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【專題·工業圈地】教育部孵化基地「孵」出12棟住宅樓——北清創意園圈地造房騙局

http://www.infzm.com/content/63111

兩大頂級創業孵化器大對決

http://news.imeigu.com/a/1323672969948.html

Y Combinator和TechStars同是兩家世界頂級創業孵化器，兩者都成功孵化過一些創業公司，如何分析他們現在的表現？其實到現在還沒有一種特 別完美的辦法來作特別深入的分析，不過看看這兩家公司所孵化的創業公司數量，總籌資金額，種子投資後的融資能力也算可行。

雖然這些並非判斷公司是否成功的完美標準，但卻是一個非常有意義的訊息，尤其是種子投資後的融資能力非常重要，因為一家創業公司在早期階段都需要資金來打造產品，開拓市場，如果他們表現不錯，就會持續的到投資人的資金，具體對比請參考下圖：

孵化的公司數量

Y Combinator：135

TechStars：72

從下圖可看出，Y Combinator（始於2005）的孵化的公司數量是TechStars（始於2006年）孵化公司數量的兩倍，前者135家，後者72家，當然，數量不代表質量，所以繼續看下文。

所獲總投資

Y Combinator：6.27億美金

TechStars：6100萬美金

從下圖可看出，Y Combinator的創業工資所獲總資金是TechStars的十倍之多，Y Combinator是6.27億美金，而TechStars是6100萬美金，很大一部分原因是Dropbox和AirBnB兩家公司籌得了大量資金。

總籌資輪數

Y Combinator：231

TechStars：131

Y Combinator的融資輪數更多（不過創業公司也更多）

種子投資後的融資能力

Y Combinator：80萬美金

TechStars：50萬美金

下圖是創業公司在獲得種子投資後的平均融資金額，數據顯示，一半的Y Combinator創業公司在獲得種子投資後，平均籌得超過80萬美金的資金，而TechStars的公司平均只獲50萬美金，換句話說，Y Combinator的公司估值更高。

總結

在許多方面,Y Combinator都勝過TechStars，但TechStars也有自己的優勢，比如真人秀電視節目TechStars就完全佔優勢，若有何個人見解，歡迎交流。

(本文來源：雷鋒網 )

創新工場：投資孵化器

http://content.businessvalue.com.cn/post/4874.html

篩選最好的產品和項目，給創業者帶來更多的增值服務。

10月，創新工場上海基地正式宣佈啟動，李開復同時在微博上發出了第三期助跑計劃的邀請。此前的一個月，創新工場宣佈完成首隻美元基金的募集，募集 1.8億美元，以紅杉、IDG為代表的頂級投資機構和投資人都參與其中。而另一隻人民幣基金也即將完成，預計募集7億元人民幣。

李開復的個人號召力以及「天使投資+全方位孵化」的獨特模式，令創新工場從一亮相就成為投資界和產業界的焦點。據瞭解，創新工場成立以來，兩年間已經審閱了超過2500個項目，投資孵化了39個項目和公司，投資金額超過2.5億元人民幣，投資企業價值接近30億元人民幣。

當今中國的風險投資市場，想在中晚期投資獲利的人太多，早期投資太少。創新工場是中國第一個模式獨特的、專注早期投資的機構，他們有戰略、有文化、 更不缺錢。用系統化的方式篩選項目，從產業鏈到生態體系，圍繞著早期投資做了很多的這種細緻的工作，在互聯網、移動互聯網、電子商務以及云計算四大領域佈 局，嘗試去篩選出優秀的企業。

創新工場的成員不是VC出身，投資上沒有太多投資經驗，不能做中後期項目。但是創新工場的成員很多是高科技大公司出來的，對科技的把握和展望有更深的領悟和瞭解，因此會對業界的戰略做一些分析，然後根據這個分析來做最合適的投資。

孵化器模式如同一個價值窪地，幫助很多大學生和優秀的年輕人創業。而在此過程中，工場還會幫助創業者招聘人才，管理團隊等等——在TMT的領域人才 至關重要，這些人才不僅僅包括創業者還包括高水平的工程師，工場能夠提供這種增值的服務，而不是僅僅是傳統風險投資「錢的概念」。

也正是由於定位有所不同，很多像紅杉、IDG這樣的機構都投了創新工場，「後期會更多的合作一些項目。我們覺得需要更多的一些孵化的工作，可能會推 薦給他們，他們投過的一些很好的項目我們可能做第二輪或者是第三輪投進去，就是做投資也需要一個生態體系。」IDG一位合夥人這樣和記者表示對工場的認 可。

畢竟創新工場是一個投資機構，在李開復之外不得不提到另一個靈魂人物，汪華。

汪華的名字在斯坦福校友裡頗具影響力，尤其是在斯坦福的創業圈；同行對汪華的評價都是非常聰明勤奮：「很多極其極客的技術你問他，他全都一清二楚，VC圈的一個神人。」而李開復更是直言，汪華是個天才。

他的確是個出了名的大忙人和工作狂，經常都往返於各地出差，一週只會在創新工場出現「那麼幾次」，即使週末也經常在工作。對於他來說，手機和郵件大部分時間形同虛設，他很少接電話和看郵件，不過這些似乎是汪華身邊的人早就習以為常的事。

但是接近汪華的人都會發現，他有一些很明顯的習慣和特質，比如在跟人交流的時候，他總是用耳朵衝著對方，頭微低，時刻都在保持著傾聽和高度思考的狀態；他在微博上很少講話，但是會在知乎上非常系統地回答關於產品的問題。

其實對於汪華來說，創新工場的模式，他一方面是工場主要負責投資的創始合夥人，另一方面，他更像是整個創新工場孵化項目的「大產品經理」，把控工場的產品關，而這完全來自於他對產品和技術的極度熱愛甚至偏執。

汪華曾在一條微博上寫道：學鏞看到我用HTML5寫的手機應用非常驚訝，沒想到你還coding。其實我覺得這是早期投資人的本分。如果一個新趨勢 和技術不能自己精通瞭解，其能力和限制，用戶需求，怎麼能比VC更早地發現機會？我能更早地認識到android的潛力也是對這個系統行業的瞭解。只有自 己也有能力做出成功的公司才能投資輔導其他人 —— 據創新工場投資經理張亮透露，這個html5 的手機遊戲網站汪華只用了兩個週末的下午，日活躍用戶數萬。

對於產品，汪華的理解要比很多創業者深入。很多關於產品的問題，他都有一套系統性看法。比如他堅信，創業公司應該在有限的資源和機會時間窗口內，用 很短的時間先把產品做出來，快速讓產品去見市場，把路摸出來。而一旦過了這個階段，有了一定的用戶群體，用戶反饋也還不錯，就要專注的重點投入，做到極 致，這個過程中不能有容忍的心態，不能容忍用戶體驗不好，不能容忍產品有BUG，要跟0.01秒的較真，跟0.1K來較真，把自己化身用戶，做到極致。

此外，他更會樂此不疲地引導創業者或產品經理，如何更快地獲取新知：首先是廣度使用，使用這個領域所用的產品，相關產品，上下游產品，然後深度使 用，選擇幾個有代表性的變成他的資深用戶；其次是在產品內外瞭解用戶，和這些產品的用戶交流；第三分拆產品機制和特性，這一步一定要最後做。另外有個技巧 是按產品演進分析，一個產品的最終形態往往非常複雜，像facebook 或mmorpg，但他的早期版本往往是表現了最核心的部分，思考他是為什麼，如何一步一步變成現在的樣子；第四當有了足夠的瞭解後，可以和這些產品的團 隊，其他相關人士廣泛交流。

汪華曾說，斯坦福和Google的經歷，讓他明白了中國互聯網的生態狀態，瞭解創業環境的艱難。當下的他，更專注產品和創業者的需求，更多的是為改變這樣的現狀而戰。

國內孵化器做起「包租婆」 創業企業成炮灰

李開復和創新工場09年將創業孵化器概念帶入大眾視野，讓原來帶有神秘色彩的天使投資接地氣，短短幾年間，國內披著創業孵化器外衣的投資機構如雨後春筍般冒出。不過，在成功孵化豌豆莢等項目後，創新工場已不再提內部孵化，而是將更多精力轉向早期投資。

李開復對騰訊科技表示，當初選擇內部孵化模式純屬無奈，09年創業者對創新工場處於觀望態度，只能自己帶創業項目。隨著業務發展，早在2年前已放棄內部孵化模式，如今的創新工場是家致力於早期階段投資並提供全方位創業培育的投資機構。

與創新工場相比，更多孵化器還停留在掛個大牌子，扮演二房東角色，僅僅是向企業收取稅收和租金。天使投資人、原華為互聯網業務部總裁朱波曾公開放言：國內創業加速及孵化機構形成一股風，但95%以上有問題。

UC CEO俞永福則在私下交流中指出，創新工場已轉型，孵化器模式在中國基本宣告失敗，這不是模式問題，而是商業環境導致。中國互聯網江湖一個企業要活下來，一定要是多面手。「小時候不能快速長大，你長到中期，就更長不大。因為越往後，面臨的商業環境越惡劣。」

互聯網分析人士謝文接受南都週刊採訪時直言不諱指出，國內很多孵化器項目是拿著國家撥款的各級政府參與，其實是科技腐敗，屬於騙錢、亂花錢、貪污腐化，而且創業孵化器是廣種薄收的事，前提是成功率很高，這也是所謂孵化器不能成功的根本原因。

那麼，創業孵化器模式真是一種失敗模式嗎，是否真存在如此眾多弊端，培育出來的企業是否又會如溫室的花朵一樣難以經歷互聯網江湖刀光劍影的絞殺?

創業孵化器馬太效應明顯 多數創業者成炮灰

今年初辭職的華為互聯網業務總裁朱波已悄然涉足天使投資。朱波早在1996年就在美國創立了NeTrue通信公司並成功上市，回國後在北京創立的移動搜索引擎Cgogo，並於2008年加盟華為。不過，從華為離開後，朱波選擇創辦了一家類似創新工場的孵化器「創新谷」。

「創新谷」專注於互聯網及移動互聯網領域。朱波對騰訊科技表示，已在廣州、北京建立孵化園區，將於9月在深圳開辦孵化器。目前已投資4家公司，還有10家正在洽談。為與李開復的創新工場區分，朱波將創新工場模式定義為精英創業，「創新谷」關注草根創業。

與朱波類似，口碑網創始人李治國再次離開阿里巴巴後，同樣創辦了創業孵化器——福地創業園區。李治國向騰訊科技表示，這一創業園由6個創始人在杭州 創辦。園區內不僅自己投資的企業可以入駐辦公，也吸納其他互聯網項目。福地創業園區現在面積為1萬平方米，隨著入駐園區企業增多，李治國正申請另一塊1萬 平方米場地。

與創新工場類似，福地創業園區也向創業者提供各項軟性支持，如幫助創業者爭取政策扶持、幫助設立VIE架構、處理工商關係，舉辦各種行業活動。如今 朱波、李治國這類創業模式並不新鮮，各地湧現各種創業孵化器。很多是當地政府劃出一片地、蓋上廠房和辦公樓，以優惠條件吸引創業者入駐，如淘寶明年要搬入 淘寶城。

據李治國介紹，國內孵化器模式大概有4類：一類是創新工場模式，提供場地及配套服務，主要服務所投資企業;一類如福地創業園區，入 駐企業既包括旗下投資的企業，也包括其他企業，園區提供軟件方面服務;一類是政府劃定特定區域，蓋好樓邀請企業入駐，提供一定扶持政策;一類是如車庫咖啡 這一類，給創業者和投資人提供交流平台。

實際上，趕上創業和投資環境逐漸成熟，孵化器的踐行者、李開復和創新工場借助孵化器模式快速獲得成功，如今創新工場周圍已形成濃烈創業氛圍，形形色 色的創業者在其附近的車庫咖啡、貝塔咖啡穿梭。李開復也與雷軍、薛蠻子等天使投資人一起成炙手可熱的人物，並且獲得中關村委員會認可，甚至在政府支持下成 立了天使會，關注早期投資。

如今創新工場產業鏈在延伸，並將更多精力關注早期投資。知名媒體人程苓峰對這一模式比較認可，稱超級天使賺很多錢，且控制很多項目源。創新工場從孵化器入手，擠進超級天使俱樂部，是順勢做VC，接盤自己的好項目。

不過，作為舶來品，創業孵化器在國內實際上已開展了10多年，與國內轟轟烈烈遍地火熱的興建孵化器相比，國外相對要冷靜，並且也並沒有太多成功案例。

孵化器項目具有很強馬太效應(圖片來自Paul Graham演講)

Y Combinator被福布斯雜誌評為最成功的孵化器，平均每家公司價值達4520萬美元。不過，這主要是被最成功的那部分公司嚴重拉高。Y Combinator創始人Paul Graham談及這一馬太效應時表示：有許多投資在過一段時間以後就蒸發成0了，而且這個過程多在早期出現。然而，挺過這個最初時期的公司們則會得到指數 級的增長。把他們加起來，就會看到一個「J型曲線」。 關注互聯網創業的新銳媒體36氪總結說，大多數孵化器中的公司都有類似的起點，但最後結果大相逕庭，多數創業企業成為炮灰。

【李開復也坦言，國外多數孵化器項目並不算太成功，Y Combinator能夠聲名鵲起，在於其抓住時機，主要原因是：1、開源軟件、電子商店、云計算大幅降低創業成本，2-3萬元能讓2-3個人做出很好服 務原型。2、VC沒有時間看小案子，而且有些VC不懂產品。3、互聯網競爭變得更劇烈，很多大公司願意花較高的價錢來收購技術團隊，這提供更多退出機 會。】

李開復指出，正是Y Combinator在Dropbox等項目上獲得成功，這一模式才逐漸獲得認可。當前美國其他孵化器TechStars、Summer@Highland、500 Startups開始為人所知。

國內孵化器被批是科技腐敗 花錢貪污腐化

在當前資本趨冷，創業者融資難度加大之際，創業孵化器弊病開始呈現出來。網易CEO丁磊最近公開調侃，稱創新工場不如網易，「我們除了錢之外還有管理經驗、用戶群，而且他們老大也沒有創業經驗」，暗指李開復只有職業經理人經驗，投資項目難成功。

UC CEO俞永福在與騰訊科技私下交流中透露，中國互聯網江湖充滿血腥，如果創業者在孵化器模式下成長，小時候不能長大，長到中期就更難發展壯大。因為越往後，面臨商業環境越惡劣，越容易面臨互聯網巨頭絞殺。實際上創業孵化器模式已宣告失敗。

1個多月前，俞永福就對騰訊科技表示，創新工場已在轉型，但轉型沒太多彈藥。「一般VC融第一輪第二輪基金時都還好，融第三輪時就要把第一輪成績給大家講，有什麼IPO。創新工場可能會啟動第三支基金。第一支基金可以拼人脈、第二支拼人緣，第三支就最重要了。」

俞永福無疑成了預言家，創新工場最近募資1.5億美元，不過李開復並沒有俞永福那麼悲觀。

李開復指出，讓事實說話，創新工場最初幾個項目包括豌豆莢、點心、友盟、布丁、應用匯等項目都做得很出色。它們能快速成為移動互聯網的領跑者，很大 程度就是因為創新工場提供全方位支持，例如招聘方面提供了50萬封簡歷的簡歷庫。創新工場選擇的創業者也非等閒之輩，這些創業者如點心CEO張磊、應用匯 CEO羅川等，均來自行業知名企業，非常有經驗，平均年齡33歲左右，所以創業者肯定能經受住「畢業後」的野蠻生長。

李開復說，如果沒有創新工場，一位創業者前12個月可能有一半時間消耗在非產品事務，創新工場的價值就在於幫助省卻掉一半時間。創新工場在招聘、法律規範和公司文化搭建方面會起到非常重要的作用。「我們幫創業者少走很多彎路，更快把產品做出來，同時幫創業者做更好的領導者，而不是成為溫室花朵，出去以後無法生長。」

作為創新工場最早的孵化項目，豌豆莢也公開否認了溫室花朵的說法。豌豆莢聯合創始人王俊煜表示，正是因為這一孵化器模式，豌豆莢才能集中在產品上，不用管太多其他事情。他反問了騰訊科技一句：「你覺得我們現在發展得不好嗎?」

創新工場另一項目安全寶市場總監張峰指出：「創新工場提供資金外，還提供了錢以外的東西;工場提供的行業資源特別重要，開復老師在很多行業，都有很 多熟人和資源，給我們帶來很大幫助;工場的hr、市場、法務、財務等孵化服務，讓創業者在早期只需要專注在產品和研發;開復以及工場影響力和知名度，給工 場項目帶來很多便利，比如，安全寶項目，如果沒有工場的幫助，額外多花300萬的市場投入，也起不到現在的效果。」

當然，李開復和創新工場這種早期孵化模式無疑有優勢，擁有超強品牌，對媒體、投資人、工程師擁有巨大影響力，非其他孵化器能夠效仿。而且李開復早於 互聯網巨頭預見到Android和iPhone崛起，抓住有利時機，為豌豆莢、友盟、應用匯、魔圖這些移動互聯網工具型軟件發展奠定基礎，在項目初期和做 大過程中也吸引眾多優秀人才加盟。

其他創業孵化器模式無疑還有很大弊病，既無品牌優勢，也無力招納各種急需的人才，還缺乏對行業前瞻性的預見性。前華為互聯網業務總裁朱波就指出，國內95%以上的創業加速器都存在很多問題，因為很多都是政府主導，很多人把政府關係作為最根本的目的。

為避免「創新谷」模式失敗，朱波的作法是，投資項目週期一般都在一年或一年半時間，在A輪融資之前退出，在新的投資機構接盤時實現投資回報「但也不是絕對A輪融資前退出」，朱波對騰訊科技表示，如果有特別好的項目，也會考慮在B輪或C輪時再退出。

更早之前，互聯網分析人士謝文則公開指出，創業孵化器基本商業模式是拿初創公司的一部分股權，等這些公司上市或者賣掉時才有回報。這個週期巨長無比，概率巨低無比。這種廣種薄收的事，前提是成功率很高。這也是所謂的孵化器不能成功的根本原因。

謝文更是尖銳指出，孵化器概念在1999年、2000年熱炒了一陣子，很多孵化器項目裡面有拿著國家撥款的各級政府參與，其實就是科技腐敗，騙錢、亂花錢、貪污腐化。「隨便查歷史，尤其是在IT產業，被孵化器孵化成功的大創新、大公司，一個都沒有。恰恰相反，誰都不看好的，像Facebook這樣車庫裡面出來的，才做出真正的創新。」

知名IT經理人、資深互聯網人士王冠雄認為，李開復採取的模式很聰明，在「模樣上」看沒什麼問題，「名人光環+超級公關+大佬背書+主要方向」，目前看確實成了「項目工廠」。這是一個「具備中國特色」的孵化器模式，也很難複製。

「在創業這事兒上，家豬幹不過野豬。孵化器裡面出來的企業，往 往缺乏真正的虎虎生氣，特別是在非常規競爭下的中國互聯網。一個偉大企業必定有偉大的創始人，而具備這種野心的創始人往往心很大，很難接受創新工場『早期 投資佔股17.6%』的條件。再說，有幾個此類孵化器下成功的企業?」王冠雄反問。

實際上，很多創業者往往最需要的並不是資金、場地的支持，而是一種能夠在互聯網叢林廝殺的本領。一位業內大佬公開表示，很多創業者不缺錢，參加孵化器模式，一次性出讓差不多20%的股權，很多人並不甘心。

創新工場悄然轉向 孵化器概念淡化

實際上，這兩年創新工場逐漸淡化孵化器的概念。李開復對騰訊科技表示，當初做內部孵化項目有點無奈。他指出，創新工場要做好需要團結五類人：媒體、 工程師、創業者、VC、機構投資者。創新工場需要吸引有經驗的創業者入駐，需要有VC在創新工場項目上接盤，需要有機構投資者願意將資金放到創新工場基金 運營。

從早期看，創新工場獲得媒體和工程師支持，但創業者對創新工場持有疑慮：為什麼要來創新工場創業，你的基金最多嗎，你的錢最多嗎，你的附加價值在哪 裡?大概運營一年後才有批特別優秀的創業者在創新工場創業。VC則是在創新工場項目取得一定成績後才追創新工場項目，或跟創新工場合作，談下一輪投資。

最後一批是機構投資者，看到創新工場產生的經濟價值，願意把錢讓創新工場管理，這五批人基本到位後，創新工場才達到一定台階，進入穩定運行的狀態。 「創新工場創立第一年為什麼做內部項目，自己帶頭創業，而不是創業者找創新工場，因為他們當時還在觀看狀態，在沒有創業者時候我們只有無奈自己帶領創業項 目。」

去年TechCrunch Disrupt大會上，李開復表示創新工場要從「大孵化、小投資」模式，轉變為投資領跑發展方向。知名媒體人程苓峰則指出，「超級天使賺很多錢，且控制很多項目源。創新工場從孵化器入手，擠進超級天使俱樂部，是順勢做VC，接盤自己的好項目」。

口碑網創始人李治國認為，早期創新工場能很快把握大勢，做出像豌豆莢、應用匯這樣的產品，隨著互聯網巨頭湧入，創新工場喪失先發優勢，如再堅持內部孵化項目，不僅見效慢，甚至很可能成為有背景互聯網公司的炮灰。不如尋找外部優秀人才，早期進行投資回報快。

朱波認為，創新工場轉型屬於必然，孵化器模式需要動員的資金很少，但創新工場已成功進行三輪募資，具有巨量資金，最近一次是1.5億美元，有將錢花 出去的壓力。如果只是孵化項目，這需要孵化多少項目才能將這筆錢花費出去。相反，涉足有前景的早期項目不僅可以很快建成效，還能很快將錢花費出去。

朱波指出，與創新工場相比，國內更多創業孵化器還停留在口號上，僅僅是掛一個大牌子，吸引企業入駐後，直接做起二房東，向企業收取稅收和資金階段。朱波坦言，現在中國做孵化器是一陣風，並沒有意識到這是產業鏈的最底層，沒有經驗根本做不成。

飽受詬病的「二房東」：不能停留在僅僅收租金

李開復給騰訊科技畫出的孵化器項目(圖片來自虎嗅網)

為將孵化器模式介紹清楚，李開復在自己的辦公室黑板上親自給騰訊科技畫了一幅孵化器國內外對比表。李開復認為，一個成熟的孵化器模式，不是簡單的場 地提供，還需要同時配備很多要素：包括有經驗的人、專業培訓、招募優秀人才、對孵化企業進行前期文化和架構建設，對趨勢前沿有好的把控、資本的對接，做到 這些才能真正降低創業失敗概率。

「很多孵化器僅僅是當房地產來運行，價值有限。我們現在都避免用孵化器這個詞。我們所做的是創始投資機構的概念，和風險投資也不同。創新工場在創業者創業第一天，就投資企業，並且給它巨大附加價值，創業者能用更短時間做出產品，降低失敗概率。」

李開復說，對於孵化器項目來說，對趨勢判斷、產品建議、用戶獲取、技術優化、迭代過程都需要專家。如果只找一批對金融運作、法務、財務、房地產人來 提供服務，很難覆蓋到每個領域，這是傳統孵化器挑戰。「是招聘一些退休的或普通的或剛畢業人，招聘負責人曾經在大公司做HR、VP還是獵頭領域頂尖的人， 是剛畢業的小女孩打電話，還是退休的老公務員與企業聯繫，這都很關鍵，直接關係到最後創業者項目是否能成功。」

此外，能否給創業者指出創業的盲點也很重要。比如經常與創業者碰撞，給創業者指明創業方向，分析哪些行業成長最快，如創業者想做汽車網站、健康網站，能清晰向創業者指出哪些領域已飽和，不如做其他方面，哪些領域值得參考，而不是僅僅掛個大牌子，做個二房東。

當然，李開復並沒有否認傳統孵化器模式價值，稱創業者能進入到孵化器模式也不錯。如果說一個創業者有千份之一成功概率，進入某個孵化器變成千分之一點一，也是成功。創新工場要做的就是專注自己擅長的領域，幫助創業者將成功概念從10%做到30%、40%甚至50%。

在李開復看來，互聯網江湖殘酷，肯定會有很多從孵化器出來的企業最終被大企業絞殺，但相對來說，大公司有過去的包袱，有更多流程，沒有自己是公司主 人翁的動力，可能為很多事情分心，可能有內部鬥爭。相反，創業者生命都捆綁企業，可以更努力拚命做事情，也有很大成功幾率，如果創業公司被大公司收購也為 未嘗不是一個可接受的結局。

朱波說，孵化器模式要想成功，一個必須考慮的就是孵化企業畢業前，幫助創業者將人力資源、市場、技術研發、稅務等各方面人才配齊，否則，一旦脫離溫室環境，創業者將面臨很多複雜環境，在大型公司的絞殺下，反而是越做大越危險，失敗概率大幅提升。

李治國則認為，國內創業孵化器應該更多在資本對接方面下功夫，也希望國內能形成很成熟的退出機制。當前孵化器模式能夠做得成功比較少，這在於國內並 沒有像國外那麼成熟的退出機制，大公司寧願山寨一款產品，也不願意斥資收購，這就扼殺了創業者。隨著未來平台走向開放，創業者深入細分領域運營，這一局面 或許會有所改觀。

「如果一直缺少退出機制，那將是社會未來10年的悲哀」。李治國希望政府主導的孵化器少一點稅收方面的考慮，多在配套設施方面扶持。畢竟雖然這些孵化器給創業者很多補貼和扶持，但由於多數在郊區，創業者將意識到從孵化器中獲得收益抵消不了成本增加。

對孵化器模式看淡的俞永福說，在中國創業孵化器模式要更土鱉一點，更注重草根，而不是僅僅依靠工程師和研發人員。具體談及創新工場時，俞永福說， 「不管怎麼樣，創新工場還是培養了市場，至少他的工程師團隊你還能挖一挖。畢竟因為李開復的原因，創新工場的項目吸引了很多大學生，和對外資企業有嚮往的 人。」

滿城儘是孵化器

　　去的時候我有些好奇，因為國內幾乎每個與創業有關的來硅谷考察的朋友都會跟我提到這家孵化器，好像這家孵化器接觸了他們當中的每一個人，希望跟中國建 立更緊密的聯繫。可當我走進Plug and Play孵化器大樓的時候，就恍然大悟了：這哪兒是什麼孵化器，整個一個萬國博覽會啊。

　　這家孵化器佔用了Sunnyvale商業區的一整座辦公樓，在路邊看上去很扎眼，內部的裝修很豪華，兩層的辦公空間被隔成很多個區域，有豪華的健身房 和會議中心。而且會讓你覺得很好玩的是：整個走廊和辦公區懸掛著各個在這裡孵化的團隊所在國的國旗，一面關於孵化器歷史和成果的陳列牆，還有一面用來供全 世界參觀者題詞的留言牆—在上面至少看到了5個我熟悉的中國人的名字。

　　突然琢磨過來了，怪不得中國參觀者和Plug and Play互相吸引呢，氣質和文化真接近？啊。

　　我之前也介紹過國內想做孵化器的朋友拜訪過大名鼎鼎的Y Combinator。事後我發現他們最驚詫的地方不是Y Combinator苛刻得近乎傲慢的篩選機制和富有爭議的回報率，而是Y Combinator作為一家孵化器竟然不提供辦公場所給被孵化公司，還隱藏在Mountain View一條不起眼的小路的民居里。而我陪著我的國內朋友們走進Plug and Play的時候，會聽到他們在旁邊交頭接耳地說：「哎，你看我們做孵化器的時候也得這麼搞。」

　　不過我的朋友們也很好奇，在從Plug and Play出來之後他們向我打聽，大致的意思就是他們覺得Plug and Play很有模有樣，但為什麼他們接觸到的其他 很多硅谷風險投資者對Plug and Play 似乎很有保留，他們很想知道這是為什麼。

　　我不方便對我不知道的事做太多評論（我原本也不知道那些VC真正在想什麼）。我只是比較謹慎地表達了一個觀點：對很多硅谷的VC和曾經孵化過公司的創業者或投資者來說，Plug and Play的做法可能有點「over marketing」（過度營銷）了。

　　我知道我可能有點先入為主的刻板印象—我見慣了Y Combinator那種幾乎是刻意素樸到極致的孵化器辦公室，也見過舊金山市區RocketSpace和Parisoma等一群創業者簇擁在一起，牆上 貼滿了公司Logo和產品草圖，樓下是一個開放式活動大廳的倉庫式孵化器。在我看來，它們好像就是科技公司孵化器本來應該有的樣子：簡約、開放、樸素、強 調溝通與交互，還有那麼一點不太遷就世俗體面的無所謂和放肆。

　　所以，當我看到一個被包裝得極度精緻的場地和大量用來作市場營銷的設施的時候，我就覺得這好像和創業投資什麼的不是一回事：創業者和他們的團隊是用來 被參觀的猴子麼？我見到的這裡的大部分創業者都很開放和通達，但他們和大多數聰明人一樣，對過度的市場包裝並不容易妥協。

　　當然這也和Plug and Play創始人的背景有關：Saeed Amidi是伊朗富商移民，原本是硅谷成功的商業樓宇地產商，還開過瓶裝水公司。他把房子租給過羅技和蘋果，還有Peter Thiel和Max Lavchin在當時成立的PayPal—但無論如何，孵化器生意對他來說從根本上好像是回了自己的本行而已。

　　其實我一直對硅谷的一家華人背景的孵化器InnoSpring（創源）有好感。他們的辦公室在Santa Clara，孵化的大部分都是生活在加州的華人創辦的公司。所有設置和陳列都極度簡單，我有一次和他們的創始人稱讚他們前一個階段的市場活動做得很有聲 勢，沒想到這個工程師出身的中年人很不安地說：「那有什麼好，明年的這個時候Demo Day拿不出像樣的公司來，做什麼marketing也沒用啊。」

創業咖啡館：面臨盈利困境 涉足創業孵化和投資

在創業咖啡館火熱的背後，大多面臨著生存的壓力。中國創業咖啡聯盟發起人董建強統計，在近五十家創業咖啡館中，盈利的不超過10%，做到盈虧平衡的約30%，60%處於現金流虧損狀態。在過去兩年，創業咖啡館轉型或倒閉的有四五家。

「有一半以上創業咖啡館還沒有解決生存問題，未來一兩年倒掉很有可能。但不會影響創業咖啡館這個業態向前發展。」董建強說。

實際上，這些創業咖啡館背後幾乎都有投資人背景，並沒有計劃靠賣咖啡賺錢。一方面，創業咖啡館具有半公益性質，為創業者提供免費或低價服務;另一方面，則滿足了投資人社交、投資項目的需求。

從長遠看，如果投資一個項目成功，可能獲得上百倍、千倍的收益。

咖啡不賺錢

雖然車庫咖啡、3W咖啡、貝塔咖啡、光谷創業咖啡等紛紛被貼上「創業咖啡」的標籤，其實運營思路和模式並不相同。

例如，貝塔咖啡是白鴉等人的興趣愛好，股東並沒有全職做，目的是搭建一個圈子，提供互聯網人士交流、舉辦活動的場所。每家咖啡店每年虧損幾萬塊錢，在其承受的範圍內。

車庫咖啡創始人蘇菂則被同行評價為極其專註：專心經營一家店，不擴張，為創業者提供開放式辦公環境和系列服務。車庫咖啡也是國內第一家提供開放式辦公環境的創業咖啡館。

3W咖啡則是由四位合作人全職投入。從立方庭一個200平米的Loft，搬到海淀圖書城，面積擴張到1300平米，佔據三層樓的位置。搬家的同時，3W咖啡開始了創業孵化計劃。

與上述帶有明顯創業印記的咖啡館不同，位於768創意產業園的千尋咖啡更像是一家純咖啡廳。768創意產業園原是工廠，在這片安靜的園區有不少互聯網創業公司：知乎、海豚瀏覽器、春雨掌上醫生……千尋咖啡開在春雨掌上醫生的樓下，美女老闆王羽瀟將這裡裝飾的很別緻，她希望，創業者可以在這裡找到心靈的寧靜。與車庫咖啡、3W咖啡模式不同，千尋咖啡靠咖啡、餐飲賺錢，並不收取活動場地費用。

對於大多數創業咖啡來說，咖啡只是一種形式和載體，但無法靠咖啡賺錢。之所以選擇咖啡而不是茶館、酒吧，是因為咖啡給人以放鬆的心情。

3W咖啡聯合創始人夏強介紹，在中關村這處黃金地段，咖啡館最主要的經營成本是房租和人員。「咖啡、餐飲翻檯率很低，單純靠咖啡根本不行。」3W咖啡聯合創始人夏強說。

因此，無論是3W咖啡、車庫咖啡還是貝塔咖啡，辦活動都是一項重要收入來源。

目前，北京3W咖啡略微虧損，但深圳3W咖啡則是盈利狀態。「深圳3W咖啡的房子是股東低價提供給我們的，房租成本很低，所以我們一開始就是盈利的。」

貝塔咖啡創始人白鴉則表示：「創業咖啡，大家都不怎麼盈利。我們從第一天起就沒有打算盈利。」他說，希望最好做到盈虧平衡。目前，貝塔咖啡在杭州、北京、廣州等地設有四家店，每家店每年賠錢幾萬元。

同樣，由小米科技董事長雷軍、光谷軟件董事長李儒雄共同創辦的光谷創業咖啡同樣不靠咖啡賺錢。「雷軍明確表態，咖啡肯定是虧損的，因為店面人員成本都很高。我們商業模式就不靠咖啡錢，而是做天使投資，這是雷軍最擅長的。」光谷創業咖啡常務副總經理宣潔說。

雖然不靠咖啡賺錢，咖啡館本身也需要現金流的支撐。「如果長期沒有盈利，生存很難，現金流壓力很大。要麼靠其他方式賺錢，要麼名存實亡不溫不火，最後交不起房租可能關張。」一位創業咖啡聯合創始人說。

創業孵化和投資

創業咖啡館們正在摸索各自生存的道路。

中國創業咖啡聯盟發起人董建強介紹，創業咖啡館的營收來源於幾個方面：一是政府、創業園區的支持、補貼;二是舉辦活動的場地使用費用;三是創業服務。

「雖然我們有股東，自己也融資，現金流壓力沒那麼大，但也不能老靠輸血，我們在尋求多元化發展，自身造血。」3W咖啡聯合創始人夏強說。

3W咖啡搬到海淀圖書城後，開闢了新的業務：創業孵化。團隊進駐之後，可在3W有一塊相對獨立的辦公場地，每人每月999元，可以享受行政服務，如水電，行政，空調取暖，物業，網絡，還能以3W工位作為創業公司的註冊地址。

「咖啡館本身是虧損的，希望通過其他業務來反哺。創業孵化是長線的事情。需要把各個組織資源都協調起來。」夏強說。

此外，3W咖啡成立了一項投資基金。不過，3W咖啡聯合創始人鮑春華強調，3W咖啡創業孵化、創業服務和基金的運轉完全分開。

車庫咖啡營收渠道主要是樓梯間的廣告費以及創業服務費。除了提供開放式辦公環境，車庫開拓了虛擬孵化模式，創業者無需搬到車庫辦公，每年繳1200元服務費可獲得車庫咖啡系列服務，包括開戶、服務器等。

據媒體報導，截至去年10月份，車庫咖啡已經促成了30多個投資項目。不過，車庫咖啡只是作為創業者和投資者的中間平台，並沒有成立投資基金。蘇菂在接受媒體採訪時表示，如果成立投資基金意味著會有主觀意願及不夠中立。

雷軍和李儒雄創辦的光谷創業咖啡則帶有濃烈的天使投資性質。光谷創業咖啡常務副總經理宣潔將其比作「車庫咖啡+創新工場+天使投資」的綜合體，既提供辦公場所，做創業孵化，又進行天使投資。光谷創業咖啡成立2個月，看中了兩個項目，投資總額700萬人民幣。

杭州福云咖啡創始人李治國認為，創業咖啡館業態對各地的創業氛圍起的作用非常大。「一個城市創業咖啡館開的多少，跟這個城市的創業氛圍成正比，北京創業咖啡館多，因為創業氛圍好。」

他認為，創業咖啡是積極的信號，現在虧損很正常。「什麼時候盈利，說明這個城市創業氛圍已經非常濃了。」創業咖啡是積極的信號，現在虧損很正常。「什麼時候盈利，說明這個城市創業氛圍已經非常濃了。」

大學生創業為什麼會掛掉？——兩年孵化工作的總結

簡單背景：

從2011年7月開始，我有幸得到導師的支持，在離北郵不遠的小西天擁有了一塊面積130㎡的空間，開始了我的大學生創新創業孵化工作。

接近2年的孵化工作中，我前後孵化過的團隊有16個，成立6個月後存活的有7個，成立1年後存活的僅有4個，其中一個被技術收購了、一個沒融資但實現了收支平衡、一個苦苦支撐著馬上能獲得天使了、最好的一個馬上就A輪融資了。

12個失敗項目和4個相對成功案例，總結出來10個大學生創業教訓：

1. 學生創業不要做上下游對接很重的產品

云端科技是一個很有意思的項目，他目標是幫你的錢包瘦身，將所有的優惠卡、會員卡、積分卡都放到一個app上。可是項目最後失敗了。原因是：這是資源導向性的項目。他們相當於商家和消費者之間的橋樑，滿足消費者的需求這點已經很難做，更何況他們需要大量的商家在你的app上登記、更新。而後者偏偏是需要大量社會資源，大學生往往無法憑藉「努力」就能補上的短板。
所以，大學生項目一般只做對接一類用戶。比如，Facebook最初只做大學生，超級課程表也是只針對大學生。

2. 如果你創業方向不是你的興趣愛好，請謹慎

俗話說「興趣是最好的老師」，行話也有說「隔行如隔山」。最靠譜的學生項目首先是源自創業者的興趣和愛好。一個不愛看書的團隊，做的卻是書友間的興趣社區；一個自己不玩遊戲的人，卻異想天開做遊戲。真正進入一個行業，需要時間成本，瞭解新概念、瞭解用戶習慣、瞭解潛規則。時間是創業的最大成本，進入一個行業和做你的項目，你能兼顧嗎？

大學生階段，大部分學生對「產品」的掌控設計能力、對「人性」的理解尚未形成系統的知識。憑著一股熱情，大家應該從最熟悉、最經常接觸的方面入手，發現過程中很麻煩、很不便利、很難堪的地方，利用互聯網、科技的方式來優化這個過程，使大家（用戶）的生活更加美好。不錯，無論app、網站，都只是一種優化的方式（這是一個月前的理解，最近對互聯網的本質是什麼又有了新的體會），他並不是生活的主題。

3. 人員穩定性是學生團隊的最大殺手，而隊長則是決定項目成敗的重中之重

在每個團隊的最初最關鍵6個月，有超過一半以上（9/16）的團隊發生人員變更。回想文章開頭的那個數據：創業6個月後失敗的團隊數（9/16），冥冥中還是有關係的。兩個數據的團隊不是重合，我們通過觀察可以瞭解到，團隊某個成員因為個人發展目標並不在此，6個月或者一學期過後，他們會由於現實的壓力（保研、考研、托福、GRE）而選擇放棄。並且因為這些成員承擔著項目某一重要部分，而導致項目不得不中止。除非，團隊本身的執行力很高，6個月以內已經做出產品。這個很難，詳細看第4點。

原因很簡單：社會創業者承擔著失敗的風險，創業這事對自己的家庭、未來有著舉足輕重的影響；而在校學生創業，他們沒有憂患的意識，更多地是試一試的心理。請問，兩軍對戰心理如此，何方可勝？

而過了6個月後，項目的產品出來了，這時是隊長發揮作用的關鍵時刻，項目成敗也取決與隊長。隊長承擔著一個這麼重要的角色：產品設計、部分技術工作、市場營銷、戰略發展、團隊協調。6個月後產品面向用戶、面向市場，技術研發已經變成一個次要的因素，怎麼在有限時間內使項目獲取到一個好的數據、好的口碑，甚至是好的收入，需要隊長超強的前瞻性，指揮好隊員的工作。一個好的項目，他們的隊長無疑都是傑出的，讓人覺得nb的。

4. 第一次做項目？別想多了，就當積累經驗吧。

最初的時候，我認為大學生能夠憑藉自身的學習能力，即使是第一次做項目也能創業成功。但事實告訴我，學生缺乏經驗是最主要的原因。具體表現有：進度無法保證、時間表無限延後，一個學期（半年）都沒做出一個demo，從而團隊心思散渙，進而團隊解散。16個項目中，有7個團隊第一次做項目，最後僅有1個團隊存活（XL-View）。這個存活的團隊也不是一帆風順，期中曾發生一次團隊震盪，幸好負責人和我及時地重組團隊。

所以，想參加創業團隊或者組建創業團隊的同學，看看你這個團隊以前是否都有集體項目經驗（不是學校那種創新實踐項目），而是有否承接過外包？有否做過別的項目轉型而來？如果沒有，你又很想在這個團隊中共事，先別太心高氣傲，第一個項目，先練練手吧。

5. 社交、電商和平台

太多同學都有一個美好的願景，但這個願景也是他們當前的目標。這造成了願望太美好，無法實現。他們描述項目最常見的三個詞「社交、電商、平台」，沒有一個項目天生就該如此，這3個詞只是你以後發展的方向。

任何的願景都是一步一步疊加而成的。Facebook當初也只是一個Facemash（比比兩個人中誰更漂亮），沒有社交、沒有分享、沒有登錄。只有2個按鈕，A漂亮還是B漂亮。Facebook也是在這個的基礎上一次一次的迭代、改善、改版做出來的。Twitter同樣也是。這些故事都可以網上搜到。

缺乏將願景細化成一個核心功能真正落地的能力。只做一個核心功能，能夠使你集中力量把這個功能做到最好，一個100%優秀的功能，無疑比10個10%的功能更加吸引人。

6. 優雅地死去

新產品出來前後的運營是學生很大的薄弱點，他們會問怎麼告訴你的用戶呢？

一個百萬PV的網站，用戶並不是天生的。微博火的時候，去利用熱點新聞吸引眼球、去做微博應用然後想辦法上首頁，新浪騰訊2家都多少流量了；微信公眾賬號自動回覆功能編寫了幾百個條；各大論壇、貼吧刷帖，老被刪就去摸GM的上線習慣利用時間差發帖多存留點時間……

「優雅的」學生團隊連去開水房貼上溫馨提示並附上二維碼都不願意去做。他們守著他們的網站，等待用戶的上門。這些髒活、累活，不屑於去做，那些邪門歪道你們更加鄙視（不提倡呵呵），那麼你們憑什麼而活？

創業就像一群人去爭地盤。你可以選擇優雅得像個Gentleman，掏出手帕擦擦槍頭，講究儀式，而流氓上來掄起拳頭就開幹了。Live or die, make your choice。想想這句話後面的鏡頭你就懂了。

7. 活著，比一切重要

同學們一直幻想著這個事情：坐在電腦前，埋頭苦幹幾個月，做出一個驚世駭俗的產品，用戶蜂擁而至，投資爭先恐後。或者說，不願意賺錢，也未曾想過要賺錢，認為只要用戶多，以後肯定有盈利的方法。問題是，你能活到以後嗎？

你可以不要冠冕堂皇的辦公場地，但一定要找到一個能夠擠下你團隊辦公的小地方；你可以鄙視各種作秀的創業比賽和電視節目，但一定要抓緊每一次能夠給公司帶來收入的機會；你可以不拿工錢，但一定要推出一些服務來賺錢，即使是小錢。

因為每一分錢，可能幫你解決一個難題。能用錢解決的問題都不是問題，但你連用錢就能解決的問題都解決不了，你又如何能解決更難更複雜的問題呢？

投資人的錢是把雙刃劍，在損害你們團隊的利益的前提下使你們能夠得到生存。這個需要團隊負責人好好思量一下了。

8. 投資人不是創業者的賺錢機器

我們算算學生項目初期需要多少金錢：服務器（100/月）、開發書籍（300）、開發者認證（iOS $99，Android $25）、域名（200/年）加上團隊建設（400）的費用，一年費用大概￥2000元。這是研發的基本費用，可以算多，也可以算不多。但大部分的同學抱著這樣的想法：自己不願意掏這筆錢，等著「投資人」出吧。創業是自個的事情，靠自己的雙手打拚，遇到困難，首先是自己想辦法盡努力地去解決，而不是寄望於別人幫助。要知道，每換回來一次好處，就要給對方相應的回報，沒有人天生義務幫你的。

另外說一個案例，某創業大賽裡面，一個團隊從演講到展示環節都表現得十分好，到了問答環節：「你們通過什麼方式盈利？」回答「融到100萬」。不知可笑還是無奈，投資人成為創業團隊的「賺錢方法」。其實投資人並不是最後給你產品買單的人，投資人是認同你團隊的方向，投入金錢跟你們一起把項目做起來的「合夥人」，你們的區別是，投資人付出金錢，團隊付出實際勞動。

9. 前途十分美好、市場非常宏大

兩年來，收到無數來自全國各地大學生的郵件，最常見的一封郵件就是只有一行字「我的想法產品前途十分美好、市場非常宏大，請問可以獲得XXX支持嗎？」這裡要吐槽兩點，一是憑什麼是「美好」、「宏大」的？數據呢？行業呢？證據呢？另外，往往大學生項目存在深深的臆想中，沒有找過客戶、沒有跑過市場，在學校裡在電腦前YY。

二是，如果你要尋求幫助，請務必將你的想法、產品、計劃、目前的階段給對方說明白。我自認為還算比較熱心，這樣的郵件都一一回覆了。如果你的發送對方是你的客戶、投資人，他們會百忙中會如何處理？——垃圾郵箱或者直接刪除。大學生，請鍛鍊你的社交能力，起碼明白基本社交禮儀。

10.技術能幫到你什麼？

13個失敗項目中，不乏技術導向型的團隊，利用自身在實驗室的工作而獲取到的特殊技術，想轉化成面向用戶的產品，而這樣的團隊往往是失敗的。前面講過「技術是一種方式」，換言而之，技術僅僅一種提升程度的手段，人們並不需要活在技術中；觀察市面上流行的app，並不需要多厲害多高超的技術，他們抓住的是用戶的最不舒服的場景，提供最貼心的功能。同時，技術導向型團隊更多是「工程師」思維，為了實現功能而去做功能，缺乏設計和用戶體驗，用戶還沒體驗到該技術的厲害，就早已關掉應用了。

另外說一下，技術導向而成功的項目，一般具有2個特徵：1是技術做到極致或行業內頂尖；2是面向的用戶群不是普通大眾，而是第三方開發商。清華的face++團隊是這樣的例子，他們擁有優秀的人臉識別技術團隊，他們把技術做成開放接口供其他第三方調用。這種類似PaaS（平台即服務）的做法，是技術型創業團隊要好好參考的出路。

綜上所述，我個人總結了具有成功潛質的學生創業團隊應當滿足的3個條件：

1. 隊伍穩定，不一定要成員齊全，起碼隊伍裡面的人能夠在6個月內以創業這件事為主；
2. 隊長/負責人必須懂產品，且創業方向是他所擅長的；
3. 團隊高效的執行力。

16個曾經支持的團隊裡面，我見到完全符合3點的有1個（V電影），符合其中2點的有3個（云印、XL-View、半次元）。一件事要成功，不在於做的事情，而在於「人」本身。各位年輕人，你們認同麼？

當然，不是說方向和做的事情不重要，我簡單歸納了一下未來一年很有可能爆發的點，希望能幫到大家：

1. 降級

別盯著北上廣了，二三線城市中都是機會，java機時代的電子小說就是一個例子；別只做互聯網應用了，想想傳統行業有什麼弊端和不便，利用互聯網的特性將它改進。

2. 手機作為入口，服務作為商業模式

純app擴大用戶量這種重視線上產品是互聯網老一套的玩法。相信將會湧出一批這樣的公司，重視並提供優質的服務，擁有忠實的用戶，app的地位下降只作為入口。

3. 軟硬結合

這是一個機遇，也是一個大坑。機遇在開源硬件的興起、純app市場的飽和、新工業革命的即將到來，坑在這類的項目迭代週期和鏈條相當長，即使有開源硬件，耗時耗錢耗精力也是相當厲害的。參考案例：各種手環、智能手錶、極路由。

後記：

2年了，自己本身不愛寫東西，但是得給我和我的小夥伴，還有以後的小夥伴一個交代；終於憋出來這個。挺佩服自己，能將一篇總結從接近2週年寫到過了2週年。2年的心得肯定不止這些，我也不確定自己能不能寫。所以，歡迎大家跟我探討吧：）留下評論或者郵箱我dennisbear#gmail.com

目前我的孵化方向除了互聯網以外，開始跳另一個坑：軟硬項目。去過深圳、去過創客空間、瞭解過這些創業團隊，也準備聯合幾家大公司在北郵成立軟硬開放實驗室。雖然這是個大坑，但我先跳了，後面再跳的人就有我墊背，他們不至於摔得那麼疼：P

感謝16個團隊，也感謝你們對我的包容和理解，我愛你們：

云印、XL-View遊戲工作室、云端科技、這的云、點睛、老少聯、potato遊戲工作室、來錢快、半次元、V電影、偶遇先生、的感覺工作室、書友匯、易買賣、拯救小扎、QiaQia。

（文章來源：36kr）

世界第一孵化器Y Combinator夏季DemoDay又來了：眾多亮相初創項目震驚你！

1.GOCOMM : 移動領域的Yammer

GoComm把自己標榜為「移動領域的Yammer」，該公司開發了一個管理大型活動的工具。GoComm的聯合創始人特拉維斯·德瑞德(Travis Dredd)在參加民主黨全國代表大會的時候，有一次正好需要把會場從足球場轉移到另一個地方，但當時卻沒有一個可以用來協調團隊成員和媒體的工具。受此啟發，他就創辦了GoComm。

該公司剛剛簽下一個價值15萬美元的大單，目前已經實現了盈利。據德瑞德介紹，這款軟件還可以用於協調工地施工、安全監控以及酒店管理。

2.SIMPLE LEGAL : 法律賬單分析平台

SimpleLegal希望成為法律收費分析領域的Mint.com。SimpleLegal開發了一個幫助企業分析他們的律師事務所發來的法律賬單的軟件平台。據SimpleLegal的創始人介紹，律師事務所平均多收了客戶10%的費用。SimpleLegal的創始人在法律行業待了10年，因此他還是比較瞭解這一行業的。SimpleLegal稱，該平台可以自動標記不適當收費，並可大大降低企業在法律事務上的開銷。該平台上線才五個星期，不過其每週的增長率已經達到了50%。

點擊這裡閱讀我們之前對SimpleLegal的報導 。

3.REALCROWD: 商業地產投資領域的眾籌平台

RealCrowd是一個商業地產投資領域的眾籌平台。在該平台上線的最初幾個星期裡，他們就已經吸引了500個合格投資者的參與，並籌集到了750萬美元的資金。

點擊這裡閱讀我們之前對RealCrowd的報導 。

4.APPTIMIZE : 移動應用A/B 測試SDK

如今，所有公司都在開發自己的移動應用程序，但是卻很難測試和優化應用的性能。Apptimize為開發者提供了一個軟件開發工具包(SDK)，幫助開發者測試和優化應用。其功能包括實時A / B測試，實時更改圖像、顏色、字體和按鈕等元素的屬性和佈局。

開發人員可以方便的查看應用測試結果，並根據需要做適當的優化。Apptimize的創始人之一Nancy Hua是算法交易領域的專家。另一個創始人傑裡米·歐羅(Jeremy Orlow)則是前Google工程師，同時他也是移動應用安全工程師。據該公司透露，現在已經有1000名開發者安裝了他們的SDK，這使得他們覆蓋的設備多達100萬台。目前，市面上A / B測試套件供應商非常多，因此他們也要面對競爭。不過，目前從事這方面業務的公司基本都是專注於Web應用測試的上市公司，或者是還沒有形成規模的初創公司。因此，他們還是有機會的。

點擊這裡閱讀我們之前對Apptimize的報導 。

5.WATCHSEND : 移動應用分析工具

Watchsend可以捕捉用戶與移動應用交互時的情況，並錄製視頻供開發者分析應用存在的問題，使用該工具，開發者可以快速確定用戶在使用他們的應用時遇到的問題。這種工具給開發者提供的信息，比Mixpanel 或Flurry等服務要多得多。

Watchsend曾在自己的開發過程中遇到了問題，卻難以確定到底哪裡出了問題。他們開發的這款工具就可以讓開發者知道，用戶在什麼情況下遇到了什麼問題。Watchsend僅在上線兩週後，就已經吸引了50個企業用戶。

點擊這裡閱讀我們之前對WatchSend的報導 。

6.GRAFT CONCEPTS: 快速換手機保護殼

如果你想給自己的智能手機買個保護殼，去任何商場或百思買，你都能看到幾千種產品可供選擇，但都是一些沒什麼新意的東西。Graft Concepts則讓你可以同時使用這些保護殼。使用Graft Concepts的套件，用戶可以方便的在兩個不同的iPhone保護殼之間來回切換。這一產品一經推出就大受歡迎，目前Graft Concepts已售出總價值高達225萬美元的產品，並且單其的旗艦產品就有望帶來750萬美元的收入。

這些數字令人印象深刻，但更令人驚訝的是其潛在市場：目前人們每年花在購買智能手機保護殼上的錢在296億美元左右。

點擊這裡閱讀我們之前對Graft Concepts的報導 。

7.GLIO : 南美市場的Yelp

Glio是巴西的Yelp。目前，Glio的月增長率為40%，並且在過去的一個月中，已經有超過10萬用戶使用Glio。有個有意思的細節，那就是該團隊有一名成員是前巴西撲克比賽冠軍，該團隊申請了三次才被Y Combinator接收。他們正在尋求將其服務拓展到南美市場的其他國家。

點擊這裡閱讀我們之前對Glio的報導 。

8.TOUTPOST : 點評一切事物

Yelp可以幫助你決定去哪個餐館吃飯，或者去哪家商店購物。但是，如果你想買其他東西，Yelp就幫不上什麼忙了。Toutpost就是為解決這一問題而生。Toutpost推出才六個星期，就已經吸引了6000名用戶。

點擊這裡閱讀我們之前對Toutpost 的報導 。

9.SPOONROCKET : 快捷外賣服務

只需支付6美元，快捷外賣的顛覆者 SpoonRocket就能在10分鐘內把用戶訂的外賣送到。雖然才開始運營沒多久，但該公司聲稱，他們在一天之內處理的訂單比GrubHub一個月處理的訂單還要多。也就是說，他們每天處理850單，即每個月的營業額為200萬美元。

SpoonRocket是如何做到的呢?該團隊控制了該業務的整個過程，寫代碼、製作食物和送外賣全部由SpoonRocket一手包辦。

點擊這裡閱讀我們之前對SpoonRocket的報導 。

10.PRIM : 洗衣服務

人們每年花在洗衣服上的錢多達150億美元，但是大多數人都對當前洗衣服務的體驗不滿。Prim希望讓洗衣服務變得更受歡迎。用戶只需將需要洗的髒衣服裝在一個包裹裡，然後到Prim的網站上預約一個可以上門取包裹的時間，工作人員就會上門來取包裹。這些衣服會被送到當地高品質的洗衣店。洗好之後，工作人員會將衣服摺疊好，並裝入精美的尼龍袋內。最後，你可以預約一個送回衣服的時間，這些衣服就會在48小時內送到你的手中。目前，洗一袋衣服25美元，多一袋需要另加15美元。

我曾經使用過Prim的服務，可以說它給了我巨大的幫助。由於Prim用戶不少，因此他們可以把批量訂單作為條件與洗衣店討價還價，這樣用戶最終支付的價格就非常實惠。最重要的是，可以上門取衣服，洗好之後還有送上門的服務。雖然以Y Combinator的標準來看，Prim每星期10%的增長率有點低，但其當前的用戶中有65%屬於回頭客。此外，Prim在舊金山還面臨著像 LaundryLocker 、Sfwash 和 Sudzee 這樣的競爭對手，不過希望其創始人的計算機科學背景和獲取客戶的技能可以幫助它打敗他們。

點擊這裡閱讀我們之前對Prim的報導 。

11.7 CUPS OF TEA : 傾聽服務

在生活中，每個人都會有需要傾訴的時候。比如有煩惱了，或者正在辦理離婚手續，又或者家裡有人生病了，又或者有時候太過焦慮了。總之，需要有個人來和自己談談心。在這種情況下，人們一般只有兩個選擇：家人和朋友。雖然家人和朋友是免費的，但是由於不是專業人士，有時並不能化解我們的煩惱。最終甚至可能會導致心理疾病，這時需要支付的費用更加昂貴，而且治療過程也很嚇人。

7 CUPS OF TEA(7杯茶)提供的服務介於家人和朋友與醫生之間，7 CUPS OF TEA可為用戶提供一個訓練有素的「積極聽眾」。用戶可以免費使用這項服務，如果願意付錢也可以。如果用戶支付了費用，7 CUPS OF TEA將收取40%的佣金。7 CUPS OF TEA上線已經八個星期了，目前該平台上擁有160個「積極聽眾」，每個星期處理1800個傾聽請求。

點擊這裡閱讀我們之前對7cups的報導 。

12.STATUSPAGE : 狀態頁面

這家初創公司提供了一個看似簡單，卻非常重要的服務：為所有擁有自己的網站、服務或應用的公司，託管一個包含了宕機時間等信息的狀態頁面。這樣用戶就可以很清楚的知道，某個應用是「完全宕機，還是只是自己無法使用」。

StatusPage是收費服務，價格介於每月19美元到249美元之間，具體價格得看使用該服務的公司所提供服務的類型和公司的規模。StatusPage還為用戶提供了一個網站，並有一個易於使用的控制面板。此外，用戶還可通過電子郵件和文本信息獲取網站數據。

點擊這裡閱讀我們之前對StatusPage的報導 。

13.KIVO : 文檔管理領域的GIT

Kivo開發了一款文檔編輯方面的團隊協作工具，使得團隊之間協作編輯文檔變得非常容易。正如Git解決了協作開發的問題一樣，Kivo解決了團隊之間協作編輯文檔的問題。使用Kivo多個團隊成員，可以同時編輯一個文檔。

目前，已經有多家顧問公司使用Kivo服務，比如德勤和麥肯錫等。這些公司的團隊使用Kivo在微軟的Office軟件內協作編輯PowerPoint和Excel文件。現在使用微軟的Office軟件的用戶已經有10億，因此每個用戶10美元，也有可能會給Kivo帶來巨大的收入。

點擊這裡閱讀我們之前對Kivo的報導 。

14.TELEBORDER :企業移民員工管理

移民現在對於很多公司來說，都是一個令人非常頭疼的問題。如果你的公司不是像甲骨文或Google那樣的大型公司，那麼如果想給某個員工辦簽證的話，那個過程絕對非常耗時和困難。Teleborder開發了一款軟件可以幫助企業簡化整個過程。Teleborder的軟件可以自動化完成以前需要移民律師才能完成的工作。比如，收集文檔、採集信息，以及將信息發給政府。每個簽證申請服務，Teleborder會收取5000美元。這意味著，光美國市場就有45億美元的規模。

點擊這裡閱讀我們之前對Teleborder的報導 。

15.FLOOBITS : 同步編程工具

Floobits允許程序員使用原生的文本編輯器來實時協作寫代碼。據Floobits的聯合創始人馬特·堪尼阿里斯(Matt Kaniaris)和傑夫·格里爾(Geoff Greer)透露，目前已經有7000名用戶註冊使用了該服務，並且平均每天使用時長達八小時。Floobits的兩位創始人曾經在Rackspace公司一起寫過代碼，離職之後，他們決定為那些需要像他們那樣協作編程的用戶開發一款工具，即Floobits。

Floobits分為付費版本和免費版本，免費的最多只能夠創建5個工作空間。如果需要創建私有的工作空間需要支付月費，價格每月15美元起。

點擊這裡閱讀我們之前對Floobits的報導 。

16.EASYPOST : 物流信息查詢API

即使是精通技術的公司，要把自己的業務與UPS、USPS和聯邦快遞等傳統的物流服務進行整合也非常麻煩。EasyPost則為那些科技公司提供了一個解決方案，他們開發了一個RESTful JSON API，開發者直接使用即可，無需再與物流公司進行溝通。

開發人員可通過API獲取運費、物流跟蹤等信息。EasyPost對每個包裹收取0.05美元的費用，這對於規模達260億美元的物流行業而言，也可獲得一筆可觀的收入。目前，EasyPost的月增長率高達179%。上線至今，該公司已處理了7萬個包裹的查詢請求。此外，該公司已經從SV Angel等投資者手中拿到了85萬美元的投資。不過，EasyPost並不是唯一一家提供這種服務的公司，它還面臨Postmaster 和ShipHawk 等競爭對手的競爭。

點擊這裡閱讀我們之前對EasyPost的報導 。

17.STANDARD TREASURY : 面向商業銀行的API

Standard Treasury正在開發一個簡化商業銀行之間轉賬等交易的API。目前，他們正在與16家銀行進行合作談判，其中還包括全美國最大的五家銀行中的三家。這些合同的價值介於200萬美元和1500萬美元之間。此外，隨著他們進軍移動互聯網領域和增加對其它銀行核心業務的支持，可能還會有更多希望使用其API的銀行客戶。

18.Amulyte ：老人的「護身符」

Amulyte正瞄準美國的2000萬老年人，為他們提供一個可追蹤他們移動、在他們摔倒時可及時帶來幫助的垂飾和在線門戶。垂飾會連接蜂窩網絡，配備GPS、Wi-Fi功能和加速計來檢測摔倒情況。老人一旦摔倒，它就會馬上向聯繫人發出提醒，並追蹤老人的移動情況。

Amulyte的垂飾售價為149美元，服務月費為29美元。它旨在給老年人和他們的親屬帶來一份安心。Amulyte正與一家養老院合作展開服務測試，而後將其推向市場。該公司估計，單是美國，該服務市場的規模就達到100億美元。

點擊閱讀我們之前對Amulyte的報導 。

陳一舟：糯米網是怎麼煉成的?上市公司內部孵化項目的經驗與教訓!

2010年正是團購的熱潮來襲的時候，當時有幾家團購網站剛冒出來。2007年12月份我在校內上發表日誌,「什麼是社會化商務?」 ， 開始思考SNS和電子商務的關係。 社交網絡的最大革新在新鮮事(news feed);我們認識到，在熟人網絡裡面，受用戶歡迎的東西隨著新鮮事傳播快，當傳播係數超過1的時候，能達到指數級的擴散。 2010年團購剛出來的時候，我們覺得，性價比高的團購，應該屬於這個範疇。 那時沈博陽剛從谷歌加盟公司，負責人人開放平台。 2010年初，我讓他積極關注和調研迅速崛起的幾個團購和閃購模式。 在他的大力建議下，我們決定集中精力研究團購，GroupOn模式。

當時人人還沒上市，手上的錢其實不多， 上新項目有困難。 我找了人人網負責技術和產品的幾位同學，講了團購這個新鮮事物，問他們怎麼看。大家有支持的，有沒想清楚的，但是我決心已定，現場拍板，上團購項目，從人人網抽調幾個技術和產品，由沈博陽負責帶這個項目。

早期我參與最多的事情，是想名字。 創業14年，我在做任何新業務時，都堅持要想一個好名字。 給孩子起名字父母都要想那麼長時間，一個新事業，投入那麼多人力物力和願望，當然要一個響噹噹，用戶喜歡，便於傳播的名字。 當時沈博陽弄了一堆名字，我都不太滿意。 沈博陽是我們公司最具白領氣質的高管，他想出來一個叫蛋塔(danta.com), 我不是太滿意，但一下也想不出來更合適的。 當時我提出的一個要求是，名字必須要女性用戶喜歡，因為當時的感覺是，這團購是女生為主的生意，名字一定要討好女生。沒有最滿意的名字，我說我閉關一週，拚命想，如果想不出來，就用蛋塔吧。 我忘記當時是如何想到的，反正在近一個星期的冥思苦想以後，糯米這個詞出現在我的腦海裡。 我當時一下子喜歡上了這個詞：糯米是中國人非常喜歡吃的東西，但是我們又不能每天吃得到，這不就是團購賣那些平時想的但太貴的東西那種感覺嗎? 糯米團和團購有一定聯想，用戶容易記;而且域名簡單，只有5個字母。 最後，名字比較糯，女生會喜歡。 和團隊開會，糯米在當時並沒有被大家一致接受。 當時我正好要到上海出差，我說我在上海做一個調研。 然後我找了上海辦公室的一幫同學，大部分是女生，然後分別徵求大家意見。 出乎我的意料，90%的同學選糯米，網站還沒出來，已經有購買慾望。 回來後我找沈博陽，告訴他我的調研結果，他當時也想通了，我們就確定下來這個糯米的名字。

經過幾個月緊張的準備，糯米開張了。 那天我在國外出差，大半夜有業界朋友給我打電話，說你們糯米火了。 我後來瞭解到，糯米開張那天，只開了北京一個城市和五棵松的成龍電影院一個單子。 糯米開張沒有做任何新聞宣傳，唯一的助力是人人網的社交廣告，投在我們北京地區小一百萬用戶的人人網首頁。 我們一早上賣出去7萬張電影票。 中午回來以後，吃飯時的口碑，加上人人網新鮮事的傳播助力，銷售持續飆升，到午夜單子結束時，我們賣出去30萬張電影票，600多萬人民幣的銷售額。這個電影票的銷量估計破了當時的世界紀錄。我聽說那天北京人很多人都在談論糯米，一個國家部委的辦公室，全辦公室都買了糯米網的電影票! 那個週末，成龍電影院從開張以來，從來沒有接待過這麼多消費者，現場熙熙攘攘，最後為了服務好用戶，專門開了一條糯米用戶專用快速通道!

這就是團購的力量!

糯米迄今為止取得的成果，說明了一點，就是人人公司在有一定基因優勢情況下，有內部孵化新業務的能力。 最直接的比較，是在千團大戰中，有很多互聯網大爹級的公司出手，投入比我們大，用戶基礎比我們大得多，錢花得比我們多，但結果做的並不如我們。 和創業公司比，我們動作也不夠快。 但是，綜合兩方面，如果我們選擇合適的項目，照樣有勝算。

上市公司內部孵化項目，我總結了一下，有如下幾個經驗和教訓：

1. 能否抓住新業務的機遇，要提前做思想上的準備。 我們在2007年，很早就在琢磨社交商務，社交遊戲，及其它能借助社交騰飛的商業機會。 當團購一出來，項目沒做規劃，沒向董事會申請，沒有財務預期，直接就開幹了。如果沒有事先想清楚一些事情，做調研，請示董事會，來回研究一下，兔子早飛了。 要打兔子，必須第一個等著，槍上膛，兔子剛露出耳朵上的毛，就開槍。

2. 必須有合適的帶頭人。 糯米這件事，我們運氣好，找到了沈博陽。 我們從谷歌挖他過來時，還沒想到做糯米。 我說，這是個牛人，先抓過來再說。 他從原來管幾個人，到現在管2000人，進步非常快。 2011年人人上市後，我找過柳傳志，請教他如何做新業務。 他說必須先找到合適的業務帶頭人。 現在想起來，他說的太對了，感謝柳總!

3. 投入要大，堅決。 上市公司上新項目，其實非常難， 要頂得住盈利上的壓力。糯米以前的投入不夠大，有些縮手手腳，導致我們在年初時覆蓋城市只有50多個，而其它對手有200多個城市，在很多小城市還是獨家。我們在高端人力資源上投入不足：公司在產品和技術上為數不多的精兵強將，大多投在人人網，抵禦強敵進攻，及在人人遊戲，保證彈藥供應。糯米在頭兩年半，基本是沈博陽一個人跑前跑後張羅，一直沒有專業的高管負責銷售。 我個人投入的時間除初創階段比較多以外，平時只能保證一週幾個小時。貝佐斯說，要成功，必須能忍受長時間不被市場看好。 這點上，我們做的遠不夠徹底。 寂寞倒也寂寞，但顯然寂寞的還不夠。

4. 抓住機會，乘勝追擊。 2010年我對沈博陽的要求：不許亂燒錢，不許當第一，但必須保持在第一梯隊。 這個策略，他在很少的成本下做到了。 互聯網業務，特別是有網絡效應的業務，應該像當年淘寶一樣，就是狠砸：策略，投入，人才，管理帶寬，都要過載。 和百度合作，調動更多更大的資源來做糯米，讓糯米更獨立，具有創業公司的基因，兩個上市公司的支持，糯米會比我們自己做未來的價值大100倍，對人人公司來說，這是個大好事。 O2O的德州撲克大賽，從當年的千團大戰，到現在還有籌碼的玩家，不多了。 補足籌碼，在合適的牌上加碼下注，是糯米O2O下一步的工作重點。

我覺得團購和O2O，是近年來出現的，有獨特產品基因，商業基因，有巨大用戶需求的嶄新互聯網業務。 做好了，不會比B2C小太多，可能是接近的體量，這麼大的機會以後其實不多。 中國的團購業務，經過群雄並起的佈局階段，開始進入中盤。 而O2O，則剛剛開始。O2O的兩個O，糯米在三年地面的經驗和商戶認可，是offline這後一個O，而百度的加入則是一起把前面online部分的這個O做的更大。

我持續看好糯米網，以後我將坐在糯米的董事會上，持續推動人人和百度在資源上的注入，繼續招收精兵強將，大力推動這個業務的發展。

O2O的颱風來了，糯米站到了風口上。 祝糯米好運，一路向前!

頂尖孵化器YC是如何訓練創業的

有創業者對我說「YC就是創業公司的常青藤」。我不喜歡這種誇大的形容，也不想把進了YC訓練營的創業者視為明星，在和本期訓練營的創業者交談之後，綜合他們的不同觀點，我們就來看看一個創業公司在YC的三個月裡是如何度過的，他們究竟能獲得什麼。

申請：沒有什麼國籍之分，重點是你想到硅谷來，想獲得YC的資源。

我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen對我說，其實你可以把申請YC看成美國大學的招生，他們當然更傾向於找到英語講的更流利、思維模式更相近的美國本土創業者，這也是為什麼早前有說法Paul Graham不喜歡英語不好的創業者，相對更傾向於從海外找創業公司的500 Startups，YC顯得更關注美國本土的創業者。但是在和從荷蘭、英國來的創業者談過他們申請YC的過程時，我發現其實重點根本不在於你是哪個國家的人，而是你是否真的想到硅谷來接受三個月的訓練甚至留在這裡更長的時間，同時，你是否非常清楚自己要做什麼。

我們報導過的IxiPlay、和Kivo都來自美國本土以外的歐洲，他們申請YC的經歷和所有人一樣。他們希望到硅谷來，從融資、增長、發展路徑等方面獲得YC的幫助，都在網上填寫申請，隨後接到電話獲得面試的機會，立刻飛到硅谷來參加著名的10分鐘面試。

面試：10分鐘，只問最基本的問題：你是誰，你的產品是什麼，產品給誰用，你如何與眾不同。

幾乎所有採訪的公司都向我提到這個10分鐘的面試，幾個YC的合夥人坐在面前，他們只問你最基本的問題：你的產品是什麼，你的用戶是誰，給用戶解決什麼問題。其實這些創業公司也有一個共同點，他們在進入YC之前已經多少都有個產品的模型或者已經做了一段時間，並不是帶著一個想法就跑到硅谷來的。

來自荷蘭的創業者Bart Dirkx和Ruud van der Aalst對我說，你必須準備的非常充分，知道你的用戶是誰，市場規模有多大，競爭對手在做什麼，你的願景是什麼，你現在做到什麼階段了。如果你自己可以回答這些問題了，才會有機會通過面試。

不過情況也並非絕對如此，Kivo的創始人Zefi Hennessy Holland提到也可以通過朋友的推薦，他的一個朋友從YC畢業，在他申請YC的過程中給YC的合夥人寫了一封郵件介紹Kivo和Zefi本人，至於這是否有用，Zefi告訴我「這就要看幫你寫介紹信的人對你的評價了。」像我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen，他因為是第二次參加YC的訓練營了，只跟Paul Graham聊過想法沒有參加面試就直接被招進了本期的訓練營。在強調人脈和個人信譽的美國，有合適的介紹人和建立過個人信用顯得非常重要。

指定導師，獨立工作。

和500 Startups為創業者提供一個250人的導師名單和一個co-working space不同，YC的導師就是他們自己的合夥人，並且讓創業者自己獨立辦公。Zefi Hennessy Holland告訴我，現在YC一期訓練營有60個公司左右，四個全職的合夥人每個人負責15個創業公司，還有6-8個(或者更多)的兼職導師選擇負責的創業公司，「他們不會像老師一樣跟在你後面問你最近怎麼樣了，做到什麼程度了，所有你做的事情就是到硅谷來，自己找個地方住，自己找個地方辦公，做你自己的事情，當你需要幫助的時候再找他們。」

也就是說，在這三個月裡，如果你沒什麼事情，YC的人不會經常找你。

星期二晚餐：建立人脈、分享經驗。

進入YC的創業公司都會參加這個常規性活動：星期二晚餐。在這個晚餐裡YC會邀請硅谷的知名創業者來分享經驗，其中一位創業者對我說，他覺得YC最不同的不止是邀請像Mark Zuckerberg這樣的當紅明星，還有一些「失落的創業者」，像被趕出公司的前Groupon CEO Andrew Mason、前ZyngaCEO Mark Pincus、雅虎創始人楊致遠等等，「他們會從自己的經驗裡分享當時為什麼要做這個決定，自己做錯過什麼，會很平心靜氣的跟你說建議你不要犯我犯過的錯誤。」他告訴我在星期二晚餐上的這些談話內容完全保密(YC的一些導師也是保密的)，他只能告訴我請過誰、主題是分享自己的錯誤，但是不能告訴我具體談了什麼(所以也在這裡隱去了他的名字)，「在YC，活動內容保密是大家的共識。」

最像常春藤盟校的地方：內部社交網絡。

在美國的大學裡，如果你的家人曾經畢業於常青藤盟校，會對家族中的其他人再申請學校有幫助。在這些創業者的介紹中，我認為最像「常春藤」的地方在於他們都談到的內部社交網絡。YC為所有參加過訓練營的創業公司設立了一個不公開的聯繫名單，進入這個名單後有個簡單的共識是大家要互相幫助，Ixiplay來美國後要拍產品Demo的視頻，就是找YC畢業的公司做的;Prim最早找用戶也是從這個聯繫人名單裡找的。你可以找他們來做用戶測試、推廣、介紹投資人、瞭解行業信息，只要你們都有一個「YC」的標籤。

YC會指導你做兩件事情：優化產品和與用戶交流，核心只和一件事情有關——增長。

Zefi Hennessy Holland對我說，當他到YC之後，他們談的最多的就是增長。「YC不會管你遇到了什麼幾乎問題，他們只是和你一起討論對用戶來說最重要的是什麼，你怎麼獲得用戶。」以Kivo為例，他們做的是協同辦公的產品，早前Kivo的模式是賣授權給大企業的IT經理，後來他們發現這種模式是把設計給用戶用的產品賣給IT經理，而且大企業要決定一個服務的供應商需要很長的流程，對Kivo來做增長慢，在進入YC後Zefi Hennessy Holland把模式改為把產品做給每個消費者都會用，強調簡單直接，不再賣授權而是用下載安裝和註冊來作為增長的標準。

　YC的投資：佔股2%-10%不等，通常在6%-7%。

所有的公司都會獲得YC的內部投資，投資的規模和YC的佔股比例都根據具體的創業公司的情況而定。簡單來說，如果創業者的經驗豐富，產品模式簡單易懂，YC的佔股會相對較少;如果創業者是第一次創業，特別是做企業級的產品或者看起來盈利路徑比較長，YC會佔較多的股份，最多會到10%。正常的情況下，佔股在6%-7%左右。

訓練演示產品、和投資人對話的能力

YC很看重創業者演示產品的能力，他們會在Demo Day的前一個星期對創業者進行訓練，主要是關於如何演示產品、強調重點。但是這些創業者也都告訴我，在YC的感覺是他們不會幹涉你太多，因為創業的項目是創業者自己的。