，是「保證有項目可做熬過寒冬」的權益之舉。宋衛平認為，在非常的市場環境中，建這樣的房子，不用擔心市場，還可以儲存綠城的能量。

　　宋衛平後來在公司內部動員員工參與保障房事業時說，爺爺一輩以上是農民的人舉手。舉手的人超過了三分之二——他將之稱為「爺爺工程」。

「以宋公為全師」

　　宋衛平喜歡橋牌、圍棋、象棋、乒乓、籃球、足球。有輸贏的東西他都喜歡。他花巨資養著永遠虧錢的中超球隊。天蠍座，A型血，宋衛平有著非典型性的偏執。

　　在中國民營企業中，創始人的個人性格往往在企業中有著深深烙印，綠城也不例外。今年「五一」期間，一位綠城老員工寫給宋衛平的萬言古文《諫宋公疏》在業界流傳。這位綠城舊人，從企業管理角度對綠城的「人憂、治患、略慮」三個方面，直指眼下綠城危機。

　　治患方面，「萬言書」陳綠城弊端：「以宋公為全師、事於形而怠思行、計粗而行疏，賞罰不明」。上書者自稱在綠城工作兩年多，「鮮見據理直諫之 言，鮮聞憂公縝思之策」「言必稱『宋總說』者日眾，甚之者竟以『最高指示』為文之開篇」「綠城之治，多倚於人而非繫於制」。這位作者對宋衛平警告說，「諸 事皆以公為全師，綠城大患也」。

　　綠城目前的管控模式，是幾個主要領導各自全權分管部分項目，宋衛平手中目前有幾十個項目。財新記者問他具體負責哪些工作，他答：銷售、管控、獎金、經紀人、培訓、價格、產品特徵和賣點、開工進度、項目裡重要的景觀場景、產品的研發等。

　　宋衛平說，他每個月至少會去一兩趟工地，特別費鞋。他會具體管到地板的使用材料、磚的厚度、石料的顏色、門窗的角度……

　　融創中國董事長孫宏斌曾講過一個小細節：宋衛平陪他參觀杭州四季酒店，穿越連廊時老宋蹲下來，摸著廊柱說，再往外挪十公分，就壓在兩塊磚中間了，好看，兩個人也可以並肩走了。

　　宋衛平個人行事風格對綠城的影響之大，業內少見。7月3日舉行的綠城半年工作會議上，宋衛平怒斥「綠城的（成本）管控夠爛的，已經到了不能再容 忍的地步」。事實上，讓宋衛平不能容忍的成本管控問題，應該說也正是他一手促成的。宋衛平在做項目時有一句口頭禪，「這花不了幾個錢的」。此前有項目工作 人員提出降低成本的意見，宋衛平回覆「成本高低、賺錢多少，不是你們關心的，你們只要做好產品就行了」。「品質為上」不能算錯，但成本意識的淡漠也因此蔓 延於整個公司。

　　面對別人對他事無鉅細的質疑，宋衛平果斷地回應：「沒有人有資格評價我的工作方式。到底怎麼管最好？這不好說。」

　　宋衛平面相富態，說話的時候會習慣性地閉上眼睛，他也會停下來仔細聽別人的問題，但更多的時候，他是陷入自我思考和闡述的喃喃之中。

　　 「一言堂」模式下運行了十幾年，但宋衛平並不認為自己的強力控制對綠城的發展是弊端，「你以為強加思想給別人是容易的事情嗎？正確的觀點才能得到別人的認同」。

棄卒保車

　　歷次行業洗牌，綠城都在風口浪尖。本輪地產調控進入深寒時，所有的目光又都投向業內負債率最高的綠城。

　　如何應對？宋衛平說，一般的寒冷，只是多穿點衣服，現在要多想些辦法，生火、運動、不停地吃、多休息等都是抵抗嚴冬的方法。

　　宋衛平動員公司全員賣房，自己也親力親為，在多個場合兜售綠城的房子。為賣房陪大客戶喝酒不算什麼，他也在新聞發佈會上直接給提問者打8.8折。同為嵊州老鄉的馬云號召阿里巴巴員工團購綠城的房子，浙江的地方國企、SOHO中國、九龍倉等或接手項目或入股。

　　前後接盤綠城十個項目的融創中國董事長孫宏斌說，綠城有難，有人願意幫。為什麼？「因為綠城做了很多好項目。」孫宏斌更拿出他之前經營順馳房產失敗的例子說，「在順馳出現問題的時候，我們基本上沒有得到幫助。」

　　艱難挺過2008年行業蕭條的宋衛平，在這一輪宏觀調控中終以慘烈的方式自救。賣股權、賣項目的「割肉清倉」之舉，引入九龍倉，甚至面臨放棄第一大股東的可能，轉身尺度之大讓熟悉宋衛平的人驚訝。

　　此前，宋衛平將綠城房產數十個項目的管控權劃轉至綠城建設，宋衛平對此的解釋是「方便自己管理」，但是，將上市公司資產管控權的隨意劃轉，引得外界詬病。再加上他個人上市公司股份稀釋，優質資產轉讓，有評論稱「宋衛平在佈局下棋」。

　　「2008年宋總賣項目和辭退員工的時候，還有點不捨和心痛，這次卻很淡定。」宋衛平身邊的工作人員說。宋衛平的解釋是，企業不應該老是處於一個不確定的、風雨飄搖的、不曉得明天會怎樣的狀態中。

　　引入九龍倉，宋衛平不再能一人獨斷，「在什麼情況下可以買地，什麼情況下不能買地」，有了約定。深知宋衛平對綠城影響力的九龍倉也在協議中約定：宋衛平至少在綠城還要工作五年。

　　五年之後，宋衛平60歲。宋稱「知天命」的自己會盡力讓綠城更穩健。但他還表示，綠城收縮是「限購調控的非正常情況」下的不得不然。渡過眼前難關後，綠城會不會依然激進？

　　宋衛平說，有可能的話，「給自己留點安全的餘地，開闊一些」。

　　宋衛平

　　浙江綠城房地產集團董事長。浙江紹興嵊州人，出身貧寒，自小隨父母到舟山群島謀生。1982 年，宋衛平從杭州大學歷史系畢業，在舟山黨校擔任歷史教師。1987年離開黨校到珠海打工，1994年返回杭州，向朋友借款開始投資房地產。創辦於 1995年的綠城集團迅速奠定浙江房地產業龍頭地位，並於2006年7月在香港交易所上市。他還投資有杭州綠城足球俱樂部。

宋衛平董事長致謝並答覆 rational

綠城「教父」退場，融創「駭客」接杖 宋衛平：「不如捨去，得到一份自由」

在經歷多次危機、接班人付之闕如的情況下，綠城董事長宋衛平作出了放棄大股東位置的選擇。跟他同樣具有超乎常人賭性的孫宏斌，接過了權杖。這是中國房地產歷史上規模最大的一起收購，1990年代末跟隨房地產浪潮崛起的綠城的命運會如何改變？

宋衛平一直有個願望——想做個贏錢的賭徒。他是橋牌高手，出版過攻略書籍。這些年由於偶然性因素以及公司原因，他的牌運並不太好。「沒法專心賭錢。但我肯定不會賭到要還債的地步，一切都在可控中」。

「我真不在乎賣多少錢。」5月17日下午，杭州玫瑰園酒店，綠城集團董事長宋衛平穿著一身黑色西裝坐在酒廊裡，向一位遠道而來的北京股東大聲強調這一點。

酒廊外，細雨濛濛，一對新婚夫婦打著傘綵排婚禮。香檳與氣球，人群與狂歡，漸漸淹沒了宋衛平的聲音。有一兩位參加婚宴的客人，認出坐在角落的宋衛平，偷偷掏出手機拍下發朋友圈，並配上一兩句惋惜：有夢想的人總是很悲傷。

宋衛平有可能是中國企業家裡最情緒化也是最文藝范的一個。他熱衷於談論歷史、文學、媒體、建築等話題。他對於建築品質的極致追求，及其親自撰寫的文案和項目名，無一不符合中國中產階級對於精緻生活的美好想像。但他也由於對於規模的偏執，及超乎常人的賭性，一次次將綠城這家企業帶到懸崖邊。

過去七年裡，宋衛平的破產傳聞比中國任何一個開發商都多。但沒有人能夠猜到，宋衛平與綠城的故事將劃上這樣一個句號。自從5月15日傳出融創收購綠城的消息以來，不少綠城的粉絲紛紛跑到綠城項目拍照，並把照片發到微博和微信朋友圈，表達對這位即將失去綠城控股權的企業家的「哀悼」之情。

接待完股東，在約見融創中國董事長孫宏斌前的間隙，宋衛平低著頭看手機。這兩年老花眼愈發嚴重，讓他不得不忍痛把用了十幾年的摩托羅拉舊手機，換成了iPhone4s，並讓人把字體調到最大，但這部智能手機裡沒有裝任何應用，他只會看最傳統的短信。念舊的他還會懷念那部老摩托羅拉：「蘋果還沒那個好用！」

這兩天是他這部手機有史以來最繁忙的兩天，儘管他竭力避免在任何公開場合談論這次股權交易，然而朋友、客戶、投資者和記者的短信仍舊紛至沓來。收到的200多條短信裡，哀嘆有之，惋惜有之，不解有之，這讓他有一種提前開人生追悼會的錯覺，「能在生前看到別人給自己的基本評價，感覺很奇妙。」

也是這天下午，綠城中國發出收購公告的第二天，宋衛平單獨接受南方週末記者的採訪，小心翼翼地透露了綠城集團股權變化的原因。宋衛平更想向外界表達，自己能坦然接受這一切。

「我心裡也是有悲涼的，我可以在綠城堅持下去，且可以奮力之後活下去，但意義何在？」這位以偏執和賭性聞名的天蠍座企業家稱：「不如捨去，得到一份自由。」

「我一直想做個贏錢的賭徒，但失敗了，」宋衛平說，這就是命運。

接班人謎題

2013年新加坡路演回來，61歲的壽柏年在機場突感不適，嘴裡吐出大量黑色液體，等送到醫院才發現，壽的胃大量出血，超過1500cc——相當於3個礦泉水瓶的血量。

在中國房地產業從烈火烹油到冰河時代的快速切換中，綠城再度化險為夷。2013年，綠城交出了一份不錯的成績單，全年完成銷售金額651億元，淨負債率維持在67%的低位。

無論怎麼看，宋衛平領導著綠城已經趟過了生與死的界河。外界也以為，宋衛平會帶領綠城走向常態，步入穩健發展的成年。

在2013年接受南方週末記者一次採訪時，宋衛平也稱，很快綠城就不會成為新聞的一個來源，因為綠城能夠活下去。

但在2014年5月，宋衛平出人意料地決定轉讓綠城股權給孫宏斌。這是中國房地產歷史上規模最大的一次收購，其規模將超過此前另外兩宗著名的併購——萬科地產收購南都、路勁收購順馳中國。

宋衛平對南方週末記者說，他在進入房地產行業之初就在想退出，創業之初，他曾跟員工說，做五年掙夠了錢就退出——這得到了他的一位老部下的確認。等到了第五年宋衛平想退的時候，發現手底下已經有七八十個員工。退了員工怎麼辦？「於是再做吧，再做吧，再做吧」。

如果有接班人，也許宋衛平不會做出這個選擇。

過去兩年裡，中國的民營企業集體步入准接班階段。合生創展董事局主席朱孟依將25歲的女兒一步步推到董事局副主席的位置，宋衛平的同鄉娃哈哈老闆宗慶後也將企業管理放手給其女兒宗馥莉。

但在綠城，接班人話題顯然很敏感。因為宋衛平本人沒有子女，他過去嘗試培養過的一兩位接班人，也都不盡如人意。

一位比較瞭解宋衛平的人說，老宋欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執，牌技高超，但是他一定會儘量挑一個有戰略眼光、優點缺點不明顯的人來接班。

綠城的確因為缺乏「戰略眼光」而備受煎熬。一位宋衛平身邊的人士則稱，這兩年的調控也把老宋折騰累了，房地產公司遠比以前難做，這讓他心灰意冷；壽柏年的身體不佳，以及2014年3月份和投資者發生的一些不愉快事情，更直接讓老宋下定決心出售綠城股權。

壽柏年是宋衛平的大學同學，綠城的第三大股東，被稱為「宋衛平背後的男人」。他身材高大，為人和氣，但罹患腿疾多年，接受採訪時還總是不聽使喚地抖動手掌。壽柏年負責綠城的資金事務，這位2006年以前還從沒接觸過資本市場的高管，在過去幾年承受了常人難以承受的壓力，尤其在綠城的資金鏈危機中，壽柏年一直在替宋衛平還「債」。

2013年新加坡路演回來，61歲的壽柏年在機場突然感到不適，嘴裡吐出大量黑色液體。等送到醫院時才發現，壽的胃大量出血，超過1500cc——相當於3個礦泉水瓶的血。壽柏年夫人當天即致電宋衛平，說：「老壽的身體真沒法在一線扛下去了。」宋衛平身邊的一位人士稱，當時這件事對他刺激特別大。

其實早在2009年綠城遭遇資金鏈危機時，壽柏年就曾考慮過退出。在一次接受南方週末記者採訪時，他稱當時中海託人找到他，表達過收購意向。那次採訪中，他稱自己已經60歲了，精力遠不如從前，總要有人要接班，公司內部卻沒有理想的接班人，而放眼中國國內房地產企業，不管是萬科、中海、保利還是龍湖，與綠城的企業文化及公司定位差異都太大。

可以肯定的是，綠城在接班人問題上騰挪空間已經很小了。前不久，宋衛平的好友馬云還特別對宋說，這是你們的問題，誰讓你們不早點準備，現在再去找接班人，至少要三五年的磨合期——即便在那些以穩健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人也往往給公司帶來內耗和動盪。

綠城正在為沒有及時培養接班人付出代價。壽柏年向宋衛平提出退出的時候，宋衛平說，「我和老壽是一致行動人，我不退老壽也退不了，權衡再三，老兄弟共進退吧。」

宋衛平其實也可以不退出。就算年過花甲的壽柏年執意退休，宋衛平大可從容地在綠城再做上三五年。可他稱，中國房地產復甦之路漫長無涯，綠城除了在生死線邊緣煎熬，他也無從破局，「這一兩年沒看到政策鬆綁的可能性。」

「你看我們六年前無錫買的地，如今變成了巨大的庫存壓力——供貨量70億，絕大部分都沒賣出去。我們湖州開發的房子也不貴，但買房子的人，都在哪裡？」宋衛平攤開雙手嘆息，綠城過去的客戶——小企業主們要麼移民，要麼沒有錢了，「放眼望去，除了馬云的IT業，沒有哪個行業掙錢。中國民營企業沒有得到更好的幫助，做不好企業家們都只能跳樓上吊自殺，環境太殘酷了。」

另一方面，最近一年他尤其重視住宅之上的服務和醫療配套，曾計劃把這部分資產注入上市公司，但部分股東對這些資產定價過低，這種分歧直接讓他萌生退意。

到 2014 年4月，宋衛平和孫宏斌已經開始思考轉讓股權的可能性了。囿於香港聯交所相關規定，宋衛平並未透露具體的交易細節。不過有知情人士稱，第三大股東壽柏年將出售大部分股份，宋衛平出售部分股份後，將降到20%以下，退居為第三大股東，而孫宏斌將取代宋衛平，成為控股股東，但股份不會超過30%。

根據綠城2013年年報信息，截至2013年底，綠城中國的股權結構為：董事長宋衛平及其配偶夏一波共佔25.11%，副董事長兼行政總裁壽柏年佔17.81%，副董事長羅釗明佔5.33%。2012年6月8日，綠城引進九龍倉後，至2013年底，九龍倉佔綠城已發行總股本的24.32%，為其第二大股東。

綠城教父

他是一個事必躬親的暴君。

過去二十年，脾氣反覆無常的宋衛平是綠城的教父和靈魂。綠城的理念及實踐都是由他來主導，他不忌憚主動挑起與對手（如萬科）爭端，也不害怕冒險的生意（狂熱拿地）。與大多數同量級人物相比，他顯得更大度，也更有文人情懷。

但他又是一個事必躬親的暴君。「公司所有人都被他罵過。他罵的事情肯定是對方做錯的，但罵得不留面子，連一些董事會成員都很難堪。」一位綠城的員工說。

中國旅遊地產服務集團副總經理王路向南方週末回憶起職業生涯中最崩潰的一次遭遇，是在2006年杭州見宋衛平。在候場兩小時後，他介紹40頁內容，沒想到2小時內，宋在每一頁中指導王路的行文用語。指導完畢，宋要求改天匯報項目，因為已安排內部培訓。

遠道而來的王路決定堅持繼續匯報——在會議室外繼續候場2小時，終於等到機會。晚上11點，王路匯報完項目出來，發現還有4撥人等著宋衛平。

宋衛平的這種苛刻使綠城成長為中國高端住宅的領先企業之一。在杭州相同地段的房子，只要打上綠城的標籤，可以比其他樓盤高出 20%的價格。在這座城市，普通人的夢想，都是能買一套綠城的房子。

綠城的崛起，既依託於宋衛平的強人管理風格，也源於其趕上了中國房地產業從1990年代末開始勃興的浪潮。

宋衛平1958年出生在浙江嵊州，自小隨父母到舟山謀生。20歲時，恰逢恢復高考第一年，在浙江美術地毯廠織手工地毯的他，考取了杭州大學歷史系，與後來的綠城集團副董事長壽柏年是同班同學。

壽柏年向南方週末回憶，宋衛平不喜歡鑽研故紙堆，正相反，「他是個憤青，那個年代正值改革，他和很多年輕人一樣，希望中國能夠走上民主、法制和現代化之路。」

大二時，宋衛平讀了中國近代著名記者鄒韜奮的著作，對媒體產生濃厚興趣，他辦了一份報紙，共四版，其中三個版由他一人編寫。思想激進的宋衛平一度成為校園裡的風雲人物。

1982年，宋衛平大學畢業後被分配至舟山黨校，教授歷史課，同時兼任體育老師。當時的舟山是處於浙江偏僻地區的平靜海島，工作簡單又輕鬆，一星期只要上兩堂課，他上午上課，下午釣魚，晚上跟人打牌，還利用閒暇時間創辦報紙，取名為《衝浪》——和同齡的許多企業家一樣，他那時相信「學而優則仕」才是正途。

但他的性格不容於體制。1987年，因《衝浪》言論太過激進，他被學校領導晾到一邊去了，「不讓我上課，也不開除我。於是那半年大病一場，只能離開，去珠海謀生。」宋衛平向南方週末記者回憶。

這段經歷給他的教訓是不能再碰政治。做企業後他尤其恪守這一準則，企業剛創業時，他不得已還會給一些領導送點小禮品，但1998年以後，他稱綠城給領導送禮的記錄為零，「要知道，我不能出事，我底下有3萬多員工等著我養活。」

到了珠海，宋衛平在一家電腦公司當文員，編輯企業的內部刊物，宋衛平用一句「充分體會到謀生之艱難」，描述那些年的遭遇。1994年，在珠海闖蕩了7年的宋衛平回到杭州開發房地產，創建浙江綠城，並以丹桂花園起家。5年後，綠城開發了九溪玫瑰園別墅，並由此奠定了綠城在高端房地產領域的地位。

宋衛平對建築品質有著偏執熱情，他尤其不能平常心看待萬科把住宅當成工業化產品製造。在他眼裡，住宅更多是一個文化產品、藝術產品。

他曾以陶淵明《桃花源記》中所繪的山野田園生活為藍本，在杭州鳳凰山南麓創造了一個別墅項目桃花源。桃花源中心是一個人工湖，湖中心有個半島，宋取名為桃花島。

桃花源是宋衛平曾經最得意的作品。孫宏斌也不掩飾對這項目的濃厚興趣：「我真的想買 ——如果能便宜一點的話。」

但同時，宋衛平也因偏執的追求，將綠城的建築成本一次次推至極致。樓市狂飆期，暴漲的房價，一度可以覆蓋這些成本，但過去兩年樓市下行，這種模式顯然難以為繼。　

不過，不管是第二大股東九龍倉，還是即將入主的孫宏斌，他們都意識到一點：綠城最大的價值，或許還是愛賭又偏執的宋衛平本人。在收購期間，孫宏斌對宋衛平講，綠城不是你的，這公司就完全不值錢了。

「賭徒」遇「駭客」

某種意義上說，這是賭徒與駭客的合作，兩位曾先後叫板過萬科，但均以失敗收場

5月17日，賽富亞洲投資基金創始管理合夥人閻焱在北大全球金融論壇上發炮，說國內標竿房企綠城為什麼會落到今天被賣掉的下場，原因是宋衛平「一個月一個月」頻繁飛到拉斯維加斯參與賭博。

這個消息很快被證偽——因為宋衛平患有幽閉恐懼症，不能坐飛機。孫宏斌也發微博斥責閻焱信口雌黃。他稱「誰不賭博？現在綠城沒有資金問題，宋衛平個人又不缺錢。宋衛平壽柏年轉讓股權給融創，是選擇接班人，是嫁女兒。」

綠城的股權合作，某種意義上說，是一位賭徒與駭客的合作，孫宏斌和宋衛平一樣叫板過萬科，被人稱為」地產駭客」，但他倆均以失敗收場。

宋衛平對賭的喜愛，體現在很多生活細節裡。每天忙完工作接近凌晨，他還會和朋友打麻將到天亮。哪怕是與客戶的飯局，他也不斷打賭，包括生日、血型、星座。他甚至通過賭來考察下屬——在他看來，所謂的「賭」更像一場智力遊戲，每個人的表現都隱含內在特質。

宋衛平也向南方週末記者承認，對賭的喜愛，來自於他的好奇心和好勝心。他一直有個願望——想做個贏錢的賭徒。幾乎所有牌他都會玩，橋牌他還是高手，出版過攻略書籍。但他稱這些年由於偶然性因素以及公司原因，讓他牌運並不太好。「沒法專心賭錢。但我肯定不會賭到要還債的地步，一切都在可控中。」宋衛平說。

綠城公司何嘗不是他人生賭局裡的一個籌碼。他曾經向南方週末記者開玩笑，如果綠城真活不下去了，他會自覺地把營業執照配上黑色的框和畫布，自己去工商局，把營業執照還給人家，說我活不下去了。

這個骨子裡有好賭基因的宋衛平，同時又有天真、理想的一面。一位杭州足球記者向南方週末記者舉例當年宋衛平足球反腐時，苦於沒有證據，杭州當地一位混混找到他，說手裡有很多足球裁判受賄的證據，開價數十萬，身邊的人都勸他說這個人不可信，但他固執地買了下來，不出意料地，宋衛平受騙了。

整個2013年，宋衛平還因為新疆綠城玉園股權糾紛案煩惱不已。最開始，他對合作夥伴新疆女富豪趙星如印象不錯，幾乎要認對方為乾妹妹。爾後對方忽然翻臉，要將綠城從項目內淨身踢出，他才明白遇到的並非善類，整個2013年，他幾乎每天都在想著新疆股權糾紛，「交不了房，品牌受損。」　

孫宏斌的激進、直爽和天真，和宋衛平如出一轍。他也是中國地產界最著名的顛覆者，在順馳全盛時的2004年，孫宏斌比宋衛平更早提出要取萬科而代之，豪言在3年後達到1000億元的銷售規模，一騎絕塵坐穩中國地產一哥位置。

為了實現這一賭局，他把有限的資金用到了極致。他採取分期支付土地款、縮短從拿地到開盤週期等方式，就像是拿兩個蓋子去蓋10個瓶子。但在2006年，孫宏斌以低價出售的慘烈方式，宣告了順馳的隕落。據《21世紀經濟報導》稱，彼時孫宏斌缺10億，但無人馳援。

在很長一段時間內，孫宏斌在下屬面前掩飾了自己的失落。北京融創置地總經理荊宏向南方週末記者回憶說，2006年底的一天，孫宏斌和兩個朋友在北京吃飯，席間孫突然提議到KTV唱歌。整個晚上，他就唱了兩遍崔健的《一無所有》——幾乎是歇斯底里地吼出來。

「願賭服輸。」在2010年融創上市成功後，接受南方週末記者採訪時，孫宏斌用這樣四個字概括了此前順馳的失敗。

但孫宏斌並沒有成為中國恢弘商業史上的一顆流星。歷經二次創業後，孫宏斌在幾年內又重回中國商業主流圈。2013年，融創以547億元的銷售額，位列中國房企銷售額第十一名。

在2011年10月份之前，孫宏斌和宋衛平還是兩條平行線。彼時，南方週末記者在北京西山壹號院採訪孫宏斌。他坐在西山壹號院樓王的客廳裡，手裡拿著亞馬遜kindle，一邊翻英文版《紐約時報》，一邊說：「誰出問題，也不能綠城出問題，我還要買綠城的房子！」

當南方週末記者提及「融創蓋的房子跟綠城太像」，他憨厚地笑著說：「我們對中國所有的好房子都要學，不過對綠城學得更多些，他們房子更純粹，像桃花源，不管歐式還是中式，都很純粹。」

一個月後，孫宏斌果然買了一套無錫綠城的房子。此後，他開始在微博上持續力挺陷入資金鏈危機的綠城，並多次向宋衛平示好：「我真的喜歡宋衛平，原因是我們太像了，都是血性的性情中人，每次喝酒都喝多；都有理想主義情懷，為理想寧可頭破血流；都懷有英雄浪漫主義，這種浪漫代價大、銷魂、刻骨銘心。」

孫宏斌具有令人驚訝的直覺和滲透到骨子裡的求快風格，這次也不例外。孫宏斌不但很快成為宋衛平的好友，也很快成為其最重要的生意夥伴。

2012年6月，融創正式收購了綠城旗下分佈於上海、蘇州、無錫、常州及天津等5座城市9個項目的50%股權。這筆收購在當時極大改善了綠城的資金狀況。

很長一段時間，宋衛平都開玩笑似地抱怨一些從綠城去融綠公司的員工，「為什麼你們去了融綠公司，就變得特別賣力了呢？」這從側面反映了孫宏斌獨到的管理經驗。過去一年，融創和綠城的合資公司融綠取得了相當不錯的銷售業績。

惺惺相惜的江湖義氣，讓兩人最終達成這起收購。「天下本一家，有德者掌之，」宋衛平向南方週末記者稱，把最重也是最為艱辛的綠城房產交給孫宏斌是最正確的選擇，而他準備去做更為輕盈的養老、代建及農業產業。

一如27年前從舟山黨校辭職，宋衛平又自由了。

取捨與平衡

綠城的今後走向，也依賴於這兩位大股東關係的微妙變化。

對任何企業家來說，出售自己費盡心血創辦的公司，都是一個艱難的過程。

出售後宋衛平位列第三大股東。雖然不在控股股東行業，但宋衛平稱，這並不意味著自己放棄了綠城，他仍將在小股東的位置上堅守，發揮最大的作用。

「我以前是後腰，現在變成了前腰。但合適者做合適事，我是捨短揚長，不再主掌上市公司，但仍將盡力協助孫宏斌保障品質，」宋衛平稱，二十年的職業生涯和客戶信任無法割斷，他作為綠城的創始人，哪怕一分錢股份也沒有，自己還是綠城的一部分，只要他們肯聽，還將盡自己的責任和義務，「我的本心和本義不會改變，到死也不會改變。」

這位深信星座與屬相的企業家一再強調自己屬狗，比較適合看家護院。「五十知天命，我知道自己的優點和缺點。」

有舍必有取。從上市公司退出後，宋衛平不會滿足於看家護院，56歲的他有自己的新事業，綠城房產未能裝入上市公司資產的延伸——養老、代建和農業。

這一次他依舊雄心勃勃，稱自己將花十年時間，做十來個國內一流、世界同步的頤樂學院，「我已經把中國房地產品質往前推進一步，換一個方向，我想把中國老人的居住品質往前推進一步，或者把農業往前推進一步。」

這是宋衛平過去幾年一直想做的。但此前，他分身乏術，要先解決綠城的生存問題。

不過，他一直稱自己已經漸漸體會到老年人的悲涼。「人類只有到了老年之後，才能體會到不能獨立生存的，一定要生活在一起」。

代建業務的主體公司綠城建設則於2010年9月成立。如今杭州各個地方都可以看到綠建蓋的房子，很多開發商喜歡選擇和綠城合作，因為只要項目打上綠城的LOGO，總能比周邊貴，這些開發商寧願在項目上不出現自己的品牌名字。

過去兩年，綠城也對內部資源管控權進行了一輪騰挪，一些集中於上市公司平台的項目管控權與資源，向各個掛著「綠城」品牌的子公司、孫公司或關聯公司分流。

有投資者質疑上市公司的資產或項目收益是否被轉移。宋衛平對此的回應是：「轉移之事不屑為之。之所以有幾十個項目管控權變化，是為了讓現有的團隊都有活幹。」

農業則是最近兩年發展起來的。2014年5月初，綠城農業公司把他們最近出產的農產品帶給宋衛平品嚐，主要是西紅柿和草莓。宋衛平的秘書回憶說，當時綠城農業的負責人對宋衛平稱，這個番茄有小時候的味道。開始宋衛平不信，吃完後，宋如孩子般瞪大眼睛說：「真的耶！」

多位地產知名人士評價宋衛平出售綠城時，均稱這是「大佬的黃昏」。過去幾年，包括王石、盧鏗、宋衛平在內的諸多房地產大佬均淡出一線，而接替他們的，是更具職業精神的新一代企業家。

51歲的孫宏斌顯然不會低估收購綠城帶來的資金壓力，但綠城能帶給他一些夢寐以求的東西——中國房地產業最優秀的產品團隊以及富庶的江浙市場。宋衛平向南方週末記者稱，孫宏斌很喜歡綠城的項目，他看過了綠城大部分產品，而且孫宏斌去的趟數可能比宋本人還要多。

而在收購後，融創和綠城加起來的銷售額或將突破千億，他藉此將重返中國一線房企陣營，不僅在產品上超過萬科，規模上也具備挑戰萬科的能力。

南方週末記者曾經問及孫宏斌對未來的展望（譬如和萬科相比），他用平淡的外交口吻說：「我已經不再去想什麼規模了。做房地產最重要的是產品與風險控制。」

你很難相信這是富有激情的孫宏斌內心真正所想。孫宏斌的一個老部下陳恆六曾告訴南方週末記者，「老孫永遠不會甘心落後的。他要做全中國甚至全世界最好的房企，這個理想和追求永遠沒有變。」

無論是宋衛平還是孫宏斌，他們都從未真正打算做一個配角，對抗萬科這一宿命的鬥爭仍將繼續。

但孫宏斌首先得處理好與第二大股東九龍倉的關係。2012年6月，綠城引進九龍倉作為戰略性投資者，如今九龍倉佔綠城已發行總股本的24.32%。今年5月，在上海一宗土地拍賣中，融創與九龍倉同時出現在競拍席，並有一段時間直接交鋒。

在接受南方週末記者採訪時，九龍倉中國區一位高管稱：「我也不知道吳主席現在是什麼心情。」據外界稱，九龍倉集團主席吳光正對此交易最初非常不理解。就此收購案，孫宏斌則婉拒了本報的多次採訪邀約。　　

綠城的今後走向，也依賴於這兩位大股東關係的微妙變化。

說明：

5月22日晚上，綠城中國在港交所發佈公告，宋衛平及其配偶夏一波、壽柏年以每股12港元價格向融創共出售綠城524,851,793股股份。交易完成後，融創持有的綠城股份與九龍倉完全一致，均為24.313%。宋衛平仍將持有綠城中國約10.473%股份，壽柏年持有約8.086%股份。另外，宋衛平將由綠城中國董事會聯席主席改任為董事會名譽主席，孫宏斌擔任董事會主席。